Проанализируем статистику найма персонала на вакантные должности за период 2010-2012 гг. Анализируя данные предоставленные, отделом кадров, была составлена таблица 2.9.

Таблица 2.9 - Укомплектованность рабочих мест в ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010-2012 гг.

Как видно из таблицы 2.9, в 2010 году штат учреждения был полностью укомплектован, в 2011-2012 гг. имеется дефицит в специалистах и служащих. Так, укомплектованность специалистов в 2011 году составляла 96,8%, в 2012 году - 98,9%.

В таблице 2.10 представлены данные об источниках найма персонала на вакантные места в учреждении.

Таблица 2.10 - Количество принятого персонала по различным источникам найма в ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010-2012 гг.

В 2010 году вакантные места возникли на три должности, т. к. учреждение только в 2010 году было образовано.

В 2011 году вакантные места возникли на должности:

- руководителя, в связи с освобождением места по причине увольнения по собственному желанию и одного нового рабочего места;

- служащего (бухгалтера) в связи с освобождением одного места по причине увольнения;

- мед. регистраторов, в связи с освобождением 8 рабочих мест по причине перевода на другие должности (системные специалисты и системный администратор) и 30 новых рабочих мест по причине расширения объема работ, но фактически было принято 28 человек, т.е. 2 вакантных места остались не заполненными;

- системных специалистов, в связи с образованием 10 новых рабочих мест и 1 места за счет перевода на должность системного администратора;

- системных администраторов, в связи с образованием 1 нового рабочего места.

В 2012 году вакантные места возникли на должности:

- служащих в связи с освобождением одного места по причине увольнения и 2 новых рабочих мест;

- мед. регистраторов, в связи с освобождением 12 рабочих мест по причине перевода на другие должности (старшие мед. регистраторы, системные администраторы и системные специалисты) и 33 новых рабочих мест по причине расширения объема работ. При этом, так же как и в 2011 году одно вакантное место осталось не заполненным;

- старших медицинских администраторов, в связи с освобождением 2 мест по причине увольнения;

- системных специалистов, в связи с образованием 8 новых рабочих мест;

- системных администраторов, в связи с образованием 2 новых рабочих мест.

Далее проведем анализ статистических данных по приему персонала на вакантные места.

Таблица 2.11 - Прием персонала в ГУ «Городская электронная регистратура» в зависимости от категории за 2010-2012 гг.

Как показывают данные таблицы 2.11, в структуре принятого персонала по найму преобладают специалисты - 91,2%. Рассмотрим структуру приема специалистов по различным должностям (таблица 2.12).

Таблица 2.12 - Набор персонала на должности специалистов в ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010-2012 гг.

В учреждении набор персонала в 2010 году был проведен на должности старших медицинских регистраторов и медицинских регистарторов, так старших медицинских регистраторов было принято 13,3% и 86,7% - медицинских регистраторов.

В 2011 году, в связи с расширением деятельности учреждения, был проведен дополнительный набор персонала на новые места. Так в 2011 году было принято 2,9% от общей численности нового персонала - системных администраторов и 29,4% системных специалистов.

В 2012 году было принято 5,9% - старших медицинских регистраторов, 64,7% медицинских регистраторов, 5,9% системных администраторов и 23,5% системных специалистов.

Рассмотрим статистику оборота по приему персонала в зависимости от возраста

Таблица 2.13 - Прием персонала в ГУ «Городская электронная регистратура» в зависимости от возраста за 2010-2012 гг.

Анализируя данные таблицы 2.13, можно сделать вывод, что политика учреждения направлена на привлечение молодых сотрудников. Так в 2012 году по сравнению с 2010 годом прием молодых специалистов в возрасте 18-25 лет увеличился на 23,7%. В структуре общего оборота по приему удельный вес персонала в возрасте 18-25 лет составил 76,5%.

Таблица 2.14 - Количество принятого персонала по категориям в ГУ «Городская электронная регистратура» в зависимости от возраста за 2010-2012 гг.

Анализируя представленные данные в таблице 2.14, можно отметить, что учреждение при отборе персонала на руководящие должности отдает предпочтение соискателям в возрасте 26-36 лет, т.е. уже имеющих опыт работы. При найме служащих предпочтение не отдается ни одной из представленных категорий, т.е. на должность служащего может претендовать человек любого возраста. На должность специалистов предпочтение отдается соискателям в возрасте до 25 лет.

Таблица 2.15 - Количество принятого персонала в ГУ «Городская электронная регистратура» в зависимости от образования за 2010-2012 гг.

