Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Корпоративный университет: понятие, цели, задачи
• 2. Корпоративный университет как механизм стратегического развития персонала
• 3. Кадровый резерв: понятие, этапы формирования
• Заключение
• Список литературы


Введение

Сегодня корпоративный университет многими руководителями воспринимается как очередное модное поветрие, а не необходимость. Это очень недальновидная позиция.

Динамичные перемены, которые происходят со многими компаниями, -- слияния и поглощения (как отечественными, так и зарубежными собственниками), разукрупнение, привлечение внешних инвестиций, смена формы собственности и т. д., изменяют требования к технологиям, бизнес-процессам, качеству управления компанией и, естественно, к персоналу. При этом масштабные (иногда даже драматичные) изменения в структуре, методах управления и способах деятельности радикально изменяют корпоративную культуру -- правила поведения, корпоративный стиль, стандарты обслуживания и коммуникации, само понимание "корпоративного гражданства".

При необходимости проведения масштабных изменений в таких тонких сферах, как корпоративная культура, неизбежно встает вопрос: а кто сможет стать агентом изменений, кто возьмется за программу идеологического обновления компании? Учреждением, которое способно осуществить подобные трансформации часто выступает корпоративный университет.

В России под корпоративным университетом нередко понимают "структурное подразделение компании, отвечающее за функции обучения сотрудников", но это скорее определение учебного центра. Настоящий КУ выполняет гораздо более сложные, системные задачи, такие как управление знаниями (систематизация и распространение накопленного опыта, взаимный обмен информацией между подразделениями и отдельными сотрудниками компании) и инновациями, управление корпоративной культурой (в этом случае КУ выступает в качестве хранилища корпоративных ценностей). Цель реферата - раскрыть содержание понятия корпоративного университета как механизма стратегического развития персонала и его роли в подготовке кадрового резерва организации.

Задачами являются:

1) раскрыть сущность корпоративного университета: цели, задачи, принципы эффективной работы;

2) назвать преимущества корпоративных университетов по сравнению с другими формами организации обучения;

3) выявить основные проблемы, которые возникают при создании и организации корпоративных университетов;

4) рассмотреть понятие и этапы формирования кадрового резерва.



1. Корпоративный университет: понятие, цели, задачи

корпоративный университет кадровый резерв

Корпоративный университет -- это система внутреннего обучения, выстроенная в рамках корпоративной идеологии на основе единой концепции и методологии, охватывающая все уровни руководителей и специалистов. Корпоративный университет является инструментом стратегического менеджмента, неотъемлемой составной частью бизнес-процессов.

Обучение в корпоративных университетах выгодно отличается и от академического образования, и от пользования услугами внешних провайдеров обучения тем, что имеет предельно практическую, целевую направленность. В них сотрудники обучаются именно тому, что необходимо для их работы и для реализации стратегических целей организации, вместо того чтобы проходить общетеоретическую или обобщенно-практическую подготовку без учета конкретной специфики, относись она к деятельности самой организации или к актуальной ситуации, в которой она находится. В этом и состоит главное преимущество такого обучения персонала.

Однако оно далеко не единственное, так как именно с помощью корпоративного обучения можно поставить развитие сотрудников на постоянную основу - а это необходимо, если организация не хочет потерять темп, отстав от постоянно происходящих технологических и экономических изменений.

Обучение в корпоративном университете ведется силами самой компании и по ее замыслу, а это значит, что оно будет соответствовать ее миссии, видению и стратегическим целям развития.

Такого рода учебные центры создаются в компаниях, в которых уже выделена функция обучения и развития персонала, но им уже недостаточно время от времени прибегать к услугам внешних провайдеров. Также подобные учебные центры организуются в тех случаях, когда при проектировании системы обучения и развития изначально ставятся сложные амбициозные задачи.

Другими предпосылками к созданию собственного учебного центра могут быть:

1) наличие нескольких направлений бизнеса в рамках группы компаний (холдинги и т.п.);

2) географическая распределенность компании -- наличие филиальной сети в регионах;

3) быстрый рост компании -- постоянная необходимость набора и быстрой адаптации новых сотрудников;

4) разнообразие потребностей в обучении -- необходимость обучения как рядового персонала (тренинги продаж, обучение по продукту), так и руководителей -- от среднего звена до руководителей бизнес-единиц и топ-менеджеров.

