Шляхи вдосконалення системи менеджменту туристичної фірми "Ірини Біляєвої" м. Харків
Туристична фірма і основні особливості туризму як об’єкта управління. Аналіз системи управління туристичним підприємством на прикладі діяльності туристичної фірми "Ірини Біляєвої" м. Харків. Напрямки удосконалення системи управління персоналом фірми.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 17.11.2011 |
| Размер файла | 224,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Наступним критерієм класифікації видів людського капіталу є розходження між формами, у яких він втілюється [9, c.44].
Живий капітал містить у собі знання, втілені у людині.
Неживий капітал створюється, коли знання втілюються у фізичних, матеріальних формах.
Інституціональний капітал складається з живого й неживого капіталу, пов'язаного з виробництвом послуг, що задовольняють колективні потреби суспільства. Він містить у собі всі урядові і неурядові інститути, які сприяють ефективному використанню двох типів капіталу (освітні і фінансові заклади), що надано на рисунку 1.1.
За формою навчання співробітників на робочому місці можна виділити спеціальний людський капітал і загальний людський капітал. Спеціальний людський капітал включає навички і знання, придбані у результаті спеціальної підготовки і що представляють інтерес лише для тієї фірми, де вони були отримані. На відміну від спеціального людського капіталу, загальний людський капітал являє собою знання, які можуть бути затребувані у різних сферах людської діяльності.
Таким чином, при існуванні великої кількості визначень і видів „людського капіталу“, це поняття, як багато термінів, являє собою „метафору, переносить властивості одного явища на інше по загальній для них ознаці“. Людський капітал - це найважливіша складова частина сучасного продуктивного капіталу, що представлена властивим людині багатим запасом знань, розвинених здібностей, обумовлених інтелектуальним і творчим потенціалом. Основним фактором існування і розвитку людського капіталу є інвестиції у людський капітал.
Рисунок 1.1 - Види людського капіталу за формами його втілення
Інвестиціями у людський капітал називається будь-яка міра, почата для підвищення продуктивності праці. Таким чином, до інвестицій у людський капітал відносять витрати на підтримку здоров'я, на одержання загальної і фахової освіти; витрати, пов'язані з пошуком роботи, професійною підготовкою на виробництві, міграцією, народженням і вихованням дітей, пошуком економічно значимої інформації про ціни і заробітки.
Економісти виділяють три види інвестицій у людський капітал:
- витрати на освіту, включаючи загальну і спеціальну, формальну і неформальне, підготовку за місцем роботи;
- витрати на охорону здоров'я, що складаються з витрат на профілактику захворювань, медичне обслуговування, дієтичне харчування, поліпшення житлових умов;
- витрати на мобільність, завдяки яким працівники мігрують із місць із відносно низькою продуктивністю [39, c.49].
У цьому зв'язку основні завдання туристичного менеджменту на сьогодні зводяться до необхідності підвищення мотивації персоналу туристичних фірм, задоволення їх внутрішніх запитів, створення передумов для професійного росту й самовдосконалення.
Підвищивши якість персоналу туристична організація підвищить і ефективність власної діяльності і таким чином зростуть і економічні результати діяльності фірми на туристичному ринку.
2. Аналіз системи управління туристичним підприємством на прикладі діяльності туристичної фірми "Ірини Біляєвої" м. Харків
2.1 Загальна характеристика діяльності туристичної фірми "Ірини Біляєвої" м. Харків
На сьогоднішній день у м. Харкові існує значна кількість незалежних і різних за профілем і спеціалізацією турпідприємств (туроператор, турагентство, готель, ресторан, турбюро) з різними цілями. Однією з таких компаній є турфірма "Ірини Біляєвої". Вона була створена у 2004 році в місті Харкові.
З 2005 році компанія займається повним комплексом туристського обслуговування, включаючи розміщення, транспортне обслуговування, екскурсії, морські екскурсії, розваги, конференції і VIP - обслуговування, спорт і активний відпочинок.
Місія туристичної фірми "Ірини Біляєвої" сформульована таким чином: "Ми захоплені туризмом і поєднуємо професіоналів, які закохані у свою справу. Наша місія - зробити Ваш відпочинок незабутнім, запропонувавши Вам тур у будь-яку крапку земної кулі".
У цьому зв'язку фірма вважає головним завданням підготовку якісного туристичного продукту, яким щорічно користується більше 3000 клієнтів тільки в місті Харкові.
Це досягається за рахунок наступних факторів: високопрофесійної команди співробітників фірми, середній вік яких не перевищує 35 років; - високого іміджу фірми на внутрішньому і зовнішньому ринку, що дає підставу будувати виробничі відношення з авторитетними партнерами (усього більше 20); - розвитої агентської мережі.
Для надання подібного роду послуг фірма має офісне приміщення, що складається із трьох кімнат, використовуваних безпосередньо для роботи, і двох підсобних приміщень.
В офісному приміщенні зроблений ремонт, що відповідає українським стандартам офісної культури. В офісі стоять однотипні меблі виробництва Польщі. Офіс оснащений кондиціонером, телефонним зв'язком, є факс, і апарат для копіювання документів. Фірма оснащена комп'ютерами, об'єднаними в локальну мережу і виходом в Інтернет.
Відповідно до діючого законодавства фірма належить до числа малих підприємств і здійснює свою діяльність на основі законів України, відомчих постанов, внутрішніх наказів і розпоряджень.
На сьогодні в туристичній фірмі "Ірини Біляєвої" працює 44 співробітника (див. табл.2.1).
Таблиця 2.1 - Аналіз змін у чисельності і структурі персоналу турфірми "Ірини Біляєвої"
|
Категорії персоналу |
Середньооблікова чисельність (чол.) |
|||
|
2008 р. |
2009 р. |
Відхилення (+, - ) |
||
|
1. Обслуговуючий персонал |
10 |
14 |
+4 |
|
|
2. Керівники |
9 |
9 |
0 |
|
|
3. Фахівці |
18 |
21 |
+3 |
|
|
Разом |
37 |
44 |
+7 |
Як видно із представлених даних, чисельність персоналу збільшилася з 37 до 44 чоловік, тобто на 7 чоловік, що пояснюється ростом організації й збільшенням обсягу робіт. Структура персоналу за звітний період змінилася - питома вага обслуговуючого персоналу і фахівців збільшився, чисельність керівників залишилася колишньою.
Кадрову політику туристичної фірми "Ірини Біляєвої" можна також оцінити, використовуючи показники ефективності роботи з кадрами.
Стан кадрів може бути визначене за допомогою наступних коефіцієнтів:
- коефіцієнт вибуття кадрів Квк визначається відношенням кількості працівників, звільнених із всіх причин за даний період Рзв до середньої чисельності працівників за той же період Р:
Квк = Р зв: Р х 100 % (2.1)
За наявним даними обчислимо коефіцієнт вибуття за 2009 рік:
Рзв =4 особи
Р = 44 ос.
Квк = 4: 44 х 100 = 9,1 %
Даний показник в 9,1 % говорить про те, що вибуття персоналу не значне;
- коефіцієнт прийому кадрів Кпк визначається відношенням кількості працівників, прийнятих на роботу за даний період Рпк і середньообліковою чисельністю працівників за той же період Р:
Кпк = Рпк: Р х 100 % (2.2)
Кпк =37 ос. на поч. періоду - 4 звіл. = 33 ос.; 44 - 33 = 11 ос.
Кпк =11: 44 х 100 = 25 %
Коефіцієнт прийому кадрів за 2009 рік склав 25 %;
- коефіцієнт стабільності кадрів Кск рекомендується використати при оцінці рівня організації управління:
Кск = 1 - (Рзв: Р) х 100 %, (2.3)
деРзв = 4 - чисельність працівників, які звільнилися з фірми за власним бажанням і через порушення трудової дисципліни за звітний період;
Р = 44 - середньооблікова чисельність працюючих на фірмі у період, що передує звітному;
Кск = 1 - (4: 44) х 100 = 90,91 %
Коефіцієнт стабільності склав 90,91 %. Даний коефіцієнт говорить про досить високий рівень організації управління підприємства. В ідеалі коефіцієнт стабільності кадрів повинен бути наближений до 90-95 %.
