Місія Оріфлейм	Надання високоякісних продуктів і послуг у сфері косметичних засобів
Цінності Оріфлейм	Клієнти Потреби клієнтів визначають форми і методи нашої роботи. Ми успішні, якщо ми сприяємо успіху наших клієнтів. Методологія Гнучке використання досягнень науки і світового досвіду в сфері косметичних засобів з урахуванням специфіки українського ринку. Вдосконалення Залишатися успішною компанією у світі який швидко змінюється можливо лише постійно удосконалюючи косметичнв засоби і форми роботи. Команда Досягнення цілей компанії залежить від професіоналізму співробітників і їхньої здатності працювати в команді.

Характеристику складу персоналу Оріфлейм, доцільно почати з її організаційної структури.

Натуральність і екологічність, висока якість, і безпека, широкий асортимент разом з доступністю цін, поза сумнівом, роблять косметику Оріфлейм привабливою для величезної кількості споживачів.

В основі побудови організаційної структури фірми лежить вертикальний та горизонтальний поділ праці. В Оріфлейм існує вертикальний поділ праці, так як тут має місце необхідність керувати роботою великої кількості людей, які займаються різною діяльністю, і директор, не в змозі робити це повністю сам, набрав штат помічників, надавши їм відповідні повноваження, створивши при цьому ще один рівень управління.

По виду передання повноважень сформувалась лінійно-функціональна структура управління. Передача завдань та повноважень йде від директора до його заступників з різних видів діяльності або керівників відділів та далі до працівників, таким чином в організації існують 2-а рівні управління. Ця структура характеризується тим, що всі повноваження і всю інформацію зосереджено у руках керівників кожного рівня. У зв'язку з цим існують переваги та недоліки.

Основною перевагою є швидкість прийняття управлінських рішень та доведення їх до виконавців, легкість контролю за виконанням, а головним недоліком - високий рівень вимог до компетентності керівників обох рівнів, оскільки керівник має бути компетентним при виконанні будь-яких управлінських функцій. Також треба зазначити, що структура управління Оріфлейм є плоскою лінійною структурою, вона характеризується великим діапазоном управління та відповідно невеликою кількістю рівнів управління. Тут існує відсутність багатьох проблем, зв'язаних з передачею інформації з одного рівня управління на інший, отже ця структура є більш дешевою ніж багаторівнева, але багаторівнева структура має більш сильний контроль. Також в управлінні цією фірмою має місце департаментизація за функціями. За різними керівниками та відділами якими вони керують, закріплено виконання різних функцій: це виробничий відділ, відділ маркетингу, транспортна служба, технічні служби, бухгалтерія, зовнішньо економічна діяльність і т. д.

Завдяки такому розподілу функцій існує стимулювання професіональної спеціалізації керівників та співробітників фірми; їх нормальна адаптація до роботи у такій системі; відносно незначне дублювання управлінської діяльності. Також робота керівників та працівників підприємства орієнтована на те, що вони несуть відповідальність не тільки за досягнення цілей підрозділу або відділу, а і за досягнення цілей усієї фірми, і цілі нерозривно пов'язані між собою. Звісно це вимагає від керівників широкого професійного досвіду в різних областях.

2.2. Аналіз трудових ресурсів

Аналізу праці і заробітної плати потрібно приділяти велике значення, також це має великий вплив на якість роботи персоналу Оріфлейм , що в свою чергу формує якісну роботу. Ціль аналізу показників по праці та заробітній платі: виявити забезпеченість фірми трудовими ресурсами; встановити основні причини плинності кадрів; визначити витрачання фонду і рівень середньої заробітної плати порівняно з планом; встановити співвідношення темпів росту середньорічного доходу на одного працівника і темпи росту середньої заробітної плати.

Тепер проведемо детальний аналіз використання трудових ресурсів у Оріфлейм

Почнемо цей аналіз з вивчення забезпеченості фірми робочою силою. Для визначення оптимальної чисельності працівників на фірмі розрахуємо наступні коефіцієнти:

1. Питому вагу працівників по рівню кваліфікації (ДРі)

ДРі = Рі/Р, де (7)

Рі - середньооблікова чисельність працівників, які мають середню спеціальну освіту;

Р - загальна середньооблікова чисельність працівників

Середньооблікова чисельність працівників в Оріфлеймі у 2005 році склала 380 чол.(Р)

Чисельність працівників, які закінчили вищі навчальні заклади

- 1-2 рівня акредитації - 85;

- 3-4 рівня акредитації - 54.

