Совершенствование процесса высвобождения работников в системе управления персоналом организации

В Великобритании занятые в государственном секторе пользуются правом выхода на пенсию в 60 лет. Но этот возраст предполагается повысить на 5 лет, что, однако, не будет распространяться на некоторые категории - военнослужащих, работников пожарной службы и полиции. До 2010 года существовало право на отсрочку выхода на пенсию максимум на 5 лет (с 2010 года отсрочка не ограничена). К апрелю 2020 г. планируется увеличение пенсионного возраста для всех до 65 лет.

В США полный пенсионный возраст для лиц, родившихся до 1938 года, составляет 65 лет. В связи с увеличением продолжительности жизни в закон о социальном обеспечении были внесены изменения о постепенном увеличении полного пенсионного возраста до 67 лет - для рожденных в 1960 году и моложе.

Наиболее ранний возраст выхода на пенсию в системе социального обеспечения - 62 года. Однако размеры пенсии составят меньше полной пенсии на 5/9 процента за каждый месяц до достижения полного пенсионного возраста.

В Италии по действующему законодательству, пенсионный возраст для мужчины - 65 лет, а для женщины - 60 лет. При условии наличия 35 лет страхового стажа на пенсию можно выйти в любом возрасте.

Наиболее благоприятные условия выхода на пенсию распространяются на специалистов индустрии спорта, работников транспорта, на моряков, военнослужащих и полицейских. Для рабочих, занятых на работах со сложными условиями труда (ночные смены; работа, сопряженная с воздействием высоких температур), действующим законодательством установлено право выхода на пенсию по выслуге лет на 1 год раньше, а на пенсию по старости - на 5 лет раньше обычного возраста.

В Испании стандартный пенсионный возраст для мужчин и женщин - 65 лет. С 60 лет выплачивается пенсия в сокращенном размере (лицам, застрахованным до 1967 г.), а с 61 года - при страховом стаже в 30 лет и в ситуации вынужденной (недобровольной) безработицы. В случае получения доходов от экономической деятельности выплата пенсии приостанавливается. При этом допускается возможность одновременного получения части пенсии и работы в течение неполного рабочего дня с 60 лет. После 65 лет допускается возможность получения пенсии и трудового дохода в полном размере.

В Бельгии законодательно установленный пенсионный возраст составляет 65 лет для мужчин и 62 года для женщин. При наличии 35 летнего стажа возможен досрочный выход на пенсию - с 60 лет. Достигнув 60 летнего возраста, также имеют право выходить на пенсию военнослужащие, моряки, работники государственных структур, офицеры полиции, преподаватели университетов. Для машинистов железнодорожного транспорта, служащих местных органов управления эта планка составляет 55 лет. В то же время горнорабочие могут выходить на пенсию в 55 60 лет в зависимости от работы в закрытом или открытом разрезе или от продолжительности работы в глубоких разрезах, летный персонал гражданской авиации - в 55 лет и ниже в зависимости от срока службы.

На сегодняшний день в Китае не существует гарантированного пенсионного обеспечения по старости, которое охватывало бы все слои престарелого населения.

На селе государственная пенсионная система фактически отсутствует. В городе впервые пенсионная система была внедрена в 1951 году. В нее были включены только сотрудники госведомств и госпредприятий. Пенсионный возраст - 60 лет для мужчин (25 лет постоянного трудового стажа) и 50 55 лет для женщин (после 20 лет постоянного трудового стажа).

Таким образом, выход на пенсию действительно является социальной проблемой, с прекращением трудовой деятельности у стареющих людей резко нарушается жизненный стереотип, приспособляемость к новым условиям, перестраивается весь образ жизни. Поэтому изучение социально - психологических проблем пожилого возраста, и в частности проблемы адаптации людей к выходу на пенсию, представляет одну из ведущих проблем.

2. Анализ процесса управления высвобождением персонала в филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Открытое акционерное общество «Сетевая компания» является территориальной сетевой организацией, оказывающей услуги по передаче электрической энергии в границах Республики Татарстан. Площадь территории обслуживания Компании составляет 67 836,2 кв. км.

Основными видами деятельности Компании являются:

- услуги по передаче электроэнергии;

- услуги по технологическому присоединению.

В состав ОАО «Сетевая компания» входит 9 филиалов, каждый из которых осуществляет функции Компании по передаче электрической энергии, технологическому присоединению, эксплуатации и обслуживанию объектов электросетевого хозяйства, расположенных по территориальному признаку.

В структуру каждого из девяти филиалов входят обособленные структурные подразделения: районы электрических сетей (РЭС) и городские районы электрических сетей (ГРЭС), общей численностью 59 единиц.

Общее руководство деятельностью Компании осуществляется аппаратом управления, расположенным в городе Казани.

Руководство Компании и филиалов ОАО «Сетевая компания» полно, ясно, систематически освещают цели и политику общества, добивается того, чтобы каждый сотрудник ясно осознавал воздействие результатов своей деятельности на общую работу. Топ-менеджмент Компании организовывают работу и мобилизуют все усилия коллектива для достижения финансовой успешности и экономической эффективности общества.

Филиал ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети (далее ОАО СК «НкЭС») являются одним из филиалов ОАО «Сетевая компания». Нефтекамские электрические сети (НкЭС) созданы в 1964 г. на базе: Елабужской горэлектросети, Набережночелнинской горэлектросети, Ново-Мелькенской ГЭС «Татсельэнерго» и участка сети Альметьевского управления электросетей.

