Разработка бизнес-плана спортивно-оздоровительного комплекса "Galaxy"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
• 1.1 Определение проекта
• 1.2 Управление проектами. Методология и области знания управления проектом
• 1.2.1 Управление проектами
• 1.3 Методы управления проектами
• 1.3.1 Управление сроками проекта
• 1.3.2 Управление стоимостью проекта
• 1.3.3 Управление человеческими ресурсами
• 1.3.4 Управление коммуникациями проекта
• 1.3.5 Управление рисками проекта
• 2. РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА
• 3. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• ПРИЛОЖЕНИЕ А
• ПРИЛОЖЕНИЕ Б
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

проект калькуляция риск затраты

Целью изучения дисциплины «Управление проектами» является знакомство с сущностью и инструментами проектного менеджмента, позволяющего квалифицированно принимать решения по управлению командой проекта, координированию оборудования, материалов, финансовых средств и графиков для выполнения определенного проекта в заданное время в пределах бюджета и к удовлетворению заказчика (потребителя).

Предметом изучения является проект как объект управления.

Международный и отечественный опыт в области управления проектами сконцентрирован в международных и национальных стандартах. Основной стандарт Института Управления Проектами США (PMI) - ANSI PMI PMBOOK (Project Management Body of Knowledge) Guide - 2004 Edition сформирован в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами», в котором описаны процессы и области знаний управления проектами. Данный стандарт выделяет девять областей знаний: управление интеграцией; управление содержанием; управление временем; управление стоимостью; управление качеством; управление персоналом; управление коммуникациями; управление рисками; управление контрактами проекта.

Цели данной курсовой работы:

ѕ определение сроков проекта;

ѕ выявление основных этапов работы;

ѕ составление графика реализации и расчет ресурсов;

ѕ расчет калькуляции и анализ затрат;

ѕ планирование и учет рисков;

ѕ определение необходимых источников финансирования;

ѕ подбор команды и обеспечение выполнения проекта.

1. ТЕОРИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Определение проекта

«Проект -- это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер».

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж. В современном понимании проекты - то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это всё проекты.

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

Временность -- любой проект имеет четкие временныме рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

Уникальные продукты, услуги, результаты -- проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

Последовательная разработка -- любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

· Выполняется людьми

· Ограничен доступностью ресурсов

· Планируется, исполняется и управляется.

1.2 Управление проектами. Методология и области знания управления проектом

1.2.1 Управление проектами

Управление проектами (англ. project management) -- в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 года - применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Само понятие "проект" в ISO 21500 определяется как уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

Управление проектами -- в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK -- область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Управление проектами -- в соответствии с P2М -- сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.

В управление проектом входит:

· Определение требований

· Установка четких и достижимых целей

· Уравновешивание противоречивых качеств по содержанию, времени, качеству и стоимости

· Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта

Объекты управления:

· Проект

ѕ Жизненный цикл проекта

ѕ Классификация проектов

· Программа проектов

· Портфель проектов

ѕ Процессы портфельного управления

ѕ Типология портфелей проектов

Субъектами управления являются активные участники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

К основным субъектам управления проектом относятся:

· Ключевые участники проекта:

ѕ инвестор,

ѕ заказчик,

ѕ генконтрактор,

ѕ генподрядчик,

ѕ исполнители.

· Команда управления проектом:

ѕ менеджер проекта,

ѕ функциональные менеджеры проекта - члены команды проекта.

Ограничения проекта:

§ Стоимость

§ Сроки

§ Содержание

§ Качество

§ Риски

§ Ресурсы

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

· ISO 21500:2012, Guidance on project management

· ISO 10006:2003, Quality management systems -- Guidelines for quality management in projects

Национальные стандарты управления проектами:

· ГОСТ Р 54869--2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)

· ГОСТ Р 54870--2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)

· ГОСТ Р 54871--2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)

· NASA Project Management (США)

· BSI BS 6079 (Великобритания)

· APM Body of Knowledge (Великобритания)

· OSCEng (Великобритания)

· DIN 69901 (Германия)

· V-Modell (Германия)

· VZPM (Швейцария)

· AFITEP (Франция)

· Hermes method (Швейцария)

· ANCSPM (Австралия)

· CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)

· P2M (Япония)

· C-PMBOK (Китай)

· South African NQF4 (ЮАР)

· CEPM (Индия)

· PROMAT (Южная Корея)

Стандарты с расширенной географией применения:

· A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)

· PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)

· ISEB Project Management Syllabus

· Microsoft Solutions Framework (MSF)

· Oracle Application Implementation Method (AIM)

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

· ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)

· НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)

· PMCDF (США)

· NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Проект представляет собой структурированную систему рабочих процессов, имеющих определенную четко сформулированную цель, распланированных заранее, и вписанных в жесткие рамки времени, бюджета и контроля качества.