Таким чином, у туристичній фірмі "Ірини Біляєвої" ситуація щодо персоналу нормальна, коефіцієнт вибуття склав 9,1 %, коефіцієнт наймання 25 %, що є гарними показниками.
Аналіз фінансового стану виконаємо за даними балансів туристичної фірми "Ірини Біляєвої", які наведено в додатку А.
Аналіз валюти балансу на початок і кінець звітного періоду показав зменшення суми валюти балансу на 462 тис грн., що сигналізує про певне згортання діяльності фірми.
Однак, при цьому в період з 2007 по 2008 роки відбулося збільшення валюти балансу на 730 тис грн., після чого в період з 2008 по 2009 роки валюта балансу знизилася на 269 тис. грн., що на рисунку 2.1.
Рисунок 2.1 - Динаміка валюти балансу в туристичної фірми "Ірини Біляєвої" за період з 2007 по 2009 роки (тис. грн.)
Виходячи з даних балансу туристичної фірми "Ірини Біляєвої" ми можемо розрахувати коефіцієнт росту валюти балансу (КБ), який визначається за формулою [36, с.341]:
КБ = Бср1 - Бср0: Бср0 х 100, (2.4)
де Бср1, Бср0 - середній розмір результату балансу відповідно за звітний і попередній роки:
КБ (2006 - 2007) = 1 251,8 тис. грн.: 522, 0 тис грн. = 2,39;
КБ (2007 - 2008) = 983 тис. грн.: 1 251.8 тис. грн. = 0, 79.
Дане явище говорить про відсутність стабільності в роботі фірми, зменшення валюти балансу в 2009 році можна пояснити кризовими явищами в економіці.
Аналіз балансу можна провести за допомогою таблиці (див. табл.2.2).
Таблиця 2.2 - Аналіз активу і пасиву балансів туристичної фірми "Ірини Біляєвої" за період з 2007 по 2009 роки (тис. грн., %)
|
Показники |
Абсолютна величина |
Зміни % |
|||||
|
2007 |
2008 |
2009 |
2008/2007 |
2009/2008 |
2009/2007 |
||
|
Актив |
|||||||
|
Необоротні активи |
110,4 |
93,0 |
237,0 |
-16 |
+152 |
+122 |
|
|
Оборотні активи |
410,4 |
1158,0 |
745,0 |
+270 |
-32 % |
+85 |
|
|
Витрати майбутніх періодів |
0,8 |
1,0 |
1,0 |
+4 |
0 % |
+4 |
|
|
Баланс |
522,0 |
1252,0 |
983,0 |
+41 |
-22 |
+88 |
|
|
Пасив |
|||||||
|
Власний капітал |
258,0 |
672,0 |
695,0 |
+160 |
+3 |
+169 |
|
|
Розрахунки та інші пасиви в тому числі: |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
довгострокові позики |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
короткострокові кредити і позики |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
кредиторська заборгованість |
114,0 |
459,0 |
27,0 |
+302 |
-94 |
-76 |
|
|
інші зобов'язання |
150,0 |
120,4 |
261,0 |
-20 % |
+116 % |
110 |
|
|
Доходи майбутніх періодів |
0 |
0 |
0 |
0 % |
0 % |
0 % |
|
|
Баланс |
522,0 |
1252,0 |
983,0 |
+41 |
-22 |
+88 |
За досліджуваний період з 2007 по 2008 роки відбулося збільшення в активі балансу: основних засобів 128,8 тис. грн. при цьому основний ріст доводився на період з 2008 по 2009 роки.
За досліджуваний період зменшилися запаси на 1,3 тис. грн., що говорить про раціональне використання оборотних коштів, при цьому протягом усього досліджуваного періоду у фірми виросла дебіторська заборгованість на 228,1 тис грн., що говорить про не ефективну роботу з покупцями і замовниками.
При цьому в період з 2008 по 2009 рік дебіторська заборгованість знизилася на 117 тис. грн.
У досліджуваному періоді у фірми збільшилася сума коштів на 179 тис. грн. При цьому в період з 2008 по 2009 рік сума коштів зменшилася на 463 тис. грн., збільшилися в досліджуваному періоді інші оборотні активи на 7,5 тис. грн.
Відбулися зміни в пасиві балансу: у період з 2007 по 2009 рік збільшився не розподілений прибуток на 436, 6 тис грн., при цьому фірма не має банківських кредитів, що особливо важливо в кризових умовах.
За досліджуваний період у фірми зменшилася кредиторська заборгованість на 87 тис. грн., при цьому якщо в період з 2008 по 2009 рік кредиторська заборгованість різко зросла, то в наступному періоді фірмі вдалося значно знизити даний показник, що говорить про ефективну роботу по управлінню фінансами.
При цьому у фірми зросли поточні зобов'язання по авансах на 75 тис. грн., у фірми немає заборгованості по оплаті праці, розрахункам з бюджетом.
Далі в процесі аналізу необхідно розрахувати показники фінансової стійкості, ліквідності фірми.
Розрахуємо загальний коефіцієнт ліквідності туристичної фірми "Ірини Біляєвої" у досліджуваному періоді за формулою (2.5) [36, с.378]:
Кол = , (2.5)
де ОА - оборотні активи, грн.;
ТЗ - поточні зобов'язання.
Для туристичної фірми "Ірини Біляєвої" даний показник становить:
У період з 2007 року по 2008 рік:
1 158,0 тис. грн.: 579,0 тис. грн. = 2,0.
У період з 2008 року по 2009 рік:
745 тис. грн.: 288 тис грн. = 2,58.
Даний показник характеризує достатність оборотних коштів для погашення текучих зобов'язань протягом року й повинен перевищувати значення "2". У цьому випадку в туристичній фірмі "Ірини Біляєвої" є достатня кількість коштів для погашення текучих зобов'язань, при цьому даний показник має тенденцію до збільшення. Коефіцієнт абсолютної ліквідності для туристичної фірми "Ірини Біляєвої" у досліджуваному періоді можна розрахувати за формулою (2.6) [36, с.390]:
Кал = , (2.6)
де ГК - грошові кошти, грн.;
ЦП - високоліквідні цінні папери;
ПЗ - поточні зобов'язання (розділ 4 пасива балансу).
Для туристичної фірми "Ірини Біляєвої" даний показник становить у період з 2007 року по 2008 рік:
(642, 0 тис грн. + 0 тис. грн): 264,1 тис. грн. = 2, 43.
У період з 2008 року по 2009 рік:
(179 тис. грн. + 0 тис. грн.): 288 тис. грн. = 0,62 грн.
Даний показник характеризує готовність фірми негайно погасити свою заборгованість, при цьому даний показник може коливатися в межах від 0,25 до 0,35.
В туристичній фірмі "Ірини Біляєвої" даний показник перебуває в межах норми, однак, те що він знизився за рік в 4 рази, говорить про виникнення потенційній погрозі для підприємства в частині можливостей обслуговувати свої зобов'язання.
Розрахуємо коефіцієнт фінансової автономії туристичної фірми "Ірини Біляєвої" у досліджуваному періоді за формулою (2.7) [36, с.398]:
Кфа = , (2.7)
де ВК - власний капітал, грн.;
А - величина сукупних активів (валюта балансу), грн.
Для туристичної фірми "Ірини Біляєвої" даний показник становить у період з 2007 року по 2008 рік:
672,0 тис грн.: 1252,0 тис. грн = 0,5.
У період з 2008 року по 2009 рік:
695 тис. грн: 983,0 тис. грн. = 0,7.
Даний показник показує питому вагу власного капіталу фірми в загальній вартості коштів, інвестованих у її діяльність і повинен перевищувати значення 0,5. У цьому випадку ця умова виконана, у 2009 році цей коефіцієнт збільшився.
На рисунку 2.2 показана динаміка змін, що відбулася в досліджуваному періоді з дослідженими показниками діяльності туристичної фірми "Ірини Біляєвої".
Таким чином, можна говорити про те, що баланс туристичної фірми "Ірини Біляєвої" є ліквідним, підприємство може погашати свої зобов'язання, при цьому ліквідність балансу багато в чому забезпечується відсутністю в підприємства банківських кредитів.
У цілому, аналіз балансу показує, що діяльність фірми можна визнати задовільним з урахуванням сучасного кризового стану економіки України. Для оцінки рівня і динаміки фінансових результатів скористаємося даними звітів про фінансові результати.
