Итак, чтобы выжить в современных условиях, организация должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Работа должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Как пишет Хью Грэхэм в своей популярной книге «HumanResourcesManagement»: «Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, а не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции; она должна усовершенствовать свою кадровую политику и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действий»[37].

Рассматривая же отдельно ТОО «Гермес-Трейд», можно выделить присутствие в системе управления персоналом как американский, так и японский стили управления.

Применительно к ТОО «Гермес-Трейд» рассмотрим сравнительную характеристику американской и японской моделей управления, приведенную в 1 главе данной работы (таблица 13).

Данная сравнительная характеристика показывает, что модель управления в ТОО «Гермес-Трейд», практически по всем сравниваемым пунктам соответствует американской модели управления. Единственной точкой соприкосновения американской и японской моделей управления является ориентация управляющих на достижение результатов. В ТОО присутствует ориентация управляющих а достижение как индивидуальных результатов, так и достижение гармонии в группе и групповые достижения.

Далее рассмотрим, что из систем управления персоналом в японских и американских компаниях соответствует системе управления персоналом ТОО «Гермес-Трейд» (таблица 14).

Анализ данной таблицы позволяет выявить опять же преобладание в ТОО американской системы управления (соответствие по 14 пунктам), а с японской системой соответствие по 7 пунктам.

Таблица 13 - Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления, применительно к ТОО «Гермес-Трейд»

Американская модель	Японская модель
Индивидуальный процесс принятия решений	Не соответствует
Индивидуальная ответственность	Не соответствует
Четкая формализованная структура управления	Не соответствует
Четкие формализованные процедуры контроля	Не соответствует
Индивидуальный контроль со стороны руководства	Не соответствует
Быстрая оценка и продвижение	Не соответствует
Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу	Не соответствует
Стиль руководства, ориентированный на индивидуума	Не соответствует
Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов	Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения
Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными	Не соответствует
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах	Не соответствует
Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов)	Не соответствует
Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью	Не соответствует
Краткосрочная занятость	Не соответствует

Таблица 14- Соответствие системы управления персоналом в японских и американских промышленныхкомпаниях системе управления ТОО «Гермес-Трейд»

Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
1	2	3
Прием на работу	Не соответствует	На контрактных условиях
Требования, предъявляемые к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности	То же самое с учетом результатов индивидуального тестирования
Тип мышления	Не соответствует	Тип мышления различен вследствие многообразных этических особенностей работников
Доверие к руководству компании	Не соответствует	Автоматическое доверие руководству компании отсутствует
Социальная модель подчинения	Не соответствует	Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчиненного может привести к его увольнению
Отношение администрации компании к предложениям и идеям работников	Идеи и предложения работников принимаются администрацией во внимание	Не соответствует
Отношение одних работников к функциям других	Уважительное отношение к функциям других работников	Не соответствует
Жизненная философия	Классовое сознание работников не имеет четкого выражения	Не соответствует
Статус работников	Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке»	Не соответствует
Повышение производственной квалификации работников	Вопросы повышения производственной квалификации решаются руководством компании. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы	Не соответствует
Текучесть кадров	Не соответствует	Высокая
Возможность поддержания технического уровня предприятия	Не соответствует	Поддержания технического уровня предприятия затруднено вследствие большой текучести кадров
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации	Не соответствует	Повышение квалификации за счет компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходимость планомерного повышения квалификации
Личная ответственность работников	Личная ответственность работника не определена жесткими должностными инструкциями. Во многих случаях обязанности разных работников частично совпадают	Не соответствует
Человеческие взаимоотношения	Не соответствует	Хотя отношению с коллегами придается большое значение, факторы индивидуализма в поведении преобладают
Доверие между руководством и персоналом компании	Не соответствует	Доверие между руководством и персоналом компании часто отсутствует. И управляющие, и рабочие думают, прежде всего, о своих интересах
Вера в вечное существование компании	Не соответствует	Вера в вечное существование компании отсутствует, т.к. даже рентабельные компании могут быть проданы ради прибыли
Страх потери работы	Не соответствует	Существует постоянный страх потери работы и беспокойство за судьбу компании
Наличие логики в управлении	Не соответствует	Все процессы управления логичны, например, установленный порядок работы
Характер решения вопросов	Не соответствует	Импровизация в действиях вне рамок логики управления недопустима, поэтому необоснованные действия не применяются

Таким образом, данные показатели позволяют сделать вывод о том, что в ТОО «Гермес-Трейд» преобладает американская система управления персоналом, но присутствуют и элементы японской системы управления. Как уже говорилось ранее, каждая система управления имеет как свои плюсы, так и свои минусы. Поэтому, заимствуя что-то необходимо правильно отличить плюс от минуса, вероятно тогда и будет создана эффективная система управления персоналом любой организации.

3.2 Совершенствование системы управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд»

Эффективность функционирования любого предприятия зависит от многих факторов, одним из важных является управление персоналом компании. Анализ состояния системы управления персоналом в компании ТОО «Гермес-Трейд» позволяет предложить следующие рекомендации для улучшения работы с персоналом.

Наиболее очевидным предложением после проведенного исследования и анализа результатов является создание и укрепление кадрового отдела. При этом персонал в новом отделе должен быть сформирован как из квалифицированных НR-менеджеров, так и должен включать сотрудников имеющих опыт работы в компании. Количество сотрудников необходимых для работы в предлагаемом отделе, а также их специализация (так как работа с персоналом требует социологического, технического, психологического и т.п. подходов) должна быть предварительно продумана, и предложена в соответствии с ближайшими целями предприятия. Создание нового отдела не должно вносить неоправданной финансовой нагрузки на организацию, поэтому количеству и качеству набираемого персонала должно быть уделено особое внимание. При этом не должна пострадать целостность фирмы, являющейся сложной динамической системой.