Все эти характеристики позволяют:

· Еще на стадии планирования отсечь все рабочие процессы, не нужные для достижения цели проекта и его промежуточных целей, а также разработать четкий план выполнения работ для управленцев и сотрудников.

· Стимулировать деятельность менеджеров и сотрудников, направленную для достижения целей проекта, за счет необходимости выполнять рабочие процессы, не выходя за рамки бюджета и за временные рамки, а также благодаря требованиям к качеству выполняемых работ.

· Осуществлять более полный и эффективный контроль выполнения рабочих процессов сотрудниками: планирование и график проекта позволяет заблаговременно проверять стадию, на которой находится тот или иной рабочий процесс.

· Проследить динамику развития проекта за счет планирования и отчетности, а также внести поправки и изменения в начальный план.

· На завершительной стадии проекта учесть все позитивные и негативные аспекты ведения проекта и сделать соответствующие выводы на будущее.

Многие специалисты также отмечают, что инновационный и проектный менеджмент тесно связан с таким понятием, как "уникальность", подразумевая, что каждый проект разрабатывается специально под нужды той или иной задачи. Однако его опыт может быть использован для решения таких же типовых задач в будущем, т.е. для будущих проектов.

Еще одним преимуществом проектного управления на предприятии является его гибкость и быстрая приспособляемость к рыночным изменениям. Многие компании переходят на проектный менеджмент для того, чтобы оживить и реанимировать бизнес, переориентировать его в соответствии с новыми вызовами. Специалисты также прогнозируют, что проектный менеджмент в будущем будет все больше и больше вытеснять классические модели управления предприятиями.

1.3 Методы управления проектами

Согласно американскому руководству к своду знаний по управлению проектами (РМВОК 4), метод в управлении проектами - определенная систематическая процедура, применяемая персоналом для выполнения операции с целью получения продукта (результата) или оказания услуги, которая также может использовать один или несколько инструментов.

Специалисты выделяют три группы методов в управлении проектами: жесткие, мягкие и частные.

Мягкие методы. Данная группа методов основана на мотивации персонала. Учитывая специфику проектной деятельности, где успешное воплощение проекта зависит от качественного и своевременного исполнения работ, мотивация становится инструментом повышения эффективности при неизменном бюджете и размере инвестиций. Основываясь на теории и практике мотивации персонала, можно достичь более высоких результатов за счет раскрытия внутреннего потенциала исполнителей. Выделяют две группы теорий мотивации: содержательные, раскрывающие факторы, побуждающие человека к деятельности; процессуальные, раскрывающие процесс мотивирования сотрудника на достижение желаемого результата. Среди основных теорий мотивации выделяют: в первой группе - теорию иерархии потребностей Маслоу, теорию ERG Альдерфера, теорию приобретенных потребностей МакКлелланда, теорию двух факторов Герцберга; во второй группе - теорию ожидания, теорию равенства (справедливости) Адамса, теорию Л. Портера - Э. Лоулера, теорию постановки целей Э. Лока, концепцию партисипативного менеджмента.

Жесткие методы. Это совокупность прикладных математических моделей, адаптированных для управления проектами. Основой таких методов выступают ресурсы и результаты, иными словами, входы и выходы процесса, выраженные количественно. Из множества жестких методов особого рассмотрения требуют следующие:

· модель управления запасами;

· теория игр;

· системы массового обслуживания.

Частные методы. Такие методы обусловлены конкретной сферой приложения в управлении проектами, которая, зачастую, отождествляется с областями знаний. В этой связи они условно подразделяются на методы управления: интеграцией, содержанием, стоимостью, сроками, человеческими ресурсами, коммуникациями, качеством, рисками, снабжением.