В течение 2011 года было принято 82,4% человек со средним специальным образованием, 14,7% имеющих высшее образование и только 2,9% со средним образованием. В течение 2012 года увеличилось число принятых, имеющих высшее образование - 23,5%, соответственно число принятых со средним специальным образованием сократилось до 73,5%.

Следовательно, в 2012 году политика учреждения в области найма персонала изменилась в сторону отбора соискателей, имеющих высшее образование.

Таким образом, при найме персонала можно отметить:

1) на руководящие должности принимаются работники в возрасте 26-36 лет и имеющие высшее образование;

2) на должности служащих принимаются работники с высшим образованием любой возрастной категории;

3) на должность регистратора предпочтение отдается соискателям в возрасте до 25 лет и имеющих среднее специальное образование.

4) найм ведется в основном на должности медицинских регистраторов.

2.3 Анализ организации процесса найма персонала

Поскольку учреждение является небольшим и штат всего персонала составляет 96 человек функции оперативного планирования необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены у специалиста по кадрам.

В своей деятельности он руководствуется Должностной инструкцией специалиста по кадрам. В данной должностной инструкции в области найма выделены следующие обязанности:

- вести учет личного состава учреждения, оформлять установленную документацию по кадрам;

- осуществлять оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами;

- формировать и вести личные дела работников, своевременно вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

- заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о трудовой деятельности работников.

Как видно из приведенных обязанностей ничего не говорится о процедурах, связанных с процессом подбора и отбора персонала, т.е. с процессом найма.

Процесс найма персонала в учреждении регламентируется «Положением о персонале», в котором отражен порядок оформления трудовых отношений, но отсутствуют такие моменты как:

- инициирование процесса найма, формирование и утверждение описания вакансии;

- организация привлечения кандидатов;

- анализ эффективности методов привлечения кандидатов;

- организация собеседований и отбора кандидатов;

- принятие решения, формулирование и предъявление предложения;

- подготовка к выходу нового сотрудника;

- оформление нового сотрудника.

Далее рассмотрим, как происходит процесс найма персонала и дадим оценку данного процесса.

Планирование потребности в персонале в учреждении основывается на информации, содержащейся в организационном плане, а также в штатном расписании. В выявлении потребности в персонале учреждения принимают участие руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. В случае недостатка в учреждении работников той или иной квалификации специалист по кадрам осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей рынка труда (количество незанятых, квалификация кадров и т.д.). В качестве негативного момента в деятельности специалиста по кадрам следует отметить отсутствие анализа использования нанятого персонала и его загрузки.

Подбор персонала происходит за счет внешних и внутренних источников. В 2011 году 79,4% набранных сотрудников были привлечены за счет внешних источников, а в 2012 году их удельный вес составли 64,7%. Таким образом, в качестве положительного момента следует отметить наличие в учреждении продвижения по карьере.

К числу внешних источников относятся:

- размещение объявлений на бирже труда;

- размещение объявлений в центре занятости;

- на сайте НГС. Работа.

Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист по персоналу пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции или квалификационными картами.

Как видно из таблицы 2.16, за исследуемый период число обращений соискателей на вакантное место выросло с 85 человек до 153 человек. В 2011 году наибольшая доля обращений составляла из источника «Биржа труда» - 57,6% (72 обращения), при этом число принятых по данному источнику составило 16,9%.

В 2012 году в структуре обращений произошли существенные изменения. Так из источника «Биржа труда» было 65 обращений или 42,5%, при этом число принятых по данному источнику составило 50%. Число обращений из «Объявления на сайтах в Интернете» - 52 обращения (34%), число принятых по данному источнику составило 31,8%.

Таблица 2.16 - Количество обращений и нанятых работников в ГУ «Городская электронная регистратура» по различным источникам в 2010-2012 гг., чел.

Далее проанализируем технологию процесса отбора персонала.

Таблица 2.17 - Требования к кандидатам в процессе отбора персонала в ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010-2012 гг.

Первый этап отбора происходит путем анализа документов по всем кандидатам (анкет, резюме) на предмет их соответствия требованиям к будущим сотрудникам. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат. Требования к персоналу учреждения являются стандартными, например, образование и стаж работы (таблица 2.17).

Конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы специалиста по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфике предлагаемой работы. В учреждении сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

Таблица 2.18 - Документы, на основании которых проводится отбор персонала в ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010-2012 гг.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом, чем и пользуется специалист по кадрам данного учреждения. Приглашение обычно делается предварительно по телефону.

Таблица 2.19 - Методы отбора, используемые при найме персонала в ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010-2012 гг.

