Ценностно-ролевая готовность персонала и выпускников ВУЗа к работе в условиях инноваций

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Россия, как и весь мир, стоит на пороге новой научной - цивилизационной трансформации, базирующейся на знаниях. Открывающиеся перед человечеством новые инновационные и технологические возможности вместе с кардинальными трансформациями в экономике, науке, культуре и других сферах общественной жизни позволят обеспечить последовательное движение к цивилизационному прогрессу и к новой экономике знаний.

Инновационная экономика, наука и образование является главными приоритетами национальной стратегии развития России в двадцать первом веке, а инновационная деятельность высших учебных заведений создает принципиально новый ресурс - инновационные знания, достижения и технологии будущего. Вместе с тем известно, что переход на инновационный путь развития происходит медленнее, чем ожидалось. Эксперты выделяют целый комплекс барьеров разной природы на пути этого перехода: от административных и финансовых [10] до психологических [12], среди которых особое место занимает организационная культура (ОК). Психологической основой ОК являются ценности [20], поэтому организационно-культурные предпочтения студентов можно вполне обоснованно рассматривать как показатель психологической (ценностной) готовности-неготовности к работе в условиях инноваций.

В настоящее время, в нашей стране, инновационное развитие, является одной из главных стратегических задач всего общества. Эта задача не только очевидна, но ее приоритет подчеркнут на самых высоких уровнях государственного управления.

Внедрение инноваций сопровождается целым рядом существенных издержек на уровне практически всех дефицитарных потребностей сотрудников. Это - изменение динамических стереотипов, увеличение напряжения, беспокойство о сохранности рабочего места, стресс перемен, возможного понижения статуса, сокращение межличностного общения, сомнения в своей компетентности и пр. [1, с. 315]. Поэтому внедрение инноваций часто воспринимается как организационное насилие, порождающее конфликты на разных уровнях организационной иерархии.

Объект исследования: Инновационное развитие организации.

Предмет исследования: Ценностно-ролевая готовность персонала и выпускников ВУЗа к работе в условиях инноваций.

Цель работы: Выявить характеристики ценностно-ролевовой готовности выпускников ВУЗа (на примере финансового факультета и факультета социальных наук) к работе в условиях инноваций.

Задачи:

1. Осуществить теоретический анализ современного состояния проблемы перехода Российских предприятий в инновационный формат развития;

2. Дать анализ психологической готовности персонала и студентов ВУЗа к работе в условиях инноваций, как условие успешного развития предприятия;

3. Разработать теоретическую модель ценностно-ролевой готовности персонала к работе в инновационном формате;

4. Выявить доминирующие организационные ценности на предприятиях разной включенностью в инновационные процессы;

5. Осуществить сравнительный анализ ценностных ориентаций и ролевых самоидентификаций студентов и персонала предприятий с разной включенностью в инновационные процессы;

6. Осуществить психологическое прогнозирование успешности адаптации выпускников ННГУ на инновационных предприятиях.

Гипотеза исследования: Ценностно-ролевые характеристики персонала, и выпускников ВУЗа, могут являться показателями готовности к работе в условиях инноваций.

Методологическая основа данного исследования: теория организации Р. Дафта; концепция инновационного развития С.Р. Яголковского; теория иерархии потребностей А. Маслоу; ценностная концепция ОК Камерона-Куинна; теория социальных ролей Д. Майерса, М. Куна, Т. Макпартленда.

Методы исследования: метод теоретического анализа; метод теоретического моделирования, психодиагностический метод, метод организационной диагностики, статистические методы.

1. Теоретический анализ проблемы социально-психологической и организационно-психологической детерминации процесса перехода предприятий в инновационный режим развития

1.1 Ресурсы и барьеры инновационного развития предприятий

психологический инновационный персонал ценностный

Инновация - (лат. innovatio, англ. Innovation - нововведение) - нововведение результатом которого является повышение эффективности, производительности труда. Закрепившиеся в знаковой форме и деятельности посредством изменения способов, механизмов, результатов, содержаний самой этой деятельности. Й. Шумпетер обозначил инновацию понятием «осуществление новых комбинаций».