1.3.1 Управление сроками проекта

Управление сроками проекта состоит из:

· Определение операций - процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта.

· Определение последовательности операций - процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта.

· Оценка ресурсов операций - процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции.

· Оценка длительности операций - процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах.

· Разработка расписания - процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта.

· Управление расписанием - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.

Определение операций - процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта. В процессе разработки Иерархической Структуры Работ (ИСР) определяются результаты самого нижнего уровня - операции, которые описывают работу, необходимую для выполнения пакета работ. Операции предоставляют основу для оценки, планирования, исполнения, мониторинга и контроля работ по проекту. Подразумевается, что определение и планирование операций расписания в данном процессе проводятся таким образом, который обеспечивает достижение целей проекта.

Входы:

1. Базовый план по содержанию

Результаты, ограничения и допущения проекта документируются в базовом плане по содержанию (раздел 5.3.3.3) и детально рассматриваются при определении операций.

2. Факторы среды предприятия

Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс определения операций, включают в себя информационную систему управления проектами, не ограничиваясь только ей.

3. Активы процессов организации

Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс определения операций, включают в себя, среди прочего:

• существующие формальные и неформальные, связанные с планированием, правила, процедуры и руководящие указания, такие как методология составления расписания, которые учитываются при определении операций;

• базу накопленных знаний, содержащую историческую информацию относительно списков операций, использованных в предыдущих подобных проектах.

Инструменты и методы:

1. Декомпозиция

2. Планирование методом набегающей волны

Планирование методом набегающей волны представляет собой вид планирования способом последовательной разработки, при котором работа, которая должна быть выполнена в ближайшей перспективе, планируется в деталях на низшем уровне ИСР, а работа в отдаленном будущем планируется на более высоком уровне ИСР.

3. Шаблоны

В качестве шаблона для нового проекта зачастую можно использовать стандартный перечень операций из предыдущего проекта или его часть.

4. Экспертная оценка

Выходы:

§ 1. Список операций - исчерпывающий перечень, включающий все операции расписания, предусмотренные для данного проекта. В список операций входят идентификатор операции и описание содержания работ по каждой операции, подробное настолько, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо провести.

§ 2. Параметры операции - расширяют ее описание путем определения ряда элементов, связанных с каждой операцией. Элементы каждой операции формируются с течением времени. На первоначальных стадиях проекта они могут включать в себя идентификатор операции, идентификатор ИСР и название операции, а в конце формирования - коды и описание операции, перечни предшествующих и последующих операций, логические взаимосвязи, опережения и задержки, требования к ресурсам, статусные даты, ограничения и допущения.

§ 3. Список контрольных событий - список важных моментов или событий проекта. Список контрольных событий определяет все контрольные события, указывая при этом, является ли контрольное событие обязательным (например, необходимым согласно контракту) или необязательным (например, основывающимся на исторической информации).

Определение последовательности операций - процесс определения и документирования взаимосвязей между операциями проекта. Определение последовательности операций осуществляется с помощью логических взаимосвязей. Каждая операция и контрольное событие, кроме первых и последних, связаны, по крайней мере, с одной предшествующей и одной последующей операцией. Иногда бывает необходимо использовать время опережения или задержки между операциями для поддержания реалистичного и достижимого расписания проекта. Определение последовательности может быть выполнено с помощью программ управления проектами или с помощью автоматических или ручных методов.

Входы:

§ Список операций

§ Параметры операций

§ Список контрольных событий

§ Описание содержания проекта

§ Активы процессов организации

Инструменты и методы:

§ Метод диаграмм предшествования

§ Определение зависимостей

§ Применение опережений и задержек

§ Шаблоны сети

Выходы:

§ Сетевые диаграммы проекта

§ Обновленные версии документов проекта

Оценка ресурсов операции - это процесс оценки типа и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции.

Команда проекта в сфере строительства должна быть знакома с местными строительными нормами и правилами. Это знание может быть получено у местных представителей. Однако в том случае, когда местная рабочая сила не имеет опыта применения нетрадиционных или специализированных строительных технологий, наилучшим способом получения знаний о местных строительных нормах и правилах будет приглашение консультанта.