Для эффективного функционирования нового подразделения нужно выработать правильную кадровую политику, которая будет определять главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия:

1) Кадровая политика должна быть тесно увязана с генеральной стратегией самого предприятия, рекомендации, по разработке которой будут приведены ниже. И в этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2) Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть в первую очередь стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, и во вторую очередь динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации в стране. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Сюда включаются ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3) Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из реальных финансовых возможностей предприятия.

4) Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений[38].

Считаем необходимым, совершенствование отдела кадровс максимальноым количеством сотрудников, что позволит осуществить комплексную информационную поддержку. Для эффективного преобразования нужно четко проследить сроки его формирования и не затягивать слишком долго. Необходимо точно установить функции данного отдела, проследив при этом, чтобы работа отдела заключалась не только в ведении документации, регистрации сотрудников, но и проводилась активная работа по планированию вакансий, по развитию корпоративной культуры, по анализу возрастной и квалификационной структуре персонала.

Также совместная деятельность кадрового отдела и руководства должна включать в себя проектирование организационной структуры предприятия. К обязанностям кадрового отдела также должно быть прикреплено отслеживание карьеры ушедших сотрудников и по возможности работа с отдельными факультетами различных ВУЗов, это позволит иметь некоторый резерв трудовых ресурсов, что просто необходимо для данного предприятия, которое должно быстро реагировать на изменения внешней среды.

Отдельным пунктом, также входящим в обязанности кадрового отдела, должна быть включена работа по выбору методов материальной и нематериальной мотивации сотрудников. Важной функцией выполняемой кадровым отделом должна быть работа над обучением, переквалификацией персонала. Работа должна вестись при этом осмысленно, а не потому, что это делают все. Данная работа должна быть направлена на решение непосредственных задач, связанных с ростом и развитием ТОО «Гермес-Трейд», для чего кадровым службам необходимо будет проводить время от времени анализ соответствия качества персонала целям фирмы. Наряду с правильной комплектацией отделов, выполнение функции обучения и переквалификации обеспечит успешное функционирование различных систем управления.

В быстро растущей компании каждый сотрудник по-своему незаменим. Но по ходу функционирования компании, находящейся на стадии роста, может возникнуть множество ситуаций (один из ведущих специалистов в командировке, болезнь сотрудника и т.п.) вкоторых, так или иначе, возникнет временная необходимость передачи полномочий от одного человека к другому иначе может произойти задержка или нарушение работы предприятия.

В компании ТОО «Гермес-Трейд», согласно данным проведенного опроса, все сотрудники оценивают возможность такой замены очень низко. Эффективным было бы периодически проводить работу, направленную на повышение духа единства всех сотрудников на предприятии (здесь же поддержание корпоративной культуры), в таком случае при возникновении описанных выше внештатных ситуаций можно будет рассчитывать на поддержку всего состава отдела или просто коллег по работе.

Возможным решением по созданию сплоченной команды, по нашему мнению, является проведение различных тренингов по командообразованию, корпоративных мероприятий, связанных с отдыхом, с празднованием каких-либо дат. Хотя в компании даже выделяются небольшие средства на данные мероприятия, но этого совсем недостаточно для создания сплоченной команды. Кроме того, поддержанию здорового психологического климата будет способствовать также ведение правильной кадровой политики, правильно разработанная и корректирующая по мере необходимости система мотивации, развитая корпоративная культура.

Также, в первую очередь, для преодоления возможных трудностей необходимо провести работу посозданию единого информационного поля внутри предприятия. Свободный доступ к информации, относящейся к ведению дел в разных отделах, поможет новому человеку быстро и максимально эффективно войти в производственный процесс и осуществлять ту деятельность, которая от него требуется на данный момент[39].

В свою очередь именно возможность получения и передачи разного рода информации из отдела в отдел, по мнению большинства сотрудников среди которых находятся как рядовые работники, так и руководители, представляет собой некоторую трудность. В этом случае наши рекомендации сводятся к следующему:

- при создании информационного обеспечения нужно ориентироваться на усредненную потребность в информации руководителей и специалистов;

- необходимо выявить в общей массе информации нормативно справочную и обновляемую, и создать на их основе базу данных доступную для того или иного персонала. При этом возможно создание модельных классификационных связей в информационных массивах с выделением причинно-следственных зависимостей. Иными словами доступные инструкции по тому где, как и какую информацию нужно искать;

- необходимо наладить систему хранения, регистрации, обновления, передачи и использования информации. Четкая организация банков данных позволяет более полно обосновать направления движения, интенсивность потоков, закономерности его преобразования, методику запросов и получения необходимых данных;

- для рационализации путей движения информации и выбора эффективных технических средств обеспечивающих информационный поток предлагаем проанализировать и выявить относительно постоянные взаимозависимости структурных подразделений;

- вид движения информации и сроки ее поступления в управляющую систему должны быть согласованы во времени с циклом производства и обеспечивать возможность своевременного вмешательства в ход производства;

- необходимо обеспечить полноту и достоверность учета всех сторон деятельности предприятия, обеспечить достижение неразрывных связей между оперативным, статистическим и бухгалтерским учетом;

Так как исследуемая компания находится в стадии роста и, следовательно, количество персонала постоянно меняется, рекомендуем обратить внимание наадаптацию новых сотрудников. Для
предотвращения возникновения конфликтных ситуаций между «старыми» и
«новыми» сотрудниками необходимо, опять же, очень четко продумать требования к потенциальным сотрудникам:

- не рекомендуется брать на работу тех, кто очень любит противоречить другим, относится к манипуляторам (тем, кто управляет другими для достижения собственных каких-то целей, используя для этого не всегда корректные способы).