Рисунок 2.2 - Динаміка змін показників ліквідності туристичної фірми "Ірини Біляєвої" у 2007 - 2009 роках
Користуючись даними звітності підприємств, складемо таблицю (див. табл.2.3).
Таблиця 2.3 - Аналіз звітів про фінансові результати туристичної фірми "Ірини Біляєвої" за період з 2007 по 2009 рік (тис. грн., %)
|
Показники |
Абсолютна величина |
Зміни % |
|||||
|
2007 |
2008 |
2009 |
2008/2007 |
2009/2008 |
2009/2007 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
Актив |
|||||||
|
Виторг від продажу товарів |
3 604,0 |
6 669,0 |
4 957,0 |
+85 |
-26 |
+37 |
|
|
Собівартість товарів |
2 527,0 |
3913,0 |
3 243,0 |
+62 |
-17 |
+22 |
|
|
Валовий прибуток |
473,2 |
1 643,0 |
891,0 |
+250 |
-47 |
+89 |
|
|
Прибуток від продажів |
3 000,1 |
5 556,0 |
4 134,0 |
+85 |
-35 |
+29 |
|
|
Сальдо операційних і інших витрат |
274,1 |
1 097,0 |
856,0 |
+400 |
-21 |
+312 |
|
|
Прибуток до оподатковування |
20,8 |
549,0 |
43,0 |
+2500 |
-90 |
+102 |
|
|
Податок на прибуток |
88,7 |
135,0 |
21,0 |
+55 |
-75 |
-27 |
|
|
Чистий прибуток звітного періоду |
112,1 |
414,0 |
22,0 |
+270 |
-95 |
-80 |
У цілому, динаміка чистого прибутку в розглядаємому періоді характеризується швидким ростом і не менш швидким падінням, що надано на рисунку 2.3.
Рисунок 2.3 - Динаміка чистого прибутку туристичної фірми "Ірини Біляєвої" за період з 2007 по 2009 рік (тис. грн)
У цілому, у динаміці фінансових результатів відзначаються наступні негативні зміни:
- при загальному зростанні валового прибутку і прибутку від продажі турів, спостерігається зниження чистого прибутку;
- значно виросла собівартість реалізованих турів;
- спостерігається значний ріст операційних витрат на тлі зниження більшості економічних показників діяльності туристичної фірми.
Отже, кризові явища в економічній сфері, сучасний стан туристичного ринку обумовили і падіння прибутків туристичної фірми "Ірини Біляєвої", що вимагає підвищення ефективності всіх ланок управління з метою нейтралізації негативного впливу економічного середовища на діяльність фірми
2.2 Аналіз організаційної структури управління, мотивації персоналу в туристичній фірмі "Ірини Біляєвої"
Персонал туристичної фірми "Ірини Біляєвої" має чітко виражену структуру і функціональні обов'язки. Саму структуру персоналу можна розділити на три категорії, керівники, фахівці, обслуговуючий персонал, що надано на рисунку 2.4.
Рисунок 2.4 - Структура управління туристичної фірми "Ірини Біляєвої"
Як видно з даної схеми туристична фірма "Ірини Біляєвої" використає у своїй діяльності лінійно-функціональну систему управління
Основи лінійних структур становить так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал тощо).
По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і завдань. Відповідно будується і система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.
Дана структура управління має істотні переваги: єдність і чіткість розпорядництва; узгодження дій виконавців; чітка cиcтeмa взаємних зв'язків між керівництвом і підлеглими; швидка відповідь на отримані вказівки; особиста відповідальність керівника за кінцевий peзyльтaт діяльності свого підрозділу.
Кожний з менеджерів туристичної фірми має свої посадові обов'язки (див. табл.2.4).
Таблиця 2.4 - Посадові обов'язки менеджерів туристичної фірми "Ірини Біляєвої"
|
Посада |
Функції |
|
|
1 |
2 |
|
|
Генеральний директор |
Загальне управління організацією, стратегічне планування, робота з VIP - клієнтами, розробка фінансових планів, підтримка людей, дисципліни, мотивація, контроль |
|
|
Фінансовий директор |
Розробка фінансових планів, контроль фінансових ресурсів, ціноутворення, розробка цінових методів стимулювання збуту, участь у стратегічному плануванні |
|
|
Головний бухгалтер |
Ведення бухгалтерської документації, облік і контроль фінансової дисципліни, складання звітів, забезпечення керівництва оперативною фінансовою інформацією |
|
|
Виконуючий директор |
Загальне забезпечення діяльності фірми, розробка поточних планів, інформаційне забезпечення діяльності фірми |
|
|
Головний менеджер |
Управління збутом туристичних послуг, прийом на роботу нових співробітників, робота з персоналом |
|
|
Менеджери |
Збут туристичних послуг, робота із клієнтами, участь у складанні планів, звітів, оперативна робота з маркетинговою інформацією. |
У цілому, можна сказати, що організаційна структура туристичної фірми "Ірини Біляєвої" відповідає сучасним тенденціям розвитку туристичного менеджменту в Україні.
Далі стояло завдання визначити ступінь відповідності ціннісних орієнтацій персоналу туристичної фірми "Ірини Біляєвої" реально сформованої в організації системи мотивації.
Із цією метою нами було використано три методики. Перша методика "Мотивація професійної діяльності (методика К. Замфир у модифікації А. Реана)". За допомогою даної методики ми з'ясовували, які цінності є найбільш кращим для персоналу даної організації.
Друга методика - методика В.А. Розанової "Оцінка задоволеності роботою", що ставила своєю метою з'ясувати, наскільки персонал досліджуваної організації вдоволений роботою.
Третя методика - це тест "Ціннісні орієнтації" М. Рокича, за допомогою якого встановлювалося наскільки система мотивації в даній організації відповідає системі ціннісних уявлень її працівників.
Методика "Мотивація професійної діяльності" являє собою опросник, за допомогою якого персоналу організації пропонується по п'ятибальній шкалі оцінити значимість того або іншого фактору, для їх професійної діяльності.
До досліджуваних факторів належать:
- рівень заробітної плати;
- прагнення до просування по роботі;
- прагнення уникнути критики з боку керівника або колег;
- прагнення уникнути можливих покарань або неприємностей;
- потреба в досягненні соціального престижу і поваги з боку інших;
- задоволення від самого процесу і результату роботи;
- можливість найбільш повної самореалізації саме в даній діяльності.
Перед початком тестування всім працівникам давалася інструкція: "Прочитайте нижче перераховані мотиви професійної діяльності і дайте оцінку їх значимості для Вас по п'ятибальній шкалі".
Нами вивчалися всі вищевикладені фактори. Провівши дане дослідження, всі отримані таким чином результати були зведені у таблицю (див. табл.2.5).
