Пути совершенствования системы стимулирования работников в ООО "Форсаж-Авто"

Методы стимулирования и мотивации работников на российских и зарубежных предприятиях. Анализ системы стимулирования работников на примере ООО "Форсаж-Авто". Предложения по совершенствованию нематериального и материального стимулирования работников.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 18.12.2011
Размер файла 306,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Управленческий персонал ООО "Форсаж-Авто" состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом (см. рис.2).

Рисунок 2 - Организационная структура предприятия

2.2 Анализ основных финансово-экономических показателей ООО "Форсаж-Авто"

Анализ основных финансово-экономических показателей предприятия за 2008-2010 гг. представлен в таблице 1.

Таблица 1 показывает, что к концу 2009 года, на ООО "Форсаж-Авто", произошел значительный спад по всем показателям, практически в 2 раза, сравнивая с данными 2008 года. Но как показывают данные за 2010 год, фирма смогла преодолеть критический порог и вернуться к показателям предшествующих периодов.

Таблица 1

Экономические показатели торгово-хозяйственной деятельности ООО "Форсаж-Авто" в динамике

Показатели

2008

тыс. руб.

2009

тыс. руб

Отклонения 2009-2008

тыс. руб

2010

тыс. руб

Отклонения 2010-2009

тыс. руб

Темп роста 2010-2008

%

1

2

3

4

5

6

7

Выручка от продаж тыс. руб.

11408,5

6596,9

- 4811,6

11440

4843,1

173,41

Валовая прибыль тыс. руб.

3036,6

1649,2

-1386,9

3591

1941,8

217,74

Уровень ВД

26,62

25,01

-1,61

31,39

6,38

125,52

Издержки обращения, тыс. руб.

1672,6

883,3

-789,3

2032

1148,7

230,05

Уровень ИО

14,66

13,39

-1,27

17,76

4,37

132,66

Прибыль от продаж, тыс. руб.

1364

765,9

-598,1

1559

793,1

203,55

Рентабель-ность продаж, %

11,956

11,61

-0,35

13,63

2,02

117,38

Чистая при-быль тыс. руб.

1108,6

572,5

-536,1

1361

788,5

237,73

Проанализировав доходы и расходы за отчетный период, можно отметить:

Во-первых, рост выручки от продаж на 73,41 % к концу 2010 года, дает увеличение валовой прибыли на 1941,8 тыс. руб., но и также видна ранняя направленность ее на уменьшение на 42,13 % к концу 2009 года, что снизило валовую прибыль на 1387,4 тыс. руб. и она стала близка к своему первоначальному значению. В свою очередь это отразилось на снижении прибыли от продаж на 598,1 тыс. руб. Хотя за последний год стала равной даже выше первоначального уровня 1559 тыс. руб. Также положительным моментом является опережение темпов роста выручки от продаж над темпами роста затратного характера на 5 % в 2009 году и на 14,5 % в 2010 году. Темп роста чистой прибыли опережает темп роста выручки на 64,32 %, что свидетельствует о полном восстановлении фирмы и ее хороших результатах.

Во-вторых, тенденция снижения, данных показателей в 2009 году, сложилась за счет сокращения себестоимости проданных товаров, что в таких объемах (с конца 2008 года до конца 2009 года на 30,9 %) может свидетельствовать только об уменьшении закупки и реализации товаров и услуг, на данном предприятии.

В-третьих, показатель рентабельности продаж, служащий характеристикой эффективности управления в 2009 году, оказался значительно мал - 5,0 %, хотя к концу 2009 года видны существенные изменения, увеличение до 11,6 %, а в 2010 году его значение достигло 13,63 %. Что говорит об увеличении доходности предприятия от продажи продукции.

В целом по предприятию ООО "Форсаж-Авто" наблюдается небольшой рост практически по всем показателям с конца 2009 года по 2010 года. С чего можно сделать вывод, что в 2010 году хозяйственно-экономическое положение ООО "Форсаж-Авто" достаточно устойчиво и наблюдаться тенденция роста показателей, а, следовательно, и прибыльности предприятия. Об эффективности использования ресурсов и затрат можно судить по показателям рассчитанным ниже (см. табл.2).

Таблица 2

Показатели характеризующие эффективность использования текущих затрат ООО "Форсаж-Авто" за 2008-2010 г. г.

Показатели

2008 тыс. руб

2009 тыс. руб

2010 тыс. руб

Темп роста 2009-2008

%

Темп роста 2010-2009

%

1

2

3

4

5

6

Выручка от реализации

11408,5

6596,9

11440

57,82

173,41

Валовой доход

3036,6

1649,2

3591

54,31

217,74

Издержки обращения

1672,6

883,3

2032

52,81

230,05

Прибыль от реализации товаров

1364

765,9

1559

56,15

203,55

Прибыль до налогообложения

1108,6

572,5

1361

51,64

237,73

Затратоёмкость* Затратоемкостъ - характеризует величину себестоимости на единицу продукции и рассчитывается как отношение себестоимости к товарной продукции.