Команда проекта в области автомобилестроения должна быть знакома с передовыми методами автоматизированной сборки. Для приобретения требуемых знаний можно воспользоваться услугами приглашенного консультанта, отправить проектировщика на семинар по вопросам робототехники или включить в команду проекта представителя производственного сектора.

Входы:

§ Список операций

§ Параметры операций

§ Ресурсные календари

§ Факторы среды предприятия

§ Активы процессов организации

Инструменты и методы:

§ Экспертная оценка

§ Анализ альтернатив

У многих запланированных операций имеются альтернативные методы их реализации. К ним относится использование различных уровней способностей или навыков ресурсов, машин различных габаритов или типов, различных инструментов (ручных или автоматических), а также принятие решений «производить или покупать» в отношении ресурсов.

§ Публикуемые оценочные данные

Некоторые компании регулярно публикуют данные о производительности и единичные расценки ресурсов по широкому спектру рабочих профессий, материальных средств и оборудования по различным странам и регионам отдельных стран.

§ Оценка «снизу вверх»

§ Программы управления проектами

Выходы:

§ Требования к ресурсам операций

§ Иерархическая структура ресурсов

§ Обновленные версии документов проекта

Оценка длительности операции - процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для выполнения отдельных операций при предполагаемых ресурсах.

При оценке длительности операции используется информация о содержании работ операции, требуемых типах ресурсов, оценках количества ресурсов, а также ресурсных календарях. Входы для оценки длительности операций исходят от одного или нескольких членов команды проекта, в наибольшей степени знакомых с характером работ определенной операции.

Оценка длительности постепенно уточняется, и процесс учитывает качество и доступность данных на входе. Например, по мере выполнения инженерно-конструкторских работ по проекту данные становятся более детальными и определенными, при этом повышается точность оценок длительности. Таким образом, можно считать, что с течением времени оценка длительности постепенно становится более точной, а ее надежность повышается

Входы:

§ Список операций

§ Параметры операций

§ Требования к ресурсам операций

§ Ресурсные календари

§ Описание содержания проекта

§ Факторы среды предприятия

§ Активы процессов организации

Инструменты и методы:

§ Экспертная оценка

Экспертные оценки, основанные на исторической информации, могут предоставить информацию об оценке длительности или о рекомендованной максимальной длительности операций из предыдущих подобных проектов.

Также экспертные оценки могут быть использованы для определения необходимости использования различных методов оценок и способов разрешения различий между ними.

§ Оценка по аналогам

Оценка по аналогам подразумевает использование таких параметров как длительность, бюджет, размер, вес и сложность из предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки тех же параметров или измерений будущего проекта. При оценке длительности данный метод опирается на фактическую длительность предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки длительности текущего проекта. Этот подход, позволяющий оценивать общую величину, иногда адаптируется в зависимости от известных различий в сложности проекта.

Зачастую оценка длительности по аналогам используется для оценки длительности проекта, когда объем детальной информации о проекте ограничен, например, на его ранних фазах. При оценке по аналогам применяется историческая информация и экспертная оценка.

Как правило, оценка по аналогам обходится дешевле и занимает меньше времени, чем другие методы, но при этом она обычно оказывается и менее точной. Оценки по аналогам могут применяться ко всему проекту или к его частям, а также могут использоваться вместе с другими методами оценки.

§ Параметрическая оценка

Параметрическая оценка использует статистические взаимосвязи между историческими данными и прочими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве) для численной оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность.

Длительность операций может быть количественно определена путем умножения количества работ, которые необходимо выполнить, на количество рабочего времени, затрачиваемое на производство единицы работы.

Например, если назначенный ресурс способен за час проложить 25 метров кабеля, длительность, требуемая для прокладки 1000 метров, будет составлять 40 часов (1000 метров разделить на 25 метров в час).

Данный метод может обеспечивать более высокую степень точности в зависимости от опыта и данных, лежащих в основе модели. Параметрические оценки сроков могут применяться ко всему проекту или к его частям вместе с другими методами оценки.

§ Оценки по трем точкам

Точность оценок длительности операции может быть улучшена с помощью рассмотрения неопределенностей оценок и рисков. Данная концепция происходит из Метода оценки и анализа программ (PERT). Для оценки диапазона длительности операции PERT использует три оценки:

Наиболее вероятная (tM). Длительность операции определяется с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной операции, зависимости от других участников и задержек.