В настоящее время сетевое хозяйство НкЭС характеризуется следующими показателями:

- площадь обслуживаемой территории - 9450 кв. км;

- количество подстанций - 44;

- количество РЭС - 6;

- количество ТП и РП - 2109;

- протяженность ВЛ 35-500 кВ по трассе - 1443,32 км;

- протяженность по трассе ВЛ 6 -10 кВ - 2968,6 км, КЛ 6-10 кВ - 396,1 км, ВЛ 0,4 кВ - 2941,7 км, КЛ 0,4 кВ - 1387,6 км;

- установленная мощность ПС 35-220 кВ - 1701,3 МВА.

НкЭС обслуживают промышленные и сельскохозяйственные предприятия 5 административных районов Татарстана - Нефтекамского, Тукаевского, Заинского, Мензелинского и Актанышского и 3 городов - г. Нефтекамска, г. Заинска и г. Мензелинск.

Среди потребителей Нефтекамских электрических сетей такие гиганты индустрии как ОАО «КамАЗ», ОАО «Нефтекамскшина», ОАО «Нефтекамскнефтехим», ОАО «ТАНЕКО», ОАО «ТАИФ-НК» и другие.

Главной миссией ОАО СК «НкЭС» является обеспечение надежного и качественного электроснабжения потребителей, присоединенных к электрической сети Компании, создавая условия для комфортной и безопасной жизнедеятельности людей и осуществления уставных целей юридическими лицами.

Стратегическими целями организации являются:

- обеспечение максимальной эффективности и надежности действующих активов, внедрение новых эффективных технологий и оборудования;

- создание для каждого клиента возможности технологического присоединения;

- повышение инвестиционной привлекательности и капитализации организации в интересах акционеров;

- повышение эффективности и качества корпоративного управления организации.

Нефтекамские электрические сети выступают за социально-ответственный бизнес соответствие интересам населения и экономики республики. Приоритетные направления деятельности организации являются надежность, качество и безопасность. Сохранение и приумножение традиций развития и эксплуатации электрических сетей РТ, формирование новых эффективных отношений между энергетическими компаниями Республики Татарстан, а также с потребителями, вот основные задачи, которые решает коллектив организации.

С целью обеспечения надежности электроснабжения потребителей в Нефтекамских электрических сетях разработана инвестиционная программа, которая направлена на модернизацию и обновление электрических сетей на основе современного оборудования и технологий. Важное место в повышении надежности электроснабжения занимает внедрение современных методов диагностики оборудования, позволяющих выявлять повреждения оборудования на ранних стадиях их возникновения.

Кадровая политика Компании нацелена на полное и своевременное удовлетворение потребностей Компании в человеческих ресурсах необходимого количества и качества, а также создание условий для эффективного развития и использования кадрового потенциала.

Для Компании характерно отношение к работникам не как к трудовому ресурсу, а как к человеческому капиталу, инвестирование в который нацелено на рост капитализации и обеспечение инвестиционной привлекательности Компании. Базовыми принципами кадровой политики являются долгосрочные партнерские отношения с работниками, безусловность исполнения Компанией принятых обязательств по предоставлению социальных гарантий и сохранению жизни и здоровья работников, инвестирование в развитие персонала.

Основные стратегические задачи работы с персоналом в Компании разработаны так, чтобы обеспечивать:

- количественное и качественное соответствие структуры персонала потребностям Компании с учетом выполняемых задач и установленных квалификационных требований к персоналу в области энергетики;

- обеспечение преемственности традиций и корпоративных ценностей Компании при приеме и подготовке работников;

- обеспечение достаточного уровня удовлетворенности персонала работой и условиями труда на предприятии;

- совершенствование структуры Управления и филиалов по направлениям деятельности;

- проведение медицинской, профессионально-адаптационной диагностики персонала в целях обеспечения надежности и безопасности труда;

- усиление работы с кадровым резервом;

- определение особой категории работников, удержание которых имеет ключевое значение для Компании;

- усиление сотрудничества с заведениями высшего и среднего профессионального образования с акцентом на профильные энергетические кафедры и специальности;

- развитие системы подготовки, переподготовки и обучения персонала в направлении широкого использования возможностей учебных центров и внедрения гибких технологий обучения;

- усиление работы по психофизиологическому обеспечению безопасности трудовой деятельности персонала.

Основополагающими принципами социальной и кадровой работы Компания являются:

- интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации их труда и безопасности, постоянного повышения их квалификации;

- создание необходимых условий для эффективного профессионального и личностного развития персонала с целью обеспечения его функционирования на высоком уровне в условиях реформирования отрасли;

- практическая реализация принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников;

- социальное развитие коллектива с учетом интересов всех работников с целью повышения уровня жизни работников и членов их семей; создание системы социально-трудовых прав и гарантий, формирующих сознание корпоративной принадлежности и привлекательности Общества;

- совершенствование работы с ветеранами и молодежью Компании с целью обеспечения обновления кадров в сочетании с их преемственностью, достижение позитивной стабильности персонала, сохранение традиций;

- постоянное динамичное развитие системы управления персоналом, отвечающей стратегическим и текущим целям Общества, на базе развития прогрессивных эффективных систем мотивации персонала (материальных и нематериальных), оптимизации и перераспределения человеческих ресурсов внутри Общества с учетом поставленных целей и задач.

