1.1 Система управления и формирования трудовых ресурсов

Общеизвестно, сколь важное значение имеет управление людьми для организаций -- больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работ ков отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители и специалисты понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис. 1) [11, с. 295].

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в подразделения фирмы, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -- тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей [18, с. 96].

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

1.2 Методические аспекты оценки трудовой деятельности

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения развития и эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности труда персонала.

Сторонники первого подхода считают, что персонал определяется объемом продукта совокупного общественного труда работника, поэтому отражает конечные результаты производства [6, с. 90].

В качестве примера принимаются численные значения конечных результатов производства за конкретный период (год, квартал, месяц): прибыль; затраты на 1 руб. продукции (себестоимость); объем товарной и реализованной продукции (выручка); доход организации; качество продукции (процент продукции, предъявления); дивиденды на 1 акцию, срок окупаемости и т.д. Перечисленные показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой расчета эффективности работы персонала.

Однако на них оказывают влияние и другие факторы производства:

· средства труда (структура основных производственных фондов, автоматизация производства, коэффициент сменности оборудования, фондоотдача основных производственных фондов);

· предметы труда (стоимость покупных материалов, качество комплектующих деталей, запасы материалов на складах, оборачиваемость оборотных средств, удельный вес материальных затрат в стоимости продукции и др.);

· технология производства (уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства, коэффициент сменности, надежность производства и др.).

Поэтому необходимо оценить воздействие трудовой деятельности персонала на конечные результаты производства.

Сторонники второго подхода к оценке труда персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности [15, с. 52].

В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяются:

- производительность труда (выработка на 1 работника);

- темпы роста производительности труда и заработной платы;

- удельный вес заработной платы в себестоимости продукции;

- общий фонд оплаты труда; процент выполнения норм выработки;

- потери рабочего времени (цельнодневные и внутрисменные);

- качество труда рабочих (процент брака);

- механовооруженность труда;

- фондовооруженность труда;

- трудоемкость продукции;

- коэффициенты сложности работ и труда;

- уровень производственного травматизма;

- общая численность персонала.

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что развитие персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом [21, с. 91].

В качестве критериальных показателей оценки труда персонала предлагаются такие показатели:

- текучесть персонала;

- уровень квалификации персонала;

- уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- профессионально-квалификационная структура;

- соотношение рабочих и служащих;

- использование фонда рабочего времени;

- социальная структура персонала;

- удельный вес расхитителей собственности;

- равномерность загрузки персонала;

- надежность работы персонала; затраты на 1 работника;

- затраты на управление;

^- уровень накладных расходов;

- выполнение плана социального развития;

- социально-психологический климат в коллективе;

- качество работы персонала.

Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

Потребности хозяйственной практики последних тридцати лет свидетельствуют о поиске методов интенсификации управленческого труда, объективной оценке трудового вклада работников в конечный результат, организации здоровой конкуренции между подразделениями предприятия, внедрении принципа социальной справедливости, стремлении к оплате по труду. Сочетание теории и практики управления позволило разработать и внедрить в производство целый ряд оригинальных методик оценки эффективности работы персонала.

В зависимости от предмета оценки существующие методики можно разделить на две основные группы: методики оценки качества труда; методики оценки результатов труда.

Предположительно, экономичная и надежная paбота персонала оказывает непосредственное влияние, наряду с другими факторами производства, на величину прибыли. Однако утверждение о наличии прямой связи между эффективностью работы персонала и величиной прибыли, безусловно, требует научного подтверждения. В научной литературе достаточно хорошо исследованы пути и методы решения данной задачи путем корреляционно-регрессионного анализа влияния факторов производства на прибыль.

В условиях взаимодействия административной системы, рыночной экономики и демократизации общества существенно возрастает значение научного обоснования состава показателей эффективности, отражающих конечные результаты экономического и социального развития предприятия. В рыночной экономике важное значение имеют такие экономические показатели, как прибыль, договорные обязательства, производительность труда, объем продаж, рентабельность. Существенное значение приобретает учет факторов, влияющих на эти конечные показатели, а также разработка рекомендаций по обеспечению рентабельной работы предприятия в условиях расширенного производства.

Основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности является прибыль. При всей ее важности и значимости прибыль, однако, не может быть единственным критериальным показателем эффективности работы предприятия, т.к. лишь опосредованно характеризует социальную деятельность предприятия, качество и организацию труда персонала. Поэтому назрела необходимость формирования комплексного показателя эффективности, отражающего, с одной стороны, результаты экономического развития предприятия, а с другой стороны - показатели социальной эффективности работы персонала.

Выбор критериальных показателей целесообразно сделать из таких экономических показателей, как прибыль, доход, себестоимость, уровень рентабельности, затраты на 1 руб. продукции.

Прибыль предприятия является основным финансовым результатом и исчисляет в денежной форме прибавочный продукт предприятия. В условиях рыночной экономики трудовой коллектив заинтересован как в увеличении объемов производства, так и в снижении затрат на производство, что позволяет увеличить массу прибыли. Недостаток показателя прибыли проявляемся при его использовании в качестве сравнительного показателя оценки работы нескольких предприятий. Однако, не зная объемов выпуска продукции, нельзя определить более эффективное предприятие. Такой же недостаток имеет и показатель себестоимости продукции. С этой точки зрения хорошим сравнительным показателем являются затраты на 1 руб. продукции. Затраты, характеризуя отношение себестоимости к стоимости продукции, применимы для оценки динамики развития предприятия в различные периоды времени при рентабельной и убыточной работе предприятия. Это универсальный показатель, характеризующий одновременно с себестоимостью прибыль и убытки в общей стоимости продукции. Поэтому он может наряду с прибылью также служить критериальным показателем эффективности работы.

Показатели результативности, качества и сложности труда должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кадров. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере - уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на 1 работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв увеличения фонда рабочего времени на производстве.

Затраты на управление в виде абсолютной неличины расходов на содержание аппарата (тыс. руб.) или относительной величины и виде удельного веса и стоимости продукции (кон./руб.) характеризуют экономичность управления. Определение оптимальной величины затрат на управлении по критерию максимума балансовой прибыли позволяет контролировать расходы на аппарат управления предприятия.

Показатель качества груда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психологический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе.

Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персонала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия.

Выше мы рассматривали совокупность социальных показателей развития персонала. В их составе такие показатели, как текучесть персонала. уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социально-психологический климат в коллективе.

Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эффективности работы персонала.

Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в обшей трудоемкости предприятия. Доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности.

Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о порядке на предприятии.

Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности производственного персонала к численности управленческого персонала и характеризует их влияние на производительность труда. Социально-психологический климат в коллективе - очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе.

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.

Для расчета эффективности работы организации используют балльную оценку эффективности работы, по данной методике эффективность рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функции стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных опенках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала организации изложены Румянцевой З.П. и заключаются в следующем [10, с. 63]:

1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда, управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с весом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам).

Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает "вклад" конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.

Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов: определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;

· выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

· определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);

· обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;

· проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций.

Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций но составлению статистической и оперативной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.

Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями. Зарубежные компании используют критерии оценки, которые приведены в табл. 1.

Таблица 1 - Количественные и качественные критерии оценки развития персонала

Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, чти главное внимание уделяется способности фирмы получать все необходимые для производств продукции и услуг ресурсы из окружающей среды. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать свою деятельность должна приобрести все необходимые для этого ресурсы. Например, инновационная компания в области высоких технологий должна сформировать стартовый капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если не обеспечит для этого все необходимое (сырье, материалы, заготовки и т.д.).

В открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется в соответствии с предполагаемыми изменениями общая цель организации и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков.

Определение ряда количественных показателей, представленных в таблице, довольно затруднительно, и компании нередко используют собственные методики для расчета соответствующих показателей (что снижает возможность проведения сравнительного анализа и создает условия для появления оценок, не отражающих реальное положение дел). В литературе по стратегическому менеджменту отмечается необходимость системной и непрерывной оценки стратегии как механизма обратной связи для корректировки планов стратегического развития.