- но не желательно принимать и тех, кто умеет только приспосабливаться под текущие условия, быстро реагируя на возможные изменения путем ущемления собственных желаний. В любом случае такой сотрудник хоть и может адаптироваться в организации, но он не будет чувствовать себя достаточно уютно и свободно.

В первом случае он будет постоянно бороться с условиями, наталкиваясь на четкие и отлаженные дружеские отношения старых сотрудников, а во втором случае - человек всегда будет болезненно реагировать на ущемление его прав (будь то гражданские права или чисто психологические), поэтому дискомфорт будет присутствовать постоянно. В результате - благоприятный психологический климат будет нарушен.

Немаловажным для любой компании является то, на сколько сотрудники оценивают удовлетворительность своим трудом. Из данных опроса выявлено, что в компании сотрудники оценивают удовлетворенность своим трудом на среднем уровне.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники компании непосредственно не связаны с производством продукции, при этом, роль в увеличении объема реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека [40].

Кроме того, для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Таким образом в ТОО «Компас Здоровья» следует разработать ряд мероприятий, которые призваны улучшить систему нематериальной мотивации персонала. Ниже представлен примерный план таких мероприятий.

1. Неформальные беседы в режиме «ответы на вопросы»: каждый менеджер обязан общаться со своими подчиненными не только в формальной обстановке, но проводить неформальные беседы «ответы на вопросы» во время которых он призывает подчиненных задавать любые интересующие их вопросы, касающиеся предприятия и с максимально возможной открытостью отвечать на них. Часто, если существует такая необходимость, на таких встречах может присутствовать и руководитель этого менеджера, вплоть до директора предприятия. Подобные встречи, проводимые нерегулярно, а только при возникновении необходимости, позволяют снять накопившиеся вопросы в свободной, непринужденной обстановке. Во время такого общения часто легче довести друг до друга те мысли, которые невозможно высказать на совещаниях.

2. Корпоративные мероприятия: менеджеры обязаны общаться неформально с подчиненными, не дистанцироваться от них. Этому общению, способствует общее пространство на предприятии (комната отдыха), а также проводимые не реже одного раза в год общефирменные праздники, во время которых за один праздничный стол собираются все вместе, чтобы повеселиться и отвлечься от каждодневных проблем. Подобные праздники обязательно сопровождаются различными конкурсами и соревнованиями, как с участием отдельных сотрудников, так и команд разных подразделений. Это также способствует снятию барьеров внутри коллектива и развитию командного духа.

3. Повышение квалификации персонала: на фирме должны регулярно проводиться мероприятия по повышению квалификации сотрудников. Это могут быть и занятия совместно с более опытными сотрудниками, и регулярные тренинги менеджеров.В результате, работник чувствует опеку со стороны предприятия, ощущает свой профессиональный рост и, что немаловажно, получает возможность зарабатывать больше - у более подготовленного сотрудника, с одной стороны, повышается уровень заработной платы, а с другой появляется возможность получать более высокие премиальные.

4. Поддержание у сотрудников чувства защищенности: на фирме не должна прекращаться разработка пакетов социальной поддержки персонала. Бесплатная столовая для сотрудников, наряду с такими льготами, как оплачиваемый отпуск, больничные и месячный проездной на все виды транспорта, создает у работников чувство защищенности, убеждает в заботе со стороны предприятия, подтверждает в их глазах их же значимость.

Ниже приведем список действий, направленных на культивирование ценностей компании, значимых для ее роста, и усиление мотивирующих факторов:

1) Для формирования у сотрудников ощущения успеха от деятельности внутри компании рекомендуется проводить следующие действия:

- информировать сотрудников на корпоративных тренингах и общих собраниях об очередных достижениях фирмы, также этого можно достичь с помощью доски внутрифирменных новостей, страницы «новости компании» на фирменном сайте в Интернете;

- активно внедрять лозунги типа «Успеха можно достичь только активными действиями». На тренингах и встречах необходимо проводить краткие экскурсы в историю и ссылаться на достижения предков, не теряющих присутствия духа даже в критических ситуациях;

- необходимо приводить примеры, показывающие на деле, что невозможно достичь успеха в компании за счет коррупции и приписок;

- необходимо делиться результатами деятельности фирмы, никогда не скрывать информацию об успехах и неудачах компании, не преувеличивать ее. Обман обязательно рано или поздно вскроется и эффект будет отрицательным;

- в некоторых случаях рекомендуется доносить информацию об очередных достижениях фирмы в неформальных беседах с сотрудниками.

2) Для формирования устойчивой уверенности у сотрудников в том, что продвижение по службе является вполне доступным и закономерным следствием успешной работы, необходимо запланировать следующие действия:

- на тренингах и встречах с персоналом необходимо подчеркивать, что продвинуться по службе может каждый - на фирме нет «блатной» системы. Рекомендуется приводить примеры успешных сотрудников, показывая их профессиональный рост внутри компании, рекомендуется использовать собственный опыт;

- на тренингах и встречах с персоналом рекомендуется подробней рассказывать, почему именно того или иного сотрудника продвинули по службе, в этом случае необходимо раскрывать ценности, культивируемые компанией для формирования у сотрудников ясного видения того, какой путь им следует избрать, если они желают продвинуться;

- как при неформальных встречах, так и на совещаниях, рекомендуется не давать пустых обещаний, фиксировать их в письменном виде, но уже однажды озвученные - обязательно выполнять;

- рекомендуется приводить статистические данные, доказывающие, что перед внутренними правилами компании все равны и хорошие результаты работы приводят к продвижению по службе;