В качестве классических примеров успешных корпоративных университетов в литературе фигурируют корпоративный университет при компании "Даймлер-Бенц", который после слияния "Даймлер-Бенца" и "Крайслера" обучил все 5000 топ-менеджеров нового автогиганта, Центр развития руководящего персонала "Вулфсберг" - учебный центр банка UBS. Крупнейший корпоративный университет мира - Motorola U - имеет годовой бюджет около 100 млн долл. США и около сотни подразделений в более чем 20 странах мира. Это весьма прибыльный бизнес, приносящий на каждый доллар инвестиций более 30 долл. США прибыли. Основу системы составляет единая база данных, содержащая все знания, накопленные за все время существования компании Motorola.

Отечественные компании не остаются в стороне от указанных тенденций и развивают собственные корпоративные университеты.

В России общее число корпоративных университетов превысило 100, в их числе корпоративные университет "Северсталь", корпоративный университет ВТБ, корпоративный университет "Росгосстрах", "Билайн Университет", Mars University, корпоративный университет "Норникель", Академия Nestle, Академия "КИТ-Финанс", Институт бизнес-технологий "Атлант-М", Учебный центр "Евросеть", корпоративный университет "АльфаСтрахование" и др. Сегодня своими корпоративными университетами могут похвастаться такие компании-лидеры, как "Ростелеком", "Вимм-Билль-Данн", КБ "Сухой", "Уралкалий", "АВИСМА", "Камкабель", "Лукойл" и многие другие.

Среди целей работы корпоративных университетов - развитие необходимых организации компетенций, внедрение организационных изменений, поддержание конкурентоспособности компании, найм и удержание ценных сотрудников, развитие корпоративной культуры и трансляция ценностей компании персоналу, работа над созданием благоприятного психологического климата внутри организации.

Иными словами, дело не ограничивается одним только обучением - или, что точнее, обучение в них организовывается так, чтобы быть не самоценностью, а фактором, который способствует всестороннему развитию и росту организации, ее общей эффективности. Если корпоративный университет не способен приносить своей организации такого рода пользу, то в его функционировании нет смысла.

Чтобы достичь подобной эффективности, работа корпоративных университетов должна подчиняться определенным принципам, в частности:

1) прогресс от выявления существующих проблем с производительностью к проактивному их решению и управлению изменениями; обучение подчиняется целям бизнеса;

2) целостный и последовательный подход к обучению вместо нерегулярных и не связанных между собой учебных мероприятий;

3) ответственность за эффективность обучения лежит не только на специалистах по нему, но и на самих обучающихся, их менеджерах, руководстве;

4) оценка обучения ведется постоянно, с применением всех необходимых для этого технологий;

5) поставка обучения организована так, чтобы оно было целевым, своевременным и доступным для всех, кому это необходимо;

6) функционирует единая система обучения, которая при этом побуждает сотрудников к совместной работе;

7) ценность обучения для бизнеса демонстрируется на основе комплексной методологии оценивания его эффективности.

Важно понимать, что корпоративный университет - это далеко не всегда университет в традиционном понимании этого слова, то есть он может не концентрироваться на очном обучении персонала в определенном месте, в определенное время и по строго соблюдаемому расписанию. Хотя классические корпоративные университеты функционируют именно так, в последнее время все большую популярность приобретает электронное обучение, как синхронное, так и асинхронное или самостоятельное. Известны даже такие корпоративные университеты, которые вообще не имеют никакого "физического воплощения", а полностью работают в форме учебных порталов.

К числу прикладных задач корпоративного университета, как правило, относят следующие:

1) внедрение современных схем управления;

2) оценка и аттестация сотрудников, а также получение обратной связи;

3) ассимиляция в компании новых менеджеров и удержание ценных кадров;

4) развитие управленческого потенциала;

5) обучение и развитие персонала (в том числе обновление знаний, развитие деловых навыков, культивирование определенных эмоций и отношений);

6) повышение личной эффективности каждого работника и организации в целом;

7) мотивация сотрудников;

8) разработка и внедрение корпоративных стандартов;

9) сохранение "культурного наследия", укрепление и развитие сложившейся корпоративной культуры;

10) работа с "кадровым резервом" компании (резерв на выдвижение) -- сотрудники, которых планируется назначить на руководящие позиции;

11) содействие в планировании карьеры.

Без комплекса этих макрофункций нет полноценного корпоративного университета: каждый из взаимосвязанных блоков задач в дальнейшем разворачивается в более мелкие конкретные задачи и функции.