Таблиця 2.5 - Результати діагностики за методикою "Мотивація професійної діяльності"
|
№ з. п. |
Номер досліджуваного фактору і результати відповідей |
|||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
1 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
2 |
4 |
3 |
1 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
|
3 |
4 |
4 |
2 |
3 |
5 |
4 |
5 |
|
|
4 |
4 |
3 |
3 |
5 |
5 |
1 |
4 |
|
|
5 |
5 |
3 |
3 |
3 |
5 |
5 |
5 |
|
|
6 |
4 |
4 |
3 |
3 |
5 |
5 |
5 |
|
|
7 |
5 |
3 |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
|
8 |
5 |
3 |
4 |
3 |
5 |
5 |
5 |
|
|
9 |
5 |
5 |
3 |
3 |
2 |
4 |
5 |
|
|
10 |
4 |
1 |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
|
11 |
4 |
4 |
3 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
|
12 |
4 |
4 |
3 |
3 |
5 |
3 |
5 |
|
|
13 |
4 |
5 |
3 |
3 |
3 |
5 |
4 |
|
|
14 |
5 |
3 |
3 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
|
15 |
4 |
5 |
3 |
4 |
4 |
5 |
5 |
|
|
16 |
4 |
3 |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
|
17 |
4 |
4 |
1 |
5 |
5 |
4 |
3 |
|
|
18 |
5 |
3 |
3 |
3 |
5 |
5 |
5 |
|
|
19 |
4 |
5 |
3 |
3 |
4 |
5 |
5 |
|
|
20 |
5 |
4 |
1 |
4 |
1 |
5 |
4 |
|
|
21 |
4 |
3 |
3 |
3 |
5 |
4 |
2 |
|
|
22 |
5 |
5 |
3 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
|
23 |
4 |
3 |
2 |
3 |
1 |
3 |
5 |
|
|
24 |
5 |
4 |
1 |
3 |
5 |
5 |
5 |
|
|
25 |
4 |
1 |
3 |
4 |
5 |
5 |
4 |
|
|
26 |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
|
27 |
4 |
5 |
3 |
3 |
5 |
4 |
4 |
|
|
28 |
5 |
3 |
1 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
|
29 |
4 |
4 |
3 |
5 |
2 |
3 |
2 |
|
|
30 |
4 |
5 |
3 |
4 |
1 |
5 |
5 |
|
|
31 |
4 |
4 |
3 |
3 |
5 |
5 |
5 |
|
|
32 |
4 |
3 |
3 |
3 |
5 |
5 |
4 |
|
|
33 |
4 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
|
34 |
5 |
4 |
3 |
3 |
5 |
3 |
5 |
|
|
35 |
4 |
3 |
1 |
4 |
1 |
5 |
5 |
|
|
36 |
4 |
5 |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
|
37 |
4 |
4 |
3 |
3 |
5 |
5 |
5 |
|
|
38 |
5 |
3 |
1 |
3 |
3 |
5 |
5 |
|
|
39 |
4 |
5 |
3 |
4 |
4 |
4 |
3 |
|
|
40 |
4 |
4 |
4 |
3 |
1 |
5 |
5 |
|
|
41 |
5 |
3 |
3 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
|
42 |
4 |
5 |
1 |
3 |
4 |
5 |
3 |
|
|
43 |
4 |
5 |
3 |
4 |
5 |
3 |
5 |
|
|
44 |
5 |
4 |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
Всі отримані дані були нами узагальнені, систематизовані і для зручності обробки отриманих результатів зведені в таблицю 2.6.
На підставі отриманих даних була складена діаграма, що дозволяє наочно оцінити систему цінностей персоналу туристичної фірми "Ірини Біляєвої", що надано на рисунку 2.5.
Як видно із проведеного аналізу, найвищими цінностями для персоналу туристичної фірми "Ірини Біляєвої" є рівною мірою можливість найбільш повної самореалізації саме в даній діяльності, і задоволення від самого процесу і результату роботи і тільки на третім місці стоїть матеріальний стимул - грошовий заробіток.
Таблиця 2.6 - Система цінностей персоналу туристичної фірми "Ірини Біляєвої" у професійній діяльності
|
№ |
Фактори |
Шкала оцінки і кількість відповідей |
Сума балів |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
у дуже незначній мірі |
у досить незначній мірі |
у середньому ступені |
у досить великому ступені |
у великому ступені |
||||
|
1 |
Рівень зарплати |
0 осіб |
0 осіб |
0 осіб |
30 осіб |
14 осіб |
180 |
|
|
2 |
Прагнення до просування по роботі |
2 особи |
0 осіб |
15 осіб |
15 осіб |
12 осіб |
167 |
|
|
3 |
Прагнення уникнути критики з боку керівника або колег |
8 осіб |
2 особи |
30 осіб |
4 особи |
0 осіб |
118 |
|
|
4 |
Прагнення уникнути можливих покарань або неприємностей |
0 осіб |
0 осіб |
20 осіб |
15 осіб |
9 осіб |
150 |
|
|
5 |
Потреба в досягненні соціального престижу й поваги з боку інших |
6 осіб |
2 особи |
2 особи |
4 осіб |
30 осіб |
179 |
|
|
6 |
Задоволення від самого процесу й результату роботи |
1 особа |
2 особи |
4 осіб |
6 осіб |
31 особа |
196 |
|
|
7 |
Можливість найбільш повної самореалізації саме в даній діяльності |
1 особа |
2 особи |
4 осіб |
6 осіб |
31 особа |
196 |
Рисунок 2.5 - Ранжирування цінностей персоналу туристичної фірми "Ірини Біляєвої"
Найменшу цінність для персоналу представляє прагнення уникнути критики з боку керівника або колег, що говорить про те, що працівники даної організації не бояться відповідальності і готові до критики.
Велика у працівників і потреба в досягненні соціального престижу і поваги з боку інших. Працівники даної організації здебільшого прагнуть до того, щоб уникнути покарань, хоча даний показник не виражений дуже яскраво, що ще раз підтверджує той факт, що персонал готовий відповідати за свої вчинки.
Прагнення до просування по роботі виражено в працівників також у середньому ступені, що говорить про їх адекватний рівень домагань.
Другий етап дослідження ставив своєю метою з'ясувати, наскільки персонал досліджуваної організації вдоволений роботою. Для цього використалася методика В.А. Розанової "Оцінка задоволеності роботою", яка наведена в додатку Б.
Перед початком дослідження всім працівникам дається інструкція. "Перед вами анкета, що містить 14 затверджень. Просимо Вас оцінити кожне із цих затверджень, обвівши кружком цифру, що відповідає Вашим уявленням про ступінь задоволеності Ваших потреб, запитів тощо".
Всі отримані дані будуть відображені в таблиці. Підсумовуються бали, відзначені на бланку анкети.
За результатами дослідження можна набрати від 14 до 70 балів. Якщо людина набирає 40 і більше балів, то це свідчить про її незадоволеність роботою. І, відповідно, чим менше балів набирає працівник, тим вище в нього задоволеність роботою.
Дана анкета може бути використана і для оцінки ступеня задоволеності роботою групою працівників. У такому випадку аналізуються середні значення показників по групі, і оцінка провадиться за наступною шкалою:
- 15-20 балів - цілком задоволені роботою (ЦЗ);
- 21-32 бала - задоволені (З);
- 33-44 бала - не цілком задоволені (НЦЗ);
- 45-60 балів - не задоволені (НЗ);
- понад 60 балів - вкрай незадоволені (ВНЗ).
Дослідивши таким чином фактор задоволеності роботою ми одержали наступні результати (див. табл.2.7).