- на проводимых тренингах и встречах с персоналом рекомендуется обсуждать правила продвижения сотрудника по службе;

3) Для формирования чувства лояльности сотрудников к компании и их принадлежности к «команде», а также для культивирования «признания» со стороны окружающих, необходимо сформировать и придерживаться следующих основополагающих принципов:

- необходимо доводить до сведения работников компании информацию о том, что сотрудники на фирме - одна семья, в случае жизненных проблем, как коллеги, так и фирма в лице руководства, придут на помощь. В день рождения, юбилея, другого знаменательного события в личной жизни сотрудника его обязательно поздравляют коллеги, фирма выделяет определенную сумму на подарок;

- рекомендуется подчеркивать демократичность системы управления персоналом. Не отрицать очевидную информацию со стороны руководства в том, что на своем месте любой сотрудник, профессионал в своей области, может быть умнее любого руководителя;

- на тренингах и встречах с персоналом необходимо подчеркивать, что человек, обманывающий предприятие и руководство, обманывает и сослуживцев, так как начинает жить за их счет;

- необходимо культивировать имидж руководителя, основанного на образе спокойного, строгого, но справедливого «отца», готового к общению с любым сотрудником;

- необходимо открыто пресекать все попытки сотрудников, пытающихся выделиться либо каким-то образом проявить себя за счет «тайных доносов» и «подковерной игры».

4) Для культивирования у сотрудников чувства ответственности за результаты своей работы либо за взятые на себя дополнительные обязательства, необходимо осуществлять следующие действия:

- необходимо регулярно отмечать и подчеркивать важность работы каждого сотрудника в компании;

- необходимо предоставлять полномочия и ответственность в рамках своих должностных инструкции, не переходя границы профессиональной ответственности. При необходимости рекомендуется делегировать дополнительные полномочия и ответственность, не забывая при этом всегда отмечать положительный результат;

- доводить до сведения сотрудников информацию о том, что в случае обнаружения обмана, который рано или поздно обязательно раскроется, сотрудник будет строго наказан, вплоть до увольнения;

- рекомендуется проводить «открытые» беседы с сотрудниками в режиме «вопросы и ответы», вызывающие у сотрудников ответную открытость;

- в случае необходимости рекомендуется организовывать «утечку» информации о том, что в случае возникновения кризисных ситуации в компании, в первую очередь сокращаются льготы и зарплаты руководителей предприятия.

5) Для формирования у сотрудников четкого представления о том, что в компании существует регулярный рост возможностей для повышения благосостояния, рекомендуется проводить следующие действия:

- необходимо доводить до сведения сотрудников информацию о том, что в компании существует открытая система оплаты труда, которую любой сотрудник компании может изучить и увидеть, что все зависит от работника, и он знает, что нужно делать, чтобы зарабатывать больше;

- необходимо культивировать уверенность сотрудников в том, что при повышении его квалификации, сотрудник неминуемо будет зарабатывать больше;

- необходимо культивировать информацию о том, что у сотрудника-обманщика нет возможностей роста на предприятии;

- необходимо культивировать уверенность сотрудников в том, что сколько бы работник ни заработал, включая дополнительные бонусы и надбавки за объем и сложность работ, он получит это в обязательном порядке;

- необходимо отмечать достижения отличившихся сотрудников, благодарить их за отлично выполненную работу, как во время формальных собраний, так и в беседах «между делом».

Использование подобныхмотиваторов, по нашему мнению, дает положительную отдачу по многим аспектам работы с персоналом.

Также необходимо помнить и о системе материального стимулирования сотрудников. Необходимо сделать ее привлекательной, ориентированной на результат. В прошлые периоды заработная плата работников, чаще всего изменялась в сторону увеличения бессистемно. Компания интуитивно руководствовалась пониманием, что это необходимо для мотивации и стимулирования сотрудников.

На сегодняшний день, предпочтительный подход был отдан в сторону развития и улучшения общих показателей деятельности компании в целом, и каждого сотрудника в частности. Переход на смешанную форму оплаты труда - это одна из важнейших задач для компании.

Таким образом, были рассмотрены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом ТОО «Гермес-Трейд». Следующим немаловажным этапом является рассмотрение рекомендаций по оценке результативности труда.

3.3 Рекомендации оценки результативности труда в ТОО «Гермес-Трейд»

Поскольку система кадрового менеджмента включает широкий спектр направлений его развития, в данном исследовании внимание было уделено оценке деятельности персонала, от которой зависит успех организации. Во второй главе была рассмотрена и проанализирована существующая система оценки результатов деятельности персонала ТОО «Гермес-Трейд», здесь же предлагаются некоторые направления ее совершенствования.

Так, на наш взгляд, оценивание сотрудника должно преследовать следующие цели:

- систематическое распознавание потенциала компании;

- улучшение качества планирования развития персонала;

- соединение с другими инструментами развития персонала (мотивация, условия труда, обучение и др.).

Для сотрудников любой организации оценивание важно, так как позволяет определить, во сколько и как оценивает его труд организация. Для руководящих работников оценивание подчиненного важно для своевременности стимулирования за эффективную работу, определение общего объема затрат на содержание сотрудников и возможности сохранения эффективного работника в организации (предотвращение текучести кадров) [41].

Руководству ТОО «Гермес-Трейд»нами предлагается следующая система оценки результативности труда, состоящая из следующих показателей:

1) качество исполнения работы;

2) производительность;

3) квалификация;

4) выполнение правил внутреннего распорядка;

5) творческий подход;

6) инициативность;

7) отношение с коллективом;

8) рассудительность.

Ниже критерии описываются более подробно.

1. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания с точки зрения вышестоящих лиц, соблюдаются ли этические нормы сотрудников?). Здесь выделяют три группы сотрудников, представленных ниже:

1) Результаты работы должны постоянно существенно переделываться. Наблюдается нетерпимость и грубость при облуживании клиентов.	2) Результаты работы требуют незначительной доработки, не может доходчиво объяснить клиентам и сотрудникам об оказываемых услугах, иногда раздражается	3) Результаты работы всегда высшего качества, доброжелательны по отношению к клиентам, внимательные и предупредительны к просьбам клиентов и сотрудников

2. Производительность (справляется ли работник самостоятельно с порученной работой за установленное время?):

1) На каждую работу затрачивается значительно больше времени, чем это диктуется опытом или планом.	2) На работу затрачивается небольшое время, чем это диктуется опытом или планом, однако, при этом он часто консультируется с другими коллегами и руководителем по данному вопросу, отнимая время у других.	3) На работу затрачивает гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом.

3. Квалификация (насколько хорошо ориентируется работник в предмете своей деятельности, обладает ли профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей?):

1) Знание предмета своей деятельности, слабые профессиональные навыки развиты недостаточно.	2) Знания предмета своей деятельности средние, при желании мог бы повысить их, связано это с нежеланием повышения своих профессиональных навыков.	3) Отлично ориентируется в предмете своей деятельности, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков.

4. Выполнение положений о внутреннем распорядке:

1) Требует постоянного внимания и жесткого контроля по выполнению положений внутреннего распорядка, часто отсутствует на рабочем месте, не соблюдает перерыва на обед. Степень пунктуальности недостаточная.	2) Имеются редкие случаи нарушения правил внутреннего распорядка в виде опозданий на работу. Степень пунктуальности средняя. При отсутствии контроля допускает отсутствие на рабочем месте.	3) Постоянно нацелен на работу, не имеет замечаний по нарушению правил внутреннего распорядка, пунктуален по выполнению заданий и доводит начатое дело до конца, без напоминаний.

5. Творческий подход (степень, в которой использует свои знания и опыт для предложения новых идей, новых и эффективных решений при выполнении своей работы):

1) Нормативные акты знает слабо, за время работы не предложил никаких идей и новшеств по улучшению работы, слабо ориентируется в деятельности зарубежных и отечественных банков, мало читает или не читает специальную литературу о банковской деятельности.	2) Свои знания и опыт работы, а также результаты обучения при повышении квалификации не может использовать для предложений и внедрения в своей работе.	3) Постоянно нацелен на внедрение новшеств, полон идеями по улучшению деятельности, энергично приступает к их реализации.

6. Инициативность (какое отношение к работе показывает работник, берет ли на себя выполнение ответственных или срочных заданий и выполняет ли дополнительные поручения?):

1) Не проявляет готовности к действию, постоянно должен принуждаться к работе.	2) Работает только в пределах своих обязанностей, недостаточно проявляет инициативу в повышении производительности труда в работе.	3) Постоянно готов к действию, энергично приступает к реализации любых задании, устно выполняя их.

6.Отношение с коллективом (сотрудничает ли с другими работниками при решении определенных вопросов? Оказывает ли поддержку, консультируется ли с другими сотрудниками? Есть ли готовность поделиться знаниями и умениями с другими сотрудниками? Умеет ли четко высказать свои мысли руководству, подчиненным или посторонним лицам, имеющими деловые отношения с банком? Умеет ли выслушать и понять собеседника?):

1) Одиночка, не люби и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь. Высказывания воспринимаются другими с трудом, не умеет слушать собеседника, не стремится к взаимопониманию.	2) В коллективе спокойный, умеет предлагать помощь, но не терпит замечаний, указаний сотрудников. Недостаточно проявляет желании к взаимопониманию, проявляет нетерпимость при возражении ему, много говорит, когда получает задание от руководства, выражает недовольство.	3) Хорошо воспринимается в коллективе, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания, проявляет четко выраженную склонность к работе в группе. Всегда эффективно сотрудничает с другими.

7. Рассудительность (может ли сотрудник выполнять порученную работу самостоятельно и принимать решения?Умеет ли подготовить письменное сообщение: написать отчет, подготовить инструкцию, вести деловую переписку?):

1) Без посторонней помощи не знает, что предпринять при малейших трудностях, теряется. Тексты должны постоянно переделываться, так как они трудны для восприятия, не упорядочены, постоянно нуждаются в поясняющей информации, часто обращается не по «адресу»,	2) Выполняет стандартные несложные работы по подготовке текстов, инструкций, может принимать решения, недостаточно умело отстаивает свою точку зрения, допускает неточности в текстах, требуются дополнительные проработки.	3) Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи, тексты всегда соответствуют поставленной цели, легко воспринимаются.

Разработанная система оценки результативности труда, состоящая из таких элементов, как качество исполнения работы, производительность, квалификация, выполнение правил внутреннего распорядка, творческий подход, инициативность, отношение с коллективом, рассудительность не находит должного применения. Нами предлагается следующий порядок проведения оценки результативности труда:

1. Управление по работе с персоналом подготавливает перечень специалистов, результативность труда которых подлежит оценке, согласовав его с руководителем организации (с курирующим заместителем);

2. Работник управления по работе с персоналом выдает сотруднику бланк для самостоятельной оценки труда, который заполняется в присутствии работника управления и подписанный передается ему;

3. Непосредственный руководитель проводит качественную оценку своего подчиненного;

4. Управление по работе с персоналом знакомит с результатами оценки результативности труда, выполненного самим работником;

5. Непосредственный руководитель проводит беседу с сотрудником в присутствии работника управления по работе с персоналом и знакомит его с результатами оценки результативности труда, выполненной им;

6. Ознакомившись с результатами оценки, сделанными его руководителем, сотрудник расписывается, однако, это не означает, что он с ними согласен.