Оптимистичная (tO). Длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного сценария развития операции.

Пессимистичная (tP). Длительность операции основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария развития операции.

Анализ PERT позволяет определить ожидаемую (tE) длительность операции с помощью вычисления среднего взвешенного этих трех оценок.

§ Анализ резервов

Оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные потери (иногда называемые «временными резервами» или «буферами») в рамках общего расписания проекта для устранения неопределенности расписания. Резерв на возможные потери может выражаться в процентах от оценочной длительности операции, в фиксированном числе рабочих периодов или может быть рассчитан с помощью методов количественного анализа.

По мере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери могут быть использованы, сокращены или устранены. Возможные потери должны быть четко определены в документации по расписанию.

Выходы:

§ Оценки длительности операций

Оценки длительности не включают в себя какие-либо задержки. Оценки длительности операций могут включать и диапазон возможных значений.

§ Обновленные версии документов проекта

Разработка расписания - процесс анализа последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и временных ограничений для создания расписания проекта. Ввод операций, длительностей и ресурсов в инструмент составления расписания генерирует расписание с запланированными датами завершения операций проекта.

Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом. Он определяет запланированные даты старта и финиша операций и контрольных событий проекта.

Разработка расписания может потребовать проведения анализа и проверки оценок длительности и ресурсов для создания утвержденного расписания проекта, способного служить в качестве базового плана, по которому будет проходить отслеживание исполнения. Пересмотр расписания и поддержание его реалистичности продолжается на всем протяжении проекта по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и выявления характера событий риска

Входы:

§ Список операций

§ Параметры операций

§ Сетевые диаграммы проекта

§ Требования к ресурсам операций

§ Ресурсные календари

§ Оценки длительности операции

§ Описание содержания проекта

§ Факторы среды предприятия

§ Активы процессов организации

Инструменты и методы:

§ Анализ сети

Анализ сети представляет собой технологию создания расписания проекта. В нем применяются разнообразные аналитические методы, такие как метод критического пути, метод критической цепи, анализ сценариев «что если» и выравнивание ресурсов, позволяющие рассчитать даты раннего и позднего старта и финиша незавершенных частей операций проекта. Некоторые пути в сети могут иметь точки слияния или расхождения, которые можно выявить и использовать в анализе сжатия расписания и других видах анализа.

§ Метод критического пути

Метод критического пути позволяет рассчитать теоретические даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прохода вперед и назад по сети проекта.

Полученные даты раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее указывают периоды времени, в рамках которых может быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических взаимосвязей, опережений, задержек и других известных ограничений.

На рассчитанные ранние и поздние даты старта и финиша может влиять общий временной резерв операции, который позволяет делать расписание гибким и может быть положительным, отрицательным или нулевым. Для любого пути в сети гибкость расписания, называемая «полным временным резервом», измеряется положительной разницей между ранними и поздними датами. У критических путей полный временной резерв либо нулевой, либо отрицательный, а запланированные операции на критическом пути называются «критическими операциями». Критический путь обычно характеризуется нулевым полным временным резервом. В сетях может существовать несколько путей, близких к критическому.

§ Метод критической цепи

Критическая цепь представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов. Изначально сетевая диаграмма проекта строится на основе оценок длительности, заданных зависимостей и ограничений. Затем рассчитывается критический путь. После определения критического пути учитывается наличие ресурсов и в результате определяется расписание с учетом ресурсных ограничений. Полученное расписание часто имеет измененный критический путь.

Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь». Метод критической цепи добавляет буферы длительности в виде операций, не предусматривающих выполнения работ, для управления неопределенностью. Один из буферов, расположенный в конце критической цепи, известен как проектный буфер и защищает директивную дату завершения от задержек на критической цепи.

Дополнительные буферы, известные как «питающие буферы», располагаются в каждой точке, в которой в критическую цепь входят цепи взаимосвязанных операций извне критической цепи. Питающие буферы, таким образом, защищают критическую цепь от отставания по входящим цепям.

§ Выравнивание ресурсов

Выравнивание ресурсов представляет собой метод анализа сети, применяемый для расписания, которое уже было проанализировано методом критического пути.

Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве, или для поддержания использования ресурсов на постоянном уровне. Выравнивание ресурсов необходимо при переназначении ресурсов, например, когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени, когда совместные или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве.

Выравнивание ресурсов зачастую может приводить к изменению первоначального критического пути.

§ Анализ сценариев «что если»

Это анализ вопроса: «Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию `Х'?»

В этом случае выполняется анализ сети, при котором с помощью модели расписания просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки основных элементов, увеличение длительности отдельных инженерных операций) или моделируется влияние непредвиденных внешних факторов (например, забастовка или изменение процедуры лицензирования).

Результаты анализа «что если» могут использоваться для оценки выполнимости расписания проекта при неблагоприятных условиях и для составления резервных планов и планов реагирования для преодоления или смягчения последствий неожиданных ситуаций.

Моделирование включает в себя расчет различных длительностей проекта при использовании различных допущений о длительностях операций.

Наиболее известен метод Монте-Карло, в котором распределение вероятных значений длительности операции определяется для каждой операции и используется для вычисления распределения вероятных выходов всего проекта.

§ Применение опережений и задержек

§ Сжатие расписания

Сжатие расписания сокращает длительность проекта без изменения содержания проекта, временных ограничений, директивных дат или иных целевых параметров расписания.

Методы сжатия расписания включают в себя:

* Сжатие. Метод сжатия расписания, в котором анализируются компромиссы между стоимостью и расписанием, чтобы определить, каким образом, возможно, максимально сжать сроки при минимальных затратах. Примеры сжатия могут включать одобрение сверхурочной работы, использование дополнительных ресурсов или плату за ускорение поставки для операций на критическом пути.

* Быстрый проход. При этом методе сжатия расписания фазы или операции, обычно выполняемые последовательно, выполняются параллельно. Примером является строительство фундамента здания до подготовки всех архитектурных чертежей. Быстрый проход может привести к доработкам и увеличению риска. Быстрый проход применим только в том случае, когда операции могут накладываться одна на другую для сокращения длительности.

§ Инструмент составления расписания

Выходы:

§ Расписание проекта

§ Базовое расписание

§ Данные расписания

§ Обновленные версии документов проекта

ѕ Требования к ресурсам операций

ѕ Параметры операций

ѕ Календарь

ѕ Реестр рисков.

Управление расписанием представляет собой процесс мониторинга статуса проекта для оценки его исполнения и управления изменениями базового расписания.

Управление расписанием связано с:

§ определением текущего состояния расписания проекта;

§ влиянием на факторы, вызывающие изменения расписания;

§ определением фактов изменения расписания проекта;

§ управлением фактическими изменениями по мере их возникновения.

Управление расписанием является элементом процесса осуществления общего управления изменениями

Входы:

§ План управления проектом

§ Расписание проекта

§ Информация об исполнении работ

§ Активы процессов организации

Инструменты и методы:

§ Анализ исполнения

§ Анализ отклонений

§ Программы управления проектами

§ Выравнивание ресурсов

§ Анализ сценариев «что если»

§ Адаптация опережений и задержек

§ Сжатие расписания

§ Инструмент составления расписания

Выходы:

§ Результаты измерения исполнения работ

§ Обновленные активы процессов организации

§ Запросы на изменение

§ Обновленный план управления проектом

§ Обновленные версии документов проекта

Диаграммма Гамнта -- это популярный тип столбчатых диаграмм(гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами.

Диаграмма Ганта стала стандартным способом визуализации планов проекта, когда, в начале 20-го столетия американский инженер Генри Гант (Henry Gantt) разработал столбчатый график, показывающий использование ресурсов во времени. Для многих людей диаграмма Ганта является синонимом плана проекта.

По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы -- моменты начала и завершения работы, её протяженность -- длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «Cегодня» и др.

Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» -- метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. И это один из основных её недостатков. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимости или ресурсоемкости работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность.

Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения Структуры перечня работ по проекту.

1.3.2 Управление стоимостью проекта

Состоит из:

1. Оценка стоимости - процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

2. Определение бюджета - процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости.