0,15

0,13

0,18

91,33

132,66

Затратоотдача** Затратоотдача - отношение прибыли от реализации к затратам на производство реализованной продукции (работ, услуг), показывает сколько прибыли от продаж приходится на 1 тыс. руб затрат.

6,82

7,47

5,63

109,53

75,37

Рентабельности затрат

0,82

0,87

0,77

106,10

88, 19

Срок окупаемости текущих затрат

1,23

1,15

1,30

93,50

0,01

Поскольку в 2009 году наблюдалось снижение затратоёмкости, образовалась относительная сумма снижения расходов равная 131,9 тыс. руб. ((0,15-0,13) * 6596,9 = 131,938 тыс. руб.).

Несмотря на это общая эффективность использования текущих затрат и ресурсов снизилась на 27 %, т.е. упущенная экономическая выгода составила - 1781,16 тыс. руб. С другой стороны предприятие упустило возможность дополнительно увеличить свою операционную прибыль на 206,79 тыс. руб. (1781,16 * 11,61/100 = - 206,79 тыс. руб.).

Высокий удельный вес в издержках обращения занимают расходы на оплату труда, занимающие в среднем за период около 33,8 %, поэтому необходимо определить эффективность использования трудовых ресурсов, что наглядно представлено в таблице 3.

Таблица 3

Показатели характеризующие эффективность использования затрат живого труда ООО "Форсаж-Авто" за 2008-2010г. г.

Показатели

2008 тыс. руб

2009 тыс. руб

2010 тыс. руб

Темп роста 2009-2008 %

Темп роста 2010-2009 %

1

2

3

4

5

6

Выручка от реализации

11408,5

6596,9

11440

57,82

173,41

Валовой доход

3036,6

1649,2

3591

54,31

217,74

Прибыль от реализации товаров

1364

765,9

1559

56,15

203,55

Прибыль до налогообложения

1108,6

572,5

1361

51,64

237,73

Фонд заработной платы

578,4

504

600

87,14

119,05

Зарплатоёмкость Зарплатоемкость - показывает, сколько рублей заработной платы приходится на каждый рубль товарной продукции.

0,05

0,08

0,05

150,69

68,65

Зарплатоотдача Зарплатоотдача - показывает, сколько рублей товарной продукции дает каждый рубль заработной платы.

19,72

13,09

19,07

66,38

145,66

Зарплаторентабельность

2,36

1,52

2,60

64,41

170,94

Срок окупаемости

0,42

0,66

0,38

157,14

58,31

Из таблицы 3 видно, что эффективность использования затрат живого труда является максимальной. Все показатели, за весь исследуемый период находятся в положительной динамике, даже 2008 год - год упадка.

Этому свидетельствуют низкий уровень зарплатоёмкость, а следовательно высокие показатели зарплатоотдачи, темп роста которого в последнем году составил 145,66 %.

Высокий уровень зарплаторентабельности, который больше уровня безубыточности более чем в 1,5 раза. Что в свою очередь приводит к окупаемости затрат живого труда, более чем в два раза, а в 2009 году даже 2,60 % раза.

Эффективность работы предприятия зависит от уровня его кадрового, производственного потенциала (см. табл.4).

Таблица 4

Показатели, характеризующие эффективность использования всего капитала ООО "Форсаж-Авто" за 2008-2010гг.

Показатели

2008 тыс. руб

2009 тыс. руб

2010 тыс. руб

Темп роста 2009-2008 %

Темп роста 2010-2009

%

Выручка от реализации

11408,5

6596,9

11440

57,82

173,41

Валовой доход

3036,6

1649,2

3591

54,31

217,74

Прибыль от реализации товаров

1364

765,9

1559

56,15

203,55

Прибыль до налогообложения

1108,6

572,5

1361

51,64

237,73

Хозяйственные средства, вложенные в основной и оборотный капитал

5480,9

5602,4

4552

102,22

81,25

Капиталоёмкость

0,48

0,85

0,40

176,77

46,85

Капиталоотдача

2,08

1,18

2,51

56,73

212,98

Фондорентабельность Фондорентабельность - показатель, характеризующий сколько рублей прибыли (от реализации или до налогообложения) приходится на 100 рублей основных фондов. Рост показателя в динамике характеризует более эффективное использование основных фондов, а уменьшение данного показателя в динамике при одновременном увеличении фондоотдачи говорит об увеличении затрат предприятия

0,25

0,14

0,34

56

244,63

Срок окупаемость хозяйственных средств

4,02

7,31

2,92

181,84

39,94

Расчетные данные показали, что прослеживается снижения уровня вложения в хозяйственные средства, т.е. на каждый рубль реализованной продукции вложения составляли от 48 до 40 копеек.