Эффективность предлагаемого порядка проведения оценки результативности труда объясняется тем, что он позволяет использовать предлагаемую методику оценки и привести все действия в логическую последовательность.

Анализ системы оценки результативности труда показал типичные ошибки, допускаемые руководителями, проводящими оценку:

1. Снисходительность или строгость. Причинами этого могут быть:

- содействие одним служащим в продвижении по службе;

- снисходительность к другим служащим при проведении оценки;

- желание улучшить отношения со служащими.

2. Уравниловка. Нет плохих служащих, нет хороших, все равны.

3. Предвзятость. Некоторые служащие делают все плохо (хорошо). Во избежание данных ошибок целесообразно результативность труда обсуждать аттестационной комиссией.

Если результаты оценки результативности труда:

«отлично» - от 36 до 40 баллов - работник является сверхспособным, в первую очередь стоит на продвижение по службе, получает максимальный размер квалификационной надбавки с возможным повышением ее по ходатайству руководителя к максимальному размеру заработной платы - 120% и может быть представлен к награждению;

«очень хорошо» - от 29 до 35 баллов - работник имеет право получать максимальный размер надбавки к основной заработной плате, которая назначается до 120%, пользоваться льготами в виде премии, и он включается в резерв на продвижение по службе;

«хорошо» - от 20 до 27 баллов - работник может получать квалификационную надбавку к основной зарплате до 80% от максимального размера надбавки и льготы в виде премии, причем зарплата устанавливается в размере 100% по сетке;

«посредственно» - от 13 до 19 баллов - работник получает до 30% надбавки, назначается в уменьшенном размере в зависимости от вклада за данный период вознаграждения;

«неудовлетворительно» - до 12 баллов - работнику назначается минимальный размер оплаты труда, даются три месяца срока на улучшение своей работы, оказывается содействие в повышении квалификации в виде учебы, консультации.

Оценка результативности труда должна проводиться раз в полугодие, а также в зависимости от полученной оценки «посредственно» или «неудовлетворительно» - через квартал [42].

На наш взгляд, оценку результативности труда работников следует проводить двумя способами:

1) самооценка;

2) оценка работника непосредственно руководителем.

Это позволит сделать оценку более объективной, так как руководители склонны не учитывать многие факторы, которые относятся к специфике работы исполнителей, а также могут плохо знать личные особенности некоторых работников.

Кроме того, предлагается среди основных факторов использовать такие факторы, как:

- самостоятельность (степень выполнения служебных обязанностей с незначительным контролем и без такового);

надежность (степень надежности в последовательном выполнении служащим своего задания).

Фактор самостоятельности важен для того, чтобы работники умели самостоятельно принимать решения, не прибегая лишний раз к помощи руководства и не отнимая у него времени и внимания от более важных вопросов. А такой фактор как надежность, позволяет руководству быть уверенным в правильном и качественном выполнении порученного задания в определенный срок.

Предлагаемая комплексная двухсторонняя оценка труда сотрудников дает возможность работнику увидеть себя со стороны, узнать мнение руководителя о нем и сравнить свои результаты с результатами труда своих коллег.

Для проведения оценки результативности труда необходимо проведение разъяснительной работы, раскрывающей цели данного процесса.Работникам должно быть разъяснено, что индивидуальная оценка их труда проводится ради:

- развития способностей самого работника;

- правильной расстановки кадров;

- принятия правильных решений;

- определения целей и задач учебных программ по повышению профессионального уровня работников.

Анализ ситуации на рассматриваемом объекте показал, что результаты труда работников трудно оценить в ходе односторонней оценки руководителя. Поэтому, на наш взгляд, наиболее эффективно будет использование отдельных методов оценки с двух блоков. Нами рекомендуются оценочные листы работников, которые заполняются самим работником и его руководителем и являются финальной точкой в оценке деятельности работника, которые отражают основные функции и обязанности соответствующей должности банковского работника.

Проведенная таким образом оценка результативности труда позволит сформулировать совершенную систему мотивации, предотвратит текучесть кадров, будет служить стимулом для самосовершенствования индивида.

Таким образом, в данной главе рассмотрено совершенствование системы управления персоналом в ТОО «Гермес-Трейд», в частности адаптация зарубежного опыта на данном предприятии, предложены основные рекомендации оценки результативности труда.

Заключение

Эффективность деятельности организации во многом зависит от рационального использования имеющихся ресурсов, в особенности человеческих. Использование человеческих ресурсов предполагает формирование и развитие системы управления персоналом организации в целом. При исследовании направлений кадрового менеджмента следует более подробно изучить опыт зарубежных стран по совершенствованию системы управления персоналом.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что:

- в процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление, каждый из этих подходов рассматривал различные точки зрения, каждая из которых была по-своему хороша. Анализ комплекса действий в отношении персонала дает возможность реконструировать основополагающие предложения о той метафоре организации, которая лежит в основе представлений и предопределяет подход к управлению персоналом конкретной организации. Такой анализ дает возможность, не выходя за рамки корпоративной культуры, сделать управление персоналом более эффективным и адекватным особенностями менеджмента организации в целом;

- эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.Изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Подводя итоги анализа системы управления персонала ТОО «Гермес-Трейд»можно сделать следующие выводы: за три анализируемых года (2010 - 2012) в целом по ТОО численность не изменилась. Изменения произошли только в одной группе персонала - торговый персонал; выбытие и прибытие за 3 анализируемых года затронуло все категории персонала, начиная с руководящих работников, заканчивая техническим обслуживающим персоналом; большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25; большее количество сотрудников за 3 анализируемых года имеют высшее образование, а среднее образование имеет только один человек за все 3 года.