Питома вага працівників з вищою освітою:

54 / 380 = 0,14

Питома вага працівників з середньою спеціальною освітою:

85 / 380 = 0,22

Питома вага працівників з середньою освітою:

241 / 380 = 0,63

Рівень кваліфікації працівників відповідає посадам, які вони займають.

Аналіз якісного складу персоналу Оріфлейм є необхідним для виявлення резервів підвищення ефективності діяльності фірми. Рівень якісного складу управлінського персоналу визначає рівень ефективності функціонування Оріфлейм в цілому.

Аналіз якісного складу персоналу Оріфлейм передбачає вивчення працівників за статтю, освітою та іншими ознаками

Склад та структура працівників Оріфлейм за освітнім рівнем подана в табл.. 2.1.

Таблиця 2.1.

Склад працівників фірми Оріфлейм за освітнім рівнем у 2005 році.

Освітній рівень	Всього, осіб	Із загальної чисельності робітники	Жінки
Вища освіта
1-2 рівня акредитації	85	65	59
3-4 рівня акредитації	54	33	26

Від особистих якостей працівників, їх загальноосвітнього і кваліфікаційного рівня залежить якість управлінських рішень і результати їх реалізації. Від якісного складу оперативного і допоміжного персоналу залежить якість продукції підприємства

Діаграма 1. Склад працівників Оріфлейм у 2004-2005 роках.

На фірмі у 2004 році працювало 249 жінок, а у 2005 році 304, отже спостерігається збільшення чисельності жінок у 2005 році порівняно з 2004 роком на 22,1 %.

Важливими показниками якісного складу персоналу є:

Укомплектування фірми необхідною кількістю працівників певних професій, спеціальностей, кваліфікації, рівня загальної і професійної освіти, середній вік працівників Оріфлейм, стать, стаж роботи за даною спеціальністю, соціальна активність працівників фірми.

Співвідношення чисельності чоловіків і жінок на різних посадах і у професійних групах.

Якість розстановки кадрів за посадами та спеціальностями.

Ступінь відповідності працівників до вимог робочого місця.

Термін роботи працівника на даній посаді.

Персонал Оріфлейм не є постійним. Причини звільнення можуть бути різними.

На фірмі розрізняють оборот по звільненню і оборот по найманню. Крім зовнішнього обороту персоналу в Оріфлеймі відбувається внутрішній оборот - перехід працівників із однієї посади на іншу, з одного підрозділу в інший.

2. Розрахуємо коефіцієнт вибуття кадрів (Квк):

Квк = Рув / Р де,

Рув - кількість робітників звільнених по різним причинам 124 чол.

124 / 391 =0,32

3. Розрахуємо коефіцієнт прийняття кадрів (Кпк):

Кпк = Рп / Р де,

Рп - кількість прийнятих працівників 191 чол.

191 / 391 =0,49

4. Розрахуємо коефіцієнт загального обороту кадрів (Коб):

Коб = ( Рув + Рп) / Р (124 + 191) / 391=0,81

5. Розраховуємо коефіцієнт стабільності кадрів (Кск):

Кск = 1 - Коб 1 - 0,81 = 0,19

6. Розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів (Ктк):

Ктк = Рув / Р 124 / 391 = 0,32

Якщо співставити коефіцієнти вибуття кадрів (0,32) і прийняття кадрів (0,49) можна відмітити, що чисельність персоналу зросла. Також зазначимо, що коефіцієнт стабільності кадрів (0,19) досить низький порівняно з коефіцієнтом плинності (0,32). Це має негативний вплив на діяльність Оріфлейм .

Показники використання трудових ресурсів на фірмі Оріфлейм наведені в табл. 2.2.

Таблиця 2.2.

Показники використання трудових ресурсів на фірмі Оріфлейм

Показники	2004	2005
Середньоспискова чисельність персоналу, осіб	310	380
Кількість прийнятих на роботу	155	191
Кількість працівників, що звільнилася	83	124
Кількість працівників, звільнених за власним бажанням	83	124
Облікова чисельність працівників на кінець звітного періоду	329	391

Показники руху робочої сили.