1.3 Оценка результатов деятельности коллектива

Оценка результатов деятельности коллектива служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организация должна выработать практику оценки труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности предприятий рассматривается Тихомировой А.В. с другой точки зрения [15, с. 64]. Автором отмечено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию»[32]. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал Спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

2. Оценка уровня развития персонала ООО «Алькон-М»

2.1 Характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Алькон-М» создано в марте 2001 года. Данное предприятие входит в концерн ЗАО «ИПК «Алькон» г. Москва по производству запорно-пломбировочных устройств на железно-дорожные вагоны, цистерны и контейнера. Данные запорно-пломбировочные устройства согласно инструкций Министерства путей сообщения РФ обязательны в применении на всей территории РФ. Предприятия, входящие в концерн, являются юридическими лицами, имеющими самостоятельный баланс. Таким образом, основная продукция предприятия ООО «Алькон-М» - комплектующие к запорно-пломбировочным устройствам, основной покупатель которых - концерн.

Предприятие ООО «Алькон-М» не имеет собственных производственных площадей. Фирма размещает заказы на изготовление и производство комплектующих к запорно-пломбировочным устройствам на производственных площадях предприятий Уголовно-исправительной системы РМЭ. Таким образом, достигается ряд преимуществ и реализуются следующие цели:

· обеспечение занятости осужденных;

· оплата труда осужденных;

· социальная адаптация осужденных по их освобождении;

· техническое вооружение имеющихся на базе колоний производств;

· обеспечение данных предприятий оборотными средствами;

· обеспечение стабильной работы данных предприятий.

Краткая характеристика деятельности предприятия:

· основной вид деятельности предприятия - оптовая торговля;

· планы и объемы выпускаемой продукции разрабатывает и утверждает концерн;

· фирма самостоятельно распределяет заказы под плановый выпуск на предприятия УИС РФ по РМЭ согласно организованной специфике производств;

· отношения с предприятиями - поставщиками построены на договорной основе;

· полностью берет на себя функцию обеспечения производства расходными материалами и контроля за их расходом на производствах;

· полностью берет на себя функцию разработки технических процессов, их отладке, выпуска и испытания опытных образцов новых изделий;

· осуществляет контроль качества и упаковку поставляемой продукции согласно технический требований заказчика;

· ведет оперативный учет, бухгалтерскую отчетность в установленном порядке.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Алькон-М» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации (зарегистрирован Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции РМЭ 17.03.98 г.). ООО «Алькон-М» относится к категории малых предприятий в соответствии с действующим законодательством. Юридический адрес: 424007, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Крылова, д. 53а.

Учредители ООО - физические лица, граждане РФ и юридическое лицо - Государственное унитарное предприятие Учреждение ОШ-25/3 УИН МВД Республики Марий Эл. Уставный капитал составляет 623 тыс. рублей. Уставный капитал оплачен полностью.

«Алькон-М» имеет самостоятельный баланс, расчетные счета и иные счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Для реализации Уставных целей и задач Общество в порядке, установленном действующим законодательством имеет право:

· от своего имени заключать договоры, сделки, контракты;

· пользоваться и распоряжаться своим имуществом и предметом деятельности предприятия;

· определять порядок и размеры оплаты труда специалистов штатного и внештатного состава фирмы и др.

Цель деятельности общества - это осуществление предпринимательской деятельности для производства продукции, изделий производственно-технического и бытового назначения, извлечение прибыли, обеспечение жизнедеятельности Учреждений УИНа МВД Республики Марий Эл.

Органы управления Обществом

Высший орган Общества - Общее собрание участников Общества.

Все участники организации имеют право присутствовать на собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Общее собрание образуется из участников или их полномочных представителей.

Очередное Общее собрание проводится раз в квартал или, если это необходимо, может быть внеочередным.