Основными целями, стоящими перед менеджерами Компании в области управления человеческими ресурсами, являются:

- обеспечение Компании квалифицированными и хорошо мотивированными работниками, стремящимися реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач Компании;

- повышение эффективности от вложений в персонал, выраженное в обеспечении постоянного развития персонала, улучшения качества труда, оптимального использования кадрового потенциала, укрепления единой корпоративной культуры.

Управление персоналом - важная часть обязанностей каждого линейного руководителя Компании, и ответственность за качество управления персоналом в целом и за эффективность использования отдельных элементов системы управления персоналом в структурных подразделениях несут руководители структурных подразделений.

Организационная структура филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети является достаточно сложной, так как включает в себя множество элементов. Организационная структура филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети представлена в Приложении А. Она имеет линейно-функциональный принцип построения. Данная схема управления включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

Положительными моментами линейно-функциональной структуры являются:

- четкость системы взаимодействия подразделений;

- единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление);

- разграничение ответственности (каждый знает, за что отвечает);

- возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше.

Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы. Руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений. Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо приспосабливается к изменениям.

Во главе филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети стоит директор, который имеет свой аппарат управления и которому непосредственно подчиняются нижестоящие руководители, такие как: заместитель директора по экономике и финансам, главный инженер, заместитель директора по общим вопросам. В свою очередь, у главного инженера в подчинении находятся заместитель главного инженера по основным сетям, заместитель главного инженера по распределительным сетям и по учету и передаче электроэнергии, заместитель главного инженера по информационным технологиям. Затем в подчинении каждого из данных руководителей находятся постоянно действующие отделы и службы, отвечающие за выполнение определённых функций на производстве.

В ОАО «Сетевая компания» в полной мере выполняются требования Трудового кодекса РФ в области охраны труда. Особое внимание уделяется мерам защиты персонала от вредных и опасных производственных факторов, с целью полного исключения их воздействия на работников при обслуживании электроустановок.

Особое место в затратах на охрану труда занимает статья «Спецодежда». В компании проведена работа, совместно с ПФГ «Энергоконтракт», по расчету энергии дуги в электроустановках ОАО «Сетевая компания» и по разработке дугостойких комплектов в зависимости от проведенных расчетов, и с 2010 года начато обеспечение персонала компании такими комплектами.

Весь персонал ОАО «Сетевая компания», обслуживающий электроустановки, обеспечен спецодеждой выдержанной в корпоративном стиле компании (с нашивками и надписями).

На начало 2010 года во всех филиалах ОАО «Сетевая компания» была завершена аттестация 100% рабочих мест по условиям труда.

После завершения аттестации рабочих мест все филиалы прошли предсертификационный аудит и получили сертификаты соответствия работ по охране труда.

В 2010 году, в соответствии со статьей 216.1. Трудового Кодекса РФ, была проведена государственная экспертиза качества проведения аттестации рабочих мест по условиям труда в филиалах компании.

Согласно приказу ОАО «Сетевая компания» от 06.04.2010 №56 утверждены Политика в области охраны труда.

6 апреля 2011 года ОАО «Сетевая компания» вручен сертификат соответствия системы менеджмента охраны труда требованиям международного стандарта OHSAS-18001:2007. Большая работа по приведению существующей системы управления охраной труда в соответствие требованиям Международного стандарта OHSAS 18001:2007 «Система менеджмента гигиены и безопасности труда» началась в январе 2010 года и закончилась 30.03.2011 успешным сертификационным аудитом.

Внедрение международного стандарта OHSAS 18001:2007 в систему управления охраной труда в ОАО «Сетевая компания» и последующая сертификация на соответствие его требованиям является наиболее убедительным доказательством лидерства высшего руководства, подтверждаемого добровольно принимаемыми дополнительными обязательствами и выделением дополнительных ресурсов на совершенствование системы управления охраной труда.

В Компании уделяется большое внимание формированию и развитию кадрового резерва как одной из необходимых составляющих политики управления персоналом для выстраивания эффективной системы инвестирования в развитие персонала, своевременного замещения вакантных должностей, повышения качества подбора и расстановки руководящих кадров, индивидуального планирования профессионального роста сотрудников Компании по ключевым для Компании компетенциям, снижения рисков при назначениях сотрудников на управленческие должности, стимулирования карьерного роста и обучения.

Решение поставленных задач обеспечивается посредством организации повышения уровня знаний, развития навыков, личностных и деловых качеств сотрудников, с учетом того, что каждый работник на определенном этапе может выполнять ограниченный круг задач в соответствии с квалификацией, опытом и деловыми качествами. Выдвижение кандидатов в кадровый резерв Компании инициируется по результатам оценки трудовой деятельности работников.

Формирование кадрового резерва Компании осуществляется с учетом следующих критериев:

- соответствие уровня образования и опыта работы квалификационным требованиям должностной инструкции по резервируемой должности (либо возможность достичь необходимого уровня в течение ближайших трех лет);

- высокий уровень профессиональной компетентности в соответствующей области знаний и профессиональной деятельности;

- совокупность профессиональных и личностных качеств;

- понимание и принятие основных стратегий, ценностей и принципов управления Компании, его лояльность к Компании.