Понятие «инновация» может быть рассмотрено в более широкой рамке культуры. В этом общем случае исходным выступает представление о культуре как сложноорганизованной целостности, формируемой двумя типами разнонаправленных процессов. Это вектор креативности (изменений, обновлений, творчества и тд.) культуры и вектор структурирования (упорядочивание, нормативности, традиционализации и тд.). Таким образом, инновация является фактом успешного применения возникающих креативных идей, а инновативность отражает способность реализации этих идей [34]. Существующая на сегодняшний день теория диффузии инноваций направлена на объяснение причин, способов и условий того, каким образом новые идеи и технологии распространяются в культурах, группах и организациях [34]. Диффузия (распространение) инновации - это процесс, в котором новые идеи, технологии и предложения передаются по коммуникационным каналам среди участников социальной системы в течение определенного периода времени. В данной теории инновация понимается как идея или же другой объект, который воспринимается индивидом, передающим и применяющим эту идею или объект как новое.

Появление и внедрение новых идей и технологий не всегда происходит беспрепятственно. Для того чтобы они смогли свободно функционировать в обществе, необходимо соответствие системы взаимоотношений и ценностей этого общества условиям внедрения и распространения инноваций. Это ставит вопрос о необходимости изучения социальных и культурных детерминант инноваций и инновативности.

Более успешному ведению инновационной деятельности в России все еще препятствуют такие барьеры, как невысокий уровень поддержки инновационных компаний со стороны государства и частных инвесторов и низкое качество регулятивной среды. Возможные меры государственной политики, которые могли бы способствовать росту инновационной активности компании:

- налоговые стимулы (налоговые льготы для НИОКР, налоговые каникулы для инновационных проектов и т.д.);

- увеличение государственного финансирования НИОКР в университетах, НИИ и других исследовательских организациях;

- привлечение в страну иностранных высококвалифицированных специалистов (облегчение миграционного законодательства);

- повышение качества высшего образования;

- инвестиции в создание инфраструктуры (технопарки, бизнес-инкубаторы);

- инвестиции в венчурные фонды;

- политическая и организационная поддержка продвижения российской продукции на международный рынок;

- защита российского рынка от иностранных конкурентов;

- усовершенствование законодательства (корпоративное, налоговое, экспортноимпортное). [40]

В качестве возможных препятствий для инновационной активности компаний эксперты выделяют следующее:

- Отсутствие «культуры инноваций» внутри компании;

- недостаточный спрос на инновационную продукцию;

- нехватка сотрудников, способных на инновационную деятельность;

- нехватка управленческих кадров, способных реализовывать инновационные проекты;

- избыточная забюрократизированность (сложность сертификации новой продукции и т.д.);

- сложности экспортно-таможенного контроля (высокие таможенные тарифы на импортируемые компоненты и технологии, сложная таможенная процедура);

- недостаточная защищенность интеллектуальной собственности;

- конкурентное давление на компанию;

- сложность привлечения финансирования для внедрения инновационных продуктов и технологий;

- отсутствие процедуры оценки риска и возврата инвестиций;

- проблемы коммерциализации.

Барьеры, мешающие всей российской экономике:

- недоступность финансирования для стартапов и инновационных проектов;

- избыточная забюрократизированность;

- «Сырьевая» структура экономики;

- существенное присутствие государства в экономике;

- условия жизни и работы, малопривлекательные для предпринимателей и творческих людей;

- несовершенная законодательная среда, в том числе недостаточная защита прав инвестора;

- недостаточная поддержка инноваций со стороны государства;

- макроэкономическая нестабильность.