Следовательно, происходит снижение капиталоотдачи на вложенные средства практически в 2 раза. К концу анализируемого периода показатель превосходит первоначальный уровень.

Несмотря на это, показатели фондорентабельности малы, тем более в 2008 году, когда не достигает даже 25 %. Что привело к замедлению окупаемости капитала. Хотя в 2009 году показатель срока окупаемости хозяйственных средств вошел в норму.

Общая характеристика эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия может быть дана с помощью таких показателей как коэффициенты доходности и интегральные показатели, обобщающие в себе ранее рассмотренные (см. табл.5).

Таблица 5

Обобщенные показатели эффективности использования ресурсов и затрат ООО "Форсаж-Авто" за 2008-2010 г. г.

Показатели

2008 тыс. руб

2009 тыс. руб

2010

тыс. руб

Темп роста 2009-2008

%

Темп роста 2010-2009

%

Коэффициент соотношения затрат к заработным средствам

0,55

0,54

0,57

98,18

105,56

Уровень рентабельности к полученному доходу

0,45

0,46

0,43

102,22

93,48

Интегральный показатель коэффициентов капиталоотдачи

74,44

132,73

Интегральный показатель коэффициентов фондорентабельности

72,62

154,5

Обобщенный интегральный показатель

73,52

143, 20

Данные таблицы обобщенных показателей выявили, что затратный характер занимает более 50 % в заработанных средствах, т.е. валовом доходе. Что в свою очередь снижает уровень рентабельности к полученному доходу. Таким образом, должно быть, наоборот, чтобы прибыльность предприятия занимала, большую долю в заработных средствах, нежели издержки обращения.

Интегральные показатели в полной мере отражают сложившуюся ситуацию на предприятии за весь анализируемый период, т.е. эффективность функционирования ООО "Форсаж-Авто" в 2008 году составила чуть больше 70 % по всем показателям. А к 2009 году показатели достигли своего прежнего уровня; и при условии развития только одного направления деятельности, составил в среднем 143,20 %. Что является хорошим показателем развития предприятия.

2.3 Анализ системы стимулирования в ООО "Форсаж-Авто"

Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия.

Фактически все офисные работники, включая директора, бухгалтера, менеджеров, заведующего складом, имеют высшее образование. Это весьма закономерно, т.к. работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам. Прочий персонал имеет среднее и средне-специальное образование, что также соответствует содержанию выполняемых ими обязанностей. Основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте 22 - 60 лет, средний возраст работника 38 лет.

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия (см. табл.6):

Таблица 6

Показатели, характеризующие трудовой потенциал ООО "Форсаж-Авто"

Должность

Образование

Страж работы на предприятии

Возраст

Пол

Директор

Высшее

15

48

М

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Высшее

15

43

М

Начальник торгового отдела

Высшее

12

36

М

Начальник отдела по внешнеэкономическим связям

Высшее

13

45

Ж

Главный бухгалтер

Высшее

15

48

Ж

Заместитель главного бухгалтера

Высшее

15

53

Ж

Бухгалтер

Высшее

5

28

Ж

Заведующий складом

Высшее

10

47-50

М

Менеджер по продажам

Среднее-специальное

1-5

28-44

М

Менеджер отдела по внешнеэкономическим связям

Высшее

5

24

М

Системный администратор

Высшее

7

30

М

Офис-менеджер

Высшее

10

47

Ж

Работник склада

Средне-специальное

1-5

22-23

М

Кладовщик

Средне-специальное

11

57

Ж

Кассир-операционист

Неоконченное высшее

2

22

Ж

Охранник

Средне-специальное

12

55-60

М

Уборщица

Среднее

6

50

Ж

Консультант по таможенным вопросам

Высшее

12

43

М

По половому признаку большую часть работников составляют мужчины в соотношении: 64 % мужчин и 36 % женщины.

На основе приведенных данных таблицы, можно сделать следующий вывод: большинство работников на предприятии имеют большой стаж работы от пяти до пятнадцати лет.

В возрастном отношении персонал торгового предприятия - это люди социально активного возраста, которые имеют и физические, и интеллектуальные возможности для активной трудовой деятельности.57 % работников - это молодые люди до 30 лет, а остальные работники имеют более зрелый возраст и, соответственно, значительный опыт профессиональной деятельности.

Все это позволяет говорить о том, что и количественно, и качественно персонал торгового предприятия "Форсаж-Авто" вполне сбалансирован, поскольку активность и динамизм молодых работников дополняется опытом и зрелостью людей более старшего возраста. К тому же образовательный уровень работников в целом соответствует занимаемым ими должностям, содержанию выполняемых функциональных обязанностей.

Очевидно, что данный состав персонала, требует дифференцированного подхода к стимулированию их деятельности.

Таблица 7

Заработная плата работников ООО "Форсаж-Авто"

Наименование должности

Количество работников

Оклад

1

2

3

4

Администрация

1.

Директор

1

35000

2.