Работникам, составляющим кадровый резерв Компании, уделяется особое внимание. Программы обучения кадрового резерва носят прикладной характер и направлены на развитие необходимых компетенций в зависимости от функционального направления выполняемой этими сотрудниками работы и резервируемой должности. Сотрудники, состоящие в кадровом резерве Компании, принимают участие в подготовке по следующим программам профессионального образования:

- по Президентской программе подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации «Менеджмент»;

- по Программам МВА.

Социальная политика - одно из важнейших направлений, составная часть внутренней политики Компании, которая ориентирована на решение наиболее актуальных задач в области социального развития коллектива, улучшение условий труда, повышение уровня социальной защищенности работников путем реализации социальных мероприятий и программ.

Являясь ответственным работодателем, Компания уделяет большое внимание социальной поддержке сотрудников, членов их семей и неработающих пенсионеров, пропаганде здорового образа жизни и развитию корпоративной культуры в Компании.

В целях улучшения жилищных условий сотрудников Компания участвует в финансировании программы социальной ипотеки - ежегодно Компания перечисляет средства на строительство жилья в Республике Татарстан, работники Компании получают жилье по льготной схеме социальной ипотеки. Так, в 2012 году через систему социальной ипотеки получили жилье 33 семьи, 31 сотруднику выданы льготные займы на улучшение жилищных условий.

Компания осуществляет поддержку молодых семей, материнства и детства, выплачивая единовременную материальную помощь при рождении ребенка, материальную помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком, материальную помощь многодетным семьям.

Производятся выплаты, сопровождающие поощрение работников наградами Компании, отраслевыми и государственными наградами, выплаты поощрений к юбилейным датам.

Компания заинтересована в развитии негосударственного пенсионного обеспечения работников. При сотрудничестве с Национальным негосударственным пенсионным фондом Компания обеспечивает работникам формирование негосударственной пенсии, что позволяет при достижении ими пенсионного возраста и выходе на пенсию получать дополнительный доход за счет сформированных накоплений.

Традиционно большое внимание уделяется отдыху и оздоровлению работников и членов их семей. Так, на организацию оздоровления и отдыха сотрудников и их детей в 2013 году было потрачено 61 млн. руб., в том числе:

- на приобретение путевок в санаторий «Золотой колос» 252 взрослым и 85 детям;

- на оздоровление 1527 работников в санатории-профилактории «Балкыш»;

- на приобретение путевок и выплат материальной помощи на лечение в санатории-профилактории «Балкыш» 128 неработающим пенсионерам Компании;

- на оздоровление 124 детей в детских оздоровительных лагерях «Приазовец» и «Витязево» (г. Анапа), принадлежащих Министерству по делам молодежи, спорту и туризму РТ;

- на организацию отдыха 286 детей в детских оздоровительных лагерях РТ.

Всего для организации оздоровления и отдыха работников Компании и членов их семей за 2013 год приобретено 1 858 путевок в санатории РФ и РТ.

Большое внимание Компания уделяет пропаганде физической культуры и спорта как элементу здорового образа жизни. В рамках данного направления в 2013 году проводились ХIV Комплексная Спартакиада командиров производства предприятий энергетики РТ и XV Спартакиада среди команд предприятий «Электропрофсоюза РТ», а также организованы молодежный туристический сплав по реке Кама, велопробег, соревнования по картингу, пейнтболу, брейн-ринг и т.д.

Компания принимает на себя долю социальной ответственности за благополучие не только своих сотрудников, но и неработающих пенсионеров. Работа с ветеранами энергетической отрасли является важным направлением в совместной социальной работе. В Компании действуют советы ветеранов, являющиеся связующим звеном между пенсионерами и руководством филиалов Компании. Кадровая политика Компании направлена на сохранение лучших традиций, заложенных ветеранами, укрепление преемственности поколений. В филиалах Компании созданы музеи трудовой славы. Доплаты к пенсии, организация экскурсий, концертов, праздничных мероприятий, выделение бесплатных путевок на санаторно-курортное лечение, оказание материальной помощи, посещение на дому, оказание материальной помощи, бесплатная подписка на газеты - это далеко не полный список всего того, что делает для ветеранов Компания.

2.2 Анализ системы управления персоналом организации

Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и систему корпоративных ценностей, позволяющих сохранить единство и целостность Компании в условиях меняющейся внешней ситуации, а также формировать чувства личной причастности каждого работника к целям и задачам Компании.

Политика управления человеческими ресурсами поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, и предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов Компании.

Все составные части Политики управления человеческими ресурсами ОАО «Сетевая компания» выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость Компании, ее способность не только быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов, но и активно инициировать и успешно внедрять необходимые изменения и инновации.

Компания стремится к использованию единых принципов и подходов к работе с персоналом во всех филиалах, принимая во внимание местную специфику и особенности осуществления деятельности.

Одной из задач Политики управления человеческими ресурсами является построение такой системы управления человеческими ресурсами, при которой Компания имела бы конкурентоспособный статус и привлекательный имидж на внешнем рынке.

Основные составляющие Политики управления персоналом представляют собой взаимосвязанные области, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей Компании и воплощается видение в области управления человеческими ресурсами:

- управление эффективностью деятельности;

- управление составом персонала;

- учет персонала и трудовые отношения;

- обучение персонала;

- мотивация персонала;

- оценка персонала;

- корпоративная культура.