Таблиця 2.7 - Результати діагностики рівня задоволення роботою співробітників туристичної фірми "Ірини Біляєвої"
|
№ з. п. |
Номер затвердження і результат |
Сума |
УД |
||||||||||||||
|
1 |
2 |
2 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
|
|
1 |
3 |
2 |
3 |
1 |
2 |
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
4 |
2 |
37 |
НЦЗ |
|
|
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
2 |
2 |
3 |
3 |
1 |
33 |
НЦЗ |
|
|
3 |
1 |
2 |
2 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
19 |
ЦЗ |
|
|
4 |
1 |
2 |
5 |
5 |
1 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
41 |
НЦЗ |
|
|
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
63 |
ВНЗ |
|
|
6 |
1 |
1 |
5 |
5 |
3 |
5 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
33 |
НЦЗ |
|
|
7 |
2 |
3 |
2 |
3 |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
35 |
НЦЗ |
|
|
8 |
2 |
3 |
2 |
3 |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
35 |
НЦЗ |
|
|
9 |
1 |
1 |
5 |
5 |
3 |
5 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
33 |
НЦЗ |
|
|
10 |
3 |
4 |
1 |
5 |
1 |
2 |
3 |
2 |
2 |
1 |
4 |
4 |
4 |
4 |
46 |
НЗ |
|
|
11 |
2 |
4 |
4 |
4 |
4 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
4 |
2 |
1 |
1 |
37 |
НЦЗ |
|
|
12 |
1 |
1 |
5 |
5 |
3 |
5 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
33 |
НЦЗ |
|
|
13 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
3 |
2 |
2 |
24 |
З |
|
|
14 |
3 |
3 |
3 |
5 |
4 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
4 |
2 |
1 |
1 |
37 |
НЦЗ |
|
|
15 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
14 |
ЦЗ |
|
|
16 |
4 |
4 |
2 |
1 |
2 |
2 |
3 |
4 |
4 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
36 |
НЦЗ |
|
|
17 |
4 |
1 |
2 |
4 |
4 |
1 |
1 |
4 |
2 |
4 |
2 |
2 |
3 |
1 |
35 |
НЦЗ |
|
|
18 |
2 |
4 |
4 |
4 |
4 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
4 |
2 |
1 |
1 |
37 |
НЦЗ |
|
|
19 |
2 |
5 |
2 |
3 |
5 |
2 |
3 |
1 |
5 |
1 |
4 |
1 |
1 |
2 |
38 |
НЗ |
|
|
20 |
3 |
2 |
3 |
1 |
2 |
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
4 |
2 |
37 |
НЦЗ |
|
|
21 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
34 |
НЦЗ |
|
|
22 |
2 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
18 |
ЦЗ |
|
|
23 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
2 |
2 |
3 |
3 |
1 |
33 |
НЦЗ |
|
|
24 |
2 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
3 |
3 |
3 |
60 |
ВНЗ |
|
|
25 |
2 |
2 |
4 |
4 |
3 |
5 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
33 |
НЦЗ |
|
|
26 |
2 |
3 |
4 |
4 |
4 |
2 |
3 |
2 |
5 |
2 |
4 |
2 |
5 |
4 |
48 |
НЗ |
|
|
27 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
28 |
З |
|
|
28 |
1 |
2 |
2 |
3 |
4 |
2 |
3 |
4 |
4 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
37 |
НЦЗ |
|
|
29 |
2 |
1 |
2 |
4 |
4 |
2 |
3 |
4 |
4 |
2 |
2 |
2 |
2 |
3 |
38 |
НЦЗ |
|
|
30 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
15 |
ЦЗ |
|
|
31 |
1 |
1 |
3 |
4 |
4 |
1 |
4 |
4 |
4 |
2 |
2 |
2 |
3 |
1 |
36 |
НЦЗ |
|
|
32 |
5 |
4 |
4 |
4 |
4 |
2 |
3 |
2 |
5 |
2 |
4 |
2 |
2 |
3 |
48 |
НЗ |
|
|
33 |
5 |
1 |
1 |
4 |
4 |
5 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
34 |
НЦЗ |
|
|
34 |
2 |
1 |
2 |
2 |
1 |
3 |
1 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
3 |
25 |
З |
|
|
35 |
2 |
5 |
2 |
4 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
42 |
НЦЗ |
|
|
36 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
5 |
5 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
33 |
НЦЗ |
|
|
37 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
27 |
З |
|
|
38 |
1 |
2 |
4 |
4 |
4 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
4 |
5 |
5 |
5 |
45 |
НЗ |
|
|
39 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
5 |
2 |
2 |
2 |
5 |
5 |
2 |
36 |
НЦЗ |
|
|
40 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
18 |
ЦЗ |
|
|
41 |
3 |
3 |
3 |
3 |
4 |
4 |
5 |
2 |
2 |
5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
38 |
НЦЗ |
|
|
42 |
2 |
1 |
2 |
4 |
4 |
2 |
3 |
4 |
4 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
37 |
НЦЗ |
|
|
43 |
1 |
1 |
5 |
5 |
3 |
5 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
1 |
33 |
НЦЗ |
|
|
44 |
2 |
3 |
2 |
3 |
5 |
5 |
5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
1 |
35 |
НЦЗ |
У таблиці 2.8 наведені систематизовані дані за методикою "Задоволеність роботою".
Як видно з отриманий даних більшість персоналу (27 осіб) не цілком задоволені своєю роботою. Крайні позиції займають - цілком задоволені - 5 осіб, вкрай не задоволені - 2 особи, 4 осіб задоволені роботою, 6 особи роботою не задоволені.
Таблиця 2.8 - Оцінка задоволеності роботою в туристичній фірмі "Ірини Біляєвої" на констатуючому етапі дослідження
|
Ступень задоволеності роботою |
Кількість осіб |
|
|
Цілком задоволений (ЦЗ) |
5 |
|
|
Задоволений (З) |
4 |
|
|
Не цілком задоволений (НЦЗ) |
27 |
|
|
Не задоволений (НЗ) |
6 |
|
|
Вкрай не задоволений (ВНЗ) |
2 |
На третьому етапі роботи для оцінки ефективності внутріфірмового механізму мотивації праці в організації туристичної фірми "Ірини Біляєвої" і її відповідності ціннісним уявленням персоналу була використана методика "Ціннісні орієнтації" М. Рокича. Розроблена М. Рокичем методика заснована на прямому ранжируванні списку мотиваційних факторів.
При аналізі отриманих результатів цінностей, звертають увагу на їх угруповання випробуваним у змістовні блоки за різними підставами. Так, наприклад, можна виділити "матеріальні" і "нематеріальні " цінності, цінності професійної самореалізації особистого життя тощо. Інструментальні цінності можуть групуватися в етичні цінності, цінності спілкування, цінності справи; індивідуалістичні і конформістські цінності, альтруїстичні цінності; цінності самоствердження і цінності прийняття інших тощо. Психолог повинен спробувати вловити індивідуальну закономірність. Якщо не вдається виявити ні однієї закономірності, можна припустити несформованість у респондента системи цінностей або нещирість відповідей у ході обстеження.
Сама методика являє собою опросник, що був запропонований персоналу фірми. В опросник включені основні фактори, які сприяють мотивації або перешкоджають їй, тобто які фактори являють цінність для працівників, а які ні. Існує два варіанти методики, перший - де фактори ранжируються за ступенем їх значимості, другий, більш точний, - фактори оцінюються по трибальній шкалі, що дає можливість оцінити їх по ступені значимості кожного фактору. У даному дослідженні використався другий варіант.
Кожний фактор оцінювався по трибальній шкалі, де 1 балу відповідав низький показник задоволеності фактором, 2 балам - середній показник, 3 балам - високий ступінь задоволеності фактором. Усього нами було виділено 18 факторів, які, на нашу думку визначають систему внутріфірмової мотивації. Перед початком тестування всім працівникам давалася інструкція: "Зараз Вам буде пред'явлений набір з 18 карток з позначенням цінностей. Ваше завдання - оцінити всі фактори по трибальній шкалі. Розробіть не поспішаючи, вдумливо. Якщо в процесі роботи Ви зміните свою думку, то можете виправити свої відповіді, помінявши картки місцями. Кінцевий результат повинен відображати Вашу щиру позицію".
У ході даного етапу досліджувалися наступні фактори:
- зарплата;
- премія;
- перспективи підвищення зарплати;
- додаткові матеріальні стимули;
- соціальні гарантії;
- престижність;
- корпоративна культура;
- професійний ріст;
- кар'єру;
- колектив;
- інтерес до роботи;
- організація праці;
- побутові зручності;
- система заохочень і покарань;
- стиль керівництва;
- повага з боку керівництва;
- творчий характер праці;
- можливість самореалізації.
Всі отримані дані відображені у таблиці (див. табл.2.9).
Таблиця 2.9 - Результати діагностики за методикою М. Рокича на констатуючому етапі дослідження
|
№ з. п. |
Номер фактору і результат |
||||||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
19 |
|
|
1 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
|
|
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
2 |
3 |
1 |
3 |
3 |
1 |
1 |
|
|
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
5 |
1 |
1 |
3 |
1 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 |
1 |
|
|
6 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 |
2 |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
7 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
|
|
8 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
9 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
10 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
|
|
11 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
12 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
|
|
13 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
14 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
|
|
15 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
16 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
17 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
|
|
18 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
19 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
|
|
20 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
21 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
3 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
22 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
2 |
3 |
1 |
3 |
3 |
1 |
1 |
|
|
23 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
|
|
24 |
3 |
1 |
3 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
|
|
25 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
26 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
3 |
3 |
1 |
1 |
|
|
27 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
|
|
28 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
29 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
30 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
|
|
31 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
|
|
32 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
33 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
34 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
|
|
35 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
|
|
36 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
37 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
|
|
38 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
39 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
|
|
40 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
1 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
1 |
1 |
1 |
|
|
41 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
|
|
42 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
|
|
43 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
1 |
1 |
|
|
44 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
3 |
2 |
2 |
3 |
3 |
3 |
1 |
1 |
1 |
Систематизовані дані за методикою М. Рокича наведені у таблиці 2.10.
