- обеспечить постоянное наличие в продаже товаров, находящихся в секции и на складе;

- правильно и аккуратно размещать товары на оборудовании торгового зала.

Бухгалтер ООО «Спецмонтаж РПГ» выполняет работу на порученном участке работы по бухгалтерскому учету. Он отражает в первичных документах бухгалтерского учета движение денежных средств. Также бухгалтер контролирует движение денежных средств на банковских счетах ООО «Спецмонтаж РПГ» и оформляет платежные поручения и своевременно предоставляет их в банк. Бухгалтер осуществляет контроль за своевременностью и правильностью оприходования и списания денежных средств, за составлением кассовых и иных денежных отчетов и обеспечивает сохранность документов бухгалтерского учета. В ООО «Спецмонтаж РПГ» бухгалтер оформляет документы бухгалтерского учета для передачи в архив.

В ООО «Спецмонтаж РПГ» секретарь и охранник относятся к категории технических исполнителей. На должность секретаря принимается или увольняется с должности сотрудник согласно приказу коммерческого директора. Охранник несет службу по охране объектов и материальных ценностей в «Спецмонтаж РПГ».

Компания «Спецмонтаж РПГ» за годы работы обеспечила себе безупречную репутацию - благодаря надежности, клиентоориентированности, оперативности.

Миссия организации: «Мы всегда готовы идти на встречу своим клиентам и сделать наши отношения не только прибыльными, но и дружественными и теплыми».

В таблице 2.1. приведены производственно-финансовые показатели ООО «Спецмонтаж РПГ» за последние 2 года.

Таблица 2.1. - Технико-экономические показатели ООО «Спецмонтаж РПГ»

Показатели	2011	2012	Показатели 2012г в % к 2011
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	98232	115589	117,67
Себестоимость реализуемой продукции, тыс. руб.	24341	27349	112,36
Коммерческие расходы, тыс. руб.	51087	60876	119,16
Управленческие расходы, тыс. руб.	5646	5476	96,99
Прибыль от реализации, тыс. руб.	17158	21888	127,57
Чистая прибыль, тыс. руб.	13727	17511	127,57
Среднесписочная численность работающих, чел.	11	12	109,09
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	3298	3532	107,1
Фондоотдача, тыс. руб.	29,79	32,73	109,87
Фондовооруженность, тыс.руб./чел.	274,83	321,09	116,83
Производительность труда, тыс.руб./чел	8186	10508,09	128,37
Рентабельность производства, %	21,13	23,36	110,55
Рентабельность продаж, %	14,97	15,15	101,20

За анализируемый период предприятие демонстрирует определенный рост в экономическом плане. Следует отметить большие темпы роста 127,57% положительного финансового результата, по сравнению с темпами роста выручки 117,67% и затрат на реализацию услуг 112,36%. Это обусловлено ростом рентабельности производства и небольшим ростом рентабельности продаж, что свидетельствует о проведении предприятием внутренней оптимизации и использовании резервов повышения эффективности коммерческой деятельности. Специфика деятельности организации обусловила низкий уровень себестоимости и высокий уровень коммерческих расходов в общей структуре затрат.

Рост фондоотдачи и фондовооруженности свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств для осуществления экономической деятельности и выявлении внутренних резервов. Рост производительности труда в значительной мере обусловлен сокращением среднесписочной численности, в меньшей степени на рост производительности труда повлияло использование внутренних резервов предприятия с целью повышения влияния деятельности сотрудников на конечный финансовый результат.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность деятельности предприятия. Рентабельность является относительным показателем уровня доходности производственной деятельности. В отличии от прибыли, которая характеризует абсолютные результаты деятельности, рентабельность соотношение эффекта с величиной понесенных затрат, тем самым определяет уровень финансовой безопасности и прочности положения Общества. Основные показатели рентабельности:

– показатели рентабельности производственной деятельности;

– показатели рентабельности продаж.

Показатель рентабельности деятельности или окупаемость затрат Рп рассчитывается как отношение прибыли от реализации продукции к сумме затрат на производство и реализацию продукции, выраженное в процентах.

Рп₂₀₁₁ = 17158 / (24341 + 51087 + 5646) * 100% = 21,13

Рп₂₀₁₂ = 21888 / (27349 + 60876 + 5476) * 100% = 23,36

Рентабельность показывает, сколько рублей прибыли имеет предприятие на рубль затрат на производство и реализацию продукции. Рост рентабельности на 10,55% свидетельствует о том, предприятие не испытывает затруднений с эффективной реализацией своих услуг.

Рентабельность продаж Рпродаж характеризует отношение чистой прибыли к величине выручки от реализации продукции, выраженное в процентах.

Рпродаж₂₀₁₁ = 13727 / 98232 * 100% = 14,97%

Рпродаж₂₀₁₂ = 17511 / 115589 * 100% = 15,15%

Рентабельность продаж в 2012 немного увеличилась, что свидетельствует о пересмотре предприятием политики в отношении коммерческих вопросов и увеличении объема получаемой прибыли. Рентабельность продаж показывает уровень спроса на продукцию, а также то, насколько правильно определена товарная стратегия предприятия и сбалансированность ассортимента.

Кадровая политика организации включает такие и такие стадии как набор, отбор и увольнение персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Одной из задач при разработке эффективной кадровой политики является оптимальная обеспеченность высококвалифицированными трудовыми ресурсами на основе систематического анализа.

Формирование стабильного кадрового потенциала является важным фактором повышения эффективности управления. Частая сменяемость работников отрицательно сказывается на работе, так как снижается производительности труда и текучесть кадров вызывает увеличение расходов на подготовку и переподготовку специалистов.