Заместитель директора по коммерческим вопросам

1

35000

Торговый отдел

3.

Начальник торгового отдела

1

25000

4.

Офис-менеджер

1

14000

5.

Менеджер по продажам

5

12000

6.

Кассир-операционист

2

10000

7.

Консультант по таможенным вопросам

1

8000

Отдел по внешнеэкономическим связям

8.

Начальник отдела по внешнеэкономическим связям

1

25000

9.

Менеджер отдела по внешнеэкономическим связям

1

10000

Бухгалтерия

10.

Главный бухгалтер

1

25000

11.

Заместитель главного бухгалтера

1

20000

12.

Бухгалтер

2

16000

Склад

13.

Заведующий складом

2

15000

14.

Кладовщик

2

14000

15.

Работник склада

6

14000

Другое

16.

Системный администратор

1

10000

17.

Охранник

4

Сдельно

18.

Уборщица

2

6000

Из таблицы 7 можно сделать вывод, что сотрудники отдела "Другое", "Склад", а также несколько специалистов из "Торговый отдел" и "Отдел по внешнеэкономическим связям" за свой труд получают маленькое материальное вознаграждение. В первую очередь это негативно сказывается на качестве выполняемой работы. У сотрудников организации пропадает стремление качественно трудиться.

Естественная текучесть кадров (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Среднесписочная численность работников за 2008-2010г. г.:

Чспп = (2008г. + 2009г. + 2010г.) / 3 (1)
Чспп = (28+29+30) /3 = 27 (человек)
Коэффициент текучести кадров за 2007-2009г. г.:
Ктек = среднесписочн. числ. за 2009 г. / среднеспис. числ. 2007 г. (2)
Ктек = 30/28 = 1,071
В основном многие сотрудники работают на предприятии много лет, исключения составляют рабочие и кассиры. Если человек увольняется, на его место сразу берут нового работника.
Таким образом:
текучесть кадров сказывается на производительности труда работников ООО "Форсаж-Авто", не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать;
текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации;
на обучение новых сотрудников тратиться много времени, сил и денежных средств;
при текучести кадров вероятна утечка конфиденциальной информации фирмам-конкурентам.
На сегодняшний день в торговом предприятии действует "Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников". Это - инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого - установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала. В его рамках, согласно ст.135 Трудового кодекса РФ, определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат работникам, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала.
Как установлено в данной статье Трудового кодекса РФ, заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.
В торговом предприятии действует коллективный договор. В соответствии с ним с каждым работником заключается трудовой договор (контракт).
Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала торгового предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:
а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;
б) за равный труд производится равная оплата.
Размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных производственных показателей и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов предприятия. При этом размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника торгового предприятия, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.
В торговом предприятии "Форсаж-Авто" действует тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда - простая повременная. Размер заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учет которого организован с применением документов учета рабочего времени (табелей). Норма времени понимается как величина затрат рабочего времени работником соответствующей квалификации для выполнения единицы работы с учетом ее содержания, установленного трудовым договором (контрактом), а также заданных руководителем технических и прочих условий. За основу, в соответствии с трудовым законодательством, на предприятии учитывается норма времени 8 час. в день (или 40 час. в неделю) на каждого работника.
Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации. По общему требованию действующего трудового законодательства, размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством Российской Федерации.
Для того чтобы изучить мотивацию к профессиональной деятельности сотрудников ООО "Форсаж-Авто", проведено исследование работников предприятия, включающее анкетирование и тестирование для выяснения мнения сотрудников о справедливости вознаграждения за труд, о характере внутреннего вознаграждения, о взаимоотношениях между работником и организацией и анкетирование для выяснения ценности вознаграждений (см. Приложение 2, 3,4). В опросе задействованы двадцать сотрудников возрастной категории от 22 до 55 лет, занимающих разные должности.
Анкета была составлена таким образом, чтобы выяснить соблюдены ли условия мотивации, выявленные нами в главе 1. Ответ на первый вопрос предполагал оценку справедливости вознаграждения. Ответы на последующие вопросы позволили сделать выводы о характере внутреннего вознаграждения. Тесты составлены с целью выяснения, какой тип взаимоотношений между сотрудниками и фирмой, а также для определения факторов актуализированных у работников. Результаты анкетирования представлены в таблице 8.
Таблица 8
Результаты анкетирования работников.

Итоги анкетирования

18 (90 %) респондентов из 20

Считают вознаграждение за свой труд недостаточным.

Для большинства работников (90 %)

Наиболее важным в работе является общение с коллегами. На втором плане оказалось взаимодействие с посетителями. Это объясняется тем, что заработная плата работников не зависит от выручки заведения.

19 (95 %)

Считают себя не очень успешными в профессиональной деятельности. Это говорит о недостаточной компетенции.

19 человек (95%).

Связывают цели своей профессиональной деятельности с целями организации. Это означает, что персонал стремятся к росту компании, и личному росту.