К прийнятих = кількість прийнятих на роботу / середньоспискова чисельність персоналу:

За 2004 рік - 0,471. За 2005 рік - 0,488

К в звільнених = кількість, що звільнилася / середньоспискова чисельність персоналу:

За 2004 рік - 0,252 За 2005 рік - 0,317

К т = кількість звільнених за власним бажанням / середньоспискова чисельність персоналу:

За 2004 рік - 0,252 За 2005 рік - 0,317

Проаналізуємо продуктивність праці працівників фірми Оріфлейм за 2004-2005 роки (табл. 2.3.)

Таблиця 2.3.

Динаміка продуктивності праці у Оріфлейм за 2004-2005 роки.

№ п/п	Показники	Умовні позначення	2004 рік	2005рік	Відхилення (+,-)
					абсолютне	Відносне %
	1	2	3	4	5=4-3	6=5/3*100
1	Об'єм реалізації тис. грн..	х	143652	140664	-2988	+2,08
2	Середньооблікова чисельність чол.	а	310	380	+70	+22,6
3	Продуктивність праці одного робітника (х/а) тис. грн.	в	463,39	370,2	- 93,19	- 10,4

Побудуємо мультиплікативну модель результативного показника (об'єма реалізації )

Х = а*в

Користуючись методом ланцюгових підставлянь проведемо факторний аналіз:

Підставимо показники в потрібній послідовності, замінюючи планову величину на звітну, зберігаючи планове значення решти показників:

310*463,39=143650,9

380*463,39=176088,2

380*370,2=140676

Тепер порахуємо відхилення:

176088,2 - 143650,9=32437,3

140676 - 176088,2 =-35412,2

140676 - 143650,9= 2974,9

32437,3+(-35412,2)= - 2974,9

Об'єм реалізації зменшився на 2974,9 тис. грн.. Фактори, які були досліджені мали такий вплив на цей спад:

- збільшення чисельності працівників на 70 чоловік призвело до збільшення об'єму продукції Оріфдейм на 32437,3 тис. грн..

- зниження продуктивності праці одного середньо облікового працівника на 93,19 тис. грн., призвело до зменшення об'єму реалізації на 35412,2 тис. грн..

При оцінці ефективності використання трудових ресурсів зараз використовується багато різних методів, але найбільший ефект в якості роботи досягається при використанні системи методів в комплексі. Використання системи методів дозволяє проаналізувати об'єкт спостереження з усіх боків, що допомагає не прорахуватися. Розрахуємо ще деякі показники, які дозволять докладніше дослідити ефективність використання трудових ресурсів, і побудуємо узагальнюючу таблицю (табл. 2.4).

Таблиця 2.4.

Узагальнююча таблиця з аналізу трудових ресурсів Оріфлейм у 2004-2005 роках

№ п/п	Показники	2004 рік	2005 рік	Відхилення (+,-)
				Абсолют не	відносне %
	1	2	3	4=3-2	5=4/2*100
1	Середньо облікова чи-сельність персоналу чол.	310	380	+70	+22,6
2	ФЗП тис. грн.	6724	8356	+1654	+24,7
3	Доход від реалізації тис. грн.	243379	255278	+11899	+4.89
4	Прибуток балансовий	-5755	-3720	+2036	+35,4
5	Кілкість відпрацьованих людино/годин	620000	760000	140000	+22,6
6	Середня зар. плата за місяць ( п2/п1/12 міс.) тис. грн.	1,8	1,84	+0,04	+2,2
7	Зарплатовіддача (п3/п2)	36,2	30,4	-5,8	+10,02
8	Рентабельність використання трудових ресурсів (п4/п2)	0,86	0,45	- 0,41	-0,48
9	Виробітка одного працівника (п3/п1)	785,1	671,8	- 85.6	-13,3

Як бачимо, при збільшенні кількості працівників на 70 чоловік збільшився показник кількості відпрацьованих людиногодин на 140000, це можна вважати позитивним результатом, якщо враховувати, що збільшилась середня заробітна плата на 0,04 тис. грн.. Але все ж таки знизилась зарплатовіддача на 5.8 тис. грн що також призвело до зниження виробітки одного працівника на 85.6 грн.

2.3. Аналіз системи матеріальної мотивації персоналу фірми

В умовах ринкової економіки основними принципами господа-рювання Оріфдейм стає самоокупність, самофінансування, при-бутковість. Діяльність Оріфдейм розраховується на майбутнє з урахуванням принципів ринкової економіки та впливу різних чинників як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Для цього розробляється економічна стратегія розвитку, яка складається з різних стратегій по різних напрямках економічного розвитку Оріфдейм.