Для характеристики движения кадров в ООО «Спецмонтаж РПГ» используют систему абсолютных показателей, позволяющих оценить движение трудовых ресурсов, выявить позитивные и негативные стороны работы с персоналом, а также повысить эффективность управления персоналом. Различают показатели внешнего (обороты по приему и выбытию, текучесть кадров) и внутреннего (межпрофессиональная подвижность, квалификационное движение и переход работников в другие категории) движения кадров. Для анализа общих размеров движения трудовых ресурсов применяют абсолютные показатели: оборот по приему, оборот по увольнению, общий оборот кадров. Интенсивность движения работников предприятия характеризуется относительными показателями. Используют также такие показатели движения кадров, как коэффициент замещения, коэффициент динамики численного состава, индекс стабильности кадров, коэффициент поглощения

В таблице 2.2 приведен расчет трудовых показателей ООО «Спецмонтаж РПГ».

Таблица 2.2. - Расчет трудовых показателей в ООО «Спецмонтаж РПГ»

Наименование показателя	2011	2012
Среднесписочная численность работников, чел.	12	11
Количество принятых на работу	4	3
Количество выбывших с работы	0	0
Количество уволенных с работы	3	4

Проанализируем движение трудовых ресурсов:

Коб по приему₂₀₁₁ = 4/12 = 0,33

Коб по приему₂₀₁₂ = 3 /11 = 0,27

Коб выб с раб^.2011 = 0

Коб выб с раб_.2012 = 0

Коб текучести₂₀₁₁ = 3 / 12 = 0,25

Коб текучести₂₀₁₂ =4 / 11 = 0,36

Коб общего оборота₂₀₁₁ = (4-0-3) / 12 = 0,083

Коб общего оборота₂₀₁₂ = (3-0-4) / 11 = - 0,091

Согласно представленным результатам текучесть кадров в ООО «Спецмонтаж РПГ» 36 %.

Состав персонала ООО «Спецмонтаж РПГ» разделяется на несколько групп, в соответствии с половозрастными принципами и уровнем образования.

Первая группа - это высококвалифицированные 30-40 лет (50% от общей численности сотрудников). Основная проблема - обновление имеющихся у них профессиональных знаний.

Психологическое напряжение, испытываемое специалистами этой категории, вызвано, прежде всего, попыткой совместить психологическую готовность к профессиональному развитию со стремлением к консервативному сохранению профессионального статуса.

Вторая группа - это молодые люди активного и трудоспособного возраста 25-30 лет, пришедшие в ООО «Спецмонтаж РПГ» с надеждой на перспективы и карьерный рост, имеющих среднее специальное и высшее образование (50%). Работники данной категории довольно уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, перед ними не стоят актуальные для первых двух профессиональных групп проблемы освоения новой профессии и смены личностных установок, профессионального и личностного самоутверждения. Они психологически готовы к быстрому профессиональному переобучению и освоению нового опыта. Основные социально-психологические проблемы, с которыми сталкиваются специалисты этой группы, проявляются в необходимости профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска нового круга общения и контактов, освоении новой профессиональной роли, адаптации имеющихся организаторских и интеллектуальных умений соответственно требованиям осваиваемой профессии, а также преодоления определенного сопротивления со стороны специалистов старшей возрастной категории, не желающих уступать места пришедшим «новичкам».

Рассмотрим структуру персонала ООО «Спецмонтаж РПГ» за 2011 - 2012 год, на основании информационной базы предприятия, в разрезе по следующим показателям:

1. Стаж работы:

Таблица 2.3. - Структура персонала по стажу работы в ООО «Спецмонтаж РПГ»

Возраст	2011	2012
	Чел.	%
1 год и менее	4	36,6	5	41,7
2 года	3	26,8	3	25
Более 2-х лет	4	36,6	4	32,3
Итого	11		12

Рисунок 3 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Спецмонтаж РПГ» в 2012 году

Из рисунка 2 видно, что наименьший удельный вес в структуре персонала (25%) занимают работники со стажем работы 2 года.

2.Возрастной состав сотрудников ООО «Спецмонтаж РПГ»: ?

Таблица 2.4. - Структура персонала ООО «Спецмонтаж РПГ» по возрастному признаку

Возраст	2011	2012
	Чел.	%	Чел	%
25-30	6	55	7	58
30-40	3	27	3	25
40-50	2	18	2	17
Итого	11		12

Рисунок 4 - Структура персонала ООО «Спецмонтаж РПГ» по возрастному признаку в 2012 году

Из рисунка 4 видно, что 58% работников имеют возраст от 25 до 30 лет, что говорит о том, что руководство предприятия использует политику привлечения молодых кадров, ориентируясь на их гибкость и приспособляемость к новым условиям.

3. Образование сотрудников:

Таблица 2.5. - Структура персонала ООО «Спецмонтаж РПГ» по образованию

Наименование показателя	2011	2012
	Чел.	%	Чел.	%
Высшее образование, чел.	7	64	8	66
Среднее образование, чел.	2	18	2	17
Неоконченное высшее образование, чел.	2	18	2	17
Итого	11		12

Рисунок 5 - Структура персонала ООО «Спецмонтаж РПГ» по образованию в 2012 году

Согласно данным представленным на рисунке 5 большинство сотрудников персонала ООО «Спецмонтаж РПГ» имеют оконченное высшее образование.(66%).

В заключении параграфа необходимо отметить, что для ООО «Спецмонтаж РПГ» характерна финансовая стабильность. За период 2011 - 2012 предприятие демонстрирует определенный рост в экономическом плане. Кадровый состав организации относительно стабилен.

2.2 Анализ системы управления персоналом и особенности материального стимулирования персонала в ООО «Спецмонтаж РПГ»

В ООО «Спецмонтаж РПГ» отсутствует служба управления персоналом как обособленное подразделение. Задачи кадровой службы выполняет коммерческий директор, хотя в должностной инструкции это не закреплено (приложение Б).