При каждой открывающейся вакантной должности поиск кандидата, прежде всего, ведется среди сотрудников учреждения. Это позволяет экономить усилия, время, деньги, а также способствует благоприятному моральному климату и карьерному продвижению сотрудников. Эта практика применяется при заполнении вакансий старших мед. регистраторов, системных администраторов и системных специалистов, а так же руководящих должностей.

Стандарты оформления первичного пакета документов и проведения собеседований одинаковы для любой должности в учреждении, т.е. не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников, что является негативным моментом в системе найма персонала

При отборе кандидатов на должности специалистов или служащих проводятся всего два этапа: собеседование со специалистом по кадрам, а затем с непосредственным руководителем. По мнению специалиста по кадрам, самый практикуемый сегодня метод отбора претендентов на вакантное место - это собеседование. При отборе на руководящие должности анализируется опыт работы. Собеседование длится примерно 30 минут, что является недостаточным для принятия решения о найме. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Менеджер использует, в основном, свободный вид собеседования, часто делая выводы из собственных предпочтений и опираясь на интуицию. По результатам личного впечатления от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет учреждение по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу - осуществляется процесс найма.

Таким образом, можно сделать вывод, что среди методов отбора на вакантные должности используется только анализ анкет, дипломов, а так же собеседование. При принятии управленческих решений существует только два варианта: принять или отказать, а необходимо так же заносить кандидатов в базу учреждения для последующего привлечения.

В таблице 2.20 представлена оперограмма процедуры проведения найма.

Таблица 2.20 - Оперограмма процедуры проведения найма персонала в ГУ «Городская электронная регистратура» за 2010-2012 гг.

При приеме на работу претендент представляет следующие документы:

1) трудовая книжка,

2) паспорт,

3) диплом или иной документ о полученном образовании,

4) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

5) медицинскую книжку.

Перечень внутрифирменных документов в порядке заполнения, необходимых для принятия на работу:

1) заявление на имя главного врача;

2) приказ о приеме работника на работу;

3) трудовой договор (в двух экземплярах).

Срок испытания при приеме на работу для руководителей устанавливается 2 месяца, для остальных категорий работников - 1-2 недели.

Таким образом, результаты деятельности ГУ «Городская электронная регистратура» и порядка найма персонала показывают, что в учреждении в качестве методов отбора используются три метода. Первым методом является анализ анкетных данных, который позволяет выявить только соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности. Следующим методом является собеседование, которое не имеет определенной структуры проведения, вопросы заранее не разработаны. По результатам собеседования менеджер по персоналу делает выводы о кандидате по первому впечатлению, с первых минут беседы. Таким образом, менеджер по персоналу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность.

2.4 Выводы по результатам анализа и задание на оргпроектирование

- за период с 2011-2012 гг. имелся дефицит в специалистах, в частности в медицинских регистраторах;

- в учреждении набор персонала из внешних источников проводится только на должности медицинских регистраторов, из внутренних и внешних источников на должности старших медицинских регистраторов, системных специалистов и системных администраторов;

- при отборе персонала на руководящие должности отдает предпочтение соискателям в возрасте 26-36 лет, т.е. уже имеющих опыт работы. При найме служащих предпочтение не отдается ни одной из представленных категорий, т.е. на должность служащего может претендовать человек любого возраста. На должность специалистов предпочтение отдается соискателям в возрасте до 25 лет.

- в Должностной инструкции специалиста по кадрам отсутствуют функции, вязанные с процессом подбора и отбора персонала, т.е. с процессом найма.

- процесс найма персонала в учреждении регламентируется «Положением о персонале», в котором отражен порядок оформления трудовых отношений, но отсутствуют такие моменты как: инициирование процесса найма, формирование и утверждение описания вакансии; организация привлечения кандидатов; анализ эффективности методов привлечения кандидатов; организация собеседований и отбора кандидатов; принятие решения, формулирование и предъявление предложения; подготовка к выходу нового сотрудника; оформление нового сотрудника.

- конкурс резюме проводит специалист по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста, не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

- при отборе кандидатов на должности специалистов или служащих проводятся всего два этапа: собеседование со специалистом по кадрам, а затем с непосредственным руководителем. Собеседование длится примерно 30 минут, что является недостаточным для принятия решения о найме. Менеджер использует, в основном, свободный вид собеседования, часто делая выводы из собственных предпочтений и опираясь на интуицию. По результатам личного впечатления от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

Таким образом, в системе найма персонала существуют следующие недостатки:

- отсутствие требований к различным должностям, не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;

- среди методов отбора на вакантные должности используется только анализ анкет, дипломов, а так же собеседование;

- собеседование носит неформальный характер и не имеет четкой структуры.