19 человек (95 %)

Не могут позволить себе тот отдых во время отпуска, которого заслуживают.

15 человек (75%)

Хотят продвижения по карьерной лестнице. Значит, в организации работают целеустремлённые люди.

20 опрошенных (100 %)

Считают необходимым самосовершенствование.

19 из 20 человек (95 %)

Хотят получать признание проделанной работы и уважения к себе.

В данной главе была поставлена задача: провести анализ системы стимулирования труда на предприятии ООО "Форсаж-Авто".

Анализ проводился путем анкетирования и тестирования.

В ходе проведения анализа были выявлены следующие проблемы:

трудовые отношения регулируются одним документом - трудовым договором, то есть документально мотивации и системы стимулирования не существует;

основной массе работников не хватает профессиональных знаний, а это значительным образом сказывается на успехах компании;

95 % сотрудников не могут позволить себе заслуженного отдыха во время отпуска, это говорит о низких заработных платах;

большинство работников желают получать признание проделанной работы и уважение к себе со стороны начальства.

заработная плата не привязана к результатам труда, что является снижением качества выполняемой работы и ведёт к снижению прибыли предприятия.

не проводиться диагностика потребностей работников. Практически отсутствуют материальные и нематериальные стимулы.

на предприятии не имеют место принципы системы стимулирования, выявленные в первой главе.

Следовательно, в ООО "Форсаж-Авто" не существует никаких вознаграждений. Не проводятся мероприятия по стимулированию сотрудников. Это является серьёзной проблемой для организации. Потеря интереса работников к труду, их пассивность приносит негативные результаты: текучесть кадров, нет проявления инициативы, плохое настроение. Все это ведёт к тому, что эффективность организации падает. Очень важно мотивировать своих работников, чтобы работа выполнялась с удовольствием, приносила радость.

Глава 3. Пути совершенствования системы стимулирования работников в ООО "Форсаж-Авто"

3.1 Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования работников

Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования сотрудников ООО "Форсаж-Авто" были разработаны на основании анализа документов и результатов анкетирования, приведенных в предыдущей главе.

Ниже перечислены возможные способы нематериального стимулирования персонала, которые следует внедрить ООО "Форсаж-Авто":

Обучение или повышение квалификации за счет компании

Корпоративные мероприятия

Доска объявлений;

Поздравления ко дню рождения;

Вручение дипломов и призов;

Ящик для жалоб и предложений сотрудников - анонимно.

Объем затрат на нематериальное стимулирование работников приведен в таблице 9.

Таблица 9

Затраты на нематериальное стимулирование работников

Наименование затрат на нематериальное стимулирование

Затраты, руб. /ед.

Количество

Затраты всего, руб.

ед. /год

чел.

1

2

3

4

5

Открытки к праздникам

10

5

35

1800

Открытки к юбилеям

100

1

9

900

Открытки к дням рождения

25

1

35

900

Формирование доски почета

12000

1

-

12000

Вручение дипломов, грамот

150

1

35

5250

Всего затрат

-

-

-

20850

Необходимо проведение ежедневного утреннего оперативного собрания. Утреннее собрание для всего коллектива имеет несколько функций и задач:

1. Индивидуальные результаты работы за прошедшую неделю.

2. Анализ возражений и пожеланий клиентов.

3. Распределение обязанностей и задач - выдача и обсуждение (в случае возникновения вопросов) сменных заданий.

4. Планы на следующую неделю.

5. Вопросы развития.

Необходимо разъяснять работникам миссию и цели предприятия. Миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение организации на современном этапе. Осознание миссии поможет работникам ориентировать свои действия в едином направлении. Кроме того, миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводится философия, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления профессиональной деятельности.

Необходимо расширять возможности повышения профессионального мастерства, создавать условия для самообразования и повышения квалификации и сотрудников. Работники считают себя не очень успешными в профессиональной деятельности. Это говорит о недостаточной компетенции. Необходимо изучать и учитывать потребности персонала в данном направлении. Проводить тренинги и семинары по обслуживанию, продажам. Данные мероприятия следует проводить минимум один раз в два месяца. Затраты составят 18000 рублей в год.

Таким образом, на предлагаемую систему нематериального поощрения персонала ООО "Форсаж-Авто" предприятию потребуется 38850 руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

3.2 Предложения по совершенствованию материального стимулирования работников

Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведут к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативность труда.

Одним из способов мотивирования работников могут быть льготы и выплаты. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

оплаченные праздничные дни;

оплаченные отпуска;

оплаченное время перерыва на отдых;

оплаченное время на обед;

медицинское страхование на предприятии;

В честь юбилея, работников следует поощрять материальным вознаграждением. Помимо получения материальных благ, работник осознает, что о нем помнят, его ценят.

