Прогнозирование инновационного развития фирмы на рынке услуг (на примере арт-кафе)

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ИННОВАЦИЯ КАК БИЗНЕС СТРАТЕГИЯ

1.1 Роль и место инноваций в структуре работы предприятия

1.2 Инновационные тенденции в современных условиях

1.3 Инновации, создающие новые рынки

РАЗДЕЛ 2. ИННОВАЦИИ НА РЫНКЕ УСЛУГ НА ПРИМЕРЕ АРТ-КАФЕ

2.1 Характеристика арт-кафе

2.2 Особенности рынка культурной отрасли

2.3 Необходимость внедрения новшеств, обусловленная НТП

РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА НОВШЕСТВ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ В СТРУКТУРУ УСЛУГ АРТ-КАФЕ

3.1 Разработка инноваций в сфере услуг для внедрения в функционирование арт-кафе

3.2 Расчёт спроса на внедряемые услуги и их эффективность для потребителей

ВЫВОДЫ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях долго длящегося кризиса, разработка планов развития и функционирования бизнеса становится затруднительной, даже, для опытных профессионалов. Разделившиеся мнение экспертов, по поводу видения экономического развития мира, столь разнообразно, что менеджеры высшего звена порой приходят в замешательство при выборе ориентиров и стратегий. Наиважнейшим при выборе стратегии является определение тенденций, которые наиболее сильно влияют на глобальные процессы и, таким образом, задают их вектор. Сегодня можно спрогнозировать следующие доминирующие тенденции посткризисной бизнес-среды.

Истощение природных ресурсов, к которому постепенно привели рост мирового населения, неразумное удовлетворения человеческих потребностей, индустриализация и глобальное изменение климата. В результате халатного отношения к природе возникла реальная угроза экологической катастрофы, что повлияло на выбор всё большего числа компании в пользу ресурсосберегающих технологий, экологически дружественных продуктов и участию в природоохранных программах.

Падение уровня доверия общества к бизнесу и рост скептицизма, как следствие влияния экономических и политических кризисов. Это привело к изменению самого понятия доверия. Изменились подходы общества к анализу деятельности компаний. Теперь от компаний ожидают не только шагов направленных на собственное обогащение, но и деятельности на благо обществу. Бизнес должен информировать общественность о собственной деятельности и прозрачности способов заработка, с помощью различных информационных ресурсов. Таким образом, трансформация доверия указывает на то, что готовность общественности доверять бизнесу, возможна, только в случае информационного контроля над ним. Что влечёт за собой увеличение расходов компаний на информирование широкой общественности и перестройку модели функционирования на социально дружественную.

Рост роли государства в бизнес-среде является одним из самых ярких особенностей этого кризиса. Политические деятели взялись за поддержку деятельности компаний и заявили про нормативно-правовые реформы. Таким тенденциям также способствует общественное мнение, которое утверждает, что власть должна регулировать деятельность бизнеса, чтобы тот действовал ответственно. В связи с этим менеджерам следует пересмотреть свои стратегии по двум направлениями: прежде всего - они должны готовиться к конкуренции в рамках нового режима регуляции. И во-вторых, должны признать увеличение роли государственного сектора.

Неясное положение стабильности цен, что подкрепляется постоянными колебаниями на мировом рынке. Попытки принятия государством антикризисных мер спровоцировали рост вероятности инфляции, но эти предпосылки, пока, нельзя трактовать как тенденцию. В таких сложных для прогнозирования условиях целесообразно сконцентрировать усилия на переосмысление собственной стратегии. Это позволит пересмотреть контракты с поставщиками, ценовую политику, стратегию хеджирования компании и собственную философию бизнеса. Все это позволит идентифицировать возможные угрозы для последующего развития бизнеса.

Интеграция инструментов в новую среду возникла как необходимость вследствие выявленной неэффективности использования некоторых математических моделей и шаблонов в новых условиях. Инструменты должны объединять более реалистичные виденья человеческого поведения - они требуют обратной связи после каждого сделанного шага.

Управленцам следует искать новые методы, которые бы позволили эффективно учитывать безумную динамику изменений в экономической среде.

Перераспределение структуры потребителей на мировой карте вследствие количественного размещения населения и изменения возрастной структуры. Поскольку население Китая и Индии вместе составляет больше одного миллиарда людей, а их доходы ниже среднего класса, то в случае если Азия будет продолжать стремительно развиваться, то уже до 2020 года Китай очутится на третьем месте среди мировых потребителей (после США и ЕС), а Индия - на пятом (после Японии). Тогда трое из пяти наибольших потребителей будут принадлежать Азиатскому региону. Также, по прогнозу социологов через пять лет основным сегментом потребителей станут люди в возрасте более 50 лет.

Увеличение роли стран Азии на мировых рынках и стремление занять лидирующие позиции. За счет внедрения в производство современных технологий и эффективных цепей производства производительность труда в странах Азии растет, не смотря на кризис. Также Азиатские компании сфокусировались на инновациях.

Вследствие этих тенденций западные производители начинают опасаться конкуренции товаров азиатских производителей. Примером являются такие компании как Haier, Chery и Tata, которые постепенно завоёвывают рынки за счет предоставления продуктов хорошего качества по низким ценам.