Возвращаясь к российским компаниям, особый интерес представляют проблемы с кадрами. Нехватка сотрудников, способных на инновационную деятельность, и нехватка управленческих кадров, способных реализовывать инновационные проекты, в меньшей степени волнуют российские компании, работающие в России, по сравнению с международными компаниями и с российскими компаниями, имеющими выход на международных рынок. Забегая вперед и затрагивая вопрос о барьерах для страны в целом, к этому стоит добавить, что российские компании, работающие только на российских рынках, также приписывают наименьшую степень значимости проблеме нехватки в стране идей и специалистов, способных их разрабатывать. Возможно, это отражает распространенное мнение, что «мозги в России есть», а проблемы лежат в другой плоскости.

Наряду с барьерами, препятствующими внедрению инноваций, выделяют факторы, которые, по мнению российских руководителей, могли бы помочь их компаниям в более успешном внедрении инноваций. Среди наиболее важных факторов, которые могли бы способствовать достижению успеха в инновационной деятельности, большинство российских руководителей отмечают наличие сотрудников, умеющих креативно мыслить и находить нестандартные решения.

Внешние барьеры можно охарактеризовать как инновационный климат. Под инновационным климатом следует понимать совокупность внешних условий, влияющих на инновационный потенциал предприятия.

- Возможности для производства новых или улучшенных видов продукции или услуг (процессные и технологические инновации);

- возможности для изменения социальных отношений на предприятии (кадровые инновации);

- возможности для разработки новых методов управления (управленческие инновации);

- возможности для создания новых механизмов продвижения продукции на рынок (рыночные инновации);

- возможности приобретения ноу-хау, патентов;

- законодательная база, низкая ставка рефинансирования, льготное налогообложение;

- взаимодействие власти и бизнеса;

- практика коммерциализации технологий.

Барьеры инновационного климата выступают, таким образом, в роли фильтров, проходя через которые направленное действие векторов инновационного потенциала предприятия существенно снижается.

В структуре инновационного потенциала необходимо выделить еще два важнейших элемента: бизнес-процессы и ценности.

Организация преобразует ресурсы на входе в продукты и услуги - на выходе, последние при этом имеют бoльшую ценность. Способы взаимодействия, координации, коммуникации и принятия управленческих решений в процессе этой трансформации составляют бизнес-процессы организации. Они включают в себя не только производственные процессы, но и маркетинг, бюджетирование, управление персоналом и прочее. Процессы компании сформированы, как правило, для решения конкретных специфических задач. Это означает, что если менеджер использует данный процесс для решения проблем, для чего он и был разработан, то его применение будет эффективно. Более того, с многократным повторением процедуры результативность увеличивается. Но если тот же самый процесс использовать для решения другой нестандартной задачи, то ее исполнение окажется неэффективным и будет сопровождаться бюрократией. В отличие от ресурсов компании бизнес-процессы не являются взаимозаменяемыми.

Под ценностями мы будем понимать критерии, которыми руководствуются персонал и менеджмент при расстановке приоритетов. Чем больше и сложнее становится компания, тем более важным является необходимость развития у персонала практики принятия независимого решения на всех уровнях иерархии, которые соответствовали бы генеральной стратегии. Показателем качественного менеджмента является то, как распространились данные ценности в компании, разделяют ли их сотрудники. Ценности компании могут оказывать не только положительное воздействие на стратегию компании, но и иметь обратный процесс, способный нанести вред ИП предприятия. К примеру, топ-менеджмент ставит задачу обеспечить рост годовой прибыли в размере 40%, таким образом, менеджеры среднего звена, следуя генеральной линии и ценностям, будут отказываться от проектов, обеспечивающих меньшую прибыль. Этот факт означает, что данная организация на рынках с не столь высокой доходностью будет работать неэффективно, в то время как конкурент, имеющий отличную структуру ценностей, преуспеет в данном направлении. Ценности успешных фирм имеют тенденцию к увеличению конечных показателей, направляя свою деятельность вглубь отрасли, делая ставку на предугадывание изменений потребительских предпочтений. Компании расширяют функциональность своих продуктов, чтобы привлечь новых потребителей, увеличивая тем самым накладные расходы. В результате показатели прибыли, которые изначально закладывала компания, снижаются.