Персонал организации ООО «Спецмонтаж РПГ» делится на 4 части: руководящий персонал, продавцы, менеджер по транспорту и технический персонал (секретарь, охранник, водитель).

Методики подбора, оценки и обучения персонала по всем традиционным профессиям уже сформированы. Конечно, нельзя сказать, что это раз и навсегда устоявшаяся структура, но больших изменений не происходит. Вместе с тем реализация планов технического развития напрямую зависит от успешности процесса модернизации знаний, навыков каждого рабочего, поэтому профессиональная переподготовка персонала проводится строго в соответствии с утвержденным графиком по программам, разработанным и составленным специалистами на основе типовых.

В ООО «Спецмонтаж РПГ» применяются программы по обучению и адаптации нового персонала с целью повышения эффективности работы. На данный момент предприятие полностью обеспечено кадрами всех уровней согласно штатному расписанию ( Приложение В).

Текучесть кадров на предприятии в пределах нормы. Наблюдается только смена персонала в составе продавцов и менеджеров по транспорту, остальной персонал компании не меняется очень редко.

Для повышения квалификации сотрудников ООО «Спецмонтаж РПГ» организуется посещение сотрудниками специализированных семинаров по финансам, маркетингу и технике продаж, которые организовываются как рядом учебных центров, с которыми сотрудничает ООО «Спецмонтаж РПГ», так и непосредственно руководством компании. Для этого коммерческий директор лично проводит семинары по повышению эффективности реализации услуг, предлагаемых компанией.

С помощью использования данных кадровых агентств и тольяттинской биржи труда ведется база потенциальных сотрудников, которых можно будет пригласить на собеседование в случае непредвиденного увольнения сотрудника или появления форс-мажорных обстоятельств. Основным условием для занесения в базу является наличие образования и опыта работы по специальности.

Обязательным требованием для потенциальных сотрудников остается наличие высшего или специального образования, характеристики с прежнего места работы или учебы. Естественно, по бумагам очень трудно оценить специалиста. Поэтому с кандидатами проводятся еще и собеседования или тестирования. Однако в ООО «Спецмонтаж РПГ» не принято останавливаться на достигнутом, поэтому многое еще придется пересмотреть, чтобы довести систему по подбору и управлению персоналом до совершенства.

На данный момент наем сотрудников происходит посредством прямого участия руководства - все обязанности возложены на коммерческого директора. В ООО «Спецмонтаж РПГ» психологический климат соответствует обычному климату в организации корпоративного типа: не принято проявление инициативы, за исключением ситуаций позволяющих увеличить прибыль за счёт проявления инициативы, все действия осуществляются согласно сложившимся за годы существования компании неписаным правилам, хотя среди молодых сотрудников индивидуальность периодически приветствуется.

В целом отношения в коллективе можно назвать доброжелательным, но поверхностным. Конфликтные ситуации случаются редко. Руководитель ООО «Спецмонтаж РПГ» напрямую влияет на становление психологического климата. Это находит выражение в следующих его действиях:

Директор знает свои функциональные границы и границы своих подчиненных и четко им следует.

Прилагает усилия для повышения благосостояния группы.

Практически не показывает своего раздражения при подчиненных.

Знает и уважает весь спектр чужих мнений. Но при этом руководствуется, в первую очередь, своим мнением.

Не позволяет безответственным действиям других влиять на производственные процессы.

Старается воспитывать качества зрелого лидера в своих последователях.

При поступлении на работу с каждым сотрудником в ООО «Спецмонтаж РПГ» заключается трудовой договор. В трудовом договоре чётко обрисованы права и обязанности сотрудника в организации (Приложение Г).

Вся деятельность организации связанная с работой с персоналом регулируется при помощи «Правил внутреннего трудового распорядка» (Приложение Д), утверждённых директором ООО «Спецмонтаж РПГ».

Для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности ООО «Спецмонтаж РПГ» использует систему средств нематериального стимулирования. Работодатель применяет следующие меры поощрения работников:

– объявление благодарности;

– выдача премии;

– награждение ценным подарком;

– награждение почетной грамотой;

– досрочное снятие ранее наложенного взыскания;

– сокращение срока испытания, установленного при приеме на работу;

Допускается одновременно применение нескольких видов поощрений.

В ООО «Спецмонтаж РПГ» система материального стимулировния в организации не развита. Работа продавцов и менеджера по транспорту стимулируется в основном только посредством нематериального стимулирования.

В организации организованы социальные выплаты. Все сотрудники имеют право на оплачиваемый отпуск, больничный.

После изучения особенности мотивации в ООО «Спецмонтаж РПГ», были выявлены ряд недостатков в системе мотивации. Они заключаются в том, что на предприятии предпочтение в большей степени отдаётся методам нематериального стимулирования, при этом система материального стимулирования развита очень слабо. В организации хорошо проработана система нетрадиционной мотивации, которая включает в себя моральные стимулы, участие в протекающих в организации процессах, ритуалах предприятия и т.п.

Для изучения предпочтений сотрудников ООО «Спецмонтаж РПГ» в сфере мотивирования их трудовой деятельности нами было проведено исследование предпочтений в области мотиваций каждого сотрудника организации.

Опрос проводился методом индивидуального структурированного интервью. Структурированное интервью проводилось в формате «один на один», причем вопросы задавались в определенной последовательности. Это позволило достаточно полно рассмотреть заранее обозначенные темы. Для проведения структурированного интервью был разработан специальный бланк с перечнем основных вопросов и руководство для интервьюера, которое содержит ключ для интерпретации ответов и реакций кандидата.

Опрос проводился в виде индивидуального собеседования (Приложение Е). Мною были составлены анкеты. Каждый сотрудник ответил на сформулированные мною вопросы анкеты. Среднее время проведения интервью составило 7 минут рабочего времени. Заполненные анкеты приведены в приложении И. По результатам опроса была составлена сводная таблица.