В большинстве современных компаний нормой считается проведение процедур оценки по одному разу в год. Но опросы показывают, что больше трети сотрудников хотели бы повысить их частотность как минимум в два раза.

Как показывает анализ, ТОО «Гермес-Трейд» с каждым годом увеличивает ассигнования на процесс повышения квалификации своих работников и менеджеров. Это свидетельствует о понимании роли одной из важных составляющих производственного процесса - повышении квалификации, ее значении для решения стоящих задач перед торговой отраслью.

В первую очередь, необходимо разработать Концепцию стратегического развития персонала отрасли, то есть предприятие должно знать, какие специальности и когда будут необходимы в кратко, - средне, -долгосрочных перспективах, с учетом выхода работников на пенсию.

Во-вторых, процесс непрерывного обучения персонала требует более углубленной проработки в части составления программ семинаров, курсов, росписи их в бюджете предприятия, увязки их с командировочными расходами. В ТОО «Гермес-Трейд» уделяется внимание обучению, повышению квалификации персонала, но недостаточное. Поэтому, для более успешной и стабильной работы предприятия в целом, необходимо уделить более глубокое внимание данным процессам.

Изучение проблемы управления человеческими ресурсами в условиях рыночной экономики, а также анализ данной системы деятельности ТОО «Гермес-Трейд» позволили сделать следующие выводы и дать конкретные предложения:

1. При формировании рыночных отношений возникает необходимость диагностики системы управления персоналом, для чего важно изучение зарубежного опыта развитых стран по управлению персоналом.

2. Управление персоналом представляет собой взаимосвязанные виды деятельности, которые в совокупности образуют систему управления персоналом. Из всех составляющих системы управления персоналом, наиболее значимой является система оценки результативности труда работников, от которой зависит успех организации.

3. Оценка результативности труда является важнейшей составной частью деятельности в области управления персоналом. Она призвана показывать работнику, во сколько и как оценивает организация его труд. Эффективная оценка служит основой совершенной системы стимулирования персонала, предотвращает текучесть кадров, дает возможность каждому работнику планировать свою карьеру, способствует формированию здорового психологического климата.

4. На оценку результативности труда оказывают влияние разнообразные факторы, анализ которых позволит выделить из всей совокупности факторов наиболее значимые: цель и задачи оценки, стиль работы, личное отношение оценщика, рабочая группа, государственное регулирование, законодательство и профсоюзы, конкуренция и др.

5. Анализ оценки результативности труда работников в ТОО «Гермес-Трейд»позволил определить применяемые в данной организации методы оценки результативности труда сотрудников, выявить недостатки и разработать новую систему.

6. Оценка результативности труда работников организации будет более эффективна при четком порядке проведения оценки результативности труда, обсуждении результатов оценки аттестационной комиссией, а также применения не только оценки работника его руководителем, но и самооценки. Для реализации данной системы предлагается разработать оценочные листы сотрудников - формы самооценки и оценки его труда руководителем.

7. Оценку результативности труда работников следует проводить двумя способами:

- самооценка;

- оценка работника непосредственно руководителем.

8. Предлагается комплексная двухсторонняя оценка труда сотрудников, которая дает возможность работнику увидеть себя со стороны, узнать мнение руководителя о нем и сравнить свои результаты с результатами труда своих коллег.

Реализация предложений в области управления персоналом и оценки результативности труда работников позволит сформировать систему управления человеческими ресурсами ТОО «Гермес-Трейд».

Список использованной литературы

1 Послание Президента Республики Казахстан народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства»

2 Кибанов А.Я. И.Б. Дуракова. Управление персоналом. М., 2003. - 320 с.

3 Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации:Учебник/Под ред. проф. Э.М.Короткова.-М.:ИНФРА-М,2000.-182с.-(Высшее образование).

4 Лютенс Фред. Организационное поведение: Учеб.для студ. эконом. спец. высших уч. зав./Пер. с англ.-7-е изд.-М.:ИНФРА-М,1999.-692с.- (Университетский учебник).

5 Менеджмент: Конспект лекций/Авт.-сост. М.Колесник.-М.:Изд-во ПРИОР,1998.-192с.

6 Удальцова Мария Васильевна. Социология управления:Учеб. пос.- М., Новосибирск : ИНФРА-М, НГАЭиУ,2001.-144с.-(Высшее образование).

7 Саткалиева Т.С. Управление персоналом, учебное пособие. - Алматы, КазЭу им. Т. Рыскулова, 2010. - 295 с.

8 Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. Ч. IV.-325 с.

9 Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.- М.: ИНЭ. 1992.-153 с.

10 Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Лтд.,1995.- 96 с.

11 Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С.Такаянаги, Т. Нагао, М, 1989.- 58 с.

12 Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы, М, Наука, 1981.- 215 с.

13 Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. С англ. - М.: Экономика, 1990.- 164 с.

14 Грейсон Дж. младший, 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991. - Ч. IV.- 86 с.

15 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом, М, Бизнесшкола, 1995.- 115 с.

16 Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.- 304 с.

17 Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 1980.- с. 76.

18 Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002.- 560 с.

19 Основы управления персоналом/ под редакцией Б.М. Генкина. - М., 2006.- 220 с.

20 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2010.- 175 с.

21 Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2005.- 638 с.

22 Устав Товарищества с Ограниченной Ответственностью «Гермес-Трейд», 2006.- 12с.

23 Стратегическая программа Развития «Казахстан - 2030"

24 Годовые отчеты ТОО «Гермес-Трейд» за 2010-2012 годы

25 Вершигова Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М: ИНФА - М, 2002.- 183 с.

26 Организационные документы. ТОО «Гермес-Трейд» -2010-2012 гг.

27 Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006.- 286 с.