Политика управления персоналом использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические системы поддержки, другие необходимые компоненты инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из основных принципов Политики управления человеческими ресурсами Компании.

Способы и методы реализации политики в области управления человеческими ресурсами, а также процедурные аспекты каждого элемента системы управления человеческими ресурсами регулируются соответствующими внутренними нормативными документами Компании.

В целях построения эффективной, динамичной и непрерывно развивающейся организации Компания работает в следующих направлениях:

- развитие и совершенствование корпоративной культуры и общественно-политического имиджа Компании;

- развитие лидерского и профессионального потенциала Компании;

- развитие способности Компании инициировать изменения, активно и эффективно ими управлять;

- построение системы внутрифирменного информирования и обмена знаниями.

Эффективное непрерывное организационное развитие Компании требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали. Построение интегрированной системы процессов управления персоналом, включающими все этапы и формы взаимодействия работников и Компании от привлечения и оформления до выхода на пенсию и последующей поддержки.

Отдел управления персоналом (ОУП) является самостоятельным структурным подразделением филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети. Он создается и ликвидируется приказом директора филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети, в соответствии с изменением структуры филиала. Отдел подчиняется непосредственно заместителю директора по экономике и финансам ОАО СК «НкЭС».

ОУП возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети по согласованию с ОУП ОАО «Сетевая компания».

В своей работе отдел управления персоналом руководствуется положением о филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети, положением об отделе управления персоналом, трудовым законодательством Российской Федерации, Федеральным законом о трудовых пенсиях в Российской федерации, отраслевым тарифным соглашением, коллективным договором филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети, действующей документацией по системе экологического менеджмента и т.д.

Структуру и штатную численность утверждает директор филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети исходя из условий и особенностей деятельности филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети по представлению начальника ОУП и по согласованию с заместителем директора по экономике и финансам.

Структура отдела управления персоналом представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 Структура отдела управления персоналом филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети

Штат отдела управления персоналом формируется согласно штатному расписанию филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети.

Штатная численность ОУП составляет 6 человек:

начальник отдела - 1 ед.;

ведущий специалист по кадрам - 1 ед.;

специалист по кадрам 1 категории - 1 ед.;

ведущий экономист по труду - 1 ед.;

экономист по труду 1 категории - 1 ед.;

инженер по подготовке кадров 1 категории - 1 ед.

Изменения в штатной численности отдела возможны в зависимости от возложенных на него функций, поставленных задач и сроков их выполнения.

Основными задачами отдела управления персоналом являются:

- обеспечение укомплектованности филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

- определение потребностей в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществление подбора кадров с целью докомплектации штата работников и их расстановка;

- организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- учет и движение кадров;

- обеспечение прав, льгот и гарантий работников филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети;

- работа с документами по личному составу;

- контроль над состоянием трудовой дисциплины в филиале ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети;

- изучение основных социальных потребностей и проблем работников предприятия;

- организация работы по реализации гарантий социальной защиты работников предприятия;

- организация работы по проведению аттестации персонала;

- управление системой оплаты труда и затратами на персонал;

- создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

- разработка систем материального и нематериального стимулирования персонала;

- планирование оплаты труда и затрат на персонал;

- организация работы с неработающими пенсионерами;

- определение целей в области охраны окружающей среды, идентификация и управление экологическими аспектами в рамках деятельности отдела;

- организация и контроль работы отдела с соблюдением требований охраны окружающей среды, Руководства по системе экологического менеджмента и стандартов предприятия.

Отдел управления персоналом взаимодействует со всеми структурными подразделениями филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети по вопросам:

- определения потребности в персонале подразделений;

- соблюдением штатной дисциплины, расходованием фонда заработной платы;

- нормирования труда сотрудников подразделений;

- составления положений о подразделениях, должностных инструкций, составления графика отпусков;

- получения справок и информации о выполнении показателей премирования, сводных ведомостей по корректировке индивидуального вознаграждения;

- подведения итогов по выполнению показателей премирования;

- планов и смет затрат на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети;

- предложений о приеме, увольнении и переводе на другую работу работников структурных подразделений филиала;

- планирование фонда оплаты труда;

- материалов на присвоение квалификационных категорий работников филиала;

- формирование кадрового резерва и организации работы с ним;

- материалов на привлечение работников к материальной и дисциплинарной ответственности;

- распределения премий, корректировки индивидуального вознаграждения и пр.

Основной целью анализа численного состава персонала в ОАО СК «НкЭС» является выявление обоснованности плановой численности работающих, а затем установление эффективности ее использования в организации.

В связи с тем, что филиал ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети не имеет права на предоставление данных о численности и структуре персонала на 2013-2014 года, в данном разделе будут проанализированы лишь показатели в период с 01.01.2012 г. по 01.01.2013 г., которые представлены в Приложении Б.

Анализируя данные приведенные в Приложении Б, штатная численность филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети на 01.01.2013 год составляет 826 человек, из них 657 человек это мужчины и 169 человек женщины. В процентном соотношении число мужчин составляет 79,5%, число женщин 20,5% (Рис. 3).