Таблица 2.7. - Сводные данные по результатам интервью 11 сотрудников ООО «Спецмонтаж РПГ»

Методы мотивации	Важно	Не важно	Все равно
1	2	3	4
1. Оцените методы нематериальной мотивации по степени их важности именно для Вас
Конкурс на звание лучшего сотрудника	6	3	2
Доска почета	6	3	2
Поощрительные грамоты	4	6	1
Повышение квалификации (обучение)	9	1	1
2. Оцените формы корпоративной мотивации по степени их важности для Вас
Регулярные корпоративные мероприятия развлекательного характера	5	3	3
Возможность участвовать в различных конференциях	3	4	4
Проведение спортивных мероприятий	3	3	5
Улучшение условий работы	8	0	3
3. Оцените основные приемы индивидуальной мотивации по степени их важности для Вас
Поощрение за инновационные предложения	4	4	3
Увеличенный отпуск	5	1	5
Отдельный кабинет за заслуги	2	4	5
Личный водитель	2	5	4
4. Оцените поведенческую мотивацию по степени важности для Вас
Похвала руководителя	5	4	2
Лояльность к сотрудникам	3	4	4
Проявление участия	5	2	4
Решение поведенческих конфликтов в коллективе	6	1	4
Оцените методы материальной мотивации по степени их важности для Вас
Премии	11	0	0
Повышение заработной платы	10	0	1
Бонусы	9	1	1
Юбилейные выплаты	6	2	3
6. Оцените способы мотивации наказанием по степени их важности для Вас
Лишение премии	9	0	2
Система штрафов	8	2	1
Вычеты из заработной платы	7	2	2
Отстранение от обязанностей	5	3	3
7. Оцените роль социальной мотивации для Вас
Медицинское страхование	11	0	0
Оплата расходов на транспорт	4	5	2
Оплата услуг сотовой связи	8	2	1
8. Пожалуйста, охарактеризуйте положительные факторы работы, которые влияют на Ваш интерес к работе в организации
Динамичность рабочего процесса	5	2	4
Возможность проявления инициативы на работе	5	4	2
Перспективы карьерного роста	8	2	1
Возможность участвовать в новых интересных проектах вместо однотипных	6	3	2
Уверенность в завтрашнем дне	10	0	1
9. Пожалуйста, охарактеризуйте отрицательные факторы работы, которые влияют на Ваш интерес к работе в организации
Высокий уровень ответственности	7	2	2
Конкуренция внутри коллектива	5	3	3
Интенсивность рабочего процесса	7	3	1
Низкая вовлеченность в управление отдельными элементами деятельности и отсутствие возможности влиять на решения, принимаемые в организации	2	7	2
Замкнутость отдельных групп внутри организации	5	2	4
10. Выделите наиболее важные факторы, характеризующие коллектив, в котором Вы работаете
Развитый корпоративный дух и корпоративная культура	5	2	4
Здоровая атмосфера внутри коллектива	8	2	1
Возможность проявлять творческие способности в коллективе	5	4	2
Возможность эффективно использовать свои интеллектуальные способности на работе, не сосредотачиваясь на механическом труде	6	3	2
Хороший коллектив с чувством юмора и дружеской поддержкой на работе	7	3	1

Изучение результатов всех интервью позволило сформулировать выводы о состоянии системы мотивации в ООО «Спецмонтаж РПГ». По результатам интервью было выявлено, что большинство сотрудников компании считает важным медицинское страхование, а также для большинства сотрудников большую роль играет материальное стимулирование, такими методами как премии и повышение заработной платы. Также большинство сотрудников указали, что развитый корпоративный дух и корпоративная культура, улучшение условий труда, здоровая атмосфера внутри коллектива и уверенность в завтрашнем дне позволили бы им реализовать свои возможности в ООО «Спецмонтаж РПГ».

Исходя из результатов исследования, очевидно, что для большинства сотрудников самыми важными методами мотивации являются социальные и материальные методы мотивации. А именно материальные методы и недостаточно развиты в организации.

В заключении параграфа необходимо отметить, что работа по подбору и контролю за работой персонала в ООО «Спецмонтаж РПГ» - это отлаженный механизм построенный на базе норм российского трудового законодательства и новейших веяний в сфере работы организации работы персонала. Высокий уровень работы с персоналом в организации благотворно влияет на интерес сотрудников к работе, но систему мотивации необходимо прорабатывать отдельно.

В результате проведённого исследования установлено, что материальная мотивация не менее важна для сотрудников, чем нематериальная и корпоративная мотивация.

Интерес к работе сотрудников ООО «Спецмонтаж РПГ», исходя из проведенного исследования, базируется на уверенности в завтрашнем дне, то есть если сотрудник уверен в своём будущем в компании и в материальной стабильности и обеспеченности, то и работать он будет с энтузиазмом.

Доброжелательная атмосфера внутри организации является немаловажным фактором, влияющим на интерес сотрудников к работе в ООО «Спецмонтаж РПГ». Потому что, зачастую, отсутствие приветливой обстановки в коллективе способствует формированию нервного напряжения, снижает желание сотрудничать с коллегами и создаёт внутренние фобии сотрудников.

Это стимулирует синдром эмоционального выгорания, характеризующийся потерей интереса к работе.

В рамках дипломного проектирования необходимо разработать план мероприятий по совершенствованию системы материального стимулирования персонала в ООО «Спецмонтаж РПГ».

Целью является разработка мероприятий по совершенствованию материального стимулирования персонала в ООО «Спецмонтаж РПГ», а также расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий.

Таким образом, для совершенствования системы материального стимулирования персонала в ООО «Спецмонтаж РПГ» следует осуществить следующие мероприятия:

разработать систему премий для персонала ООО «Спецмонтаж РПГ»;

предложить оплату расходов, связанных с профессиональной деятельностью (телефонная связь);

материальное поощрение сотрудников в виде оплаты годового абонемента в спорт-клубе.