Такую же позицию страны Азии занимают и на рынке услуг. Постоянный рост числа банков и расширяющийся спектр предоставляемых банковских услуг, который произошел за последние годы, связанный с потребностями мировой экономики, получил большее развитие в странах Азии, которые стали одним из ведущих регионов мира в этой сфере. Это связанно с функционированием оффшорных зон, предоставлением значительных налоговых и финансовых льгот, в частности в оффшорных зонах не взимаются налоги с процентов по вкладам, выплачиваемых нерезидентам. Примером выступает Гонконг, который считается третьим в мире финансовым центром после Нью-Йорка и Лондона. В сфере информации, которая на сегодняшний день является таким же важным фактором производства, как земля, труд и капитал, страны Азии также демонстрируют существенный рост и способность развиваться. Примером является Китай, который при условии сохранения существующих темпов роста пользователей Internet в течение ближайших 10 лет, займет ведущие позиции в мире. Азия представлена в перечне стран-лидеров, предоставляющих услуги в сфере телефонной связи. В настоящее время в Азии быстрее всего развиваются компьютерные услуги, формирующие базовые черты новой экономики и, в конечном счете, определяющие конкурентоспособность стран на мировом рынке.

Перераспределение игроков на рынке вследствии изменений на отраслевом рынке и переоценки ценностей, а также переориентации приоритетов и стратегий развития, которые катализировал кризис. В то время как мелкие компании испытали крах и вышли из игры, большие - усилили свои позиции на рынке, что повлияло на расслоение разных социальных слоёв.

Стремление к инновациям как к способу выхода из кризиса и завоевания лидирующих позиций на рынке. Например, возрождение компании Apple на рынке состоялось благодаря эффективной работе отдела R & D в 2001-2003 годах во время резкого снижения объема продаж и прибылей. Ставка на инновации быстро сыграла, сделав iPod самой популярной новинкой, которая родилась в трудные времена. Стратегию роста и развития с помощью реконструкции в области предоставления услуг можно увидеть на примере компаний IBM и Amazon. IBM нашла способ отойти от ценностного предложения, основанного на товарах, крепко связав свои товары с широким диапазоном услуг. Фактически, услуги стали основной частью ее бизнеса. В 2003 году 48% доходов IBM были получены от предоставления услуг, составляя 41% прибыли. Приобретение IBM компании Pricewaterhouse Coopers (теперь IBM Global Services) и увеличение ведущих приложений в рамках инициативы OnDemand, являются стратегическими действиями с целью усовершенствования аспекта услуг товарного предложения IBM. Amazon изменила свое предложение услуг, став онлайн-магазином или розничной платформой, продающей на своем сайте товары других розничных продавцов, такие как одежда от Gap, Nordstrom и Eddie Bauer, а также спортивные товары, представленные более 3000 брендов. Исследования показывают, что компании, которые постоянно инвестируют в развитие инноваций во время спада, начинают опережать своих конкурентов. Поэтому, не смотря на ограниченные бюджеты компаний, для управленцев стратегически важно направить максимально возможную часть финансов именно на поиск инноваций.

Рецессия привнесла масштабные изменения во все сферы бизнеса, в результате произошёл не просто поворот в экономическом цикле, а существенная реструктуризация экономической сферы. В результате влияния стабильных тенденций с одной стороны и несформировавшихся тенденций с другой стороны, определяющими факторами для развития бизнеса становятся инновационность и профессиональность.

Кроме неопределённости вектора некоторых глобальных процессов, необходимо учитывать динамику изменений микроэкономической среды, в которой работает предприятие или его филиалы. Находясь в условиях постоянных изменений, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность, предприятию необходимо проявлять гибкость и скорость принятия решений, в противном случае резко возрастает риск понести убытки. Компании имеют шанс на успех только тогда, когда игнорируют бездеятельность. Наряду с этим, для того чтобы добиться желаемого успеха, важно не распыляться на несущественные бизнес-проекты, с целью сконцентрировать ресурсы на важных процессах. Важнейшую роль при выборе приоритетов для ресурсовложений играет успешное прогнозирование инновационного развития фирмы на рынке.

РАЗДЕЛ 1. ИННОВАЦИЯ КАК БИЗНЕС СТРАТЕГИЯ

Практика внедрения инноваций в настоящее время осуществляется в условиях ускоряющихся темпов, растущей стоимости гибких критериев успеха и расширяющихся взаимосвязей. Так как инновации затрагивают множество различных процессов и явлений, то и однозначного определения у этого понятия нет. Одно из определений термина инновация звучит как новшество, внедренное в деятельность предприятия с целью повышения его эффективности на основе лучшего удовлетворения определенной общественной потребности. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации.

1.1 Роль и место инноваций в структуре работы предприятия

Одним из основных условий инновативности компании и эффективности её деятельности является «эффективность» руководителей. Ведь характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента - один из цилиндров двигателя бизнеса к успеху. С одной стороны управленческие решения зависят от стратегии фирмы, ее политики, требований рынка, с другой стороны попадают под влияние своих внутренних возможностей и ресурсов, таким образом, являясь своеобразным рычагом весов, между наращиваемым потенциалом компании и постоянно меняющимися внешними условиями.

Выполняя задачу адаптации фирмы к изменившимся условиям, руководителям необходимо адаптироваться самим, иногда полностью меняя стиль управления и максимально мобилизуя свои усилия. Быть руководителем инноваций в современных условиях означает: помогать служащим в правильном восприятии перемен во внешней среде, разрабатывать план инновационного развития и создавать благоприятные условия для его реализации.