Исполнительный орган Общества - генеральный директор Общества.

Генеральный директор осуществляет следующие функции:

· осуществляет оперативное руководство работой;

· отвечает перед собранием за результаты деятельности Общества;

· распоряжается имуществом Общества;

· утверждает должностные инструкции сотрудников;

· принимает на работу и увольняет сотрудников;

· совершает иные действия, предоставленные ему собранием.

Видами деятельности предприятия являются:

· производство изделий производственно - технического и бытового назначения;

оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

оптовая реализация товаров;

снабженческо-сбытовая, посредническая деятельность по обеспечению организаций ресурсами и товарами;

другая, не запрещенная законодательством деятельность.

ООО «Алькон - М» продает детали к замкам типа ЗПУ «Спрут - Универсал», ЗПУ «Клещ - 60 СЦ», ЗПУ «Закрутка», ЗПУ «Скат», ЗПУ «Спрут М - 4», ЗПУ «Спрут 777», ЗПУ «Кобра», а также сами запорные устройства, замки различного типа, железный порошок для изготовления замков и другие сопутствующие товары. При формировании ассортимента товаров предприятие учитывает спрос на различного вида замки и свои технические, трудовые, финансовые возможности.

2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда, имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства.

Проанализируем обеспеченность предприятия ООО «Алькон-М» кадрами.

Кадровый потенциал данного предприятия приведён в таблице 2.

Таблица 2 - Кадровый потенциал

Для характеристики движения рабочей силы рассчитываем и проанализируем следующие показатели:

1. Коэффициент оборота по приёму

К_пр²⁰⁰⁴ = 5 / 38 = 0,131 (13,1%)

К_пр²⁰⁰⁵ = 12 / 37 = 0,324 (32,4%)

К_пр²⁰⁰⁶ = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)

2. Коэффициент по выбытию

К_в²⁰⁰⁴ = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)

К_в²⁰⁰⁵ = 11 / 37 = 0,297 (29,7%)

К_в²⁰⁰⁶ = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)

3. Коэффициент текучести кадров

К_т²⁰⁰⁴ = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)

К_т²⁰⁰⁵ = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)

К_т²⁰⁰⁶ = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)

4. Коэффициент постоянства персонала

К_пс²⁰⁰⁴ = 32 / 38 = 0,842 (84,2%)

К_пс²⁰⁰⁵ = 26 / 37 = 0,703 (70,3%)

К_пс²⁰⁰⁶ = 27 / 37 = 0,730 (73,0%)

Для удобства рассчитанные коэффициенты занесём в таблицу 3.

Таблица 3 - Показатели, характеризующие движение рабочей силы

Из таблицы 3 видно, состояние кадров на предприятии ухудшается, хотя доля постоянных работников в общей численности за последний год возросла с 70,3% до 73%.

Число принятых работников меньше числа уволенных в связи с сокращением объёмов производства, имеющих сезонный характер, и ухудшением финансового положения предприятия.

Увеличивается доля работников, уволившихся по собственному желанию: 6 чел. - 2004 г., 11 чел. - 2005 г., 10 чел. - 2006 г.

Отрицательно оценивается и увеличение коэффициента текучести кадров на 0,85 (8,5%) - в 2005 г., на 0,027 (2,7%) - в 2006 г.

Уровень обеспеченности трудовыми ресурсами составляет:

2004 г. Уровень обеспеченности = 38 / 42 = 0,905 (90,5%)

2005 г. Уровень обеспеченности = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)

2006 г. Уровень обеспеченности = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)

Численность всего персонала в 2004 г меньше плана на 4 чел. (9,5%), в 2005 и 2006 гг. на 5 чел. (11,9%). Причём разница с планов в численности рабочих. Уменьшение численности персонала на предприятии произошло за счёт увольнения работников по собственному желанию.

Отметим, что процент выполнения работ и выпуска продукции составляет 159,7% в 2006 г, соответственно плановая потребность рабочих при фактическом объёме составит 51 чел. (32 * 159,7 / 100). При фактической численности рабочих в 2006 году в 37 чел.