Таблиця 2.10 - Відношення персоналу організації туристичної фірми "Ірини Біляєвої" до системи внутріфірмової мотивації на констатуючому етапі експериментального дослідження
|
№ |
Фактор |
Кількість працівників, що дали відповіді |
Сума балів |
|||
|
3 бали |
2 бали |
1 бал |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Матеріальні цінності |
||||||
|
1 |
Зарплата |
40 ос. |
3 ос. |
1 ос. |
127 |
|
|
2 |
Премія |
35 ос. |
5 ос. |
4 ос. |
119 |
|
|
3 |
Перспективи підвищення зарплати |
44 ос. |
0 ос. |
0 ос. |
132 |
|
|
4 |
Додаткові матеріальні стимули |
22 ос. |
18 ос. |
4 ос. |
106 |
|
|
5 |
Соціальні гарантії |
44 ос. |
0 ос. |
0 ос. |
132 |
|
|
Сума балів 616 |
||||||
|
Нематеріальні цінності |
||||||
|
1 |
Престижність |
11 ос. |
29 ос. |
4 ос. |
95 |
|
|
2 |
Корпоративна культура |
30 ос. |
14 ос. |
0 ос. |
118 |
|
|
3 |
Професійний ріст |
8 ос. |
4 ос. |
32 ос. |
64 |
|
|
4 |
Кар'єру |
9 ос. |
2 ос. |
33 ос. |
64 |
|
|
5 |
Колектив |
32 ос. |
9 ос. |
3 ос. |
108 |
|
|
6 |
Інтерес до роботи |
14 ос. |
14 ос. |
16 ос. |
86 |
|
|
7 |
Організація праці |
22 ос. |
22 ос. |
0 ос. |
88 |
|
|
8 |
Побутові зручності |
40 ос. |
4 ос. |
0 ос. |
128 |
|
|
9 |
Система заохочень і покарань |
30 ос. |
11 ос. |
3 ос. |
115 |
|
|
10 |
Стиль керівництва |
40 ос. |
4 ос. |
0 ос. |
128 |
|
|
11 |
Повага з боку керівництва |
10 ос. |
12 ос. |
22 ос. |
76 |
|
|
12 |
Творчий характер праці |
0 ос. |
0 ос. |
44 ос. |
44 |
|
|
13 |
Можливість самореалізації |
0 ос. |
0 ос. |
44 ос. |
44 |
|
|
Сума балів 1 158 |
Для того, щоб зрівняти вагу матеріальних і нематеріальних факторів, що впливають на мотивацію співробітників тур фірми "Ірини Біляєвої" розрахуємо середнє арифметичне, яке відіб'є вагу кожної групи факторів у загальній системі мотивації персоналу даної організації:
- середня вага матеріальних факторів - 616 балів: 5 позицій;
- середня вага матеріальних факторів = 123,2 балів;
- середня вага нематеріальних факторів - 1 158 балів: 13 позицій;
- середня вага нематеріальних факторів = 89 балів.
Отримані дані відобразимо у вигляді діаграми, що надано на рисунку 2.6.
Як видно з таблиці 2.10 і рисунка 2.6 матеріальні фактори в розглянутій організації більшою мірою відповідають уявленням персоналу про їх цінності, ніж фактори нематеріальні. Іншими словами персонал туристичної фірми "Ірини Біляєвої" більшою мірою вдоволений своїм матеріальним становищем, ніж станом соціально-культурної сфери, характером праці, відношеннями в організації.
Найбільш низькі показники в даному дослідженні відзначені по шкалах "творчий характер праці" і "можливості для самореалізації". Низькі показники по цих шкалах свідчать про те, що персонал сприймає працю як рутину, люди не можуть виразити себе у своїй трудовій діяльності, відчувають себе "винтиками" у механізмі діяльності організації.
Рисунок 2.6 - Значення матеріальних і нематеріальних цінностей у системі мотивації персоналу туристичної фірми "Ірини Біляєвої"
Приблизно по 30 % розподілені і показники по шкалі "інтерес до роботи", що також говорить про незадовільний характер організації праці в розглянутій організації.
Половина працівників не відчуває поваги з боку керівництва, разом з тим більшість співробітників вважає, що обраний стиль керівництва організацією є оптимальним. Це може говорити про те, що в організації присутній елемент авторитаризму, коли керівництву вдалося нав'язати персоналу думка про те, що такий стиль відповідає і їхнім інтересам.
Разом з тим персонал удоволений системою організації праці, рівнем корпоративної культури, стилем керівництва, транспортним повідомленням. Більшість персоналу задоволена і рівнем взаємин в організації. Низькими показниками характеризується і оцінка престижності даної роботи, більшістю працівників організації вона оцінюється як середня.
На думку більшості персоналу зробити кар'єру в організації неможливо.
У цілому, проведений аналіз за методикою М. Рокича дозволяє затверджувати, що в туристичній фірмі "Ірини Біляєвої" стан внутріфірмового механізму мотивації праці є незбалансованим, оскільки матеріальні фактори в значній мірі перевершують нематеріальні з погляду ціннісних орієнтацій працівників даної організації.
Порівняльні результати двох методик дозволяють затверджувати, що у туристичній фірмі "Ірини Біляєвої" спостерігаються протиріччя між ціннісними орієнтаціями персоналу і реально створеною системою мотивації, у якій матеріальний фактор є найбільш вагомим і оцінюється персоналом найбільш позитивно, у той час як у системі цінностей персоналу він посідає лише третє місце, уступаючи можливості самореалізації в праці і задоволеності процесу роботи.
2.3 Аналіз функціональних аспектів управління туристичною фірмою "Ірини Біляєвої" м. Харків
З погляду менеджменту функціональними завданнями туристичної фірми "Ірини Біляєвої" є: підвищення якості пропонованого продукту; збільшення числа клієнтів, що бажають зробити подорож; удосконалювання методики продажів; збільшення обсягу продажів, аналізуючи популярність тих або інших напрямків; удосконалювання форм обслуговування клієнтів за рахунок підвищення професійного рівня співробітників фірми; кваліфіковані консультації із всіх питань, пов'язаним з поїздкою, придбанням авіаквитків, оформленням віз і медичних страховок, завдяки яким можлива розробка програм відпочинку, найбільш адекватним сучасним вимогам ринку.
У цього зв'язку в наш час у туристичній фірмі "Ірини Біляєвої" сформувався функціональний менеджерський пул, характерний для більшості туристичних фірм України.
Потрібно виділити наступні напрямки менеджменту, що активно функціонують у системі управління туристичної фірми "Ірини Біляєвої".
Кадровий менеджмент (менеджмент людських ресурсів). Це напрямок менеджменту має велике значення в туризмі, тому що від правильного підбору персоналу багато в чому залежить успіх діяльності турфірми. Прийом на роботу з обліком професійних і психологічних даних претендентів, підвищення кваліфікації, звільнення - все це робота менеджера по кадрам (персоналу).
Адміністративний (організаційний) менеджмент. Це напрямок менеджменту містить у собі організацію всієї управлінської діяльності туристського підприємства.
Фінансовий менеджмент (менеджмент фінансових ресурсів) В останні роки цей напрямок менеджменту здобуває все більше значення: практично у всіх великих туристських компаній існує посада фінансового менеджера.
У його обов'язки входить відстеження грошових потоків і прийняття у відношенні їх раціональних рішень, тобто рішень про вкладення вільних коштів.
Маркетинг-менеджмент. Сьогодні в кожній турфірмі існує відділ маркетингу. Управління процесом маркетингу покладається на менеджера, що займається цим напрямком. У його функції входить аналіз ринку, розробка пропозицій по створенню або вдосконалюванню турпродукту або послуги, по формуванню цінової політики, а також по просуванню продукту, наприклад розробка рекламних акцій.
PR-менеджмент. Це напрямок на деяких підприємствах туризму є частиною маркетингової діяльності. Менеджери по PR організують презентації, участь у виставках, прес-конференції, а також підготовляють матеріали для преси.
Основними напрямками діяльності працівників туристичної фірми "Ірини Біляєвої" є: надання інформації клієнтам; робота із клієнтами; бронювання й оформлення квитків; продаж тура, маркетинг і реклама; робота з туроператорами; виконання адміністративних функцій. Персонал турагентства становлять наступні категорії менеджерів (див. табл.2.11).