При развитии экономики в условиях максимизации использования наличных ресурсов (или максимизации выпуска материальных благ) и функционирования предприятия как закрытой системы с заданными и неизменными параметрами внешней среды инновационному экономическому потенциалу предприятия отводилась лишь роль индикатора эффективности его функционирования. В рыночной же экономике в условиях конкуренции предприятие испытывает на себе многообразные воздействия внешней среды, что требует иного подхода к оценке его инновационного экономического потенциала, характеристика такого потенциала как способности предприятия обеспечивать достижение стратегических целей на основе использования системы наличных ресурсов для получения экономического эффекта от внедрения системы нововведений. Инновационный экономический потенциал предприятия соответственно должен обладать способностью к изменению своих характеристик при изменении целей предприятия.

1.2 Системные детерминанты инновационного процесса

Для формирования стратегий инновационной деятельности необходимо учитывать так называемые детерминанты развития.

ДЕТЕРМИНАНТЫ - это факторы, определяющие направления развития предприятия, возможности и интенсивность обновления продукции и производственного аппарата. Объективно существуют общие и специфические, в данном случае инновационные, детерминанты.

Можно выделить следующие общие детерминанты: конкуренцию, потребителей, поставщиков, технологии, конкурентный потенциал организации, государственное регулирование, факторы макросреды. Поскольку инновационные стратегии определяются общими стратегиями деятельности предприятия, то указанные детерминанты должны учитываться и при формировании портфеля инновационных стратегий. Но с учетом особенностей последних необходимо выделить специфические инновационные детерминанты. Таковыми являются:

* научно-технический кадровый потенциал;

* состояние опытно-экспериментальной базы;

* состояние нематериальных активов и наличие заделов в виде результатов уже выполненных НИОКР;

* структура выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла;

* наличие угроз технологического и функционального замещения.

Под научно-техническим потенциалом понимаются возможности предприятия по разработке и адаптации инноваций-продуктов и процессов. Важнейшими характеристиками научно-технического потенциала являются уровни развития научно-технической составляющей кадрового потенциала предприятия, его опытно-экспериментальной базы, а также нематериальных активов в части результатов уже выполненных НИОКР, научно-технических патентов.

Научно-технический кадровый потенциал предприятия определяет возможности его инновационного развития за счет соответствующих трудовых ресурсов. Эта составляющая научно-технического потенциала - научно-технические и инженерные кадры предприятия. Организационно научно-технические и инженерные кадры могут быть объединены в обособленном научно-техническом центре или быть рассредоточенными по производственным подразделениям либо организовываться в смешанном варианте. Конкретная форма организации НИОКР зависит от производственных и технологических особенностей предприятия. Главное, что следует учитывать, - это численность и качественный состав научно-технических кадров, конструкторов и технологов, работающих на предприятии.

Следующая составляющая - опытно-экспериментальные мощности предприятия. Этот фактор имеет большое значение в машиностроении, в особенности в электромашиностроении, автомобилестроении, станкостроении и других отраслях. Наличие таких мощностей во многом определяет сроки разработки новых продуктов и процессов.

Далее следует отметить нематериальные активы - наличие законченных НИОКР, патентов и лицензий, составляющих основу технологических нововведений - процессов и продуктов. Для того чтобы реализовывать в предстоящие годы определенную инновационную стратегию, нужно иметь соответствующий научно-технический задел по потенциальным инновациям. Это могут быть собственные разработки или лицензии и патенты, приобретенные на стороне.

Для разработки инновационных стратегий продукцию предприятия следует рассматривать по следующим параметрам:

* темпы роста отраслей, к которым относятся те или иные виды продукции;

* стадии жизненного цикла;

* рыночная доля.

Продукция отраслей с высокими темпами роста обладает повышенным инновационным потенциалом. Вложение средств в ее развитие и развитие технологий производства будет наиболее эффективным, а главное - необходимым. Это связано с тем, что поддержание высоких темпов требует соответствующих качественных характеристик продукта и уровня технологии, а значит, высокой интенсивности продуктовых и процессных инноваций.