В 1990-х гг. появляется концепция «нового типа руководителя». Ее основателем стал политэкономист Ч. Линдлом. Он утверждает, что американское общество в целом и фирмы в частности придают слишком большое значение нормам и формальностям. Такое давление ограничивает независимость мнений, оригинальность мышления и творческий подход. Иерархия и контроль являются социальными инструментами, побуждающими служащих к исполнению тех или иных функций, а это, по мнению Линдлома, абсолютно неверно. Для преодоления такой зависимости, которая снижает эффективность деятельности всей компании, руководителю нового типа следует всячески приветствовать конкуренцию идей, инициативу и ограничивать неравенство, вызванное властью и полномочиями.

Такое лидерство все еще остается практически уникальным. Некоторые руководители, сумевшие переориентироваться и на деле встать на путь инноваций, стали всемирно известными, например, Рей Крок в Macdonald's.

Менее известный пример - руководитель компании United Technologies. За десятилетний период бывший президент компании Харри Грей превратил свою компанию в конгломерат стоимостью в 18 млрд. долл. и продуктовыми линиями начиная с военных вертолетов и заканчивая эскалаторами. Однако управление таким конгломератом оказалось осложнено широчайшей диверсификацией и разрозненностью подразделений и филиалов. Когда в 1986 г. пост главы фирмы занял Роберт Даниел, он в первую очередь созвал всех руководителей высшего звена управления и добился принятия ряда важнейших решений. Во-первых, структура управления конгломерата была разбита по уровням со скоординированными функциями и полномочиями в рамках стратегических центров хозяйствования. Во-вторых, были установлены более тесные отношения компании со своими покупателям, и, наконец, 186 800 занятых в компании сотрудников были активно вовлечены в процесс принятия решений. Таким образом, Даниел из полученной в наследство расчлененной, диктаторской, неэффективной компании превратил UT в демократичную компанию с особой доверительной системой отношений с покупателями, переквалифицированными и заинтересованными в инновациях служащими и со структурой, ориентированной на нововведения. К 1989г. заказы возросли, что говорило об одобрении покупателями новой стратегии фирмы, а основные филиалы Pratt&Whitney и Otis Elevators завершили фазу убыточности и встали на путь выздоровления. Лидер для трансформации был найден, и United Technologies снова была внесена в списки крупнейших компаний США.

В настоящее время наблюдается еще одна тенденция в изменениях требований к руководству - это переход от узкоспециализированных и профессиональных знаний к знаниям рыночным.

Еще одной важной задачей руководителя при внедрении инноваций является установление «дипломатичных» отношений с представителями внешней среды, активно влияющими на успех всего процесса. Здесь идет речь, прежде всего, об установлении отношений с конкурентами, поставщиками, профсоюзами, акционерами, государственными органами и средствами массовой информации, что требует от руководителя общественного и политического мировоззрения и способность видеть не только собственные корпоративные выгоды, но и осознать преимущества объединения усилий для удовлетворения потребностей своей компании и общества в целом.

Возрастает роль высших руководителей в качестве социально ответственных представителей бизнеса. Различного рода презентации и благотворительность стали самой обычной статьей расходов, наряду со спонсорством и экологическими программами.

Однако, даже самый эффективный руководитель не способен единолично осуществлять инновации. Для успеха этого процесса необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у высшего руководителя появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления.

Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы. Одна из целей руководителя - создать условия, в которых они смогут эффективно функционировать. Протекание этих процессов напрямую зависит от организационной структуры, т.к. она оказывает непосредственное влияние на реализацию проектов.

Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления инновационной деятельностью:

Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в инновационных фирмах, занятых в основном НИР. Эта структура хорошо приспособлена к приобретению персоналом новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.

Управление по проектам предполагает, что для координации работ по каждому проекту создаются специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.

При организации по продукту, сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо выполняться в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

Матричная структура управления является наиболее логичной и широко распространена в настоящее время. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании.

Венчурное управление направлено на обеспечение максимума ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека - “венчурного управляющего”, который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов.

В системе социально-психологических функций инновационного менеджмента, мотивация выполняет важную задачу стимулирования сотрудников к качественному выполнению делегированных задач в пределах принятых ими полномочий. Делегирование устанавливает административные отношения между участниками инновационного процесса. Мотивация дополняет их психологическими аспектами, создавая стимулы или препятствия для продуктивного труда коллектива или отдельного сотрудника.

Известно, что позитивное или негативное отношение сотрудника к работе влияет на характер результатов его труда. В инновациях персонифицированный характер труда разработчиков естественным образом усиливает значение психологических факторов в управлении. Менеджер при организации инновационной деятельности кроме распорядительных решений должен создать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудничеству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к совместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушить самые современные и перспективные организационные построения.

Мотивация, как функция менеджмента, означает процесс стимулирования вcex участников инновационной деятельности, направленный на достижение установленных целей развития инноваций. Индивидуальные или коллективные мотивы участников инновационной деятельности в современных условиях достаточно сложны и не ограничиваются лишь материальными интересами. Простые прагматические решения в области мотивации инновационной деятельности сегодня не могут дать ожидаемых результатов. Менеджеру необходимо учитывать новейшие теоретические разработки, отражающие природу мотивации вообще и творческой деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации в инновационном менеджменте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моделей поведения участников инноваций в трудовом процессе, форм стимулирования труда и ряда других факторов.