Завданнями менеджерів туристичної фірми "Ірини Біляєвої" є: планування і складання програми турів; розрахунок вартості турів; бронювання і продаж квитків; бронювання місць у готелях; складання програм екскурсійних і інших додаткових послуг; інструктаж гідів і водіїв; оформлення туристської документації; візове забезпечення; маркетинг і реклама; взаємодія з турагентствами і іншими організаціями; прямий продаж турпакетів; укладення агентських і інших договорів; виконання адміністративних функцій.
Таблиця 2.11 - Категорії менеджерів туристичної фірми "Ірини Біляєвої"
|
Перший кваліфікаційний рівень |
Другий кваліфікаційний рівень |
Третій кваліфікаційний рівень |
|
|
Генеральний директор |
Менеджери, що перебувають у прямому підпорядкуванні генерального директора |
Директор/начальника відділу турагентства по: |
|
|
Агент по продажах |
Менеджер по бронюванню і продажам |
||
|
Агент по виїзному туризмі |
- маркетингу й продажам |
||
|
Агент по в'їзному й внутрішньому туризмі |
Менеджер по роботі із клієнтами |
- турпродуктам |
|
|
Менеджер по зв'язкам із громадськістю |
- зв'язкам із громадськістю |
||
|
Асистент по формуванню тургрупп |
- роботі із клієнтами |
||
|
Менеджер по кадрам |
- кадрам |
||
|
Референт |
Керівник тургрупи |
- інформаційним технологіям |
|
|
Секретар |
Бухгалтер |
- фінансам |
|
|
Касир |
|||
|
Стажист |
|||
|
Кур'єр |
Основні методи управління персоналом, які використаються у фірмі є:
- введена система планування співробітниками своєї роботи на тиждень, у письмовому виді;
- контроль своєчасного виконання працівниками поставлених завдань;
- преміювання працівників;
- матеріальне покарання за порушення виробничої дисципліни і внутрішнього розпорядку;
- матеріальне покарання співробітників за неякісне або несвоєчасне виконання дорученої роботи;
- матеріальне покарання (або звільнення) за халатне відношення до власної роботи.
Прийняття рішень у туристичної фірми "Ірини Біляєвої" здійснюється одноосібно директором, на основі інформації, отриманої від підлеглих, аналізу зовнішнього середовища і оцінці потенціалу підприємства. Процес прийняття директором рішення складається з декількох стадій:
- вироблення і постановка мети;
- вивчення проблеми;
- вибір і обґрунтування критеріїв ефективності і можливих наслідків прийнятих рішень;
- розгляд варіантів рішень;
- вибір і остаточне формулювання рішення;
- ухвалення рішення;
- доведення рішень до виконавців;
- контроль за виконанням рішень.
При цьому до недоліків прийняття і реалізації рішень у даній організації відноситься те, що в більшості рішень приймаються неформальним (евристичним) методом, що характеризується тим, що при прийнятті і реалізації рішень використається сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень, теоретичне порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. Таким чином даним метод базується на інтуїції керівника. Перевага даного методу в тому, що рішення приймаються оперативно; недоліком же є те, що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція може іноді підвести менеджера.
Успішний стиль ведення бізнесу виключає дії по шаблону. Туристична фірма "Ірини Біляєвої" працює як турагент із тими туроператорами, з ким зв'язують надійні партнерські відносини. Реалізується той туристичний продукт, у якому впевнені.
У цьому полягає фірмовий стиль ведення бізнесу. Потенційних партнерів багато, але репутація, марка є не в усіх і взаємини складаються не з усіма однаково. Надійний ланцюжок туроператор-турагент-клієнт підтримує марку фірми і зберігає постійних клієнтів. Всі спірні питання, якщо вони виникають, розглядаються у фірмі ретельно і глибоко.
Основне в роботі фірми - строга дисципліна, доведення справи до кінця, відповідальність за кожного клієнта, робота без збоїв. Керівництво дотримується принципів: чесність і відкритість у відношенні з підлеглими; пояснення цілей і допомога в їх досягненні.
Для мотивації праці співробітників використається широкий арсенал засобів - професійне навчання, участь в ознайомлювальних турах, оплата медичної страховки, пільги на придбання авіа - і залізничних квитків, пільги при проживанні у готелі. Від співробітників потрібне постійне підвищення кваліфікації, складання бізнес-планів на сезони продажів, навчання нових співробітників.
Велике значення в роботі мають щорічно минаючі міжнародні туристичні виставки. Керівництво туристичної фірми "Ірини Біляєвої" вважає, безсумнівно, важливим відвідування виставок менеджерами фірми, тому що відвідування виставки дає можливість зустрітися і відновити договірні відношення зі старими партнерами, знайти нових, довідатися про основні тенденції сезону, одержати рекламний і ціновий матеріал, взяти участь в інформаційних семінарах. Надалі, отримані матеріали використаються з максимальною користю при роботі із клієнтами. У рамках виставки проводяться конференції, презентації, семінари, конкурси експозицій по різних категоріях, проводяться заходи, присвячені в'їзному й внутрішньому туризму, головна завдання яких - оцінити реальне положення туристичної індустрії в цілому.
Туристична фірма "Ірини Біляєвої" дотримується деякого консерватизму в продажі і роботі із клієнтами. Тут змінам піддаються тільки офісні інтер'єри, але не стиль обслуговування, прийнятий споконвічно і успішний для компанії.
Починаючи займатися всіма напрямками в туризмі, фірма вибрала пріоритетні, і зупинилася на них. Це Іспанія, Таїланд, Єгипет, Туреччина, Італія, Франція, система "Club Med", гірськолижні тури тощо. Постійно вивчаючи їх у теорії і на практиці, вдається задовольняти всі запити і побажання клієнтів, вникаючи в усі дріб'язки й знаючи добре програми.
Головне правило фірми - продавати той продукт, у якому впевнений. Щоб краще продавати, треба краще знати. Співробітники фірми відвідують країни відпочинку й на місці оглядають готелі, спілкуються із приймаючою стороною, оцінюють негативні й позитивні моменти відпочинку, не приховують недоліки, якщо вони є. Ознайомлювальні виїзні семінари (інформаційні тури) - це дуже важливо. Нюанси, які бачать співробітники фірми своїми очами, допомагають правильно зорієнтувати людину, що зібралася на відпочинок. Правильний вибір, інформація і порада - застава гарного відпочинку клієнта фірми, а виходить, ще одним постійним клієнтом буде більше.
У даний момент у фірмі сформувався збалансований, професійний колектив.
Туристична фірма "Ірини Біляєвої" - це сервісне туристичне агентство, що працює із клієнтами прямо. У продажах допомагає не тільки сильна рекламна компанія, що розкручує черговий туристичний продукт (газети, радіо, "Європа+", іміждеві статті, пряма реклама), але і інформація іміджевого характеру (PR). Вибравши свій сегмент ринку - це клієнти зі статком вище за середнє, фірма створила своє коло корпоративних клієнтів, що також вплинуло на вибір рекламної політики із червня 1999 року. Фірма стала публікувати іміджеві статті в "Комсомольській правді" під рубрикою "Перевірене на собі", що дало гарні результати.
Аналізуючи сучасні методи конкурентної боротьби, застосовувані туристичній фірмі "Ірини Біляєвої", можна відзначити дві найважливіші тенденції: перехід від агресивної цінової політики до змагання в області якості і оптимального співвідношення ціни і якості; зближення функцій туроператора і турагента.
Донедавна агресивна цінова конкурентна боротьба була головним методом боротьби з конкурентами, Вона привела до того, що прибутковість туроператорського бізнесу понизилася. Виснажливе змагання цін завдає шкоди не тільки туроператорам, але і всієї галузі в цілому. Зниження цін на туристичний продукт практично досягла максимально припустимого рівня. У даних умовах можна говорити про наступні варіанти подальшого розвитку подій: посилення концентраційних процесів на ринку приведе до досягнення олігопольної угоди по середньому рівні цін, запобіжить подальшому їх зниженню і підвищить прибутковість бізнесу; на зміну агресивній боротьбі цін прийде конкуренція в області якості продукту, співвідношення між ціною і якістю.