Важливою складовою частиною економічної стратегії фірми Оріфдейм є стратегія стимулювання праці робітників. Головною метою цієї стратегії є заохочення всіх робіт-ників фірми на досягнення не проміжних, а кінцевих резуль-татів діяльності за визначений строк. Ця стратегія призначена поєднати заходи, які спрямовані на підвищення продуктивності праці, якості продукції, ефек-тивності використання всіх видів ресурсів та інше.

У цілому стратегія стимулювання праці прицівників включає два напрямки: матеріальне та моральне заохочення, головним з яких є матеріальне.

Матеріальне стимулювання праці робітників складається з наступних елементів:

1. Законодавче регулювання заробітної плати робітників.

2. Система оплати праці робітників.

3. Форми оплати праці.

4. Нормування праці.

Законодавче регулювання заробітної плати передбачає встановлення мінімального розміру її за просту, некваліфіковану працю, нижче якої вона не може здійснюватись, за вироблену продукцію, виконану роботу або відпрацьований час. На відміну від України в інших державах під мінімальною заробітною платою розуміють такий її розмір, який дозволяє відтворити робочу силу й розраховується на підставі прожиткового мінімуму. В сучасних умовах в Україні її рівень приблизився до визначеного рівня прожиткового мінімуму, але в цьому питанні ще залишається багато проблем, до яких відносяться: виплата заробітної плати робітнику, оподаткування цього мінімуму прибутковим податком та інше.

Організація оплати праці в Оріфдейм здійснюється на основі розподілу функцій і робіт, нормування, тарифної системи. Форм і системи оплати праці.

Тарифна система оплати праці в Оріфдейм є сукупністю взаємопов`язаних елементів: тарифної сітки, тарифних ставок, схем посадових окладів і тарифно-кваліфікаційних характеристик.

Тарифно-кваліфікаційні характеристики використовуються для розподілу робіт і працівників залежно від їх, відповідно, складності та кваліфікації за розрядами тарифної сітки і є основою формування та регулювання (диференціації) заробітної плати.

Всі форми оплати праці можливо поділити на два напрямки: погодинна та відрядна.

Кожна з них має різні підвиди. Вони відрізняються між собою залежно від особливостей галузі, органі-зації виробничого процесу, форми власності та інше. В сучасних умовах найбільш розповсюдженою є відрядна форма оплати праці, яка в найбільшому ступені дозволяє поєднати в собі безпосередньо оплату праці та кількісні й якісні показники праці, тобто пов'язує кінцеві результати праці робітника з отриманими ним коштами. Особливе місце мають різні заохочувальні системи і, в першу чергу, преміальні доплати та різні винагороди. Але і в цьому питанні присутні проблеми. Головною з них є те, що поточне преміювання та преміювання по наслідках роботи за рік мають різні джерела сплати. Наприклад, поточні премії в Оріфдейм (за місяць, квартал) сплачуються з фонду оплати праці й є їх складовою частиною. Премії по наслідках роботи фірми за рік сплачуються з прибутку. Вони в найбільшому ступені відображають кінцеві наслідки роботи фірми, дозволяють дати характеристику діяльності підприємства з урахуванням особливостей (що має досить суттєвий значення для спільних підприємств), а також впливу інших різних чинників зовнішнього та внутрішнього характеру. Виплата преміальних з прибутку дає змогу запровадити головну вимогу стратегії стимулювання праці - заохочення робітників в позитивному досягненні кінцевих результатів діяльності фірми.

Основною формою оплати праці в Оріфдейм є почасова оплата. Вона розділяється на просту та почасово-преміальну. Проста почасова оплата праці передбачає виплати у відповідності до встановленого окладу. Більш широке застосування отримала почасово-преміальна оплата. Ця система застосовується для оплати праці працівників адміністративно-управлінського апарату, молодшого виробничого персоналу та інших.

Основна заробітна плата є відносно стабільною та враховує рівень кваліфікації, складність і ступінь відповідальності їх праці, умови та інтенсивність праці, стаж роботи.

Додаткова заробітна плата є змінною і залежить значною мірою від результатів господарської діяльності Оріфдейм. Вона включає премії, доплати:

Ш За перевиконання норм виробітку;

Ш Якість діяльності;

Ш Знання спеціальних навичок;

Ш Сумісництво посад;

Ш Висококваліфікованим інженерно-технічним працівникам;

Ш За роботу вночі, святкові дні та інше.