Организационные схемы построения мотивационного механизма инновационной деятельности на предприятии отличаются большим разнообразием, зависят от конкретных условий и характера выполняемых работ. Принципиальное значение для формирования системы стимулирования на предприятии имеют следующие признаки: принятая концепция мотивации участников, применяемый характер вознаграждений, форма стимулирования труда и виды используемых оценок его результатов. Принципиальная схема классификации видов мотивации инновационной деятельности приведена на рис. 1.1. В теории и практике принято различать две принципиальные концепции мотивации: содержательную и процессуальную.

Рис. 1.1 - Виды мотивации инновационной деятельности

Содержательные концепции мотивации, основы которых развиты в работах Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, исходят из классификации потребностей, побуждающих людей к мотивационному поведению, связанному, прежде всего, с объемом и содержанием работы. В соответствии с теорией Абрахама Маслоу потребности человека можно представить в виде строгой иерархической структуры, в которой первичные потребности (физиологические и потребности в безопасности и защищенности) требуют первоочередного удовлетворения, а вторичные потребности (социальные, уважения и самовыражения) приобретают мотивационный характер лишь по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня. Содержательные концепции мотивации исходят из того, что потребности и связанные с ними факторы определяют поведение людей и их отношение к работе. Сложность реализации содержательной концепции мотивации в инновационном менеджменте связана, прежде всего, со специфическим характером труда в инновационной сфере. Взаимозависимость работ различных исполнителей и коллективов, важность информационных коммуникаций специалистов, персонифицированный характер труда работников и их высокий интеллектуальный уровень требуют учета, кроме прямых потребностей, большого числа субъективных факторов.

Процессуальные концепции мотивации, отраженные в работах Виктора Врума, Лаймана Портера, Эдварда Лоулера, Ричарда А. Гендерсона и др., основываются на том, что поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с возможными последствиями выбранного типа поведения.

Современные процессуальные концепции в большей степени соответствуют специфике инновационной сферы и используют мотивационные механизмы, стимулирующие достижение целей и получение удовлетворяющего вознаграждения. В соответствии с процессуальной концепцией мотивации, люди по-разному и сугубо индивидуально оценивают одинаковое вознаграждение за равную работу, в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемой ценности вознаграждения. В отечественной практике наибольшее распространение получили методы мотивации, основанные на дифференциации способов воздействия на личность и способов удовлетворения потребностей работников. Система мотивации должна предоставлять каждому участнику возможность самостоятельного выбора способов вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. При этом классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат сужают свое воздействие на разработчика, уступая место ожиданию вознаграждения от самой работы, ее результатов и процесса. В зависимости от способа вознаграждения различают материальную, трудовую и статусную системы мотивации.

Материальная мотивация основана на вознаграждении работника через систему оплаты труда. Трудовая - ориентирована на достижение высоких трудовых результатов (качества выполнения работы, ее количества, личного вклада и пр.). Статусный подход выделяет ориентацию работника на повышение своего должностного или квалификационного статуса на инновационном предприятии (продвижение по службе, получение степени, звания и т. п.).

Естественно, что в практике мотивационная политика инновационного предприятия должна формироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм стимулирования. Система мотивации на инновационном предприятии имеет, как правило, иерархическую структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распределенные по уровням иерархии задачи и полномочия обеспечиваются на каждом уровне управления своим мотивационным механизмом, создавая взаимосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе мотивации обычно ориентированы на экономические цели, связанные с инновационной деятельностью, и выражаются экономическими критериями оценки результативности работы подразделений и инновационного предприятия в целом. В числе основных показателей оценки при коллективных формах стимулирования используются показатели объемов и количества выполняемых работ, качественные характеристики научно-технического уровня разработок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценки научно-технического потенциала коллектива.

Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с результатами оценки труда. Менеджер по инновациям, как и исполнитель, имеет дело всегда с двумя видами оценок, от которых зависит вознаграждение: внутренними и внешними. Внутренние оценки исходят от самого субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается самой работой, ее содержанием, условиями выполнения, индивидуальной ролью субъекта в коллективной работе. Внутренние оценки и связанное с ними вознаграждение работника в инновационной сфере, в значительной мере, зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий деятельности, имиджа организации, формы разделения труда при проведении инноваций. Внешние оценки в инновациях осуществляет менеджер, вознаграждение по ним проявляется для сотрудника в форме заработной платы, дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны инновационного предприятия, продвижения по службе и различных отличий и поощрений. При построении системы мотивации важно обеспечить соответствие внешних и внутренних оценок и вознаграждений как условия гармоничного и производительного труда сотрудников.

Мотивация со стороны менеджмента представляет собой постоянно повторяющийся процесс, содержащий три основных стадии: выбор и характеристика объекта мотивации, построение альтернативных вариантов мотивации и принятие мотивационного решения. Схематически содержание процесса мотивации представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2 - Процесс мотивации в инновационном менеджменте

Характеристика объекта мотивации должна выявить существенные аспекты мотивационного механизма, связанные с определением системы ценностей для него. При этом необходимо выделить два аспекта деятельности: индивидуальные, личностные мотивы труда сотрудника и условия его труда, предоставляемые предприятием при проведении инноваций. Трудовые аспекты должны отражать характер поручаемых задач, подчиненность сотрудника, режим и пространственные условия работы. В случае выявления противоречий в трудовых и персональных аспектах деятельности сотрудника следует принять меры к их сочетанию. В противном случае в дальнейшем не удастся создать гармоничный механизм мотивации.