В рамках дипломного проекта необходимо усовершенствовать систему найма персонала в ГУ «Городская электронная регистратура».

Цель разработки проектов совершенствование процесса найма кандидатов в учреждение.

Перечень проектных предложений по совершенствованию найма персонала:

- разработка документа «Методика проведения собеседования»;

- разработка требований к различным должностям и критериев для отбора разных категорий работников.

Таблица 2.21 - Организация разработки проекта

Так как учреждение не является коммерческой организацией, то в следующей таблице 2.22 представим источники социальной эффективности

Таблица 2.22 - Возможные источники социально-экономической эффективности, предполагаемые затраты

3. Проектная часть

Сегодня, профессиональный отбор медицинских работников необходимо нацелить, прежде всего, на проведение комплексной оценки профессионально-важных особенностей персонала.

Совершенствование системы проведения собеседования. Собеседование является наиболее широко применимым методом отбора кадров в учреждение, но отсутствует четко сформированная система его проведения. Поэтому подготовка к проведению отборочного собеседования, должна стать одной из составляющих мероприятий в рамках процесса найма на работу.

В качестве проектного мероприятия предлагается разработать для менеджера по персоналу «Методику проведения собеседования». Данная методика поможет эффективно отбирать из группы соискателей наиболее подходящего. Цель собеседования - узнать потенциально сотрудника максимально полно, минимизировать риски связанные с ошибками при найме. Продолжительность одного собеседования должна составлять не менее 30 минут, а всего кандидат должен пройти не менее двух собеседований. Такие достаточно жесткие условия по продолжительности связаны с определенными нюансами нашей психики, в том числе и с первым впечатлением.Данная методика состоит из следующих разделов:

1. Подготовка к проведению собеседования:

- определение требований к вакантной должности, а также навыки, умения, личные качества необходимые для того, чтобы занять ее. Желательно иметь прописанные компетенции к должности и строить собеседование с их учетом;

- изучение резюме или личное дело кандидата, рекомендации;

- определение вопросов, которые необходимо задать. Желательно прописать структуру для имеющихся должностей и пользоваться ею (Структурированное собеседование).

2. Вопросы при проведении собеседовании. В ходе собеседования нужно определить:

- достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

- желает ли он выполнять её при существующих условиях;

- какова продолжительность будущей работы в организации;

Примерные вопросы для собеседования:

1. Что Вы думаете о своем вкладе в работу на данной должности?

2. Почему Вы окончили именно этот университет?

3. Что было самое лучшее в Вашей предыдущей работе и что было наихудшее?

4. Что было самое лучшее в Вашей предыдущей работе и что было наихудшее?

5. Какова Ваша самая слабая сторона?

6. Опишите трудную ситуацию, с которой Вам нужно было справиться?

7. Почему Вы решили обратиться для устройства на работу именно в эту компанию?

8. Как бы Вы описали самого себя?

9. Как бы Вас описал Ваш нынешний начальник?

10. Есть ли у Вас вопросы к нам?

11. Как Вы представляете себе обязанности Х?

12. Какие аспекты этой работы Вы считаете наиболее важными?

13. В каких областях, необходимых для работы в данной должности, Вы считаете себя наиболее подготовленными?

14. Какие основания у Вас есть для такой оценки?

15. Что бы Вы сделали в первую очередь для обучения данной работе?

16. Какими навыками Вы обладаете, которые не фигурируют в описании работы, но могут оказаться полезны?

17. Если Вы работаете в небольшом коллективе, то какие навыки других людей Вы бы посчитали дополняющими ваши собственные навыки?

18. Каким образом Вы приходите к выводу, что поставленная задача может быть решена в срок?

19. В каком окружении Вы предпочитаете работать?

20. Какой способ общения вызывает у Вас большее доверие, письменный или устный, и почему?

21. Почему Вы хотите работать именно здесь?

22. Расскажите мне немного о компании, в которой Вы хотите работать?

23. Как работа в этой должности соотносится с целями Вашего отдела и всей компании?

24. Кто наши основные конкуренты?

25. Какие компании, скорее всего, будут нашими конкурентами в ближайшие пять лет и почему?

26. Как выглядит наша компания по сравнению с конкурентами?

27. Назовите три наших главных фирменных ценности?

28. Расскажите о наиболее важных клиентах?

29. Что бы Вы предложили сделать для увеличения наших доходов?

30. Почему Вы считаете себя подходящим человеком для данной работы?