Рисунок 3 Диаграмма количественного соотношения сотрудников по гендерному признаку, (%)

По сравнению с 2012 годом списочная численность персонала Компании выросла на 3%, по сравнению с 2011 годом - на 6%. Рост численности персонала обусловлен постепенным укреплением производственных подразделений в целях улучшения качества эксплуатации и ремонта оборудования, проведения работ по технологическому присоединению потребителей электроэнергии, формирования оптимальной структуры оперативного обслуживания объектов Компании.

По возрастному признаку сотрудники Компании распределились следующим образом: до 35 лет - 299 чел. (36,2%), от 36 до 50 лет - 307 чел. (37,2%), старше 50 лет - 220 чел. (26,6%) (Рис. 4).

Рисунок 4 Диаграмма количественного соотношения сотрудников по возрастному признаку, (%)

Из диаграммы видно, что основной костяк организации составляют работники в возрасте от 36 до 50 лет. Как правило, это время, когда человек достигает пика своего профессионального и личностного развития. В этот период обычно психологическое развитие человека «консервируется» и остается на стабильном уровне.

На предприятии работают: руководители - 123 чел. (14,7%), рабочие - 499 чел. (60,4%), специалисты - 201 чел. (24,2%), служащие - 3 чел. (0,7%).

Рисунок 5 Диаграмма количественного соотношения сотрудников по профессиональному признаку, (%)

Численность персонала по приему в 2012 году составляет 113 человек (13,68%), а численность персонала по выбытию 84 чел. (10,16%), из чего можно сделать вывод, что количество, как принятых на работу, так и выбывших, увеличилось по сравнению с 2011 годом.

Анализ данных за период 2011-2012 гг. по приему и увольнению показал, что основными причинами увольнения работников являются:

1) смена места жительства;

2) увольнение по собственному желанию;

3) перевод внутри филиала;

4) истечение сроков трудового договора;

5) прогулы.

Политика Компании в области обучения персонала нацелена на профессиональное развитие персонала, установление общих требований и порядка организации (нормы и процедуры) системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала Компании.

Уровень квалифицированного кадрового состава в течение 2013 года сохранен, при этом прослеживается устойчивая динамика роста числа работников, окончивших вузы и имеющих более одного высшего образования. На предприятии имеют высшее образование - 330 человек (39,9%), среднее профессиональное - 189 чел. (22,9%), начальное профессиональное - 175 чел. (21,2%), среднее общее - 126 чел. (15,2%), основное общее - 6 чел. (0,8%).

Рисунок 6 Диаграмма кадрового состава сотрудников по образованию (%)

Количество работников с высшим и средним образованием выше по сравнению с предыдущим годом. Это положительно сказывается на качественном составе персонала.

Средний возраст персонала 40,2 года.

Текучесть кадров в целом составляет 2,54%. Этот показатель естественной текучести. Такая текучесть способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что филиал ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети нацелена на полное и своевременное удовлетворение потребностей Компании в человеческих ресурсах необходимого количества и качества, а также создание условий для эффективного развития и использования кадрового потенциала.

2.3 Анализ процесса высвобождения работников организации

Высвобождение персонала это уход работников из организации, обусловленный ликвидацией рабочих мест или их реорганизацией, а также в связи с расторжением трудового договора или выходом на пенсию.

В ходе проведения исследования было выявлено, что в Компании проводятся различные мероприятия по высвобождению персонала в зависимости от видов увольнений.

Критерием классификации видов увольнений выступает степень добровольности ухода работника из организации, это:

- увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя;

- выход на пенсию.

В зависимости от вида увольнения функции, выполняемые службой УП различны.

Функции службы УП филиала ОАО СК «НкЭС» при управлении высвобождением персонала следующие (Таблица 1).

Таблица 2 - Функции службы УП филиала ОАО СК «НкЭС» при управлении высвобождением персонала

Вид увольнения	Функции службы УП
По инициативе сотрудника	1) анализ и выявление причин текучести кадров 2) проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении)
По инициативе работодателя	1) спользование альтернативных мер: - прекращение приема на работу, - сокращение рабочего времени, - направление на учебу с отрывом от производства, - стимулирование ухода по собственному желанию; 2) обеспечение соблюдения трудового законодательства; 3) выбор кандидатов, подлежащих сокращению; 4) решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала; 5) юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; 6) профессиональные и психологические консультации.
Выход на пенсию	1) обеспечение соблюдения трудового законодательства; 2) работа по дополнительному пенсионному обеспечению.

Как показал анализ, управление процессом высвобождения работников (выхода на пенсию) в ОАО СК «НкЭС» ограничивается лишь соблюдением требований законодательства. Службой УП не проводятся никакие курсы подготовки к выходу на пенсию и не организуется «скользящее пенсионирование» (последовательный переход от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию).

Результаты нашего исследования показали, что высвобождение работников еще не является в полной мере включенным в систему управления персоналом организации.

С целью изучить отношение работников к процессу высвобождения (выхода на пенсию) также был проведен опрос сотрудников вышеуказанной организации с помощью метода анкетирования.

В опросе принимали участие сотрудники филиала ОАО «Сетевая компания» Нефтекамские электрические сети. В возрастную группу опрашиваемых входили женщины от 53 до 55 лет, мужчины - от 58 до 60 лет, т.к. лицами предпенсионного возраста являются граждане, которым осталось не более двух-трех лет до наступления возраста, дающего право выхода на трудовую пенсию по старости или до назначения досрочной трудовой пенсии, при наличии необходимого стажа на соответствующих работах, предусмотренной ст. 27 и 28 Федерального закона «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» (Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.1991 №1032-1 ред. от 02.07.2013 №162-ФЗ).