Формирование альтернатив мотивации труда предполагает выявление альтернативных решений по трем элементам: общей концепции мотивации (содержательная, процессуальная или смешанная), составу критериев внешней и внутренней оценки результатов деятельности объекта и способам его вознаграждения. По каждому из элементов менеджмент может наметить несколько возможных вариантов решений в соответствии с выявленной спецификой объекта мотивации. Совокупность частных решений по элементам мотивации создает матрицу допустимых решений.

Оценка намеченных вариантов может быть проведена только на основе экспериментальной проверки в ходе инновационной деятельности. Количественная оценка эффективности принятой системы мотивации в инновационных структурах проявляется в качественных и количественных итоговых показателях предприятия, в движении кадров, в приросте научно-технического потенциала предприятия.

Для гармоничного и бесконфликтного протекания процесса развития персонала и продуктивной работы в новых проектах, необходимо наиболее мягко преодолевать барьеры препятствующие модификации деятельности персонала и грамотно мотивировать работу служащих.

Есть несколько традиционных барьеров для инноваций:

- отсутствие корпоративного обязательства;

- отсутствие долгосрочного видения;

- отсутствие осознания того, что эффект от инноваций надо измерять и анализировать.

Для преодоления барьеров и благополучного внедрения инноваций существуют следующие принципы:

1. Привлечение "к игре" всех сотрудников. Компания - это организация не одного или нескольких лиц. Все, кто работает в организации, тем или иным образом касаются всех процессов, особенно процесса инноваций в компании.

2. Долгосрочное стратегическое видение. Любая компания должна понимать, куда она движется - где она будет завтра, через два, через пять лет и т.д.

3. Шаг за шагом. Понять, каким образом компания достигнет поставленной цели, можно лишь пошагово. Разбив путь на несколько частей, возможно добиться большей цели.

4. Управление инновациями. Без внедрения и развития идея теряет всякую ценность и возможности. А потому, необходимо способствовать развитию внедряемых инноваций, и в первую очередь со стороны управленческого состава.

5. Культура инноваций. Сегодня инновации уже не является чисто процессом, они становятся настоящей корпоративной культурой. Кроме "суперинновативной" компании Google, поставившей инновации на поток, следует упомянуть компанию WL Gore & Associates. Эта компания является производителем гортекса (Gore-tex - дышащий материал, который характеризуется высокой водонепроницаемостью). Выбрав для себя постоянный процесс инноваций, при разработке своих продуктов ее сотрудники экспериментируют и пытаются найти что-то новое. Это настоящая культура инновативности.

6. Свобода движений. Как пример выступает правило Google 70/20/10, означающее, что сотрудники компании Google имеют такое распределение своего рабочего времени: 70% времени они используют на основную работу, 20% - на текущую работу и свои собственные дела, а 10 % - на новые проекты. Такая схема дает возможность сотрудникам Google развиваться и развивать компанию в целом. Большинство компаний пытается заставить своих сотрудников работать 100% времени. Но как ни крути, 20% (если не больше) они будут тратить на свои собственные дела. Исследования демонстрируют тот факт, что компаниям намного дороже контролировать и давить на своих сотрудников, чем дать им реальную (хотя и несколько условную) свободу.

Несмотря на то, что во главе любого инновационного процесса стоит руководитель, успешное внедрение инновационных стратегий осуществляет непосредственно персонал.

При организации работы персонала необходимо ставить задачи и координировать действия таким образом, чтобы обеспечивать разносторонний эффект результатов деятельности. Нужно вовлекать в поисково-аналитическую работу большинство сотрудников компании, для того чтобы повышать их инновационную активность. Необходимо коллективными усилиями систематизировать передовой опыт, для стимулирования совершенствования методов работы подразделений. Передовой опыт важно стремиться быстро распространять после обсуждения внутри компании, это необходимо для увеличения объемов новых знаний и идей у большинства сотрудников. Следует расширять представления работников о возможностях других подразделений и компетенциях их сотрудников, для повышения эффективности взаимодействия между подразделениями. Также необходимо постоянно запускать процесс обновления идей, мнений, подходов к решению производственных задач, что в целом призвано повышать готовность персонала компании к более сложным проектам. Приобретая опыт, организация должна проводить обучения других сотрудников, что будет повышать у сотрудников ответственность за свой профессиональный рост и компетентность компании.

Для того, чтобы успешно выстроить такой алгоритм работы персонала и поддерживать механизм естественной саморегуляции, необходимо использовать корпоративную систему инновационного развития персонала.

Для наработки необходимых навыков и развития важных умений систему развития необходимо составлять:

1) из формирующего обучения, обеспечивающего эффективность текущей деятельности компании; оно должно быть построено на анализе оценок компетентности персонала, необходимой для решения текущих и новых задач, и соответственно потребности в ее повышении;

2) развивающего обучения, направленного на повышение готовности управленческого персонала к успешному решению новых задач завтрашнего дня; оно должно быть построено на механизме предвосхищения потребностей управленческого персонала в обучении, позволяющего прогнозировать перспективные задачи и моделировать деятельность ближайшего будущего.