Мероприятия для достижения поставленной цели должны строиться с учетом сложившейся в ООО «Спецмонтаж РПГ» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий коллективного договора организации.

План и график внедрения мероприятий должен быть разбит помесячно с указанием конкретных мероприятий по внедрению системы материального стимулирования, приходящихся на каждый месяц года.

Расчет социально-экономической эффективности мероприятий преследует цель оценки экономического эффекта от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий.

План подготовки персонала к внедрению мероприятий составляется с учетом требования создания у персонала положительного образа системы адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.

Таким образом, материальное стимулирование в ООО «Спецмонтаж РПГ» имеет следующие недостатки:

Уровень заработной платы является низким;

Используется стимулирующий потенциал переменной части заработной платы;

В социальном пакете предприятия не предусмотрены мероприятия для поддержания физического состояния персоналаю

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МАТЕРИАЛЬНОМУ СТИМУЛИРОВАНИЮ ПЕРСОНАЛА В ООО «СПЕЦМОНТАЖ РПГ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию материального стимулированию персонала

Для совершенствования материального стимулирования персонала в ООО «Спецмонтаж РПГ» были разработаны следующие мероприятия:

1) премии для персонала ООО «Спецмонтаж РПГ»;

2) оплата расходов, связанных с профессиональной деятельностью (консультирование постоянных заказчиков)

3) материальное поощрение сотрудников в виде оплаты годового абонемента в спорт-клубе.

1. Разработка системы премий для персонала ООО «Спецмонтаж РПГ».

Для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

– достижения высоких количественных результатов работы (объема услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

– эффективное использование;

– высокое качество услуг;

– экономное расходование материальных и трудовых ресурсов.

Система премий должна учитывать текущее экономическое положение ООО «Спецмонтаж РПГ» и обеспечивать экономическую выгоду в виде увеличения объемов продаж или повышения производительности труда.

Нами предлагается составить для продавцов и менеджера ежеквартальный план продаж, на основе которого выплачивается ежеквартальные бонусы.

Бонус - денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Для ООО «Спецмонтаж РПГ» предлагается внедрение системы премий на основе объема реализации. В качестве базы для начисления премии выступает сумма заказа, с которым работает сотрудник компании. За каждый заказ продавец или менеджер по транспорту получает 3% премиальных. Подобная система бонусов для сотрудников осуществляющих продажи стимулирует деятельность продающего персонала. С ростом продаж вырастает заработная плата продавцов и менеджера по транспорту.

Система бонусов позволит увеличить объем продаж и усилит мотивацию сотрудников. Данное мероприятие усилит желание продающего услуги персонала активнее работать и намного оперативнее искать клиентов и стремиться к тому, чтобы приносить организации максимальную прибыль, так как в данном случае сумма бонуса будет тоже максимальной. Данный способ материального стимулирования персонала очень распространен в современных организациях по причине высокой экономической эффективности.

2. Разработка оплаты расходов, связанных с профессиональной деятельностью (телефонная связь).

Для сотрудников ООО «Спецмонтаж РПГ» важно постоянно находиться «на связи». Согласитесь, сложно себе представить менеджера по продажам крупно-бытовой техники, с которым невозможно связаться по мобильному телефону - отсутствие у них связи вполне может обернуться упущенным заказом. Именно поэтому мы предлагаем внедрение оплаты расходов на услуги сотовой связи для сотрудников ООО «Спецмонтаж РПГ». Уже достаточно давно в российских организациях работодатели оплачивают мобильную связь своим сотрудникам.

Обеспечить сотрудника мобильной связью можно несколькими способами:

– можно выдать ему сотовый телефон, уже подключенный к сети.

– можно обеспечить сотрудника только сим-картой, которую ему придется поместить в собственный телефонный аппарат.

– можно договориться, что сотрудник пользуется своим телефоном и своей сим-картой, а работодатель возмещает ему стоимость переговоров.

В случае если организация выдает новый телефонный аппарат с установленной в нем сим-картой, то необходимо учесть дополнительные расходы на покупку аппарата.

Служебный мобильный телефон возвращается сотрудником в следующих случаях:

– увольнение сотрудника;

– переход сотрудника в другое подразделение;

– нарушение сотрудником правил использования служебной связи.

Второй вариант обеспечения сотрудников мобильной связью за счет организации заключается в выдаче сотрудникам корпоративных сим-карт, а аппараты сотрудники используют свои. Очевидно, что в таком случае организация несет расходы только на заключение контракта с оператором сотовой связи и приобретение сим-карт.

Сотрудник, получивший корпоративную сим-карту, должен подготовить докладную записку на имя руководителя организации. В этой записке он уведомляет руководителя о том, что в связи с получением корпоративной сим-карты без телефонного аппарата он будет использовать в интересах работодателя собственный телефонный аппарат. Далее нужно указать, что это за аппарат, и с какого момента сотрудник начинает его использовать. Руководителю организации нужно завизировать такое заявление и подшить к личному делу сотрудника.

На основании завизированного заявления издается приказ по организации о том, что сотрудник использует собственное имущество в интересах работодателя. В этом же приказе устанавливается размер компенсации за такое использование.

Третий вариант телефонизации сотрудников - компенсация им расходов на те звонки, которые они произвели с использованием собственных телефонных аппаратов и собственных сим-карт. Здесь организации потребуются документы, обосновывающие выплату таких компенсаций.