В ходе проведенного исследования было опрошено 49 человек, из них 17 женщин (34,7%) и 32 мужчин (65,3%).

Благодаря анализу результатов исследования было получено множество различных данных, с помощью которых можно будет сделать вывод об управлении процесса высвобождения персонала (выхода на пенсию) в ОАО СК «НкЭС».

На вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?» 82% респондентов ответили «да», 2% - неудовлетворены и 16% - затруднились ответить. Необходимо заметить, что из 83% - большинство удовлетворенных респондентов - мужчины.

На вопрос: «Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?» были даны следующие ответы. 66% респондентов оценили по большинству критериев (размер заработка, режим работы, санитарно-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с непосредственным руководителем) как полностью удовлетворительные, 20% - «скорее удовлетворительные, чем нет» и 14% - затруднились ответить.

Рисунок 7 Диаграмма об удовлетворенности работой, (%)

А вот по критерию «отношения с коллегами» неудовлетворенных респондентов намного выше - 51%. 7% респондентов ответили, что «скорее удовлетворительны, чем нет», 42% - удовлетворены своими отношениями с коллегами. В беседе на эту же тему респонденты сказали, что они чувствуют недоброжелательное отношение молодых коллег к ним, т.к. их считают старыми и неспособными к активной работе.



Рисунок 8 Диаграмма об отношениях с коллегами, (%)

Ранжирование ответов по степени удовлетворенности своим трудом в процентном соотношении, ответы распределись следующим образом: 55% респондентов отметили 80% удовлетворенности, 31% респондентов - 70%, 14% респондентов - 60% удовлетворенности.

Рисунок 9 Диаграмма об удовлетворенности своим трудом, (%)

Можно сделать вывод о том, что большинство лиц предпенсионного возраста удовлетворены своим трудом, что говорит о хороших условиях труда на предприятии и большом опыте работы данных сотрудников.

Анализируя планы на ближайшие 1-2 года, респонденты указали следующие виды деятельности: продолжать работать в той же должности планируют 77% сотрудников; перейти в другую организацию со сменой специальности - 12%; выйти на пенсию - 11% респондентов (Рис. 10).



Рисунок 10 Диаграмма о планах на будущее, (%)

Очень важно понимать, что в предпенсионном возрасте у людей могут возникать различные болезни, связанные не только с соматическими причинами, но и психологическими. Поэтому человеку предпенсионного возраста полезно самому оценить уровень своей профессиональной трудовой работоспособности. Для этого был задан следующий вопрос, который направлен на самооценку уровня своей трудовой активности в процентах с помощью линейной шкалы.

Большинство респондентов 80% оценили свою трудовую работоспособность в 80%. Только 18% респондентов оценили в 60% и 2% респондентов - в 50% (Рис. 11).

Это говорит о том, что у большинства сотрудников работоспособность нормальная. Никто из сотрудников не оценил свою работоспособность ниже 50%. При нормальной работоспособности сотрудник полностью выполняет ежедневное, месячное, годовое задание, не перенапрягаясь и не переутомляясь.



Рисунок 11 Диаграмма об оценке трудовой работоспособности, (%)

При оценке своей квалификации 69% респондентов оценили уровень квалификации как высокий, остальные 31% как достаточный для работы в нынешней должности. Никто не оценил свой уровень квалификации как «низкий» (Рис. 12).

Рисунок 12 Диаграмма об уровне квалификации, (%)

Выясняя планы на будущее, мы задали вопрос о дополнительной, другой профессии, которой владеют опрашиваемые сотрудники. Большинство респондентов (89%) ответили, что у них есть другая профессия, кроме своей основной. Это говорит о том, что сотрудники предприятия постоянно работали над своим профессиональным саморазвитием и самосовершенствованием. Этот факт свидетельствует и о том, что после выхода на пенсию они могут работать и по другой профессии.

Рисунок 13 Диаграмма о другой профессии, (%)

В следующем вопросе мы попросили проранжировать приведенные ценности в порядке их значимости.

Респонденты на первое место поместили детей и здоровье (по 100%), на втором - активная и деятельная жизнь (96%), на третьем - интересная работа (80%), на четвертом месте - счастливая семейная жизнь (76%), на пятом - любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком) (73%), на шестом - жизненная мудрость (зрелость суждений, здравый смысл, достигаемые жизненным опытом) (65%), на седьмом - наличие хороших и верных друзей (61%), на восьмом - общественное признание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе) (51%), на девятом - творчество (возможность творческой деятельности) (47%), на десятом - познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие) (41%), на одиннадцатом - материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений) (39%), на двенадцатом - красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и искусстве) (37%), затем свобода (независимость в поступках и действиях) (21%), на последнем месте - удовольствия (жизнь, полная удовольствий, развлечений) (12%).

Рисунок 14 Диаграмма о ценностях в жизни сотрудников, (%)

Как видим из диаграммы, многие сотрудники предпенсионного возраста придают гораздо большее значение духовным ценностям, чем материальным. Ценностные предпочтения респондентов практически не зависят от пола.

На вопрос: «Есть ли у вас хобби?» - 96% респондентов ответили утвердительно и только 4% ответили отрицательно (Рис. 15). Можно предположить, что респонденты, выйдя на пенсию, заполнят свою жизнь любимым занятием.