Рис. 1.3 - Функциональная модель корпоративной системы инновационного развития персонала

На сегодняшний день наиболее профессиональными считаются уже не те работники, которые в совершенстве владеют задачами текущей деятельности, а те, кто быстро адаптируется к постоянно появляющимся новым. Главным для менеджера и персонала становится скорость и качество освоения новых знаний и компетенций, позволяющих изменять свое поведение и быстро адаптироваться к новым задачам и условиям деятельности.

Чтобы идентифицировать и эффективно раскрыть ценные качества персонала система развивающего обучения должна включать:

1) механизм предвосхищения новых задач бизнеса и соответственно потребностей в инновационном обучении управленческого персонала;

2) методику интенсивного наращивания индивидуальных и корпоративных знаний:

* выработка и принятие эффективных решений по ситуационным вопросам, влияющим на динамику и успех бизнеса компании;

* развитие профессиональных компетенций персонала и повышение мотивации к инновационной деятельности;

* развитие организационной культуры и отдельных ее субкультур, соответствующих целям компании.

В целом в развивающем обучении должны участвовать 70-80% персонала, это благоприятно влияет на внутреннюю среду: улучшается психологический климат, повышая привлекательность компании, растет стабильность кадрового состава и соответственно инновационный потенциал бизнеса, а также его стоимость и конкурентоспособность.

1.2 Инновационные тенденции в современных условиях

Хотя инновации играют решающую роль для всех компаний, их значение можно дифференцировать в зависимости от отрасли. С одной стороны, они жизненно важны для «импульсивно» действующих фирм. Так, организации, работающие в сфере розничной продажи модной одежды, отчаянно стремятся к инновациям на любом уровне. Недавно в продукции Levis появилась существенная новинка - застежка «молния» на другом кармане. Или компания Gap, которая получила прибыль, сделав ставку в США на повседневную одежду цвета хаки, и сейчас она изо всех сил стремится воплотить свою следующую инновационную идею. Для других компаний, работающих в такой отрасли, как сбыт упакованных потребительских товаров, инновации - синоним скорее упаковочных или маркетинговых новшеств, а не изменений в оптовой продаже продукции. Фирма L'Oreal - прекрасный тому пример, у нее удачно идет торговля практически без каких-то изменений продукции. Компания Procter and Gamble, нацеленная на быструю смену имиджа, поменяла направление своего инновационного бизнеса. Упор сделан больше на новшества, связанные с образом жизни, а не на ориентацию в области предоставления услуг, как это было у компании Unilever. Цель фирмы заключалась во внедрении «блокбастерских» идей, основанных на создании новых категорий и ускоренном продвижении товаров на рынок. На этих примерах видно, что компании стремятся к инновациям, так как признают их одним из ключевых двигателей бизнеса.

Инновации различаются не только по отраслевому признаку; роль технологии связана с провозглашением иной формы инноваций. Компания Napster, обеспечившая свободный доступ к музыкальным записям в Интернете благодаря возможности бесплатно скачивать их в режиме MP3, освоила, к примеру, «вирусную» форму инноваций и в течение 6 мес. отметила почти 5 млн. пользователей. Интернетовская браузер-компания Netscape выпустила бесплатные копии своей системы Navigator и в итоге приобрела 40 млн. клиентов, компании Sun и Java примеры такого же подхода.

Большинство крупных компаний признает, что объем инноваций охватывает стоимостную цепочку, и относят их к четырем категориям, которые охватывают предложение (товаров/услуг), сам процесс (с учетом цепочки создания стоимости и скорости распространения инноваций), структурную сферу (местный организационный уровень, региональный или центральный) и стратегическую роль инноваций в контексте общего видения компании. Эти сферы инноваций накладываются на кривую жизненного цикла продукта - начиная с этапа зарождения идеи, затем ее распространения и вплоть до этапа ее возможного завершения или затухания.

Рис. 1.4 - Устаревшая структура инновации

В условиях современных расширяющихся взаимосвязей подобная инновационная структура радикальным образом изменилась. Предложение утратило традиционную привязку к продукту и приобрело привязку к услуге/опыту. Цепочка поставок сверху вниз превратилось в движение в рамках экономической сети. Структурные инновации не концентрируются больше на степени централизации, а сосредоточены на организационных формах, обеспечивающих взаимосвязи между потребителями. В стратегическом плане инновации больше не являются ареной деятельности ограниченного числа индивидуумов, заключенных в «башню из слоновой кости», они служат базовым процессом, вмонтированным в саму организацию. И все это на фоне резко сжатого жизненного цикла продукта, с присутствием прерывистых сдвигов, вызванных использованием развивающихся технологий.

Рис. 1.5 - Эволюционная структура инновации

Инновация как стратегия ведения бизнеса, также развивается под влиянием тенденций. В результате, на сегодняшний день сформировалась новая модель стратегической инновации. Структура новой модели стратегической инновации также отличается изменениями в звеньях цепи разработки и реализации товара, услуги.

Изменения в ценностном предложении товара или услуги - по сути, то, что вы продаете и доставляете на рынок - может быть совершенно новый товар или услуга или же расширение существующего предложения. Например, не так давно несколько брендов зубных паст добавили к своему постоянно растущему списку доставляемой ценности отбеливание, поставив его в ряд с таким свойствами, как защита от кариеса, освежение дыхания и контроль над зубным камнем. Подобным образом, производители автомобилей часто добавляют новые характеристики в модели своих легковых и грузовых автомобилей, или предлагают улучшенное обслуживание после покупки.