3. Управление стоимостью - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

План управления стоимостью включает:

1. Степень точности (напр, до 100 000руб)

2. Единицы измерения (человеко-дни, рубли)

3. Правила измерения исполнения (контрольные точки, освоенный объем)

4. Контрольные пороги - величина отклонения, после которой предпринимаются корректирующие действия

5. Форматы отчетности

6. Описание процессов управления стоимостью

Оценка стоимости представляет собой процесс разработки приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

Оценки стоимости являются прогнозами, основанными на информации, известной в конкретный момент времени. Они включают в себя выявление и рассмотрение альтернатив расчета стоимости для инициации и выполнения проекта. Для достижения оптимальных затрат проекта должны быть рассмотрены соотношения и риски стоимости, такие как решения «производить или купить», «купить или взять в аренду», а также распределение ресурсов.

В ходе выполнения проекта рекомендуется проводить уточнение оценки стоимости для отражения дополнительных деталей по мере их выявления. Точность оценки стоимости проекта повышается по мере продвижения проекта по жизненному циклу.

Таким образом, оценка стоимости является итеративным процессом, повторяющимся от фазы к фазе. Например, в фазе инициации проекта может быть получена весьма грубая оценка «порядка величины», в диапазоне ±50 %. В дальнейшем, по мере поступления информации, диапазон оценки может сузиться до ±10 %.

Оценка стоимости. Инструменты и методы:

· Экспертная оценка

· Оценка по аналогам

· Параметрическая оценка

· Оценка «снизу вверх»

· Оценки по трем точкам

· Анализ резервов

· Стоимость качества

· Программное обеспечение для управления проектами, используемое для оценок

· Анализ предложений поставщиков

Управление стоимостью представляет собой процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

Корректировка бюджета связана с регистрацией фактических затрат, понесенных на определенную дату. Любое увеличение санкционированного бюджета может быть утверждено только посредством процесса общего управления изменениями

Мониторинг расходования средств без принятия во внимание объема работ, выполняемых в связи с этими расходами, имеет малую ценность для проекта, если только не позволяет команде проекта оставаться в рамках утвержденного бюджета.

Таким образом, большая часть действий по управлению стоимостью связана с анализом взаимосвязей между расходованием денежных средств проекта и фактической работой, выполняемой в связи с этими расходами. Ключевым элементом эффективного управления стоимостью является управление утвержденным базовым планом выполнения стоимости и изменениями данного базового плана.

Управление стоимостью проекта включает в себя:

· влияние на факторы, вызывающие изменения санкционированного базового плана по стоимости;

· обеспечение своевременной обработки всех запросов на изменение;

· управление фактическими изменениями по мере их возникновения;

· обеспечение расходования средств в рамках утвержденного бюджета в течение определенного периода или на протяжении всего проекта;

· мониторинг выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от одобренного базового плана по стоимости;

· мониторинг выполнения работ и их сопоставление с затраченными средствами;

· предотвращение включения неодобренных изменений в отчеты по стоимости или использованным ресурсам;

· информирование соответствующих заинтересованных сторон проекта обо всех одобренных изменениях и связанной с ними стоимости; и

· действия по сокращению ожидаемого перерасхода средств до приемлемого уровня.

1.3.3 Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и ответственность за выполнение проекта.

По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав команды проекта может часто меняться. Членов команды проекта также иногда называют персоналом проекта.

Распределение ролей и ответственности между членами команды проекта позволяет всем членам команды участвовать в планировании проекта и принятии решений, что является ценным для проекта.

Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта.

• Разработка плана управления человеческими ресурсами -- процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.

• Набор команды проекта -- процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и набора команды, необходимой для выполнения задач по проекту.

• Развитие команды проекта -- процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшение взаимодействия между ними и общих условий работы команды с целью повышения эффективности выполнения проекта.

• Управление командой проекта -- процесс контроля эффективности деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями, направленный на оптимизацию выполнения проекта.

• Команда управления проектом - это часть команды проекта, которая отвечает за выполнение действий по управлению и руководству проектом, таких как инициация, планирование, исполнение, мониторинг, контроль и завершение различных фаз проекта. Эта группа также может называться ?ядром?, ?административной группой? или ?лидерской группой?. В небольших проектах обязанности по управлению проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно менеджеру проекта.

• Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, уточнение содержания проекта, мониторинг текущего состояния и оказание влияния на других лиц в интересах проекта.

Разработка плана управления человеческими ресурсами представляет собой процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом. Планирование человеческих ресурсов используется для определения и идентификации человеческих ресурсов, а также навыков, необходимых для успеха проекта. План управления человеческими ресурсами документирует роли и ответственность в проекте, организационные диаграммы проекта, а также план управления обеспечением проекта персоналом, включая график набора и высвобождения персонала.

Большое внимание должно уделяться рассмотрению доступности человеческих ресурсов или конкуренции за них, их дефициту или ограниченности. Роли в проекте могут быть назначены отдельным лицам или группам лиц. Данные лица или группы могут быть привлечены как из штата самой организации, исполняющей проект, так и из сторонних организаций. На ресурсы с тем же уровнем квалификации или тем же набором навыков могут претендовать другие проекты. Данные факторы могут значительно повлиять на стоимость, сроки, риски, качество и другие аспекты проекта.

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Виртуальные команды можно определить как группы людей, объединенных общей целью, где каждый член группы выполняет свою работу при минимальном личном контакте с другими или при полном его отсутствии.

Возможности, предоставляемые виртуальной командой:

• формировать команды из числа сотрудников одной компании, проживающих в различных регионах;

• использовать в команде проекта специальные экспертные знания, даже если эксперт находится в другом географическом регионе;

• привлекать к участию в проекте сотрудников, работающих дома;

• формировать команды из исполнителей, работающих в разные смены или часы;

• включать в команду людей с ограниченной подвижностью и инвалидов;

• браться за выполнение проектов, реализация которых в иных условиях была бы невозможной из-за высоких командировочных расходов.

Развитие команды проекта - это процесс повышения квалификации членов команды проекта, улучшения взаимодействия между ними и улучшения общих условий работы команды для повышения эффективности проекта. Менеджеры проектов должны уметь определять, формировать, поддерживать, мотивировать, руководить и воодушевлять команды проектов для повышения эффективности их работы и достижения целей проекта.

Цели развития команды проекта включают в себя, среди прочего:

• повышение уровня знаний и навыков членов команды для повышения их способности достигать результатов проекта при снижении стоимости, сокращении сроков и улучшении качества;

• укрепление чувства доверия и сплоченности среди членов команды для повышения морального духа, уменьшения конфликтов и улучшения командной работы; и

• создание динамичной и сплоченной командной культуры для повышения как индивидуальной, так и командной производительности, стимулирования командного духа и сотрудничества, а также создания возможностей для взаимного обучения и наставничества, направленных на обмен знаниями и опытом между членами команды.

Управление посредством мотивации. Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ. Мотивационный менеджмент - это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы; мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Частью процесса развития команды является стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды. Первоначальный план поощрения создается в рамках планирования человеческих ресурсов. Решения о премировании принимаются официально или неофициально в процессе управления командой проекта на основании результатов оценок эффективности.

Премированию подлежат только желаемое поведение членов команды. Например, желание работать сверхурочно с целью выполнения жесткого расписания должно быть вознаграждено или отмечено, а сверхурочная работа вследствие плохого планирования вознаграждению не подлежит. Премирование типа "Один выиграл - все остальные проиграли" (нулевая сумма), которое предназначается только некоторым членам команды (например, звание "лучший работник месяца"), может нанести вред сплоченности команды. Премирование достижений типа "победитель-победитель" (при которых все стороны выигрывают), которые могут быть достигнуты любым членом группы (например, за своевременную сдачу отчетов о прогрессе проекта), способствуют укреплению взаимной поддержки среди членов команды.

1.3.4 Управление коммуникациями проекта

Управление коммуникациями проекта -- управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают: проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту; заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта; поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т. п., необходимых для выполнения работ; проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию; непосредственные исполнители работ на местах.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы: планирование системы коммуникаций -- определение информационных потребностей участников проекта; сбор и распределение информации -- процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта; отчетность о ходе выполнения проекта -- обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование; документирование хода работ -- сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя: план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения; план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки; детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения; план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; методы обновления и совершенствования плана коммуникаций. План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта. В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: внутренние и внешние; формальные и неформальные; письменные и устные; вертикальные и горизонтальные. Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.