На предприятии должна осуществляться доплата сотрудникам за выслугу лет. В примере (см. табл.10) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не в полной мере не установил неформальные связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера. Эта стимулирующая надбавка позволит избежать текучести кадров.

Таблица 10

Надбавка к окладу по выслуге лет

Работа на предприятии, полных лет

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Надбавка, %

3

7

10

13

15

17

19

21

23

25

Еще одним из способов мотивирования работников может послужить система бонусов. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. (см. табл.11). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 11

Матрица бонусов

Продавец-консультант премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей

Сумма счета, тыс. руб

10-15

15-20

20-30

30-40

40-50

50 и выше

Премии консультанта, руб

1000

1500

2000

3000

4000

5000

Однако, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

В таблице 12 отражены затраты на проведение мероприятий по материальному стимулированию.

Таблица 12

Затраты на материальное стимулирование работников ООО "Форсаж-Авто"

Мероприятия по системе стимулирования

Затраты, тыс. руб.

Премия для успешных работников

30

Доплата за выслугу лет

21

Материальное вознаграждение в честь юбилея

20

Всего затрат

71

ООО "Форсаж-Авто" для создания фонда по предлагаемому дополнительному материальному и нематериальному стимулированию персонала потребуется 109,85 тыс. руб.

В третьей главе была поставлена задача: разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования труда на ООО "Форсаж-Авто" (см. табл.13).

Таблица 13

Мероприятия по стимулированию работников ООО "Форсаж-Авто"

Разработаны следующие рекомендации

Нематериальное стимулирование работников:

Материальное стимулирование:

- публичное признание заслуг;

разъяснение миссии и цели предприятия;

повышение профессионального мастерства;

- премии для успешных сотрудников;

льготы и выплаты;

доплата за выслугу лет;

повышение заработной платы.

При получении внешнего вознаграждения у человека порождается внутреннее вознаграждение. Это создает желание добросовестно работать, повышает настроение, возрастает работоспособность. Следовательно, и сама организация не будет стоять на месте, постоянно развиваться и совершенствоваться (см. рис.3).

Рисунок 3 - Стимулирование работников и рост доходов предприятия

Выдвинутые предложения по совершенствованию системы стимулирования предложены руководству ООО "Форсаж-Авто" в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

Заключение

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. При отсутствии мотивации работник теряет интерес к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров, низкая производительность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Важно знать, как нужно мотивировать своих работников, чтобы работа выполнялась с удовольствием, в радость.

В данной выпускной квалификационной работе были поставлены следующие задачи:

1. определить сущность стимулирования труда на предприятии;

2. определить структуру системы стимулирования и изучить методы стимулирования труда на российских и зарубежных предприятиях;

3. провести анализ системы стимулирования труда на предприятии ООО "Форсаж-Авто";

4. на основе полученных результатов разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования труда на ООО "Форсаж-Авто".

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Система стимулирования состоит из материального и нематериального стимулирования.

Система стимулирования состоит из следующих элементов:

1) Диагностика потребностей. При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности.

2) Материальные стимулы. К ним относятся: надбавка, оплата труда, бонус (премия), участие в распределении прибыли, участие в капитале.

3) Нематериальные стимулы. К ним относятся организационные (привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера) и морально - психологические (высокие цели, атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам, продвижении в должности и т.д.)

Сущность стимулирования:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

При создании системы стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество.

Рассмотрев мировые системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская, можно сделать вывод, что в каждой из них существуют положительные и отрицательные черты, поэтому для создания системы стимулирования следует комбинировать существующие всемирные системы, выделяя из них положительные моменты.

Анализ системы стимулирования труда работников кафе "Маленькая Армения" показал, что в организации не существует никаких вознаграждений. Не проводятся мероприятия по стимулированию сотрудников. Это является серьёзной проблемой для организации. Потеря интереса работников к труду, их пассивность приносит негативные результаты: текучесть кадров, нет проявления инициативы, плохое настроение. Все это ведёт к тому, что эффективность организации падает. Очень важно мотивировать своих работников, чтобы работа выполнялась с удовольствием, приносила радость.

На основе проведенного анализа разработаны следующие рекомендации:

публичное признание заслуг;

разъяснение миссии и цели предприятия;

повышение профессионального мастерства;

премии для успешных сотрудников;

льготы и выплаты;

доплата за выслугу лет;

повышение заработной платы.

Применение данных рекомендаций по системе стимулирования персонала поможет обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, руководством, условиями труда. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свою компанию и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов компании.

Выдвинутые предложения по совершенствованию системы стимулирования предложены руководству ООО "Форсаж-Авто" в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.

Список литературы

1. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: учеб. пособие / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407с.

2. Александрова А.Б. Заработная плата на современном предприятии / А.Б. Александрова. - М.: Книжный мир, 2002. - 424 с.

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С.50-52.

4. Бачурин А.Н. Повышение роли экономических методов управления / А.Н. Бачурин // Экономист. - 2002. № 4. С.28-31.

5. Белкин В.Я. Мотивы и стимулы труда / В.Я. Белкин // Социальная защита. - 2001. - № 7. - С.44-47.

6. Блинов Ю.М. Мотивация персонала корпоративных структур / Ю.М. Блинов // Маркетинг. - 2001. - № 1 - С.88-101.

7. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов // Методы менеджмента качества. - 2001. - № 11. - С.14-19.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. - М.: Экономика, 1997. - 368 с.

9. Верхоглазенко В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог. - 1999. - № 1. С.34-38.

10. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2002. - № 4 - С.23-34.

11. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

13. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учеб. пособие / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М., МГУ, 1995. - 290 с.

14. Володин А.С. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А.С. Володин, М.Г. Назарчук // Банковские технологии. - 2002. - № 10. - С.29-31.

15. Газенко Н.И. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / Н.И. Глазенко // Управление персоналом. - 2002. - № 7. - С.48-49.

16. Гаврилица О.В. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом / О.В. Гаврилица // Служба кадров. - 2002. - № 5. - С.33-36.

17. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 5. - С.43-48.

18. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2002. - № 3. - С.41-44.

19. Деребизова Л.М. Текучесть кадров: как рассчитать её экономический ущерб / Л.М. Деребизова // Служба кадров. - 2006. - № 1. - С.48-51

20. Дряхлов Н.И. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н.И. Дряхлов, Е.Н. Куприянов // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 2. - С.83-88.

21. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // СОЦИС: Социологические исследования. - 2002. - № 12. - С.87-92.

22. Драфт Р.А. Менеджмент / Р.А. Драфт - СПб.: Питер, 2002. - 258 с.

23. Звонова Е.П. На работу, как на праздник / Е.П. Звонова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 7. - С.6-7.

24. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 288 с.

25. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В. Ю Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5. - С.18-22

26. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов / Е.П. Ильин. - СПб: Питер, 2000. - 508 с.

27. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников: материалы конференции "Управление предприятием: система мотивации персонала" // Персоал-МИКС. - 2002. - № 2.

28. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. - М.: изд-во ИП РАН, 1998. - 224 с.

29. Каверзин Н.И. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Н.И. Каверзин // Служба кадров. - 2002. - № 8. - С.32-37.

30. Катков В. Формирование организационной культуры на предприятии / В. Катков // Управление персоналом. - 2000. - № 2. - С.66-70.

31. Кириллов Л.Г. Как заставить сотрудников "гореть" на работе / Л.Г. Кириллов // Управление персоналом. - 2000. - № 6. - С.26-31.

32. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С.38-41.

33. Ковалёв В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалёв. - М.: Москва, 1999. - 193 с.

34. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? / А.А. Крымов. - М.: Бератор - Пресс, 2003. - 304 с.

35. Лукичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2005. - 304 с.

36. Минин Э.В. Заработная плата: вопросы и ответы / Э.В. Минин, В.И. Щербаков. - Новгород.: Профиздат, 2003. - 382 с.

37. Огиев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом / А.С. Огиев // Управление персоналом. - 2003. - № 6. - С. 20-24.

38. Озёрникова Т.Ю. Профессионализм и трудовая мотивация / Т.Ю. Озёрникова // Служба кадров. - 2002. - № 2. - С.26-30.

39. Пономорёв И.П. Изменение мотивации / И.П. Пономорёв // Управление персоналом. - 2002. - № 11. - С.70-72.

40. Пугачев В.П. Тренинги, деловые игры, тренинги в управлении персоналом / А.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2001. - 285 с.

41. Пульчева Н.Г. Как продолжить ощущение корпоративного праздника / Н.Г. Пульчева // Кадровое дело. - 2007. - № 3. - С.71-76.

42. Самоукина Н.Ю. Управление персоналом организации: российский опыт / Н.Ю. Самоукина. - СПб: Питер, 2005. - 236 с.

43. Сурков, С.А. Мотивация персонала / С.А. Сурков // Управление персоналом. - 2002. - № 7. - С.32-34.

44. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов; Практич. пособие. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2002. - 336 с.

45. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / В.В. Музыченко. - М.: изд. центр "Академия", 2003. - 528 с.

46. Цветаев В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев - СПб.: Питер, 2002. - 230 с.

47. Чехова О.Ю. Сотрудники будут благодарны / О.Ю. Чехова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 10. - С.

48. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - Москва: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 368 с.

49. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, - 2-е издание. / Р.А. Фатхутдинов. - Москва: "бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 190 с.

50. Энджел Д.Ф. Менеджмент: Учебник / Д.Ф. Энджел. - Санкт - Петербург: Питер - Ком, 1999. - 290 с.