На сучасному етапі розвиток туристичного ринку виявляються нові тенденції, що дозволяють говорити про підвищення якості туристичного продукту в конкурентній боротьбі. Взаємодія з конкурентами полягає в створенні стратегічного альянсу, що передбачає облік їх економічних інтересів, відмову від використання мір прямого тиску в конкурентній боротьбі.
Зміни в навколишньому діловому середовищі, поєднувані з пошуком шляхів виживання на туристичному ринку, диктують необхідність нового бачення ефективності функціонування туристичних підприємств. Для успішного ведення справ необхідно не тільки вміти надавати якісні послуги, але і знати, для яких категорій клієнтів вони призначені. Якість послуг багато в чому залежить від стилю ведення бізнесу; формуючого, у свою чергу, імідж фірми.
На підставі аналізу діяльності туристичної фірми "Ірини Біляєвої" можна зробити висновок, що наявність стійкої корпоративної культури є одним з необхідних ознак успішності компанії.
При розгляді впливу зовнішніх факторів на динаміку корпоративної стратегії виявлено, що тверда конкуренція і демпінгова політика впливають на прибутковість фірми і якість надаваного туристичного продукту клієнтові.
Аналізуючи методику управління в туристичній фірмі "Ірини Біляєвої" можна сказати, що ефективність діяльності туристичної фірми прямо залежить від особистісних якостей керівника, правильно обраної концепції управління, а також від грамотно вибудуваної конкурентної боротьби.
Для вдосконалювання кадрової політики, здійснюваної управлінською ланкою, необхідно провести перетворення в моделях управління, що полягають в переході від командних стереотипів до нових форм управління, орієнтованим на конкретну людину, а також делегувати повноваження, що буде сприяти якісному і своєчасному прийняттю рішень. Правильно поставлена мета, професійно складений тактичний план дій для досягнення мети, професійний штат, називаний командою, є найважливішими умовами забезпечення високого рівня корпоративної культури.
Туристична фірма "Ірини Біляєвої" активний учасник суспільно - значимого життя туристичної індустрії України. З її участю неодноразово готувалися державні документи в сфері туризму, у тому числі і законодавчого характеру.
Туристична фірма "Ірини Біляєвої" член Всеукраїнської асоціації туристичних операторів (ВАТО), постійно бере участь у міжнародних виставках і туристичних ярмарках. Діяльність туристичної фірми "Ірини Біляєвої" неодноразово відзначена на урядовому рівні, а також рядом професійних нагород.
У цілому, можна говорити про те, що функціональна структура управління туристичної фірми "Ірини Біляєвої" є в достатньому ступені ефективною, відповідає уявленням про функціональний розподіл трудових процесів усередині туристичної організації
3. Шляхи вдосконалення системи менеджменту туристичної фірми "Ірини Біляєвої" м. Харків
3.1 Розробка оптимальної організаційної структури управління туристичною фірмою "Ірини Біляєвої" м. Харків
Проблема вдосконалювання організаційної структури управління припускає уточнення функцій підрозділів, визначення прав і обов'язків керівника і співробітника, усунення багатоступінчатості, дублювання функцій і інформаційних потоків. Основним завданням тут є підвищення ефективності управління на основі аналізу функціонального розподілу обов'язків між співробітниками фірми (див. табл.3.1).
Таблиця 3.1 - Функціональний розподіл обов'язків між співробітниками туристичної фірми "Ірини Біляєвої"
|
Посада |
Функції |
Дублювання повноважень |
|
|
Генеральний директор |
Загальне керівництво організацією, стратегічне планування, робота з VIP - клієнтами, розробка фінансових планів |
З фінансовим директором |
|
|
Фінансовий директор |
Розробка фінансових планів, контроль фінансових ресурсів |
З генеральним директором і головним бухгалтером |
|
|
Головний бухгалтер |
Ведення бухгалтерської документації, облік і контроль фінансової дисципліни |
З фінансовим директором |
|
|
Виконавчий директор |
Загальне забезпечення діяльності фірми, розробка поточних планів, інформаційне забезпечення діяльності фірми |
- |
|
|
Головний менеджер |
Управління збутом туристичних послуг |
- |
|
|
Менеджери |
Збут туристичних послуг |
- |
Таким чином, аналіз показав, що в туристичній фірмі "Ірини Біляєвої" існує дублювання повноважень між фінансовим директором, генеральним директором і головним бухгалтером. Таке положення справ багато в чому знижує рівень фінансової дисципліни, утрудняє облік. Оскільки фінансовий директор у своїй діяльності дублює функції генерального директора і головного бухгалтера вважаємо за можливе відмовитися від даної посади, перепідкоривши фінансовий блок безпосередньо генеральному директорові.
Також вважаємо, що в сучасних умовах лінійно-функціональна система управління туристичною фірмою "Ірини Біляєвої" не дає можливості фірмі розвиватися, оскільки для неї характерний ряд недоліків: виcoкі вимоги до керівника, який повинен мати обширні різнобічні знання і досвід у всіх сферах управління і діяльності підлеглих, що огранічує можливості керівника по ефективному управлінню; пepeвантаження мeнeджepів вищого рівня, велика кількість інформації, пoтік документів відсутність ланцюгів по плануванню і підготовки управлінських рішень.
У цьому зв'язку ми пропонуємо переглянути керівництво фірмою по штабному принципі, що наведено на рисунку 3.1.
Рисунок 3.1 - Пропонована схема організаційної структури управління туристичною фірмою "Ірини Біляєвої"
Подобные документы
Концепції управління в туристичній діяльності. Стратегічні завдання управління фірмою. Принципи управління туристичними підприємствами. Економічні механізми функціонування туристичної фірми. Характеристики управлінської діяльності турфірми "Грінвіч тур".
курсовая работа [856,8 K], добавлен 06.05.2014Аналіз діяльності туристичної фірми "Vip Trevel": базова характеристика підприємства, система управління, договірні відносини з партнерами, основні напрямки діяльності. Матеріально-технічна база та організація роботи служб готелю ВАТ "Тернопіль готель".
отчет по практике [51,3 K], добавлен 27.06.2013Концепція управління персоналом на підприємстві. Аналіз системи управління персоналом ЗАТ "Діанет". Стратегії управління персоналом підприємства. Шляхи удосконалення системи управління персоналом ЗАТ "Діанет". Пропозиції щодо покращення.
дипломная работа [100,6 K], добавлен 10.09.2007Роль i місце планування в управлiннi підприємством. Характеристика організаційної структури туристичної фірми "Меридіан", оцінка процесу планування. Маркетинговий, техніко-економічний, фінансовий аналіз. Сприяння iнновацiй на розвиток підприємства.
курсовая работа [70,7 K], добавлен 04.02.2012Сутність, завдання, цілі та основні показники системи управління персоналом. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві КП "СЄЗ Київського району міста Донецька". Дослідження організаційних аспектів управління персоналом на підприємстві.
курсовая работа [6,2 M], добавлен 21.04.2015Економічна сутність управління підприємством в умовах сучасної ринкової економіки. Аналіз ефективності діючої системи управління підприємством ОКВПВКГ "Миргородводоканал". Напрямки по удосконаленню системи управління на ОКВПВКГ "Миргородводоканал".
дипломная работа [188,7 K], добавлен 09.05.2012Характеристика основних типів стратегій організації та характеристика їх розробки. Методологічні особливості даного процесу в туристичної індустрії. Аналіз та оцінка, а також обґрунтування перспективної стратегії управління туристичним підприємством.
курсовая работа [98,5 K], добавлен 14.09.2016Загальна характеристика та організація роботи туристичної фірми "Дія". Оцінка управлінської та маркетингової діяльності туристичного підприємства. Пропозиції щодо удосконалення роботи турфірми для подальшого інтенсивного розвитку та залучення клієнтів.
отчет по практике [36,9 K], добавлен 10.11.2013Сутність системи соціального трипартизму, значення управління персоналом організації. Аналіз системи управління персоналом мережі ресторанів "Швидкий кухар", рентабельність закладів. Впровадження заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом.
дипломная работа [458,9 K], добавлен 23.07.2011Історія розвитку мультибрендового концерну "Харків на долонях". Організація системи менеджменту на підприємстві. Послуги концерну, опис основної діяльності. Діяльність менеджера з реклами. Основні аспекти створення клінінгової фірми. Медіапланування.
отчет по практике [354,5 K], добавлен 28.08.2014