Изменения в цепи поставок, а именно то, как ценность создается и доставляется на рынок. Изменения в цепи поставок, как правило, «носят кулуарный характер» - эти изменения не видны клиентам. Этот тип изменения бизнес-модели влияет на этапы цепочки начисления стоимости, включая способ, которым структура организует, сотрудничает и функционирует для производства и доставки своих товаров и услуг. В 1980-х годах, когда Sun Microsystems работала с внешними организациями в роли стратегических партнеров для обеспечения деятельности, создающей ценность, она создала новый подход к привлечению внешних ресурсов и достигла значительного конкурентного преимущества, но разглядеть это в ее продуктах было не возможно. Также изменения в цепочке поставок может быть результатом объединения частей цепочки поставок, которые, как правило, предоставляются разными компаниями. Например, когда General Electric начала соединять контракты на услуги с произведенными ею электрическими турбинами, она создала новые синергии и ценность в своей части цепочки поставок. Клиенты покупали пакет аппаратного обеспечения и услуг, а GE смогла обеспечить более высокие маржи для индустрии. Это стало значительной инновацией с важными последствиями для рынка; бизнес-модель изменилась, включив в себя понимание аппаратных средств и услуг как связанных продуктов, требуя от компаний, работающих в этой отрасли, овладеть обоими аспектами, чтобы остаться конкурентоспособным.

Изменения отношений с поставщиками. Toyota изменила эти отношения в автомобильной промышленности в 1970-х годах. Toyota перешла от традиционного конфронтационного отношения между поставщиками и производителями автомобилей к отношению сотрудничества, при котором поставщики принимали участие в успехах и поражениях автомобильных производителей. Инновации также могут стать результатом тщательного управления отношениями с дополнительными активами. Успех выхода Microsoft на рынок игр со своей разработкой Xbox зависел от развития разработчиков игрушек, которым предстояло разработать приложения для Xbox, а также от развития самого Xbox.

Изменения в том, кому вы продаете (целевые потребительские сегменты) обычно происходят, когда организация определяет сегмент клиентов, к которым она на данный момент не направляет свои усилия маркетинга, продаж и распространения, и которые будут считать ее товары и услуги ценными для себя. Например, разработчики питательных батончиков изначально нацеливались на атлетов и участников экстремальных видов спорта. Позже они осознали, что существуют другие потребительские сегменты, например, женщины, которые могут стать потенциально большой частью потребителей ценности питательных батончиков. После относительно небольших изменений состава, упаковки и рекламы этих товаров, потенциальный потребительский рынок батончиков увеличился в несколько раз.

Dockers, бренд готовой одежды, специально избрал своей целевой группой потребителей, настроенных на низкий эксплуатационный расход, предложив одежду хаки, устойчивую к пятнам и не требующую глажки. Dockers избрал в качестве целевой группы относящихся спокойно к моде мужчин для своих брендовых хаки, что стало отклонением от его обычного целевого сегмента следящих за модой мужчин, и получил новый прирост доходов.

Хотя инновация, созданная изменениями целевой группы потребителей, является менее распространенной, чем созданная изменениями в цепи поставок и ценностном предложении, тем не менее это изменение является важным рычагом для инновации и не должно быть упущено из виду компаниями в поиске возможностей для инноваций.

Эти три рычага - ценностное предложение, цепь поставок и целевой потребитель - лежат в основе создания инновации бизнес-модели, которую применили для получения выгоды такие ведущие компании, как Dell, Nucor Steel и GE.

Предложения товаров и услуг - изменения в товаре или услуге, которую компания предоставляет на рынке, или внедрение совершенно нового товара или услуги, является наиболее известным видом инновации, потому что изменения видны в первую очередь потребителям. На сегодняшнем быстро изменяющемся рынке потребители привыкли ожидать существенные и постоянные инновации такого типа. Потребители настолько привыкли ожидать инновации товаров, что сейчас людям свойственно откладывать свои покупки во времени, например, ожидая выпуска новой модели MP3-плейера с дополнительными функциями и увеличенным объемом памяти.

Еще одним примером технологической инновации товаров является добавление новых функций в мобильные телефоны и автомобили. Новые «кассовые» лекарства по рецепту также являются результатом такого типа инновации. Введение McDonald's низкокалорийных жиров позволило компании заполучить новый сегмент рынка - потребителей, заботящихся о своем здоровье - с тем же предложением товаров и услуг. Новые масла не влияют на вкус (или воспринимаемое качество) предложения компании, но в то же время делает продукт привлекательным для совершенно нового сегмента и, возможно, увеличивает его привлекательность для существующих клиентов. McDonald's первой применила этот подход к быстрой еде, что позволило компании максимизировать ценность существующего предложения товаров и услуг.

Хотя этот тип инновации очень важен и может иметь значительное влияние на успех компании, он не является единственным.

Все мероприятия по совершенствованию работы менеджеров и персонала должны быть направлены на развитие инновационного мышления в компании в целом. Это способствует созданию революционных продуктов и прорывных идей. Также в ходе развития компания должна совершенствовать и интерпретировать под свои условия общеизвестные инструменты создания инноваций.