28 Глухов В.В. Основы менеджмента. - Санкт-Петербург, 1995.- 151 с.

29 Галькович Р.С. и др. Основы менеджмента. - М., 1998.- 113 с.

30 Жумабек М.Н., Основные пути совершенствования процесса управления персоналом, Аль-Пари. - 2010. - № 1 - с. 49.

31 Поршнев А.К. - Управление организацией и кадрами в организации. - Изд-во «Питер» - С-П., 2005. - 765с.

32 Магура М.И. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом. - 1998. - № 2.

33 Щекин Г.В. Аттестация и резерв кадров/Учебное пособие. - Киев: ВЗУЧП, 1992.- 148 с.

34 Грачев М.В. Суперкадры.- М.: Дело, 1994.- 298 с.

35 Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., Дело., 1993, с.64.

36 Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. М.: Наука, 1989.- 114 с.

37 Graham H. Human Resources Management. - USA, 1996. - pp.113-115.

38 В.Р. Веснин, Практический менеджмент персонала. - Москва, Юрист, 2003 г.- 58 с.

39 http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=21240 Николаев И.Г., «Организационные системы: теория и практика управления», журнал «Проблемы современной экономики», № 1(17).

40 http://www.gd.ru/magazine/article/387.html, «Как управлять персоналом в растущей компании», журнал «Генеральный Директор», №18(006).

41 Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 1996.- 96 с.

42 Маслюкова М. «Золотые правила» менеджмента новой эпохи//Консультант. - 2005. - № 9.

управление персонал кадровый менеджмент

Приложение А

Таблица А1 - Системы управления персоналом в японских и американских промышленных компаниях

Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
1	2	3
Прием на работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
Требования, предъявляемые к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 
•  5 

дипломная работа "Оценка системы управления персоналом в ТОО "Гермес-Трейд"" скачать

Подобные документы

• Анализ системы управления в ООО "Гермес Продукт"

  Организационно-правовая форма ООО "Гермес Продукт", состав учредительных документов и их основные положения. Виды деятельности предприятия. Организация делопроизводства, условия труда персонала, организационная культура управления в ООО "Гермес Продукт".
  
  отчет по практике [44,3 K], добавлен 02.10.2010
  

• Совершенствование методов управления персоналом на примере ООО "АМА Трейд"

  Концепции управления персоналом в теории и практике менеджмента. Сущность методов управления персоналом и их классификация. Анализ методов управления персоналом ООО "АМА Трейд". Проект мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом.
  
  дипломная работа [324,2 K], добавлен 31.07.2013
  

• Организационная структура предприятия на примере ОАО "Эй-Пи Трейд"

  Задачи управления предприятием ОАО "Эй-Пи Трейд". Состав организационной структуры предприятия. Морально-этические ценности и принципы компании ООО "Эй-Пи Трейд". Типовые формы управления и обоснование целесообразности применения на данном предприятии.
  
  реферат [40,2 K], добавлен 04.04.2008
  

• Анализ организационной структуры управления предприятия на примере ООО "Гермес"

  Анализ основных типов организационных структур управления и изучение их особенностей существования и функционирования. Принципы построения проектных и матричных структур, их преимущества и недостатки. Трудовой потенциал современного предприятия "Гермес".
  
  курсовая работа [45,0 K], добавлен 23.01.2014
  

• Организация деятельности предприятия на примере ООО "Олимп-Трейд"

  Анализ организационной структуры управления предприятием на примере ООО "Олимп-Трейд". Организация сбыта продукции торгового предприятия. Анализ внутренней среды предприятия. Анализ формирования кадровой политики в компании ООО "Олимп-Трейд".
  
  отчет по практике [2,8 M], добавлен 19.04.2017
  

• Система управления современной организацией (на примере ООО "ВАН-ТРЕЙД")

  Внутренняя и внешняя среда организации. Основные элементы системы управления организацией. Анализ практического содержания элементов системы управления ООО "ВАН-ТРЕЙД", выявление проблемных зон. Информационное обеспечение управления в организации.
  
  курсовая работа [287,3 K], добавлен 03.07.2014
  

• Совершенствование системы управления персоналом на ООО "Вирма"

  Изучение структуры персонала предприятия и исследование систем кадрового управления. Анализ системы управления персоналом ООО "Вирма" и оценка её эффективности. Автоматизация кадрового менеджмента и планирование показателей использования персонала фирмы.
  
  дипломная работа [3,1 M], добавлен 17.09.2013
  

• Организация деятельности предприятия на примере ООО "Инмарко-Трейд"

  Организационная структура предприятия на примере ООО "Инмарко-Трейд". Структура и процесс сбыта. Снабжение на предприятии. Система управления персоналом и кадровая политика. Мотивация персонала, штатное расписание и правила трудового распорядка.
  
  отчет по практике [38,2 K], добавлен 31.05.2015
  

• Совершенствование системы управления персоналом медицинского учреждения

  Исследование сущности, значения и содержание системы управления персоналом организации. Особенности медицинского труда. Анализ эффективности службы менеджмента персонала в Сухоложоской центральной районной больнице. Оценка кадрового состава предприятия.
  
  курсовая работа [597,6 K], добавлен 27.11.2011
  

• Теоретические и организационные аспекты управления персоналом на примере ООО "Евросеть-Ритейл"

  Сравнительные особенности американской и японской моделей управления персоналом. Статистическая характеристика деятельности компании ООО "Евросеть-Ритейл". Показатели совершенствования системы управления персоналом ОАО Авиакомпания "Уральские авиалинии".
  
  курсовая работа [596,8 K], добавлен 30.05.2013
  

Другие документы, подобные "Оценка системы управления персоналом в ТОО "Гермес-Трейд""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам