После потребности в безопасности идет другой блок потребностей, который называют вторичные потребности, или потребности, которые исходят от человека как от представителя вида Homo Sapiens, а от социального существа, человека, как личность. Вторичный блок, открывает группа потребностей, которая располагается на следующей ступени иерархичной пирамиды А. Маслоу - социальные потребности или «потребность в принадлежности и любви».

Это выражается в том, что после удовлетворения физиологии человек все равно начинает задумываться о дружбе, о единстве с кем - то. Человек существо социальное и ему чуждо одиночество, для того, что бы не остаться одному возникает потребность в общении, в сплочении групп, которые имеют общие цели или то, чему они противостоят, к примеру военная служба. Солдат противостоит общему внешнему врагу государства, иначе говоря, как выражается А. Маслоу, солдаты становятся кровными братьями, имея эту групповую сплоченность. Эта основная потребность индивида, социальная потребность, не удовлетворение которой приводит к серьезным патологиям. На основе патологий возникает такое явление, как дезатаптация. Шпак Л. Л. Доктор социологических наук в своей статье «Социальная дезадаптация: признаки, механизмы, уровни» выделяет трактовку социальной дезадаптации Н. Е. Яценко, что это «частичная или полная утрата человеком способности приспосабливаться к условиям социальной среды».

Из данной потребности исходит еще одна потребность в признании. По мимо любви, человек хочет, что бы его кто- то признал. Либо потребность, связанная с достижением чего - то, либо в получении славы, признания других, престижа. Карьерный рост сотрудника неразрывно связан с этой потребностью. Получив новую должность, он получает и новый социальный статус, новую роль, престиж и уважение людей, авторитет как руководителя или уполномоченного лица.

Следующей, значимой потребности, отведено пятое место в иерархии Маслоу. Потребность в самоактуализации, либо самовыражении человека. Важно не только удовлетворение природных инстинктов, а открытие своего внутреннего потенциала, который важен так же и для работы и карьерного развития. Успешная карьера зависит от того, насколько точно человек выявит свою потребность в той или иной деятельности, в чем он сможет себя выразить и достичь успеха. Такой потребности предшествует необходимость свободно выражаться и мыслить, заниматься творчеством и испытывать себя в новых различных сферах деятельности.

Последние две ступени потребностей меньше изучены, однако А. Маслоу не оставил их без внимания. Первая потребность в познании и понимании, а вторая эстетическая потребность. Потребность в познании и понимании сформирована исторически, и время приводит огромное количество примеров людей, для которых познание стояло выше потребностей в безопасности, таким являлся Галилео Галилей. А потребность в красоте, относится к наименее изученной тематике, однако, психологическое рассмотрение данного желания говорит о том, что состояние человека улучшается, когда она видит что - то красивое, что может его мотивировать к деятельности. Вся теория А. Маслоу состоит из пирамиды, где ученый выделяет 7 групп потребностей, однако многие учебные пособия учитывают только 5 из них. Однако, данная теория, как основа, применяется и в современных методах, и технологиях мотивирования персонала.

Следующая группа мотивационных теорий - процессуальная. Исследованием их положений занимались В. Врум, Дж. Адамс со своей теорией справедливости, Портер - Лоулер и др. Рассмотрим самую распространенную теорию ожидания В. Врума.

Впервые эта концепция появилась в 1964 году. В. Врум выделил два основных понятия в теории ожидания, это само ожидание, то есть «вера в вероятность того, что за определенным действием последует конкретный результат»и валентность, Врум подразумевает под этим термином значимость ожидаемому или конкретному результату своих действий и поведений. Врум создал систему или последовательность элементов, составляющих теорию ожидания.

«Усилие - исполнение - результат», где усилия человека это как следствие мотивации, исполнение это совокупность усилий, на которые влияют внешние и внутренние факторы среды и личная составляющая личности. От всех вышеперечисленных элементов зависит завершающий компонент структуры - это результат. Такая теория достаточно сложна в практике, но с обратной стороны ясно, что от ожидания результатов и зависит формирование поведения сотрудника, зависит размер и способ вознаграждения человека. Данная теория позволяет нам применить многое к мотивированию людей в организации.

И последней группой мотивационных теорий, являются теории, основанные на отношении человека к труду. Последователями считаются Д. Макгрегор, У. Тейлор, У. Оучи и отчасти Э. Майо, как представитель школы человеческого отношения. Рассмотрим теорию «X» и «Y» Д. Макгрегора.

Впервые концепция была опубликована в 1964 году в работе самого автора «Человеческая сторона предприятия». В. Маршев смог наиболее кратко описать теорию, в его положениях указанно, что теорию X можно назвать традиционной, управление и контроль со стороны лидера. Где руководитель корпорации формирует положения относительно своих подчиненных: любой человек найдет любую возможность отклониться от работы; при таком подходе нужен контроль, который позволит принуждать людей к труду; только 10 % людей берут на себя ответственность управлением другими, остальные 90% предпочитают, что бы ими управляли и не желают брать на себя ответственность. Соответственно вывод заключается в том, что управление и контроль в организации должны в основном осуществляться благодаря авторитету руководителя. Теория Y направленна на «интеграцию групповых и индивидуальных целей», то есть в

прямом смысле направленна на создание условий для осуществления целей личности. Здесь происходит функция взаимодополнения, личность удовлетворяет не только свои потребности, но и нужду организации, тем самым обеспечивая обоим дальнейшее продвижение.

Исходя из этого Баженов С. В. В статье «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»Предлагает схему или цикл мотивационного процесса. Он состоит из стадии зарождения человеческой потребности, далее человек ищет наиболее оптимальные пути удовлетворения возникшей потребности.

Следующая стадия состоит из поиска средств, для этого удовлетворения, либо какие действия следует совершать, чтобы обеспечить выполнение потребности. Четвертая стадия заключается в исполнении действий и как следствие получение вознаграждения за сделанный труд. Цикл завершается на удовлетворении возникшей потребности.

Важнейшим фактором управлением мотивационного процесса является стимулирование. Выше, мы уже уделяли внимание этому понятию, теперь следует рассмотреть процесс стимулирования труда изнутри. Термин стимулирование труда предполагает «комплекс мер, дополняющих мотивационную политику и являющимся средством удовлетворения определенных потребностей человека (работника), подразумевающий, прежде всего, материальное (денежное) вознаграждение».

Стимулированием сотрудником занимается руководство организации, чем больше подходит стимулирование для определенного работника, тем выше уровень его мотивации. Стимулирование так же зависит от краткосрочных и долгосрочных целей организации, и поэтому руководству для эффективной организации производительности труда и создание качественной мотивационной политики необходимо знать свой персонал.

Как мотивация влияет на карьерный рост сотрудников? Основными видами мотивации персонала можно выделить оценку труда сотрудника, которая проявляется в повышении его квалификации, аттестация рабочего персонала, продвижение по должности или службе; материальное поощрение или стимулирование и моральное вознаграждения в виде похвалы, грамот или общего одобрения коллектива.

По своей сути карьера является фактором мотивационного процесса, то есть повышение в должности и рост профессионального развития побуждает и мотивирует человека к трудовой деятельности. Как рассматривал С. А. Шапиро для человека определение своего Я или в другой интерпретации - Кем я хочу быть? Чем заниматься? уже является потребностью не только социальной в достижении определенного статуса, но и потребностью в самореализации себя путем карьерного продвижения, самовыражении свои способностей и скрытого таланта. В сфере карьерных достижений, такой пункт, как мотивация, занимает, лидирующую роль, наряду с психологическими и другими факторами карьерного роста. Мотивирование персонала с помощью карьерного продвижения способствует преобразованию персонала среднего и высшего звена, что говорит о постоянном развитии структуры и организации. В сфере организации профессионального развития персонала правильная мотивация сотрудников так же приводит к процветанию и высокой прибыли предприятия.

Заключительной частью первой главы является параграф, посвященный мотивации персонала. В нем рассмотрены представления о различных видах потребностей персонала. Представлена цепочка образования потребностей личности, исходя из ее мотивов на ту или иную деятельность. Рассмотрены группы мотивационных теорий, а так же обосновывается разграничение между понятиями «стимулирование» и «мотивирование». Освещаются способы мотивации должностного роста в организации.

Глава 2. Управление профессиональной карьерой сотрудников организации

2.1 Система служебного продвижения персонала в организации

Для формирования карьеры сотрудника в организации необходима четкая система профессионально - служебного продвижения. Под данной системой А. Я. Кибанов понимал различного рода перемещения сотрудника по должностям, которые развивают не только организацию в целом, но и личность. Для интерпретации данного термина используют наиболее распространенное понятие «карьера».

Для реализации системы должностного продвижения персонала существует отдел кадров, который непосредственно осуществляет кадровую политику. Кадровая политика - это деятельность органов власти, их руководителей, работников кадровых подразделений по реализации кадровой стратегии, направленная на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие кадров, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед государственными органами.

Основные направления, которые присуще кадровой политике, заключаются в следующем:

1) учет новейших технологий, создание рабочих мест;

2)разработка программ на основе прогнозирования развития и совершенствования системы образования в профессиональных ВУЗах и введением новых технологий в продвижении сотрудников;

3)выработка различных мотивационных программ, повышающих заинтересованность сотрудников в труде и степень удовлетворенности работой;

4) создание систем подбора и отбора кадров;

5) совершенствование социальных программ и программ занятости.

Кадровый отдел, непосредственно, отвечает за реализацию многих функций и создание кадровой политики, тем самым гарантируя каждому сотруднику прямое обращение к вышестоящему руководству и возможность продвигать по карьерной лестнице. Понятие «кадры» можно трактовать как совокупность лиц, которые в качестве основной своей профессии или специальности выполняют обязанности, поставленные организацией, и получающих за это вознаграждение, в виде заработной платы или премий. Основной целью отдела кадров является правильный и точный подбор сотрудников, которые по всем требованиям подходят для работы в конкретной организации с ее установками и требованиями. Работа кадров, следовательно, включает в себя несколько компонентов:

1) подбор кадров;

2) отбор кадров;

3) расстановка кадров;

4) профессиональное обеспечение;

5) профессиональное продвижение сотрудника.

Наряду с этим А. Я. Кибанов на основе японского менеджмента создал схему служебно - профессионального продвижения персонала, которое разделял на несколько этапов. К первому этапу он отнес подбор, оценку и расстановку кадров; второй этап включает в себя само поступление на работу сотрудником; третий этап состоит из квалификационного экзамена; четвертый этап составляется из программ адаптации персонала в рамках организации, либо проведения каких - либо дополнительных испытаний; в пятом этапе происходит уже само зачисление на постоянную работу, собственно, туда входит стажировка и наставничество, повышение квалификации и систематическая оценка; после предыдущих этапов человек достигает шестого, который состоит в том, что сотрудник, обладающий определенной квалификацией, может профессионально расти в организации, в конечном итоге выбирая вертикальное, либо горизонтальное перемещение.

Теперь, следует рассмотреть данные этапы более подробно: подбор, оценка и расстановка кадров. При подборе кадров, в основном, учитывается общая профессиональная подготовка кандидата, то есть уровень соответствия его базовых знаний для выбранной специальности. Отбор кадров происходит уже по более ужесточенным требованиям. Специалист проверяет кандидатов и происходит отбор в пользу тех, кто больше степени подходит к характеру указанной деятельности. Здесь присутствуют уже образовательный, возрастной, социально - психологический ценз и медицинские показатели.

Для наглядного примера, можно взять несколько направлений деятельности в органах внутренних дел. Оперативно - розыскная деятельность, в этом случае для кандидата на данную должность предъявляются почти, что запредельные требования. В качестве медицинских критериев, « оперативник», должен иметь I ую степень здоровья, это самый высокий медицинский показатель, для выполнения тяжелых физических нагрузок. Для дальнейшей службы, что бы с этим сотрудником было как можно меньше проблем по обеспечению его выздоровления. К данной направленности так же предъявляются хорошие физические показатели, так например, существуют различные нормативы для определенных группировок спецподразделений МВД, к ним относятся и отжимания, бег 100 метровка, кросс на 5 и больше километров, тест Купера для подтверждения выносливости претендента. Важно учитывать и факт обязательного наличия высшего профессионального образования с оперативной розыскной направленностью.

Сотрудники, обеспечивающие информационную безопасность, имеют гораздо меньше требований к физической и медицинской подготовке. Категория их здоровья несколько снижена, однако, все равно требует определенных показателей, но, как и в любом другом направлении, обязательно должен присутствовать факт высшего профессионального образования, либо среднего профессионального образования, если кандидат претендует на посты рядового и младшего начальствующего состава.

После учета этих критериев каждый сотрудник направляется в ЦПД (Центр Психологической Диагностики), где психологи отбирают кандидатов по социально - психологическим признакам, например стрессоустойчивостью, кооперацией, высокой приспосабливаемостью, коммуникабельностью и т. д.

Возрастной ценз, предъявляемый кандидату в организациях, обуславливается Трудовым Кодексом ст. 63. Заключать договор можно только с лицами старше 16 лет, то есть с теми людьми, кто закончил обучение в школе, основной возраст, характеризующийся началом трудовой деятельности - 18 лет, в особых условиях с 14 лет.

После выявления определенных характеристик личности, его социально - психологической, иногда физической, интеллектуальной и медицинской готовность, кандидат идет на дальнейшее рассмотрение в отдел кадров, то есть, если человек подходит по всем критериям, которые необходимы для его должности, то он переходит сразу ко второму этапу - зачислению в штат. После зачисления, сотруднику, по схеме А. Я. Кибанов, необходимо сдать квалификационный экзамен на подходящую должность. С помощью такого экзамена можно определить профессиональные навыки сотрудника, его направленность, набор компетенций. Во многих фирмах вместо экзамена проводя квалификационные собеседования. При том условии, при котором человек согласен со всеми требованиями, выдвигаемыми организацией и ставит самостоятельно цели. В таком случае работодатель, благодаря этому собеседованию, устанавливает не только уровень знаний и правильность постановки целей сотрудника, а так же он сопоставляет эти цели, с целями фирмы, определяет оборудование для работы человека, потому что даже незначительные неудобства могут вызвать потерю мотивации у сотрудников.

Программы адаптации персонала в рамках организации. Многим руководителям фирмы, рекомендовано планировать карьеру сотрудников на период от 2 до 10 лет. Это связанно с тем, что человек способен адаптироваться к новой должности, приблизительно от двух лет до 5. Этому способствует много факторов, таких как, личностные установки, профессиональные компетенции работника, организация деятельности фирмы и т. д. Из этого следует отметить сам термин адаптация - это «приспособление организма, личности, их систем к характеру отдельных воздействий или к изменившимся условиям в целом».

Существуют различные виды адаптации в организации, к ним относят социальную, производственную, профессиональную, экономическую, психофизиологическую адаптации. На основе этого разрабатывается индивидуальная программа адаптации для каждого сотрудника. Существуют так же еще одна классификация индивидуальной адаптации:

1. Общая. Происходит введение в деятельность организации. В ее рамках сотруднику необходимо дать общее представление об организации, рассказать историю и провести введение в традиции фирмы. Так же необходимо осведомить сотрудника о процедурах и кадровой политики организации, то есть о системе найма, увольнения, повышения квалификации и т. д. Зачастую, основной вопрос у наемного работника связан с заработной платой, поэтому работодатель обязан предоставить, полный отчет о сроках выплаты и размере денежного вознаграждения сотрудника. Туда же входят социальные льготы, бытовые условия, правила и нормы организации.

В основном данную информацию можно донести до сотрудников благодаря различным тренингам, инструктажам, беседой, непосредственно, с наставником работника, определением стандартов предприятий, размещении информации на веб - сайте и т. д. Нормативные сроки для проведения общей программы адаптации составляет от 1 недели до 1 месяца календарных дней.

2) Специализированная. Данная форма состоит из объяснения целей и направления подразделения, куда направляют сотрудника, помимо этого указывается взаимоотношения с другими подразделениями. Указываются должностные обязанности сотрудника, обсуждается график и работа во внеурочное время, рассматриваются бытовые условия подразделения и т. д.

После этих процедур, в течение месяца, сотрудник уже не нуждается в наставничестве и проходит испытательный срок, становится полноправным членом фирмы, заключается трудовой договор и числится в штате. На протяжении трудовой деятельности, сотрудник проходит ежегодные аттестации и собеседования для того, что бы выяснить потребность в повышении образовательных навыков, повышении квалификации или продвижения по должности. Н. Ф. Пушкарев в своей работе «Деловая карьера сотрудников организации»рассмотрел систему аттестации и собеседований (САС) на примере крупнейшей американской компании IMB, которая занимается производством программного обеспечения и консалтингом. В своем анализе он говорит о том, что трудовая деятельность работника оценивается по шкале от 1 до 5, высшей оценкой является цифра 1, получив ее, сотрудник должен быть немедленно повышен в должности и в заработной плате. Цифра 2 и 3 по шкале говорит о неудовлетворительных результатах, предел, когда сотрудник может сдать аттестацию, ограничивается двумя разами, после этого человек может быть уволен из IMB.

С помощью данной системы происходит справедливая оценка труда, работник точно знает чего он стоит. Его заработная плата зависит от того, насколько он проявил себя в течение предыдущего года. Однако, данная система требует огромных затрат и усилий, как со стороны подчиненного, так и со стороны руководителя.

Последний этап состоит в том, что уже сформированный сотрудник имеет право на профессионально - квалификационное продвижение в должностях. В этом случае, он может выбрать либо горизонтальное, либо вертикальное продвижение. Горизонтальное продвижение заключается в том, что сотрудник планирует перемещение по должностям касаемо своей специальности, которые находятся на том же уровне, что и имеющаяся должность, просто развивать свою компетентность в рамках трудовой деятельности специалиста. Вертикальное перемещение отождествляется с перемещением человека на должность, находящуюся на уровень выше предыдущей, конечным итогом становится карьера руководителя.

Подводя итог такой системе, можно сказать, что она предполагает, что после окончания профессионального ВУЗа кандидат на должность должен пройти испытательный срок, показав свою компетентность по отношению к полученному образованию. Далее, предполагается прохождения курса ориентации, направленного на адаптацию работника в трудовой среде, которая заканчивается испытательным сроком. После этого, человек зачисляется на должность и уже в течение 8 - 10 лет проходит курс по повышению квалификации, проверки знаний и направление в командировки. По А. Я. Кибанову, уже к 36 годам кадр ценен для компании и определяется его будущая карьера относительно руководителя или служащего.

В рамках профессионально - служебного продвижения А. Я. Кибанов разработал еще одну схему продвижения линейных руководителей, которая так же рассматривает 5 основных этапов:

1) Проводится работа со студентами старших курсов профессиональных Вузов или проходящих практику. Организация по своим критериям, вместе с руководителями и сотрудниками отдела кадров и управления, проводит отбор лучших студентов, которые, по их мнению, имеют потенциал на руководящую должность. Те, кто успешно завершил практику, дается рекомендационный лист для будущего поступления на работу.

2 )После этого этапа, в течение двух лет, проводится работа с молодыми специалистами. В рамках этой деятельности проводятся тренинги и обучения, после происходит первый отбор в кадровый резерв руководящих постов.

3 )Работа с начальным составом занимает, приблизительно, около 2 -3 лет. Здесь проводится повышение квалификации, обучение сотрудников дублировать или замещать руководствующий состав в их отсутствие. После этого, проводится тестирование, анализ деятельности и вторичный отбор, по истечении которого выдвигаются кандидаты на зачисление руководителей среднего звена, то есть вертикальное перемещение. Те работники, которые не прошли аттестацию, остаются на прежних местах, и могут рассчитывать на горизонтальное перемещение по должностям.

4) Подготовка руководителей среднего звена требует индивидуального подхода, поэтому каждому сотруднику приставляют наставника из руководства высшего звена. Соответственно, руководитель и отдел управления персоналом, учитывая личные качества кандидата, составляют индивидуальный план продвижения сотрудника. Один раз в год проводится тестирование сотрудника на то, как он может контролировать коллектив, управлять им, профессионально решать сложные задачи, поставленные перед ним. После успешного завершения тестирования и обработки, анализ данных сотрудник выдвигается на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.

5) На последнем этапе отбирают руководителей высшего звена, преимущественно на конкурсной основе. Отбор проводится другими руководителями высшего звена, специалистами в области управления персоналом, либо независимыми экспертами.

Так мы видим, что продвижение сотрудника это многолетнее дело, во многих случаях организация сама выращивает свои кадры, для того, что бы они замещали руководящие посты, создают кадровый резерв. В основном в организациях с большой текучестью кадров в пределах руководителей и должностей среднего звена происходит быстрый карьерный рост, в организациях связанных со служебной деятельностью или с государственным аппаратом специфичное для данной сферы карьерное продвижение, зависящее от стажа и выслуги лет. Наряду с созданием специальных систем служебно - профессионального продвижения, существуют так же факторы, которые влияют на развитие карьеры в организации. И главная задача для компании - обеспечить развитие этим факторам, что бы повысить кадровый потенциал.

В изученном параграфе рассматривается служебно - профессиональное развитие карьерного роста. Посредником, который выполняет функции по продвижению персонала, является отдел кадров. В тексте раскрыта его основная задача и направления. Детализирована схема служебного продвижения, разработанная А. Я. Кибановым.

2.2 Факторы, влияющие на развитие карьеры сотрудников

В условиях, которые складываются в стране: с уровнем усовершенствования технологического развития и прогресса общества, сотрудникам любой организации необходимо повышать качество трудовой деятельности. Служебная (профессиональная) карьера персонала прямо зависит от многих факторов, которые следует учитывать руководящим лицам, для повышения значимости трудовой деятельности в рамках политики организации.

Е. Г. Молл выделяла несколько факторов для успешности развития карьеры, с одной стороны это ситуационные, институационные, которые образуют два вида организационных и социальных условий. В этом плане развитие карьеры сотрудников зависит от самой системы и задач организации, масштабов, ее спецификой деятельности, времени существования. В такой подход Е. Г. Молл включает еще ряд факторов, например, коммуникационная составляющая данной структуры, технологии, руководитель и, соответственно, его требования к сотрудникам. После ситуационных факторов идут индивидуальные факторы развития карьеры, которые являются центральными факторами. Они включают в себя все личностные особенности, знания, характер и тип темперамента.

С. А. Шапиро, который так же занимался изучением трудовой карьеры, выделял факторы, влияющие на успех развития карьерой, к ним относятся: темперамент, психологический тип личности, наличие лидерских качеств, межличностные отношения и мотивация, как сотрудников, так и руководителей.

Е. Е. Доника в своей работе «Управление служебной карьерой руководителей органов внутренних дел: социально - организационно правовые аспекты»выделяет внутренние и внешние факторы. К внешним или объективным факторам, относятся положения, связанные со средой функционирования органов внутренних дел, к числу можно отнести социально - экономические факторы, политическая система сраны, территориальное расположение участков местных ОВД, а также учитывается социально - демографические характеристики присуще сотрудникам полиции. Внутренние факторы включают в себя личностные качества, профессионализм, компетентность, как руководителя, так и подчиненных. Мотивирование и стимулирование сотрудников, степень удовлетворенности сотрудниками условиями и работой в выбранной ими специальности, кадровый потенциал структуры органов внутренних дел.

Главным образом, факторы, влияющие на развитие карьеры, бывают внутренними и внешними. Человек, который рассчитывает на продвижение, как на волю случая, всегда будет занимать низкие должности в своей организации. Изначально, внутренние факторы развития приобретаются еще в ВУЗах, молодыми специалистами. Это обуславливается активным участием в мероприятиях института, научной и исследовательской деятельности, во всем, что закладывает факторы, которые окажут влияние на будущую трудовую деятельность личности.

В исследованиях Дж. Эплина приведены несколько основных факторов, которые влияют на успешность развития карьеры в организации. Он поделили их на три основных фактора: индивидуальные, внешние и непредсказуемые. К внутренним факторам можно отнести личные способности и качества, сюда включены такие составляющие, как образовательный уровень кандидата, человек должен хорошо и ясно знать направление своей деятельности и разбираться в новшествах бизнеса. Интеллектуальный уровень предполагает аналитические способности сотрудника. Еще одним главным элементом является адаптация личности, когда человек может приспособиться к коллективу и иметь способность реагировать на различные ситуации, связанные с работой.

В этой категории, можно рассмотреть наличность лидерских качеств, которые как фактор влияют на карьерный рост. По большей части такой фактор относится к линейным руководителям фирмы. Еще в древности лидерские качества выражались во власти, подчинении над людьми, такие роли исполняли вожди племен, шаманы, старейшины, советы, военные коллегии и т.д., своего рода, такой фактор поддерживает общество, и не дает ему пасть в анархию. Лидерство оказывает такое воздействие не только на государства или социальную жизнь, а в наше время является важной составляющей любой организации. Руководство над подчиненными можно осуществлять путем страха и насилия, а можно, как раз, управлять людьми, мотивируя их на успешную трудовую деятельность

Лидерские качества могут проявляться неоднозначно. Существует также два лидера, которые не зависимы или те, которые зависимы от чужой воли.

Однако, этот аспект тоже относительный, так любой лидер, зависит даже от общественного мнения, но вторая категория зависимых лидеров выполняет рутинную работу, которая не вызывает стремление к развитию в организации. Зачастую, такой тип лидерства встречается в государственных организация.

Итак, «лидерство - это способность оказывать влияние на отдельных личностей или на целые группы людей, направляя их усилия для достижения целей организации».Лидерство многоаспектное социальное явление, его следует рассматривать в рамках организационной структуры. С. А. Шапиро ссылается на О. С. Виханского и А. И. Наумова, которые определяют организационное лидерство, как « тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей».

Лидерство важнейший аспект управления, а способность к лидерству является важной чертой для успешного продвижения в профессиональной карьере. Если взять менеджера в любой организации. То он, несомненно, должен стремиться к тому, что бы стать руководителем свей фирмы. Так как он выполняет много функций: организатор и стратег, аналитик, кадровик, управленец Менеджер обязан иметь лидерские качества, а следовательно, можно утверждать, что менеджмент - это и есть лидерство и поэтому, многие руководители должны понимать, что сотни людей работают на них, ожидая, что посредством руководителя могут достичь личных целей. Это и есть мотивирующий фактор и правильное управление такими факторами, поможет развить устойчивую организацию.

Следующий фактор, который можно отнести к внутренним, состоит из положительной оценки сотрудника к самому себе. Самооценка включает не надменность личности по отношению к своим подчиненным и коллегам, а чувство уверенности в своих способностях в отношении трудовой деятельности и полное доверие к своим товарищам. Последний, третий элемент состоит из психологических факторов. Построение карьеры зависит во многом от типа темперамента, как писал С. А. Шапиро «Человеческий темперамент выступает в качестве общей основы многих личностных характеристик человека и самого характера. Люди одного темперамента могут быть добрыми и жестокими, ленивыми и трудолюбивыми, аккуратными и неряшливыми. Темперамент лишь задает динамику психического реагирования на определенные события и явления».Так же личностные факторы опираются на психологическую теорию типов личности Карла Юнга, в которой он указал на два основных типа человека: экстраверт и интроверт. Так же Дж. Эплин выделяет внутреннюю мотивацию, как фактор развития карьеры.

У каждого человека мотив в профессиональной деятельности различный. Многие мотивированны, именно, достижением высокого положения на предприятии, некоторые имеют внутренний мотив к профессиональному росту, освоению новых знаний и навыков. Другие люди ставят в основу своей мотивации создание дружного коллектива.

В первой главе мы разбирали мотивы и их классификацию по С. А. Шапиро, но так же она выделил классификацию типов мотивации рабочего персонала.

«Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей».Основу типологизации мотивации, следует отнести то, что сотрудники имеют ориентацию на общественную значимость труда и само содержание трудовой деятельности; другая ориентация, отведена заработной плате сотрудника и другие материальные ценности, что можно отнести к стимулированию; последняя ориентация - это баланс, между материальными ценностями и профессиональным развитием.

Следующие типы мотивации, основаны на характеристике мотивационного типа человека. Так С. А. Шапиро, выделяет 5 типов людей с различными мотивациями. Первый тип называется «инструменталист», то есть человек, с такими мотивами имеет желание работать, только за получение денежных вознаграждений, причем, немедленно. Проявляет безразличие к собственности, руководству, другим поощрениям. В эту категорию входят люди, занимающиеся частным делом или бизнесом.

К типу «профессионал» относятся те, кто действительно ориентирован на профессиональный рост, на совершенствование личностных и деловых качеств, на получение знаний и навыков. К такой категории людей в основном относятся люди творческие, которые работают ради самого творчества. Это и музыканты, и художники, ученные, хотя многие из них нацелены не только на успех в своем деле, но и на признание их труда окружающими.

Тип «патриот» ориентирован не на себя, а на общие человеческие ценности. Такие люди ставят в основу своей цели гуманизм и добро для общества. Ярким примером может служить профессиональное воспитание работников Советского союза, члены коммунистической партии. К ним относятся учителя, преподаватели в Вузах и колледжах, врачи, военные. Те люди, которые делают для других многое, вне зависимости от того, что им дает государство, в основном это не большое материальное вознаграждение.

Помимо этих типов, существует - «хозяин». В отличии от «патриота» такой тип ориентирован только на достижение собственных целей и приумножения собственного богатства. К категории «хозяина» относится класс предпринимателей, которые рискуют для выигрыша, хотя и приносят реальную пользу в обществе, создавая новую продукцию, основывая конкуренцию и новые рабочие места.

Последний тип мотивации - «люмпен». Человек не желающий брать ответственность, не любящий распределения, неудовлетворение распределением благ и поэтому требует уравнения в получение заработной платы. К категории такой людей, по мнению С. А. Шапиро, относятся, в большинстве случаев «неудачники». Люди, которым не повезло занять хорошее место в обществе. Он ставит пример пенсионеров из бывшего СССР, которые до сих пор не могут смириться с общественными изменениями или те, кто в советские времена имели привилегии. А сейчас их лишены, к примеру, военные, ушедшие в отставку в младших чинах или люди, которые до сих пор находятся под влиянием коммунистических идей, безработные.

Для Шапиро, наиболее удачливые типы - это «профессионал», «хозяин» или «патриот». Однако, если темперамент у человека является врожденной составляющей, то мотивация достигаемый элемент. Ее можно развить в процессе деятельности, однако у лиц зрелого возраста это достаточно тяжело.

Баженов С. В. В работе «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности»подвел итог мотивации карьерных достижений и выделил несколько правил, которым нужно следовать руководству и организации для правильного формирования мотивации и стимулирования сотрудников:

1) Лидеру следует определить цель и роль каждого подчиненного в конкретном решении или задаче;

2) Формировать на короткий или долгий срок планы мотивации и стимулирования, опираясь на внутренние и внешние факторы мотивации;

3) Сделать акцент на корпоративной культуре организации, которая должна выработать четкую мотивационную программу;

4) Возможность карьерного роста для персонала;

5) Уважительное отношение руководства к своим подчиненным, умение лидеров поддерживать хорошую атмосферу в коллективе.

Другая категория факторов, включает в себя внешние составляющие или более точно, факторы, которые влияют на достижение карьерных целей. К ним относится: личный стиль руководства и профессиональные достижения. Личный стиль руководства выражается в способности работником выполнять поставленные задачи, то есть, когда работник берет на себя ответственность за выполнение задач, ставит конкретные цели, достигает в них результатов, вознаграждает достижения. Так же личный стиль руководства проявляется в межличностных отношениях между коллективом, где начальник оказывает должную заботу в карьере персонала, проявляет поддержку и т. д.

Д. МакГрегор в теории «X» и «Y» выделил три типа руководства, основываясь на поведенческой характеристике руководителя, в большинстве случаев это можно отнести и к личному стилю руководства каждого сотрудника организации. Первый тип, которому МакГрегор дал описание был «автократичный». Автократия предполагает собой, навязывание решений руководства подчиненным и их централизация. Автократии присущи свои минусы, в основном она существует там, где сотрудники не желают работать, избегают ответственности и власть проявляется только благодаря подчинению и угрозы наказания. Другой полюс руководства составляет «демократический» стиль управления. Лидер старается избежать, того, что он навязывает подчиненным свое решение или мнение, а так же, включает всех членов организации принимать решения по выполнению задач фирмы. В таких организациях сотрудники воспринимают трудовую деятельность, как естественный процесс, они способны себя контролировать и принимать ответственность, ориентированы на творческие решения. Именно такой стиль эффективен, учитывая современную рыночную экономику.

Профессиональные достижения, в первую очередь такие достижения направленны на выполнение общих целей компании, а также когда руководителем выполняется все основные обязанности. Он способен задействовать все человеческие ресурсы, поддерживать конкуренцию среди персонала и правильно оказывать влияние на дело компании. Следующий и последний фактор развития карьеры - «непредсказуемый». Этими факторами можно назвать совокупность стечении обстоятельств в пользу сотрудника. То есть это такие случаи, когда человек может проявить себя хорошо перед своим начальством или просто ему сопутствует удача.

Н. Ф. Пушкарев, А. В. Бульенов, А. А. Шишликов в работе «Деловая карьера сотрудников организации»вводя такое понятие, как «плато карьеры». В их понимании это застой в продвижении карьеры сотрудника. Когда человек достигает определенной должности и не получает больше повышения. ВО многом авторы связывают это понятие с карьерой руководителя и говорят, что на «плато» влияют как внешние факторы, когда фирма не желает увеличивать руководствующий состав или хочет оставить его без изменений, и внутренние факторы, когда у личности уже нет стремления и мотивации совершать карьерный рост.

Наряду со многими ученными Е. Молл выделяет похожую типизацию факторов, которые обеспечивают продвижения по службе. Эти типологии относительно похожи, так как в их основе лежат психологические и факторы внешнего воздействия. По Е. Г. Молл факторы делятся на четыре составляющие: индвидиные, личностные, индивидуальные, факторы внешней среды. Первые три факторы обуславливаются историей жизни человека, его возрастную категорию. Так же профессиональное продвижение во многом зависит от пола сотрудника, на это влияют не только требования организации, а то, что у мужчин и женщин существуют различия в установке карьерных целей. Как и С. А., Шапиро, Е. Молл в книге «Управление карьерой менеджера»указывает, что и умение контактировать с людьми, общительность, степень адаптации сотрудника, тоже влияют на карьерный рост. Торможение или замедление карьерного роста связанно с внешними факторами, социальной и организационной средой. Хорошее отношение с руководством может способствовать быстрому продвижению, однако наличие неформальных связей может и препятствовать должностному продвижению и расширению влияния сотрудника.

Анализируя типологии факторов и степень влияние их на карьеру сотрудника, можно сказать, что в основном карьера зависит от психологических особенностей и внутренних мотивов человека, который подбирает себе работу. Трудовая деятельность в первую очередь будет успешной тогда, когда человек осознанно сформировал свой выбор. Однако создание условий для того, что бы персонал развивался необходимая и основная функция для любой современной организации не зависимо от того государственная она или частная. Однако, несмотря на различные интерпретации факторов для успешности карьерного или профессионально - служебного роста, существует огромный пробел в исследовании трудовой карьеры, и многие составляющие еще не изучены. Опираясь на данный параграф, следующий этап будет состоять из анализа карьерного роста в двух известный российских организациях. На основе этого анализа мы увидим влияние факторов и управление карьерой персонала на практике.

Анализируя данный параграф, мы делаем вывод, что на развитие карьеры влияют множество факторов. В тексте приведены различные классификации факторов. Выделяют внешние, внешние и не предсказуемые факторы. К индивидуальным относят личные качества личности, мотивация. К внешним, все, что связано со стилем руководства. Непредсказуемые факторы, включают в себя стечение обстоятельств. Также в параграфе рассмотрено понятие «плато карьеры».

2.3 Особенности управления развитием карьеры сотрудников в организации на примере ОАО «Сбербанк РФ»

Сбербанк - крупнейшая банковская компания в России. Коммерческий банк, которому принадлежат 52% акций, контролируемый Центральным банком России. Возникновение организации приходится на 12 ноября 1841 год, когда Николаем I был подписан указ о создании в Российской империи сберегательных мест «для доставления через то средств к сбережению верным и выгодным способом». Изначально, Сбербанк представлял собой два учреждения с 20 сотрудниками, которые находились в Москве и в Санкт - Петербурге, затем, сформировалась целая система банков. В СССР, Сбербанк назывался системой Государственных трудовых сберегательных касс. В наше время Сбербанк России превратился в международную корпорацию, современный универсальный банк, которым пользуется практический каждый гражданин РФ, Система сбербанк насчитывает около 14 территориальных банков, 16,5 тысяч отделений, которые располагаются в 83 субъектах Российской Федерации. Сбербанк имеет дочерние банки за рубежом в таких странах, как Европа и в ее северной и центральной части, в Турции, США и Великобритании. На данный момент крупнейший банк имеет огромную численность персонала. Она достигает 325 тысяч сотрудников на период 2016 года, однако эта численность заметно падает, такие же тенденции наблюдались и в 2015 году. По годовому отчету сбербанка за 2015 год фактическая численность персонала снизилась до 271 231 тысячи сотрудников, эти цифры поставлены в сравнение с 2014 годом, где видно сокращение на 4 492 человек.

Преимущество данной компании состоит в том, что она идеально подходит для молодых и начинающих специалистов, не имеющих опыта в банковской сфере. Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ) в 2009 году 20 - 21 июня был проведен всероссийский инициативный опрос на тему «какие компании - работодатели наиболее привлекательны для россиян». Выборку составили 1600 человек с разных населенных пунктов, в которые входили 42 области, края и республики Российской Федерации. По результатам данного опроса было выявлено, что такая компания, как Сбербанк России удерживает лидерскую позицию в области работы - мечты у граждан страны. Около 304 (19%) респондентов желают работать в данной компании, по таким показателям, Сбербанк России замыкает тройку лидеров. Первое место в опросе заняла компания ОАО Газпром. Желающих работать в такой структуре достигает 528 (33%) человек. Второе место принадлежит компании «Роснефть», 368 (23%) респондентов изъявило желание стать сотрудниками этой организации.

Данные по исследованию за 2009 год ВЦИОМ сопоставил с данными исследования, которое было проведено уже в 2012 году. Тема исследования была идентична: «работа - мечты: самые привлекательные компании России». Опрос респондентов пришелся на 15 - 16 сентября, а опубликован 3 декабря 2012 года. Выборка составила 1600 человек в 138 населенных пунктах, в 46 областях, краях и республиках России. Динамика компаний возросла, по прежнему, первые места заняли компании «Газпром» и «Роснефть», тройку лидеров замыкает «Сбербанк России».

В сравнении с кризисным периодом 2009 года респонденты стало легче оценивать потенциальных работодателей. Именно в этой динамике выросла привлекательность работодателей компании Сбербанка. За 3 года количество респондентов, которые предпочли бы работать в Сбербанке, выросло с 304 (19%) по 400 (25%). Отсюда следует вывод, что компания Сбербанк правильно обозначает стратегии и выполняет задачи, поставленные фирмой, а так же корректирует в правильном направлении стратегию по развитию персонала. Улучает условия труда и рейтинг популярности фирмы. Сравнительные характеристики опроса и динамика развития рейтинга работодателей представлена в виде графика, данные указаны в процентном соотношении.

Учитывая факт повышения привлекательности фирмы, стоит обратить внимание на особенности карьеры сотрудников Сбербанка. Во многом организационная структура данной компании схожа с другими коммерческими предприятиями. В ней есть совет директоров, прямые линейные руководители, подчиненные и стажеры. Однако, в компании Сбербанка есть и свои отличительные особенности управлением карьеры персоналом. Стоит выделить такую отличительную черту, что главным для компании является вовлеченность персонала в трудовую деятельность. Для того, что бы расставлять приоритеты в работе с персоналом, организация ежегодно проводит опросы для получения обратной связи.

В период 2014 года индекс вовлеченности сотрудников возрос до 68,9 пунктов. Это обусловлено тем, что возросла степень удовлетворенности сотрудников имиджем и стилем руководства компании, системой мотивации и льгот, повышением заработной платы. Данные отчета за 2015 год превысил средний уровень для финансовых компаний и достиг 75 пунктов. На данные период времени факторами, которые повлияли на увеличение индекса вовлеченности персонала, оказались качества руководства и коммуникаций, профессионализм начальства, уровень принятия решений и отношение к сотрудникам, создание условий для эффективного взаимодействия.

Огромное внимание уделяется подбору и адаптации персонала. По данным отчета Сбербанка России за 2015 год «на работу в Сбербанк было принято 54 554 новых специалистов и руководителей». Однако, численность персонала по сравнению с 2014 годом уменьшилась на 4 492 человека и составила 271 231 сотрудников. Каждому сотруднику оказывается обязательная помощь в коллективе, производят качественный и быстрый ввод в новую должность. В 2014 году были проведены кадровые комиссии, через которые были оценены около 11 200 сотрудников Сбербанка. В 2015 году эта цифра достигла 18 500 человек, при условии разработки проекта наставничества и менторинга. Особое внимание уделяется системе наставничества, в 2014 году около 7 тысяч руководителей обучены инструментам наставничества. В 2015 году можно увидеть тенденцию к росту наставничества в компании сбербанк от 7 тысяч до 12 тысяч руководителей были обучены в этой системе.

Также в отчете указанно, что практику в компании прошло более 13 700 студентов, состоялось 2000 лекций, которые проводили опытные сотрудники Сбербанка в ВУЗАХ страны. Это говорит еще об одной характерной особенности компании. Сбербанк пытается вырастить для себя кадры, ориентируя современную молодежь на работу в сфере финансов и кредитов. Для более качественного отбора кандидатов, а так же для планирования их карьерного роста Сбербанк России проводит исследование молодежи.

Корпоративный университет Сбербанка совместно с Департаментом кадровой политики Сбербанка и консалтинговой компанией PricewaterhouseCoopers в 2014 году провели исследования, темой которого была «Поколение Y в Сбербанке». В исследование были использованы качественные и количественные методы. Инструментарием для работы было онлайн - анкетирование, выборка составила 20 000 тысяч молодых сотрудников из 9 территориальных банков в России, Дочернего банка в Казахстане и Denizbank. В рамках 22 фокус - групп, реализованных в 11 городах, приняли участие более 400 сотрудников Группы Сбербанка.

Поколение Y или миллениалы, составляют люди, которые родились и воспитывались в период с 1988 - 1999 года. Людям этого поколения присущи следующие черты: желание быть первыми; постоянное присутствие в их жизни интернет технологий; стремление путешествовать; желание гордиться компанией, в которой они работают. Поколение Y отличается от других поколений именно, тем, что в их жизни постоянно и везде присутствуют и сопровождает интернет. Качества, которые характеризуют данных людей, как потенциальных работников обусловлены в желании видеть перспективу в выбранной ими сфере деятельности. Они стремятся быть членом команды, ожидают гибкости от работы, любят учиться, самоуверенны, хотят иметь выбор и ценят разнообразие. Минусы, которые видят представители Сбербанка в представителях поколения Y это в нежелании работать по принципу «так надо», в негибкости, в том, что они сфокусированы на обучении в ущерб своей работе, имеют слишком завышенные ожидания и требования к работодателю и ориентированы на материальное вознаграждение.

Мы можем увидеть, что большинство людей, при устройстве на работу предпочитают возможности быстрого карьерного роста и возможность обучения и профессионального развития.

По результатам, сотрудники Сбербанк сделали вывод, что им необходимо сфокусировать внимания на 4 составляющих:

1) Построение и продвижение бренда работодателя;

2) Обучение и развитие персонала;

3) Введение гибких систем управления;

4) Трансформация социального пространства работодателя.

Как мы видим, особенность данного исследования, нацелена именно на то, что бы понять своих сотрудников, для того, что бы правильно спланировать и управлять карьерой персонала компании. Для помощи в данном направлении, компания Сбербанк создала «НR - цикл», то есть годовой цикл для постановки целей оценки результативности и потенциала, планирования карьеры, развития и продвижения сотрудников.