Если говорить о стадиях жизненного цикла, то продукция, находящаяся на стадии вывода на рынок и роста, является наиболее перспективной. Инновации, связанные с развитием этой продукции, позволят обеспечить наращивание доли присутствия компании на рынке.

1.3 Факторы, сдерживающие инновационное развитие

Достижение существенных результатов в развитии инновационной сферы среди более широкого круга предприятий в ближайшее время представляется проблематичным в связи с существованием ряда факторов, сдерживающих инновационное развитие.

Основное влияние оказывает отсутствие серьезного опыта ведения инновационной деятельности в рыночных условиях. Корни этой проблемы уходят в прошлое и связаны с ориентацией научно-исследовательских организаций на выполнение государственных, в основном, военно-промышленных, заказов и отсутствием ранее возможностей для самостоятельного введения новых изделий на рынок.

В стране не разработана правовая база инноваций, в законодательстве РФ до сих пор не принят Федеральный закон «Об инновационной деятельности в Российской Федерации», хотя подготовка его была начата еще в 1998 году. Правительство в явно недостаточной степени контролирует деятельность государственных заказчиков, уделяет мало внимания практическому использованию результатов НИОКР, финансируемых из федерального бюджета, не обеспечивает широкого распространения и использования рыночных механизмов для поддержки и развития науки. Доля бюджетных средств в инновационных затратах предприятий не превышает 5%.

Действующее налоговое законодательство содержит лишь ограниченный набор льгот для предприятий, осуществляющих инновации, что отрицательно сказывается на масштабах и темпах научно-технического прогресса. В итоге при значительном научном потенциале инновационная деятельность характеризуется низкими показателями инновационной активности. Согласно данным обследования Центра экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации (ЦЭК), удельный вес предприятий, осуществляющих инновации, составил 32%.

Обостряются проблемы подготовки и закрепления квалифицированных кадров в отечественной науке и промышленности. Вследствие низкой зарплаты, отсутствия помощи со стороны государства в приобретении научного оборудования молодежь уходит из науки, специалисты выезжают для работы в зарубежные научные лаборатории, происходит так называемая «утечка мозгов» и старение научных кадров.

Инновационное развитие предприятий сдерживается также из-за неблагоприятного делового климата, обусловленного, с одной стороны, высоким уровнем фискального давления, с другой - неактивной ролью государства в защите прав собственности, слабой поддержкой предприятий инновационной сферы и отсутствием равных условий для конкуренции. Государственные программы оказывают слабое воздействие на инновационную деятельность промышленных предприятий. Так, по мнению большинства опрошенных руководителей, 95%, «участие в программах государственной поддержки» не оказало значимого воздействия на инновационную активность предприятий [9].

Чрезвычайно высокими остаются трансакционные издержки и административные барьеры, препятствующие инновационной активности.

Наряду с этими факторами, сдерживающими инновационную активность, существуют и препятствия, связанные с неэффективным управлением предприятием и низким уровнем корпоративной культуры. К сожалению, достаточно часто менеджеры компаний действуют лишь в собственных интересах или в интересах узкой группы акционеров.

Внутренние проблемы отечественных производителей существенно замедляют их инновационную активность. Инфраструктура играет ключевую роль в функционировании инновационной системы предприятия. При недостаточной эффективности управления инновационными процессами, отсутствии структуры и координации не обеспечивается движение потоков информации, знаний, технологий, рыночных потоков, осуществляющих взаимодействие с различными структурами.

Слаборазвитый уровень инновационной политики предприятия и маркетинга технологий ведет к неумению достоверно прогнозировать, выявлять потребительские предпочтения и реагировать соответствующим образом.

Главные ограничители массового внедрения инноваций в жилищном строительстве - организационно-управленческие барьеры. Чтобы их устранить, государство должно расставить акценты в градостроительстве и задать жилищные стандарты на ближайшие десятилетия.

Многие участники рынка сетуют, что инновационные порывы сдерживаются административными барьерами и нормативами. Например, во всем мире использование преднапряженного бетона позволяет застройщикам экономить конструктивную арматуру при возведении высотных зданий. «Однако действующие в нашей стране строительные нормы заставляют закладывать такое количество конструктивной арматуры, что теряется вся экономия. Становится невыгодно внедрять новую технологию», - сетуют застройщики.

Негативно влияет на инновационную составляющую коррупционность и косность мышления местных властей. Зачастую они руководствуются не экономической целесообразностью, а какими-то личными мотивами. Вот, например, московские власти упорно поддерживают домостроительные комбинаты, хотя их потенциал на грани исчерпания. Столице уже не нужны панельные дома в прежних объемах. Однако выходцы из советских строительных трестов, занимающие высокие посты в городской администрации, мыслят другими категориями.

Понижает динамику внедрения инноваций плохое качество строительных материалов. Зачастую они выпускаются на технологических линиях 60-70?х годов. Из-за низкого качества и технологической неряшливости удельные показатели расхода материалов на квадратный метр площади в нашей стране очень высокие.

В условиях высокого уровня конкуренции между учебными заведениями высшего образования положение вуза на рынке образовательных услуг все больше зависит от спроса на его выпускников на рынке труда. Это в полной мере относится и к университетам. Как справедливо отмечает А.О. Грудзинский «перед началом новых процессов в образовании крупные российские университеты были монополистами в своих регионах, фактически наблюдалось региональная образовательная монополия или олигополия». В новых условиях огромное число вузов формируют местные образовательные рынки, и предприятия получают значительно более широкие возможности в решении задачи кадрового обеспечения. Подбор кадров - существенная проблема практически для любой организации. Компании испытывают нехватку не персонала вообще (для большинства российских предприятий характерен скорее избыток персонала, чем его нехватка), а того персонала, который обеспечил бы своим трудом конкурентные преимущества предприятию. Для университетов, несмотря на традиционно высокий уровень подготовки выпускников, проблема их трудоустройства часто не менее, а даже более сложна, чем для других вузов, сразу принявших ориентацию на запросы рынка труда. Традиции университетов, сочетающие академическую свободу и управление в виде «иерархической департаментализации», не всегда способствуют адекватному по времени, формам и содержанию образования ответу вызовам внешней среды. Это обусловливает серьезные трудности адаптации выпускников на предприятиях, менеджеры которых заинтересованы в предельной минимизации адаптационного периода.

Именно эта проблема отсутствия устойчивой связи профессионального образования с рынком труда была подчеркнута Президентом РФ в ежегодном обращении к Федеральному собранию в качестве одной из наиболее актуальных проблем образования.

Человек является важнейшим ресурсом любой организации. В глобальной экономике успех корпорации в большой степени зависит от ее интеллектуальных и системных преимуществ, чем от материальных ресурсов.

Казалось бы, новое время должно создать особую востребованность молодых специалистов, поскольку именно они обладают новыми знаниями, энергичны, амбициозны, имеют высокую работоспособность, готовы к инновациям, свободны от стереотипов прошлого, т.е. представляют собой хороший ресурс для предприятий. Тем не менее на рынке труда достаточно много безработных выпускников вузов, в том числе университетов. Одно из требований, которые предъявляют работодатели, состоит в том, то молодой специалист должен иметь опыт работы.

Многие выпускники, покинув стены родного ВУЗА, пребывают в растерянности. Большинство из них привыкло жить по составленному деканатом расписанию. Поэтому, получив диплом в руки и полную свободу действий, они не знают, куда податься, где, и главное - как искать работу.

При выходе на рынок труда в отсутствие адаптивности у молодых выпускников преобладают наивные ожидания от будущей трудовой деятельности и профессиональной карьеры. Позже при встрече с рыночной ситуацией социальные ожидания не оправдываются и приводят к разочарованию, тревожным и депрессивным психологическим состояниям. В итоге столкновение с трудовой реальностью провоцирует переориентацию либо деградацию базовой системы ценностей.