Приложения

Приложение 1

Виды потребностей и их особенности

Виды потребностей

Особенности потребностей

Примеры, формы реализации

функциональные

потребность к какой-либо деятельности

труд, отдых, творчество

субстанциональные

потребности, для удовлетворения которых необходимо что-либо субстанциональное

пища, одежда, кров

теоретические

потребности в наращении теоретических знаний

проведение лекций, семинаров

объективные

необходимы для биологического существования

пища, одежда, кров

инстинктивные

неосознаваемые, зависят от пола, национальности, наследственности

общение, конформизм, подчинение

субъективные

вырабатываются в процессе воспитания, обучения, тренировок; зависят от нравственных ориентиров, установок, воли, интеллекта

самореализация, самоактуализация, развитие, лидерство

материальные

связаны с удовлетворением материальных нужд

пища, деньги, жилье

духовные

связаны с удовлетворением духовных потребностей

возможность раскрыть свои способности; развитие

материального существования

служат основой формирования мотивов, связанных с оплатой труда и получением различных натуральных благ

заработная плата, дополнительные выплаты, ссуды, получение жилья, путёвки

потребности социального существования

связаны с принадлежностью к определенной социальной группе, социальным статусом работника, престижем труда

участие в управлении, повышение разряда, категории

потребности духовного и интеллектуального развития

служат основой формирования мотивов самореализации, повышения квалификации, творческой и инициативной деятельности

участие в освоении новых видов продукции, нового оборудования, выполнение особо важных и сложных заказов, возможность перехода к более содержательным и сложным видам труда

Приложение 2

Уважаемые сотрудники!

1. Просим Вас оценить правильность предлагаемых утверждений по пятибалльной шкале (от 0 до 5). Если вы полностью согласны с утверждением, поставьте "5" и т.д.

Утверждения

Оценка

За свой труд я получаю справедливое материальное вознаграждение.

Я успешен в профессиональной деятельности.

Работа с клиентами приносит мне радость.

Я уделяю достаточно времени работе и достиг значимых результатов.

Мне всегда приятно общаться с коллегами по работе.

Мои успехи всегда отмечаются руководством.

Столкнувшись с профессиональными затруднениями, я всегда могу получить помощь от руководителя или коллег.

Я хорошо осведомлен о целях деятельности фирмы на год и перспективу.

Мои профессиональные цели связаны с целями фирмы.

В фирме созданы оптимальные условия для работы.

Я всегда принимаю участие в корпоративных праздниках.

У меня есть все условия для повышения профессионального мастерства.

Я могу позволить себе тот отдых во время отпуска, которого заслуживаю.

2. Просим Вас ранжировать предлагаемый список вознаграждений. Самому предпочитаемому Вами присвойте ранг 1 и т.д.

Приложение 3

Тест "Что люди хотят получить от своей работы?"

Вознаграждение

Ранг

Почетная грамота

Благодарность

Денежная премия

Ценный подарок

Публичное признание заслуг

Дополнительные дни к отпуску

Материальное вознаграждение к юбилею

Оплата лечения

Поездка за рубеж

Другое:

Каждому участнику теста необходимо оценить по пятибалльной шкале степень важности для него каждого из 12 нижеуказанных факторов, влияющих на его отношение к работе.

Как вы оцениваете влияние каждого из следующих факторов на ваше отношение к работе?

1) Интересное содержание работы.

2) Хороший начальник.

3) Признание проделанной вами работы, уважение к вам.

4) Возможность продвижения по службе.

5) Удовлетворённость личной жизнью.

6) Престижная работа.

7) Ответственная работа

8) Хорошие условия для работы.

9) Разумные правила и процедуры, существующие в данной компании.

10) Возможность самосовершенствоваться.

11) Работа, которую вы можете хорошо сделать, и преуспевать в этом.

12) Чувство безопасности, связанное с работой.

Приложение 4

Тест "Какой тип взаимоотношений между работником и организацией вы предпочитаете?"

При ответе на каждые из 5 вопросов вам предоставляются 10 баллов, которые можно распределить между двумя предлагаемыми ответами "а" и "б" в зависимости от их значимости для вас. Вы можете дать больше баллов тому ответу, который вам импонирует, главное, чтобы в сумме в обоих ответах было 10 баллов. Вы можете дать каждому ответу по одинаковому количеству очков или использовать в одном из них 0.

1. В любой организации, где бы вы ни работали:

а) вы получаете больше, чем отдаёте своей работе;

б) вы отдаете своей работе больше, чем получаете.

2. Для вас было бы важнее:

а) помогать другим людям;

б) заботиться о своих нуждах.

3. Вас бы более интересовало то, что:

а) вы получаете от организации, в которой вы работаете;

б) вы вносите в ту организацию, на которую вы работаете.

4. Та тяжелая работа, которую бы вам пришлось исполнять, должна:

а) приносить пользу организации;

б) приносить пользу вам.

5. Вашим девизом во взаимоотношениях с организацией было бы:

а) никто не поможет тебе, кроме тебя самого;

б) лучше отдавать, чем брать.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.