31. Как Вы увеличите прибыль компании?

32. В какие организации Вы подали заявления о приеме на работу? Что Вы сделаете, если получите предложение о работе во всех этих местах?

Немаловажным для медицинского работника является такое качество как стрессоустойчивость. При собеседовании с кандидатом рекомендуется проводить так называемое стрессовое интервью.

Проводя стрессовое интервью, нужно обращать внимание не столько на то, что говорит кандидат, сколько на то, как он реагирует на происходящее и каким образом ориентируется в некомфортных для него условиях. Самые распространенные приемы:

- задержка на некоторое время начала собеседования;

- вопросы о недостатках соискателя;

- вопрос о причинах увольнения с прошлых мест работы;

- интерес к личной жизни кандидата.

На данном этапе важно определить главное, насколько претендент ориентирован на добросовестное выполнение трудовых обязанностей, как долго он планирует работать в организации, могут ли возникнуть в ближайшее время обстоятельства, которые повлекут за собой увольнение.

3.2 Разработка проекта профиля должности

Разработка профиля должности «старший мед. регистратор» и «мед. регистратор» содержит требования к кандидатам на данные должности. В следующей таблице 3.1 представлены должностные обязанности специалистов ГУ «ГЭР».

Таблица 3.1 - Должностные обязанности специалистов ГУ «ГЭР»

Разработка профиля должности поможет уточнить образ идеального сотрудника медицинского центра. А при выборе из нескольких кандидатов всегда будет возможность сравнить его данные с данными, требуемыми именно для учреждения (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Требования к качествам идеального сотрудника

Лист оценки кандидата, в который следует проставлять баллы в ходе собеседования, записывать комментарии. Менеджер по персоналу подводит итог беседы с человеком, проставляя ему общую оценку. Данная форма позволяет упростить процесс сравнивания кандидатов друг с другом, тем самым, упрощая работу отдела кадров и непосредственных начальников в ходе выбора наилучшего для фирмы сотрудника. В таблице стоит отмечать общие характеристики кандидата: коммуникабельность, уверенность в себе, лидерство, профессиональные способности (таблица 3.3).

Так же следует отметить, если кандидат прошел предварительное собеседование, с ним проводиться второе собеседование (окончательное), на котором присутствует начальник отдела и менеджер по персоналу.

Результатом собеседования является объективная оценка всех кандидатов и выбор одного кандидата из всех соискателей для закрытия вакансии. «Последнее слово» остается за руководством учреждения. Однако при выборе не последнюю роль играет предварительная оценка и представление руководству подходящего кандидата со стороны работников отдела кадров.

Таблица 3.3 - Сводная таблица оценки кандидата после проведения предварительного интервью (оценивается по 10-балльной системе)

Важно при этом дать объективную и компетентную оценку кандидата, представить руководству его сильные и слабые стороны, доказать его нужность для учреждения или, наоборот, мягко порекомендовать отклонить кандидатуру.

Заключение

Найм персонала - один из важнейших компонентов системы управления персоналом, так как именно найм обеспечивает организацию процесса трудовым ресурсом. От того на сколько качественно проведен найм персонала в конечном итоге зависит состав трудового коллектива и организация всех остальных компонентов системы управления персоналом. Качественный состав сотрудников предприятия в свою очередь существенно влияет на производственный процесс, результаты труда и конкурентоспособность предприятия.

Главной целью найма персонала является создание системы, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда и повышении эффективности производства.

Подбор претендентов - поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах. Отбор кандидатов - процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора. Существуют различные источники и методы привлечения персонала на работу, такие как центры занятости, биржи труда, агентства по найму. Для организации очень важен процесс поиска персонала, для этого нужно иметь в виду, в какой стадии роста находится компания. Сложилось несколько подходов к организации и проведению отбора при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Государственное учреждение «Городская электронная регистратура» было создано в 2010 г. как подразделение государственного бюджетного учреждения здравоохранения Новосибирской области «Станция скорой медицинской помощи» с целью повышения удобства и доступности получения медицинской помощи. В первую очередь к системе были подключены локальные регистратуры поликлиник с возможностью записи пациентов к участковым терапевтам и педиатрам.

Список источников

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. 3-е изд. М.: Соминтэк, 2008. - 456 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2011. 224 с.

3. Балковская Т.З., Шуракова О. И. Управление персоналом. Краткий курс: учеб. пособ. Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2010. 158 с.

4. Вольфганг Йеттер. Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью // Перевод О. Шипиловой. М.: Гуманитарный мир, 2011. 160 с.