Отсутствие структурированности социально-профессионального пространства, низкая динамика сферы профессиональной деятельности, негарантированный характер занятости определяют необходимость принципиально новых стратегий формирования и реализации профессионального потенциала молодежи.

2. Организационно психологическая детерминация инновационных предприятий

В исследованиях инноваций значительную долю составляют работы, посвящённые анализу детерминант успешной инновационной деятельности, которые условно можно разделить на две большие группы: личностные и организационные. Личностные детерминанты связаны прежде всего с теми психологическими характеристиками субъекта, которые способствуют или препятствуют протеканию инновационных процессов. Здесь речь идёт прежде всего об инновационности и креативности. Организационные факторы связаны в первую очередь с теми структурными и социально-психологическими параметрами системы или организации, которые оказывают на судьбу инноваций в ней наибольшее влияние [33, c. 69].

Личностные детерминанты успешности инновационного процесса.

Успешность инновационных процессов в значительной степени детерминирована теми психологическими параметрами субъекта, которые связаны с его компетентностью во взаимодействии с новыми идеями и технологиями. Эта компетентность имеет две основные стороны. Одна из них связана со способностью продуцировать такие идеи (креативностью), а вторая - со способностью их принимать, дорабатывать, распространять и внедрять (инновационностью). Креативность прежде всего связывают с процессом творчества, генерированием новых, потенциально полезных идей. Этими идеями можно обмениваться с другими, но они становятся инновациями только тогда, когда они уже применены на практике. Поэтому можно считать креативность «первым шагом» в последующих инновациях Если в научной психологической литературе последних десятилетий в достаточно широком объёме представлены теоретические и эмпирические исследования креативности и творческого мышления, то исследований психологических закономерностей процессов рождения, функционирования, трансформации и внедрения новых идей и решений - инноваций, - значительно меньше. Основных причин такого положения дел, две.

Первая из них связана с тем, что до последнего времени общество не испытывало такой ярко выраженной потребности в методах и технологиях реализации оригинальных идей и решений, как в последние десятилетия. А поэтому и в области исследования инноваций не ощущалось значительного прогресса.

Вторая причина обусловлена тем, что многие уже ставшие классическими исследования креативности и творческого мышления не предусматривали анализа дальнейшей судьбы оригинальных и творческих идей, а также процессов их восприятия, доработки и реализации. Эта проблематика считалась «второстепенной» во многих теориях творчества, и ей не уделялось должного внимания. Тенденция к включению в анализ инновационной составляющей либо выделение её в отдельный предмет смежного (или дополнительного) психологического исследования начала проявляться во многих теориях и моделях, появившихся во второй половине 20-го в. В наибольшей степени эта тенденция проявилась в использовании мультидисциплинарного и системного подходов к изучению творчества.

Научный анализ инновационности предполагает её исследование как личностной характеристики субъекта, включающее изучение когнитивной, мотивационной и эмоциональной составляющих. Особенности формирования, функционирования, проявления и развития личностной инновационности во многом определяют стилистику поведенческих проявлений субъекта в условиях постоянно меняющихся экономических, технологических, информационных, социально-политических и др. параметров современного мира. Так, Э. Роджерс в рамках уже упомянутой теории диффузии инноваций осуществил типологизацию субъектов инновационной деятельности в зависимости от степени их вовлечённости в процесс внедрения и реализации новых идей, решений и технологий. Он выделил:

- инноваторов, склонных идти на риск ради инноваций;

- ранних потребителей, в целом принимающих инновации без особых задержек;

- поздних массовых потребителей, представленных в основном скептиками;

- медлительных и «опоздавших», которые являются зачастую консерваторами.

В рамках ещё одной классификации все участники инновационного процесса делятся на:

- инноваторов, наиболее активно принимающих новые идеи и технологии;

- имитаторов, которые придерживаются веяний моды, традиций и мнения большинства и

- «повторителей», которые склонны повторять однажды сделанный выбор несколько раз. [33, с. 90].