2. Корпоративный университет как механизм стратегического развития персонала

Решение о создании корпоративного университета -- очень ответственный шаг. Что лучше -- самостоятельно формировать требуемую структуру, заключить альянс с традиционным учебным заведением или специализированной консалтинговой компанией? Первый вариант, естественно, проще организационно, но не всегда эффективнее в долгосрочной перспективе.

Если принято решение разрабатывать корпоративный университет самостоятельно, то реализовывать этот проект следует поэтапно:

1) описание миссии и основных бизнес-процессов; осознание того, какие типы задач стоят перед компанией.

2) комплексная оценка внутренней ситуации в организации, в том числе ее оргструктуры и кадрового состава.

3) разработка системы программ тренингов, семинаров и других обучающих процедур для специалистов разных уровней, для каждого сотрудника.

1 этап. Корпоративный университет имеет смысл создавать в той компании, где определена общая стратегия развития бизнеса в рамках формирования и продвижения корпоративного бренда, все сотрудники знают цели -- корпоративные и личные, описаны и стандартизованы бизнес-процессы, отлажены и формализованы управленческие связи и коммуникации, бюрократизировано делопроизводство. В такой компании корпоративный университет будет сосредоточен на определении способов достижения намеченных целей и реализации стратегии.

Когда команда топ-менеджеров прошла основные этапы стратегирования (определение стратегических ориентиров -- стратегических тем -- построение карты стратегий -- выявление критических факторов успеха -- разработка тематических карт), можно начинать строить корпоративный университет, который будет "идти в ногу" с принятой стратегией. Тогда все разработанные обучающие программы нацеливаются на развитие сотрудников компании в соответствии с заданным стратегическим направлением.

Основная цель корпоративного университета -- обеспечивать реализацию стратегических интересов компании, поэтому решение о его создании должны принимать собственники или топ-менеджеры (именно они формируют ее идеологию). Например, идея создания корпоративного университета компании "Северсталь" была предложена в диссертации на соискание степени MBA, автором которой являлся ее владелец Алексей Мордашов.

Одно из главных условий успешности корпоративного университета -- заинтересованность руководителей высшего и среднего звена в своем собственном развитии и в развитии всех сотрудников.

Чтобы такой сложный проект "состоялся", организаторам корпоративного университета необходимо:

1) иметь четкое представление о стратегиях развития компании, включая стратегию в отношении развития персонала как ключевого ресурса организации;

2) представлять, какие способности, навыки и умения сотрудников следует развивать для достижения компанией устойчивых конкурентных преимуществ;

3) располагать стройной системой поощрений, нацеленной на развитие персонала в нужном направлении;

4) разработать систему внедрения результатов обучения в текущую деятельность.

Если решение принимается первыми лицами организации -- президентом или генеральным директором, то существенно сокращаются сроки его реализации, неизбежные изменения встречают меньшее сопротивление.

2 этап. Основной ресурс развития любого бизнеса -- люди, поэтому оценка эффективности работы компании должна включать в себя не только аудит финансовых показателей, но и данные об оценке персонала.

Руководитель компании и специалисты отдела по управлению персоналом наверняка задавались вопросом, как оценить уровень профессионализма специалистов? Среди менеджеров до сих пор бытует мнение, что оценка сотрудников нужна только крупным корпорациям. Это заблуждение. Вне зависимости от численности предприятия оценка персонала является важным элементом системы контроля сотрудников и системы мотивации. Конечно, от размеров компании зависит выбор методов оценки: в малом бизнесе, где руководитель хорошо знает каждого из своих работников, может быть достаточно включенного в деятельность наблюдения; но в крупной компании желательно использовать комплексные процедуры. Подобные технологии -- оценка результативности, оценка по методу "360°", ассессмент-центр и т. д., включают различные способы оценки эффективности деятельности.

Комплексная оценка персонала требует серьезной подготовки; этот процесс включает в себя следующие этапы:

1) анализ функциональных обязанностей должности;

2) разработка идеального профиля должности;

3) описание значимых компетенций, определение необходимого уровня их развития;

4) разработка/адаптация методик оценки компетенций;

5) обучение методам проведения оценки менеджеров разных уровней;

6) собственно проведение оценки;

7) составление карт развития и планов по ротации работников;

8) предоставление сотрудникам обратной связи и рекомендаций по развитию.