Относительная экономия составляет 14 чел (51 - 37), то есть существует ситуация обеспечения сверхпланового объёма производства.

Проанализируем использование рабочего времени, используя таблицу 4.

Наблюдаем рост среднегодовой выработки одного работающего на 53,5 тыс. руб. 2005 г и на 49,6 тыс. руб. в 2006 г. по сравнению с предыдущим годом.

Произошёл рост среднегодовой выработки одного рабочего на 75,3 тыс. руб. и на 61,6 тыс. руб. соответственно в 2005 и 2006 году.

Таблица 4 - Использование рабочего времени

Рост выработки позволил предприятию увеличить значительно объём продаж (на 33,3% в 2005 г. и на 31,7% в 2006 г.).

Уровень среднегодовой выработки зависит от уровня среднедневной и среднечасовой выработки. Эти показатели дают оценку производительности труда.

Среднедневная выработка на одного рабочего:

В_ср.дн.²⁰⁰⁴ = 845,5 руб.

В_ср.дн.²⁰⁰⁵ = 1284,4 руб.

В_ср.дн.²⁰⁰⁶ = 1531,7 руб.

Среднечасовая выработка одного рабочего:

В_ср.час.²⁰⁰⁴ = 120,8 руб.

В_ср.час.²⁰⁰⁵ = 188,9 руб.

В_ср.час.²⁰⁰⁶ = 212,7 руб.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за 2004-2006 годы, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Таблица 5 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Таким образом, среднегодовая выработка одного рабочего в 2005 году возросла на 75,3 тыс. руб. за счёт изменения среднечасовой выработки, но снижение произошло за счёт уменьшения удельного веса рабочих, количества отработанных дней. В 2006 году среднегодовая выработка одного рабочего возросла на 61,6 тыс. руб. за счёт: роста среднечасовой выработки, увеличения количества отработанных дней одним рабочим за год, изменения средней продолжительности рабочего дня.

Как показывают данные таблицы 5, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются не в полном масштабе.

По сравнению с установленным планом на 2006 г. на предприятии наблюдается снижение всех показателей. Снижение показателей основано на снижении числа отработанных дней в среднем за год на 32 дня и средней продолжительности рабочего дня на 0,8 ч.

Эти факторы оказали влияние на снижение фонда рабочего времени. Несмотря на снижение плановых показателей в 2006 году наблюдается рост всех показателей по сравнению с предыдущим годом. Так как фактически в 2006 году одним рабочим отработано дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени.

1) Целодневные потери:

ЦДП²⁰⁰⁶ = (218 - 250) * 27 * 8 = -6912 ч.

2) Внутрисменные простои:

ВСП²⁰⁰⁶ = (7,2 - 8) * 218 * 27 = -4708,8 ч.

Данные расчётов свидетельствуют о недостаточно полном использовании трудовых ресурсов на предприятии. Вместо плановых 250 дней один рабочий отработал в 2006 г. 218 дней, т.е. целодневные простои составили 32 дня или 6912 часов на всех рабочих (256 часов на одного рабочего).

2.3 Оценка труда персонала

Рассмотрим структуру персонала ООО «Алькон-М» в следующих аспектах: организационная структура; функциональная структура; штатная структура; ролевая структура; социальная структура. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, квалификация, национальность, образование и т.д.) Организационная структура - структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.

Структура аппарата управления предприятием дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Организационная структура - это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах деятельности предприятия, то существенные изменения в планах могут потребовать и изменений в структуре управления.

На рисунке 2 представлена организационная структура управления ООО «Алькон-М».

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Алькон - М»

Генеральному директору непосредственно подчинены:

главный бухгалтер;

заведующий складом;

торговый отдел;

главный инженер.

Торговый отдел отвечает за снабжение предприятия всеми необходимыми ему: оборудованием, материалами и пр. В его состав входят следующие работники: менеджеры, бухгалтер-товаровед, учетчик.