1.3 Инновации, создающие новые рынки

В течение последних десятилетий значение услуг для мировой экономики постоянно возрастало. Услуги сегодня создают 70% совокупного производства и рабочих мест в странах, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития, и формируют около 75% ВВП США. Большинство мер, направленных на улучшение услуг, как правило, ограничены определенным видом отдачи, которую они способны произвести. И очень редко компании удается предложить сервис, способный либо сформировать совершенно новый рынок, либо таким образам реформировать существующий, чтобы получать непредусмотренную прибыль в течение длительного периода времени.

Яркий пример такой компании - Enterprise Rent-A-Car Company. В отрасли, где долгое время уверенно лидировали The Hertz Corp. и Avis Rent-A-Car System Inc., она использовала новую идею, позволившую ей обойти обоих лидеров. Основанная, в 1957 году Джеком Тейлором как лизинговый бизнес, Enterprise в 1962 году запустила направление по прокату машин после того, как многие клиенты стали жаловаться Тейлору, что часто нуждаются в автомобиле, когда их собственные находятся в ремонте. В то время как другие компании, предлагающие автомобили напрокат, нацеливались в первую очередь на аэропорты, Enterprise сфокусировалась на местных потребителях, временно нуждающихся в транспорте. Новая стратегия потребовала от компании размещения своих офисов вблизи мест проживания и работы людей и поспособствовала рождению такой инновационной услуги как «Мы заедем за вами» («We'll pick you up»). Сегодня годовой доход Enterprise достигает $8 млрд, а 90% американцев проживают на расстоянии не более 15 миль (24 км) от одного из офисов компании.

Инновационный подход Enterprise создал новый рынок в области проката автомобилей. А компания FedEx в свое время переопределила рынок доставки писем и посылок. Следует подчеркнуть, что обе компании являют собой примеры инновационного сервиса, создающего новые рынки и кардинальным образом меняющего поведение потребителей и конкурентов.

При этом рынкообразующие инновации несут в себе гораздо больший потенциал, чем имитация действий конкурентов или улучшение существующих сервисов. Стоит вспомнить компанию Google , основанную в 1998 году, чья капитализация сегодня составляет порядка $110 млрд.

Инновационные услуги существенно отличаются от инновационных продуктов. Во-первых, для трудоемких, интерактивных сервисов их реальные провайдеры - это персонал компании. Люди становятся частью опыта потребителей и, соответственно, частью самой инновации. Во-вторых, как правило, оказание услуг требует физического присутствия потребителя, создавая тем самым необходимость в местной «децентрализации» производственных площадок. Наконец, в-третьих, создателям инновационных услуг не обязательно обладать осязаемым продуктом, чтобы поддерживать свой бренд.

В течение последнего года исследователи инновационных услуг разработали матрицу, которая выделяет различные стратегические подходы к инновационному сервису, формирующему новые рынки. Исследование помогает лучше понять, чем инновационный сервис отличается от инновационных продуктов, и определить основные факторы успеха в создании сервисных инноваций.

Инновационные услуги, создающие новые рынки, отличаются друг от друга по двум основным критериям: по типу выгоды или пользы, которую они приносят потребителю, и по уровню «отделяемости» услуги. В первом случае бизнес порождает инновации путем предложения новой значимой услуги или нового способа ее предоставления. Например, Cirque du Soleil положил начало новому рынку «живых» развлечений, предложив зрителям шоу, которое не является ни цирком и ни танцевальным представлением, а гибридом того и другого. Эти уникальные шоу имеют оглушительный успех, продавая 97% билетов на каждое представление. Однако способ предоставления услуги стандартный: потребители заранее приобретают билеты и идут с ними в театр. Напротив, University of Phoenix предоставил студентам возможность получать основную для себя пользу - диплом колледжа - новым способом передачи услуги - через интернет. University of Phoenix стал крупнейшим американским высшим учебным заведением всего за несколько лет.

Второй критерий касается того, должна ли услуга быть произведена и предоставлена в одно и то же время. Дело в том, что современные технологии превратили сервисы, в которых ранее производство было неотделимо от потребления, в услуги, которыми можно воспользоваться в любое время и в любом месте. Комбинации обоих направлений формируют матрицу (рис.1.6), которая может помочь менеджерам понять, что подходит непосредственно их компаниям и в каких направлениях им стоит искать инновации.

Рис. 1.6 - Матрица инновационных услуг

Рассмотрим каждую ячейку предложенной исследователями матрицы более детально:

- ячейка 1. Гибкие решения. Здесь речь идет об инновационных сервисах, дополнительная выгода которых для потребителя состоит в самой сути услуги и которые могут быть потреблены независимо от места и времени своего производства.

Пионером этого типа инноваций является компания FedEx. Идея бизнеса родилась в 1965 году, когда Фредерик Смит написал свою университетскую курсовую работу о недостатках почтовых авиаперевозок, использующих сложную систему пассажирских полетов для транспортировки срочных посылок. На первый взгляд может показаться, что компания вывела на рынок новый способ предоставления услуги. Но FedEx не изобретала идею авиапочты. Что компания сделала, так это создала новый рынок на основе дополнительной выгоды этой услуги, а именно - быстрой и надежной доставки срочных материалов. Соединив скорость и надежность, FedEx стала доверенным помощником для огромного количества компаний по всему миру. Топ-менеджеры Merrill Lynch однажды обнаружили, что их сотрудники используют FedEx, чтобы пересылать документы между этажами штаб-квартиры компании на Манхеттене. FedEx им казалась быстрее и надежнее, чем внутрикорпоративная курьерская служба.