В зависимости от внутренних потребностей компании отдельные этапы комплексной системы оценки могут реализовываться как самостоятельные модули.

3 этап. Прежде чем приступать к разработке корпоративных стандартов обучения, необходимо провести аудит системы корпоративного обучения. Это позволит выявить имеющиеся организационные, кадровые, материально-технические и информационные ресурсы, которые станут основой корпоративный университет. Для того чтобы провести аудит системы обучения в своей компании, необходимо:

1) заручиться согласием высшего руководства;

2) привлечь в проектную группу ключевых руководителей и исполнителей;

3) собрать и проанализировать документацию, которая отражает состояние системы обучения, а также все планы развития (предприятия, отдельных подразделений и работников);

4) провести экспертные интервью с ключевыми руководителями и исполнителями;

5) оценить эффективность системы обучения и конкретных программ профессионального обучения (если есть возможность, то оценить отдачу от инвестиций в развитие персонала);

6) выявить ресурсы повышения эффективности учебных и развивающих мероприятий;

7) представить руководству аналитический отчет с рекомендациями по совершенствованию системы корпоративного обучения.

Результативность аудита можно определить по точности оценок и характеристик состояния существующей системы корпоративного обучения, а также по доле рекомендаций, нашедших практическое воплощение.

При планировании и реализации программ обучения, при оценке достигнутых результатов необходимо постоянно ориентироваться на следующие критерии:

1) профессионализм (насколько технологично осваивают слушатели корпоративные бизнес-процессы, становится ли результатом обучения "могу" сотрудника);

2) системность и последовательность (поддерживает ли обучение интерес -- "хочу" работника, развивает ли мотивацию, приводит ли к большей включенности, повышает ли готовность и способность решать бизнес-задачи);

3) соответствие корпоративным целям и стратегии (усиливает ли обучение "верю" сотрудника, укрепляет ли оно корпоративные связи, работает ли на поддержание и усиление образа компании).

Основная проблема, которая возникает при построении корпоративного университета, -- сложности в организации сотрудничества с менеджерами всех уровней как при разработке программ, так и непосредственно при проведении обучения. Для каждого менеджера руководить развитием своих сотрудников -- одновременно и обязанность, и привилегия. Привилегия потому, что благодаря мудрому и вдохновляющему наставничеству люди достигают результатов, о которых они даже не мечтали, решают новые задачи, которые раньше их обескураживали, достигают успеха на должности, которая сначала их пугала. Направлять развитие сотрудников -- это обязанность руководителя, потому что новые знания и умения необходимы им для достижения корпоративных целей.

Особую сложность представляет анализ потребности в обучении топ-менеджеров. Это особая категория сотрудников, традиционный метод прямого анкетирования, по нашему опыту, здесь практически неэффективен, но его можно использовать в качестве дополнения к другим методам: интервью, наблюдение, центр оценки и т. д. В целом же следует ориентироваться на развитие системы компетенций.

При разработке программ для топ-менеджеров необходимо сосредоточиться на обучении по функциональным направлениям (стратегия, маркетинг, финансы), а также на развитии навыков межличностного общения, обмене практическим опытом и знакомстве с лучшими практиками.

По итогам проводившихся нами опросов топ-менеджеров энергетической отрасли, принимая решение об участии в программах обучения, управленцы преследуют следующие цели:

1) расширение знаний в области современной теории и практики менеджмента/ лидерства (хочу "шагать в ногу со временем");

2) освоение инструментов регулярного менеджмента, современных методов стратегического управления;

3) развитие навыков принятия согласованных решений и командного взаимодействия;

4) освоение методов мотивации сотрудников;

5) получение знаний в области инновационного менеджмента, в том числе инновационных подходов к управлению "традиционным" бизнесом;

6) освоение методов корпоративного управления.

Наши руководители пока ментально не готовы воспринимать работу с персоналом как стратегические инвестиции -- рассматривать их в средне- и долгосрочной перспективе. Корпоративный университет -- это мероприятие "по определению" затратное. Подобный проект не может принести немедленных дивидендов, его задача -- обеспечить устойчивое развитие бизнеса. К тому же нематериальные активы -- очень "тонкая материя", у нас практически нет специалистов, которые могли бы с ними работать: оценить с финансовой точки зрения, рассчитать рост капитализации и т. д. Многие компании начинают понимать ценность нематериальных активов только в процессе подготовки к первичному размещению акций (IPO), да и то преимущественно через оценку внешними инвесторами.