2.1 Организационное поведение как фактор инновационного развития

Организационное поведение - это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний. Исследования ОП позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. [24, с. 14]

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям - люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация. Выполнение рабочих заданий предполагает координацию их усилий, а значит, в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование, в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Кроме того, рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и, в свою очередь, оказывают воздействие на нее.

ЛЮДИ. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Одна из основных характеристик групп - их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди (сотрудники) - это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей. Мы должны помнить, что организации существуют, чтобы служить людям, и никак не наоборот.

Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. В частности, качественно иной, более разнообразный характер приобретает рабочая сила (высокие личные способности и уровень образования, видение перспектив). Менеджерам приходится решать все более сложные задачи. Кто-то из работников выражает свою индивидуальность через постоянную смену одежды и ювелирных украшений, другие - через брань и пьянство, третьи верят в свою исключительность и ставят личные цели выше обязательств перед организацией. Менеджеры должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности, - менеджеры и рабочие, бухгалтеры и уборщицы. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некоей структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества - согласования, принятия и реализации решений.

ТЕХНОЛОГИЯ. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Работа на конвейере существенно отличается от труда в исследовательской лаборатории, обязанности преподавателя университета - от должностных инструкций медсестры. Техника позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т.е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет - все эти факторы оказывают все возрастающее давление на ОП, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА. «Жизнь» организации протекает в «рамках» внутренней и внешней среды. Каждая организация существует не сама по себе, а является частью большей системы, содержащей множество элементов - государство, семью и другие институты. Все новые требования, предъявляемые к современным организациям, порождают многочисленные изменения в окружающей среде - граждане все чаще требуют от менеджмента проведения социально ответственной политики; новые товары быстро «пересекают» границы отдельного города или государства и распространяются по всему земному шару; ослабевает прямое влияние профессиональных союзов; растет уровень образования… Все эти и многие другие факторы влияют друга на друга самым непредсказуемым образом, обусловливая высокую изменчивость среды.

Ни одна из организаций, будь то завод или школа, не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.

«Теория X» и «Теория Y»

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

· задания, которые получает подчиненный;

· качество выполнения задания;

· время получения задания;

· ожидаемое время выполнения задачи;

· средства, имеющиеся для выполнения задачи;

· коллектив, в котором работает подчиненный;

· инструкции, полученные подчиненным;

· убеждение подчиненного в посильности задачи;

· убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

· размер вознаграждения за проведенную работу;

· уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Согласно ей:

· человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

· у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;

· эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей:

· труд для человека - естественный процесс;

· в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

· он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

2.2 Организационная культура как фактор инновационного развития

Эдгар Шейн определяет Организационную культуру (ОК) - . совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [32, с. 14].

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизировать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие [29, с. 22]. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидера. В этом контексте ОК может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

ОК включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а так же об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее [29, с. 23].

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

С точки зрения аксиологии (учения о ценностях), ценности представляют собой свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям отдельного человека или группы. Ценностные отношения не возникают до тех пор, пока субъект не обнаружил для себя проблематичность удовлетворения актуальной потребности. Применительно к организационной культуре ценности можно определить как целевое и желательное событие, поскольку личность всегда занимает позицию оценки по отношению ко всем элементам окружающей ее внешней среды. Ценности в данном случае служат стимулом, необходимым условием для любого рода взаимодействия.

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Структура организационной культуры

Анализируя структуру ОК, Э. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с ОК начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукции или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах ОК.

Те кто пытаются познать ОК глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и я зыке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

Третий глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Некоторые исследователи предлагают дробную структуру ОК, выделяя ее следующие компоненты [27, с. 42]:

1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и тд. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культуры и религиозными представлениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виду ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющимися реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий роевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами ОК.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которыми сталкивается человек, при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

Нередко организационную структуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую целостную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к ОК, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Типология организационной культуры Ким С. Камерона и Роберта Э. Куинна[20]

Клановая культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высокая обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей главного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культура

Динамическое, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и /или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.