В ООО «Спецмонтаж РПГ» предлагается внедрение компенсации оплаты сотовой связи по второму принципу. Т.е руководство, в нашем случае коммерческий директор, заключает договор с оператором сотовой связи, предлагающем корпоративные тарифы. После изучения различных предложений российских операторов сотовой связи, нами был выделен наиболее оптимальный вариант для ООО «Спецмонтаж РПГ». Тариф называется «Готовый офис». Тариф включает в себя следующие услуги:

– Предоставление федеральных или городских номеров (в нашем случае выбираются федеральные номера);

– Безлимитные звонки на мобильные МТС г. Тольятти и Самарской области;

– Безлимитный Интернет с телефона;

– Пакет минут на номера других операторов сотовой и фиксированной связи Самарского региона и МТС России.

Ежемесячная базовая плата за телефон составляет 500 рублей. Количество минут, включенных в ежемесячную плату 200 мин. Руководство ООО «Спецмонтаж РПГ» в рамках мероприятия обязуется ежемесячно плачивать 500 рублей.

Превышение лимита подлежит возмещению организации работником за счет собственных средств. В этом случае сумма превышения работником установленного лимита будет учитываться в составе прочих расходов для целей налогообложения только после возмещения работником организации указанных затрат.

Регламенты использования сотовой связи в служебных целях, а также перечни должностей и приказы рекомендуется составлять, не только когда работодатель компенсирует сотрудникам расходы на связь, но и если выбраны другие способы обеспечения сотрудников связью. Дело в том, что эти документы являются главным доказательством экономической обоснованности и производственной направленности расходов на сотовую связь.

3. Материальное поощрение сотрудников в виде оплаты годового абонемента в спорт-клубе.

Выдержать ритм современных мегаполисов может только здоровый человек, работники, ведущие малоподвижный образ жизни, особенно подвержены хвори и недугам. Любая болезнь сотрудника оборачивается для работодателя уймой проблем. А потому инвестиции в здоровье персонала более чем оправданы. К тому же хорошая физическая форма придает уверенности, способствует достижению душевного равновесия.

В мужском коллективе интерес будет вызывать тренажерный зал, а женщин привлекают бассейн и групповые программы. Для традиционно смешанного коллектива придется озаботиться поиском спортклуба, совмещающего в себе все эти услуги. Благо в настоящее время в связи с разнообразием спортивных услуг на рынке проблем не возникнет. Современные спортивные клубы оборудованы всевозможными тренажерами, имеют, как правило, несколько площадок для групповых занятий и пару бассейнов, в хорошем клубе можно выбирать по своему вкусу и сауну. Стоимость клубных карт в заведения подобного уровня достаточно высока. А потому, решая вопрос о покупке абонементов в спортивный клуб, заранее проведите опрос сотрудников с целью выяснения потребности в спорте. Иначе подарок от компании в виде клубных карт может оказаться пустой тратой времени.

Какие вопросы следует учесть при выборе спортклуба? Во-первых, количество сотрудников, заинтересованных в посещении спортивного центра. Во-вторых, перечь услуг, необходимых вашим работникам, желающих укрепить свое здоровье спортом. Как мы уже говорили, в зависимости от пола и возраста, уровня спортивной подготовки, образа жизни, предпочтения по клубам у сотрудников будут разными. В-третьих, предполагаемая частота посещений. В-четвертых, пожелания по месторасположению клуба. Это один из самых непростых пунктов. Даже сетевые клубы не имеют достаточного количества площадок во всех районах города Тольятти. Для большинства сотрудников, как правило, наиболее предпочтительным вариантом является клуб рядом с домом, что бесспорно удобно. Но часто подобрать максимально удобные для всех клубы не позволяет «география» жительства работников компании. Фитнес-центр рядом с офисом актуален только в рабочие дни. В-пятых, определить бюджет. Заметьте, расходы на приобретение корпоративных абонементов в спортклуб следует рассчитывать в последнюю очередь, решив предварительно обозначенные выше вопросы.

Крупнейшими игроками на российском рынке являются сети спортивных клубов World Class, «Планета Фитнес» и «Страта Партнерс», (клубы Orange Fitness, CityFitness). По ценовой политике спортклубы можно разделить на три основных категории: клубы премиум класса, среднего и эконом-класса. Стоимость годового абонемента в элитные спортивные клубы начинается от 2500 долларов. Фитнес-центры среднего класса оценивают свои услуги в районе 1000 долларов. Годовую клубную карту в спортклубы эконом-класса можно приобрести за 200-300 долларов. При этом корпоративные скидки составят 10-30% в зависимости от количества человек.

Решая вопрос о покупке абонементов в спортивный клуб, заранее был проведен опрос сотрудников ООО «Спецмонтаж РПГ» с целью выяснения потребности в спорте. Согласно его результатам 10 из 11 сотрудников считают такой способ поощрения полезным.

Для решения вопроса о выборе спортклуба можно провести анкетирование сотрудников (Приложение Ж).

По результатам анкетирования было установлено, что большинство сотрудников предпочитаю тренажерный зал, занятия йогой и пилатес. С целью приобретения корпоративной клубной карты были изучены предложения различных спортивных клубов Тольятти. Оптимальными для организации и сотрудников оказались услуги и цены предлагаемые сетью фитнес-клубов «Фитнес-Дозор». Данный фитнес-клуб относится к среднему ценовому сегменту. Стоимость годового абонемента составляет 37000рублей.

Правильно организованный корпоративный фитнес принесет свои плоды: работодатель очень скоро сможет убедиться в пользе «программы здоровый образ жизни».

Абонементы в спортклуб - это не только забота о здоровье сотрудников, их хорошей физической форме, а, следовательно, и уровне уверенности в себе, но и инвестиции в репутацию компании. Предоставляя своим сотрудникам возможность заниматься спортом, компания повышает лояльность персонала. Отметим, что оплачиваемые компанией клубные карты, как правило, особенно привлекательны для молодых специалистов, трепетно относящихся к своему внешнему виду и физическим данным, именно эта категория сотрудников наиболее мобильна и готова легко менять работу. Оплата услуг спортивного клуба - это один из самых результативных способов нематериальной мотивации персонала.

Практика оплаты компанией абонементов в спорт-клубы, получившая столь широкое распространение на Западе, приобретает все большую популярность и России. И постепенно становится эффективным инструментом управления лояльностью сотрудников. Корпоративный спорт - это инвестиции в будущее: спорт как основа здорового и активного образа жизни позволяет сотрудникам быть более работоспособными и выносливыми, устойчивыми к стрессовым ситуациям. К тому же совместные занятия в фитнес-клубе с коллегами становятся важным элементом в построение корпоративной культуры.

Материальное поощрение является частью расходов компании, которыми необходимо управлять. Планирование же и анализ расходов относятся непосредственно к компетенции коммерческого директора. К тому же не должно возникнуть такой ситуации, когда сотрудники будут получать бонусы поощрения при убыточной работе компании в целом.

На основании проведенного анализа системы управления ООО «Спецмонтаж РПГ» и системы предложенных мероприятий для повышения эффективности материального стимулирования труда персонала необходимо определить организационный план внедрения мероприятий для обеспечения максимальной эффективности.

Исходным условием для определениях необходимых мероприятий является то, что проект разрабатываемых мероприятий должен быть внедрен в течение 3-х месяцев. Это время потребуется на разработку системы бонусов и поощрений.

Прежде всего, необходимо обратить внимание на причины, по которым происходят увольнения «продающего персонала». Низкая мотивация не позволяет сотрудникам максимально эффективно использовать свой потенциал.

Ответственными лицами за внедрение мероприятия являются коммерческий директор и бухгалтер ООО «Спецмонтаж РПГ».

Для внедрения системы бонусов необходимо провести разъяснительную беседу с сотрудниками компании с целью оптимального разъяснения особенностей системы бонусов. Необходимо наглядно показать, какую выгоду для сотрудников несёт внедрение бонусов с продаж.

Для того, чтобы успешно реализовать предложенные мероприятия необходимо разработать график внедрения этих мероприятий (таблица 3.1.).

Первым этапом внедрения оплаты услуг сотовой связи сотрудников ООО «Спецмонтаж РПГ» является утверждение перечня должностей работников, которым в силу исполняемых ими обязанностей необходимо использование сотовой связи. Для этого нужно издать приказ по организации, в котором желательно привести не только названия должностей, «обеспечиваемых» телефонами, но и обоснование данного решения по каждой из них.

Далее необходимо утвердить регламент использования сотовой связи в служебных целях. В этом документе нужно четко указать могут ли сотрудники использовать служебные телефоны в нерабочее время, по выходным, установлены или нет лимиты по оплате связи. Кроме того, в регламенте, обычно, устанавливается порядок оплаты сотрудником стоимости личных переговоров по служебному телефону.

Таблица 3.1. - График внедрения проекта в 2013 г. в ООО «Спецмонтаж РПГ»

1. Разработка системы премий для персонала ООО «Спецмонтаж РПГ».
Дата	Действия по внедрению мероприятия	Ответственное лицо
Январь, 2013 год	1.проведение беседы с сотрудниками с целью пояснения особенностей системы бонусов. Беседы, как индивидуального характера, так и групповая беседа.	Коммерческий директор
Февраль, 2013 год	1. Применение системы бонусов	Коммерческий директор, бухгалтер
2. Разработка системы оплаты расходов, связанных с профессиональной деятельностью (телефонная связь).
Дата	Действия по внедрению мероприятия	Ответственное лицо
Январь, 2013 год	1. Утверждение перечня должностей работников, которым в силу исполняемых ими обязанностей необходимо использование сотовой связи; 2. Утверждение регламента использования сотовой связи в служебных целях;	Коммерческий директор, бухгалтер
Февраль, 2013 год	1. Поиск оператора сотовой связи, предлагающего оптимальный пакет услуг; 2. Утверждение тарифа 3. Заключение договора с оператором сотовой связи. 4. Оформление документов документы, подтверждающих фактическую передачу сотруднику сим -карты. 5. Оформить докладную записку.	Коммерческий директор, бухгалтер
Март, 2013 год	1. Оплата базовой стоимости сотовой связи сотрудникам, в рамках мероприятия	бухгалтер
3. Материальное поощрение сотрудников в виде оплаты годового абонемента в спорт-клубе.
Дата	Действия по внедрению мероприятия	Ответственное лицо
Январь, 2013 год	1. Провести анкетирование сотрудников 2. Выбор оптимального фитнес-клуба	Бухгалтер
Февраль, 2013 год	1. Заключение договора с фитнес-клубом	Коммерческий директор

Наконец, ООО «Спецмонтаж РПГ» потребуются документы, подтверждающие фактическую передачу сотруднику сим-карты. Для этого удобнее использовать ведомость или журнал. А если сотрудник использует собственное оборудование, то нужно оформить докладную записку (Приложение Ж), которую необходимо завизировать у руководителя, и соглашение, либо составить договор аренды или ссуды.

Для решения вопроса о выборе спортклуба нужно провести анкетирование сотрудников, для выявления предпочтений в сфере спортивных занятий. Затем подобрать оптимальные условия для каждого сотрудника ООО «Спецмонтаж РПГ», учитывая спортивные предпочтения, местоположение фитнес-клуба и обстановку клуба в целом.

Итак, в первом месяце 2014 года следует разработать анкетирование для сотрудников в рамках рекомендуемых мероприятий и провести беседы о пользе предложенных бонусов. В феврале коммерческий директор должен заключить договора на корпоративное обслуживание с оператором сотовой связи в рамках 2го мероприятия и с фитнес-клубом в рамках мероприятия №3. В марте месяце 2014 года предложенные мероприятия должны активно реализоввываться.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий

С точки зрения сроков реализации предлагаемые мероприятия можно охарактеризовать как среднесрочные, так как они ориентированы на проведение и получение эффекта в течение одного года. В то же время мероприятия могут проводиться на долгосрочной основе без дополнительных вложений.

При этом следует отметить, что все мероприятия реализуются за счет собственных средств предприятия без привлечения заемного капитала или вступления в кредитные отношения с другими организациями. Следовательно, данные мероприятия не повлекут за собой увеличения объемов кредиторской задолженности.

Также необходимо отметить, что внедрение системы премий, внедрение системы оплаты расходов, связанных с профессиональной деятельностью, и материальное поощрение сотрудников в виде оплаты годового абонемента в спортивном клубе полностью осуществляется сотрудниками компании без привлечения сторонних организаций.

Эти мероприятия не потребуют расширения штата предприятия, но потребуют включения в бюджет определенных сумм, что по сравнению с эффектом от реализации данных мероприятий является незначительным увеличением расходов компании.

Отметим, что предложенные мероприятия имеют методическое обоснование, которое приведено в соответствии с целями каждого из предложенных мероприятий. Основой для мероприятий является текущие условия работы ООО «Спецмонтаж РПГ», которые были учтены при разработке мероприятий.

Таким образом, предложенные мероприятия по материальному стимулированию труда персонала, направленные на повышение эффективности хозяйственной деятельности компании и повышение производительности труда сотрудников ООО «Спецмонтаж РПГ», позволяют улучшить состояние системы управления персоналом за счет оптимизации и ликвидации сложных мест в механизме стимулирования труда персонала компании.

Для определения социально-экономической эффективности предложенных мероприятий необходимо вначале определить суммарные затраты на проведение и реализацию предложенных мероприятий.

В качестве затрат на реализацию мероприятия по внедрению системы премий выступает сумма премиальных.

Опираясь на данные по выручке за 2011-2012 год (таблица 6), определим базовую сумму премиальных и сделаем прогноз при условии сохранения текущего уровня ежегодного роста в 17,67%.

Сумма премиальных с учетом этого составит:

115589 * 3% = 3468 тыс. руб.

В соответствии с уровнем роста в 17,67% сделаем прогноз на расчетный период:

2013: 4081 тыс. руб.

2014: 4802 тыс. руб.

2015: 5650 тыс. руб.

2016: 6649 тыс. руб.

2017: 7824 тыс. руб.

В качестве затрат на реализацию мероприятия по внедрению системы оплаты расходов, связанных с профессиональной деятельностью, выступают затраты на мобильную связь в размере 500 руб. в месяц на каждого сотрудника.

Таким образом, общая сумма годовых затрат из расчета на 11 сотрудников составит:

500 * 11 * 12 = 66000 руб.

В качестве затрат на реализацию мероприятия по внедрению материального поощрения сотрудников в виде оплаты годового абонемента в спортивном клубе выступает стоимость годовых абонементов в размере 37000 руб.

Таким образом, общая сумма годовых затрат из расчета на 11 сотрудников составит:

37000 * 11 = 407000 руб.

Таблица 3.2 - Затраты на реализацию комплекса мероприятий в ООО «Спецмонтаж РПГ»

Наименование	Затраты, тыс. руб. в год
	2013	2014	2015	2016	2017
внедрение премий	4081	4802	5650	6649	7824
внедрение оплаты расходов, связанных с профессиональной деятельностью	66	66	66	66	66
материальное поощрение сотрудников в виде оплаты годового абонемента в спортивном клубе	407	407	407	407	407
Итого	4554	5029	6123	7122	8297

В качестве эффекта от реализации комплекса предложенных мероприятий выступает увеличение производительности труда, за счет чего увеличивается выручка ООО «Спецмонтаж РПГ» и соответственно его прибыль.

Производительность труда за 2012 год составила:

115589 тыс. руб. / 11 чел. = 10508 тыс.руб./чел.

По результатам исследований «внедрение комплекса мер материального стимулирования персонала повышает производительность труда минимум на 4,7%» [17]. На основе этого можно определить экономический эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий в ООО «Спецмонтаж РПГ»:

10508 * 0,047 * 11 = 5433 тыс. руб.

Ежегодный рост соответствует темпам роста выручки.

Таблица 3.3. - Эффект от реализации комплекса мероприятий в ООО «Спецмонтаж РПГ»

Эффект, тыс. руб. в год
2013	2014	2015	2016	2017
5433	6357	7437	8702	10181

Оценка экономической эффективности может быть произведена по формуле (1), которая показывает на сколько экономический эффект превышает затраты на реализацию, таким образом предоставляется возможность оценить целесообразность внедрения предложенных мероприятий.

(1)

Э_ИНТ - интегральная экономическая эффективность от совокупности мероприятий,

Э - эффект от реализации мероприятий,

З - затраты на реализацию мероприятий.

На основе формулы 1 рассчитаем интегральную экономическую эффективность для первого года:

Э_ИНТ = 5433 / 4554 * 100% = 119,3%

Интегральная экономическая эффективность от реализации совокупности мероприятий показывает, что на 1 руб. вложений предприятие получает 1,19 руб. прибыли.

Таким образом, мероприятия являются эффективным, поскольку принесет положительный экономический эффект уже по истечении первого года его осуществления. Это обусловлено использованием прогрессивных форм стимулирования труда персонала, которые позволяют предприятию существенно увеличить свои доходы от осуществления основной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Системы материального стимулирования работников прошли долгую эволюцию, но никогда не теряли к себе интереса. Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемой мотивации занимались психологи, проблемами стимулирования - управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном «отсеке», а стимулирования - в другом. Но на практике картина была иной - и те и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью. Проблема мотивации и стимулирования поведения является важнейшей в организации любого типа.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.