3. Кадровый резерв: понятие, этапы формирования

Многие корпоративные университеты занимаются формированием кадрового резерва. Кадровый резерв - это группа сотрудников, отобранных для дальнейшего их продвижения, то есть обученных или направляемых на обучение специалистов для будущего замещения определенных должностей. Это предполагает своего рода бизнес-план и бизнес-процесс, связанный не только с переподготовкой, обучением и профессиональным ростом персонала, но и с предотвращением проблем, возникающих с увольнением ключевых работников, особенно узких и редких специальностей. Кадровый резерв окажется эффективным инструментом мотивации, если работа по его формированию будет публичной, то есть стоит весь персонал ввести в курс дела и открыто сообщать, кого зачислили в эту резервную базу.

Цели, преследуемые компанией, при создании кадрового резерва:

1) достижение стратегических целей компании;

2) повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям;

3) обеспечение преемственности в управлении;

4) повышение мотивации сотрудников компании;

5) улучшение финансового положения компании.

Кадровый резерв создается по следующим принципам:

1) актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

2) соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

3) перспектива кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, стажу работы в должности.

Основные критерии отбора претендентов в кадровый резерв таковы:

1) возраст, образование, уровень профессиональной подготовленности,

2) умение принимать самостоятельные решения и решать конфликты, навык ведения переговоров;

3) опыт работы в данной организации;

4) результаты профессиональной деятельности;

5) желание развиваться в рамках профессии;

6) внимательность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность,

7) организаторские способности и другие личностные качества.

Специалисты HR-служб рекомендуют включать в резерв тех, чей возраст составляет от 25 до 40 лет. Такой сотрудник, имея опыт работы, уже задумывается о серьезной карьере, строит профессиональные планы.

Одним из главных показателей того, что сотрудника стоит зачислить в резерв, является его стремление к профессиональному росту - быть лучшим в своей сфере, не стоять на месте.

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с "резервистами". Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора "резервистов".

На втором этапе основная задача -- это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний "резервистов", необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration -- "Мастер делового администрирования").

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

1) развитие у "резервистов" необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

2) укрепление положительного имиджа "резервистов";

3) придание "резервистам" определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой обмен может быть эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся "резервисты" могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа "резервистов", как знающих и прогрессивных специалистов.

Рассмотрим в качестве примера формирование кадрового резерва ОАО "РусГидро". Работой с кадровым резервом занимается корпоративный университет гидроэнергетики. Кадровый резерв компании формируется на конкурсной основе.

Отборочные процедуры основываются на следующих принципах:

1) открытость - формирование списка кандидатов в кадровый резерв производится открыто и с участием всех заинтересованных сторон, как руководителей филиалов, так и самих работников.

2) добровольность - инициаторами выдвижения кандидатов на участие в конкурсе могут выступать различные стороны (сами кандидаты, их непосредственные руководители, руководители филиалов и ДЗО). Однако, для участия в конкурсе на включение в кадровый резерв необходимо добровольное согласие кандидата, оформленное в виде Анкеты участника конкурса молодых специалистов ОАО "РусГидро".

3) состязательность - оценка кандидатов производится на альтернативной основе, в процессе отбора кандидатам гарантируется равенство условий.

4) комплексность - оценка кандидатов, равно как и качества проектов и предложений, выдвинутых ими, производится с участием профессиональных экспертов, представляющих различные области теории и практики деятельности компании.

5) эшелонированность - включение в кадровый резерв наиболее подготовленных и эффективных специалистов и руководителей, формирование индивидуальных программ подготовки, нацеленных на поэтапное включение в управленческую деятельность на разных позициях с учетом специфики и уровня актуального развития компетенций, особенностей мотивации и потребностей компании.

В резерве формируются следующие группы кандидатов, готовящиеся к поэтапному включению в управленческую деятельность:

1) оперативный резерв (кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время) и стратегический резерв (это кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года);

2) резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений) и резерв функционирования (группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации):

Участие в конкурсе молодых специалистов дает отличную возможность работникам ОАО "РусГидро" заявить о себе, повысить свою личную и профессиональную компетентность, понять перспективы своего карьерного развития, активизировать внутренний потенциал для быстрой адаптации к новым условиям и задачам работы.