Рисунок 15 Диаграмма о хобби респондентов, (%)

На вопрос «Что для Вас выход на пенсию?» 66% респондентов ответили, что это переход в систему новых социальных ролей, 10% - период ненужности и отчужденности, 24% - затруднились ответить на этот вопрос.

Рисунок 16 Диаграмма «Что для Вас выход на пенсию?», (%)

Однозначно решить вопрос о том, что же представляет собой выход на пенсию, испытывает ли человек при этом чувство освобождения или, наоборот, ущемления, не представляется возможным. Для каждого конкретного пожилого человека этот вопрос решается по-своему. В том случае, когда жизнь в позднем возрасте наполнена смыслом, делами и интересами, значимыми для данного человека, утрата прошлого привычного стереотипа не представляется тягостной, и наоборот.

На вопрос «Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой выхода на пенсию? 97% респондентов дали утвердительный ответ, 3% - затруднились ответить.

Мы выяснили, что почти все опрошенные испытывают страх перед выходом на пенсию, считают этот период бесперспективным, хотя и оценивают пенсию как долгожданный заслуженный отдых. Возможно, это связано с тем, что на пенсии они столкнуться в первую очередь с материальными трудностями, проблемами со здоровьем и одиночеством.

На вопрос «Планируете ли Вы работать после выхода на пенсию?» 82% респондентов ответили утвердительно, затруднились ответить - 6%, 12% - ответили «нет».

Большинство респондентов хотят продолжить трудовую деятельность после выхода на пенсию, т.к. либо боятся материальных трудностей, либо боятся стать «ненужными» людьми.

Анализ материального положения респондентов опирался, прежде всего, на собственную оценку опрошенными своего благосостояния. Оценивая свое материальное положение, 76% респондентов на сегодняшний день дали оценку его как «хорошее», 6% - как «отличное» и 18% - как «плохое, испытывают материальные трудности».

Больших различий в материальном положении мужчин и женщин нет, хотя женщины оказались все же чуть беднее, и среди них нет тех, кто бы оценил свое материальное положение как «отличное».

Материальное положение оказалось напрямую связанным и с уровнем образования респондентов: чем он выше, тем лучше живут отвечавшие.

Рассмотрим распределение опрошенных по уровню образования: 24% имеют среднее профессиональное образование; 8% незаконченное высшее; 42% высшее и 26% два высших образования. Ни у кого из респондентов нет общего среднего образования и нет ученой степени.

Большинство респондентов предпенсионного возраста (68%) имеют высшее и два высших образования. Это свидетельствует о том, что эти люди - высококвалифицированные специалисты.

Таким образом, результаты исследования позволяют говорить о том, что существует объективная необходимость в разработке проекта поэтапной подготовки лиц предпенсионного возраста к выходу на пенсию. Люди, относящиеся к данной возрастной категории, при подходе к пенсионному рубежу должны быть готовы к нему во всех отношениях.

3. Совершенствование социально-психологической поддержки работников предпенсионного возраста

3.1 Зарубежный опыт социально-психологической поддержки работников предпенсионного возраста

Хотелось бы обратить внимание на зарубежный опыт. Следует отметить, что рекомендуемый механизм правового регулирования труда рассматриваемой категории работников давно используется за рубежом, обеспечивая социально-экономический эффект.

Так, по данным зарубежной статистики, имеет место введение гибких форм занятости, в том числе и занятости неполное рабочее время работников возрастной группы 45 - 64 лет в Бельгии, Великобритании, Дании, Нидерландах, Финляндии на 3 - 6 часов в неделю. В то же время в Австрии, Германии, Португалии и Франции такое снижение составляет 2 часа, а в государствах Южной Европы (Греция, Испания, Италия) какой-либо разницы в продолжительности занятости работников разных возрастных групп вообще не прослеживается.

В качестве положительного примера можно отметить широкое применение в Швеции гибкой системы занятости («флекс-тайм»), которая позволяет повысить возможности сочетания служебных обязанностей с семейными. В Швеции она впервые была введена еще в 1960-е гг. по требованию профсоюзов, сейчас применяется широко, поскольку выявила ряд преимуществ: рост производительности труда, уменьшение количества дней, когда работник отсутствует на рабочем месте, улучшению психологического настроя. Особенно важен гибкий график работы для творческих профессий, а также для видов занятости, где в течение дня нагрузка на работников неравномерна. При этом решаются также психологические проблемы «жаворонков» и «сов», у которых благодаря гибкому графику увеличивается производительность труда, возрастает чувство удовлетворенности работой.

Также в Швеции с 1976 г. действует Закон, согласно которому лица предпенсионного возраста вправе просить о сокращении рабочего времени по крайней мере на 5 часов в неделю. При этом им может быть компенсировано 50% потерь в заработной плате.

Рассматривая опыт зарубежных стран, можно говорить о значимости локальных актов. Во многих коллективных договорах предприятий Дании содержатся положения о введении гибкого рабочего времени для лиц в возрасте 52 - 55 лет без снижения пенсии. На предприятиях Нидерландов коллективные договоры содержат положения, запрещающие использовать лиц старше 55 лет на сверхурочных работах, в ночную смену, в режиме ненормированного рабочего дня, на работах, осуществляемых вахтовым методом.