Молодые специалисты являются необходимым ресурсом для успешного, долгосрочного развития и функционирования компании. Именно такие качества, как динамичность мышления, лояльность, мобильность (готовность работать в разных представительствах компании), энергичность, нацеленность на активную работу, получение опыта и профессиональный рост, могут обеспечить как продвижение работников в ОАО "РусГидро", так и устойчивое развитие самой компании.

На основании результатов конкурса молодых специалистов планируются программы подготовки кадрового резерва. В данную программу включаются учебные модули с привлечением передовых специалистов энергетической отрасли, проектные сессии, стажировки и др. Для постоянной профессиональной поддержки, лучшего знакомства с традициями и корпоративной культурой, быстрой адаптацией, участников конкурса знакомят с наставниками - опытными и высококвалифицированными работниками ОАО "РусГидро", задача которых поддерживать профессиональное становление кадрового резерва компании.



Заключение

Таким образом, корпоративный университет - это форма обучения персонала, при которой оно ведется "в стенах" самой организации и, в основном, ее собственными силами. Обучение в корпоративных университетах выгодно отличается и от академического образования, и от пользования услугами внешних провайдеров обучения тем, что имеет предельно практическую, целевую направленность. В них сотрудники обучаются именно тому, что необходимо для их работы и для реализации стратегических целей организации, вместо того чтобы проходить общетеоретическую или обобщенно-практическую подготовку без учета конкретной специфики, относись она к деятельности самой организации или к актуальной ситуации, в которой она находится. В этом и состоит главное преимущество такого обучения персонала.

Приступая к такому дорогостоящему проекту, как корпоративный университет, топ-менеджер должен очень хорошо понимать, на что он идет: какие результаты за какие деньги и как скоро получит компания. Тогда HR-директору и руководителю университета не придется доказывать, что корпоративный университет -- это не пожирающая ресурсы "черная дыра", а эффективный инструмент развития бизнеса.

Многие наши корпоративные университеты не являются структурными подразделениями компании -- выделены как независимые юридические лица, и это не случайно. Они вынуждены сами себя финансировать, непрерывно доказывать топ-менеджерам право на существование. Во многом это следствие непродуманного подхода: попытки организовать работу КУ по принципу работы типовой бизнес-единицы -- безусловной прибыльности или хотя бы самоокупаемости. В таких случаях корпоративный университет осуществляет внутреннее обучение и реализует деятельность на внешнем рынке для обеспечения доходности. И какое направление станет приоритетным в его деятельности -- стратегическое развитие материнской компании или оказания платных услуг "вовне", зависит только от целей руководства компании и их видения будущего компании.

Сочетать в своей деятельности все названные факторы успеха достаточно непросто. Однако можно на основе результатов целого ряда исследований с уверенностью сказать, что там, где компаниям удалось достичь реальных успехов в развитии КУ, в основу организации системы обучения всегда ложились три основных критерия: прогнозируемость результатов, экономическая целесообразность и сохранение корпоративных ценностей компании. Об этом не следует забывать руководителям тех российских компаний, которые сегодня только начинают задумываться о целесообразности создания собственного корпоративного университета.



Список литературы

1) Арановская, М.Д. Корпоративные университеты отбирают чужой хлеб / М.Д. Арановская // Финансы. - 2011. - №10.

2) Генкин, А.В. Корпоративный университет: выбор работодателя [Электронный ресурс] / А.В. Генкин // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом): профессиональный практический журнал. - 2012. - № 7. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/korporativnyy-universitet-vybor-rabotodatelya. - (Дата обращения: 15.02.2015).

3) Голышенкова, О.М. Создание корпоративного университета [Электронный ресурс] / О.М. Голышенкова // Менеджер по персоналу: профессиональный практический журнал. - 2010. - № 4. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/sozdanie-korporativnogo-universiteta. - (Дата обращения: 15.02.2015).

4) Корпоративный университет: условия и этапы создания [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/dev_val/cu.shtml. - (Дата обращения: 15.02.2015).

5) Фурсова, И.А. Снова за парту. Корпоративный университет подходит не всем / И.А. Фурсова // Российская бизнес-газета. - 2011. - № 5.

6) Чернов, А.К. Кадровый пряник россиян / А.К. Чернов // Ведомости. - 2013. - № 8.

7) Формирование кадрового резерва [Электронный ресурс] / Сайт корпоративного университета гидроэнергетики. - Режим доступа: http://www.korung.rushydro.ru/projects/candidates_pool/. - (Дата обращения: 25.02.2015).

Размещено на Allbest.ru