Отже, як записано в статуті Оріфдейм, фірма самостійно встановлює форми, системи і розміри оплати праці та системи преміювання працівників за результатами їх праці і забезпечує розмір оплати праці не менший мінімальної заробітної плати, встановленої законодавством України.

Розмір виплат за результатами праці окремим працівникам не обмежується. Загальний розмір виплат за результатами праці та преміювання працівників Оріфдейм, в тому числі і посадових осіб, здійснюється в межах фонду заробітної плати.

Похідні дані для аналізу матеріальної і заробітної плати є статистична звітність з праці та бухгалтерські звіти по заробітній платі.

Фонд заробітної плати (ФЗП) складається з фонду основної заробітної плати, та фонду додаткової заробітної плати. Ці показники потрібні для розрахунку середньорічного доходу на одного робітника та середньої заробітної плати на одного працівника за рік.

Середньорічний дохід на одного працівника = ФЗП / середньорічна чисельність працівників

2004 рік 6724 / 310= 21, 69 тис. грн..

2005 рік 8356 / 380 = 21,98 тис. грн..

Середньорічна заробітна плата складається з основної заробітної плати, а середньорічний дохід складається з основної та додаткової заробітної плати. Результати розрахунків занесемо до таблиці 2.5.

Таблиця 2.5.

Динаміка показників чисельності працівників та фонду заробітної плати в Оріфдейм за 2004-2005 роки

Показники	2004 рік плановий	2005 рік звітний	% до планового року	Відхилення (+,-)
				абсолютне	відносне %
1	2	3	4=3/2*100	5=3-2	6=5/2*100
Дохід від реалі-зації за рік тис. грн.	243379	256276	104,9	11899	4.89
Середньорічна чисельність працівників чол.	310	380	122,6	70	4.89
Середньорічний дохід на одного працівника тис. грн.	785,1	671,8	85.6	113,3	14,4
ФЗП робітників за рік тис. грн.	6724	8386	124.7	+1667	24.7
Середня заробітна плата одного працівника за рік тис. грн.	21,59	22,07	102.2	0,35	1.75

З табл. 2.5. видно, що при збільшенні доходу від реалізації продукції на 4,9% у 2005 році, чисельність працівників підприємства збільшилась на 70 чоловік порівняно з 2004 роком, це пов'язано з тим що, у 2005 році збільшилась кількість продукції, у зв'язку з цим збільшилась кількість працівників. Середньорічний дохід на одного працівника збільшився на 113,4 тис. грн., при збільшенні середньої заробітної плати одного працівника на 0,35 тис. грн.. Це свідчить про те що в Оріфдейм також збільшився фонд додаткової заробітної плати, це є позитивним явищем тому що зі збільшенням середньорічного доходу у працівників з'явився стимул якісніше виконувати свою роботу.

Розглянемо, як зміни в об'ємах відпрацьованого часу впливають на розміри заробітної плати працівників (табл. 2.6).

Таблиця 2.6.

Співвідношення чисельності працівників з заробітною платою в Оріфлеймі за 2004-2005 роки.

№ п/п	Показники	2004 рік	2005 рік	Відхилення (+,-)
				абсолютне	відносне %
				4=3-2	5=4/2*100
	1	2	3
1	Кількість відпрацьованих людино/годин	620000	760000	140000	+22,6
2	ФЗП всього тис. грн.. у тому числі:	6724	8386	+1667	24.7
	Фонд основної заробітної плати	4707	5063	+356	+7,5
	Фонд додаткової заробітної плати	2017	3348	+331	+65,9

Як бачимо зменшення кількості відпрацьованих людино/годин простежується збільшенням ФЗП на 24,7%, зокрема фонд основної заробітної плати збільшився на 7,5%, а фонд додаткової заробітної плати на 65,9%. Такі зміни в використанні робочого часу можна назвати позитивними, при скороченні затрат робочого часу збільшується об'єм матеріального стимулювання. Але ефективність таких змін можна визначити при співставленні показників використання робочого часу та об'єму стимулювання персоналу Оріфлейм з результатами фінансово-господарської діяльності підприємства в цілому (табл.. 2.7).

Таблиця 2.7.

Взаємозв'язок між фондом основної заробітної плати персоналу Оріфлейм” та об'ємом його діяльності за 2004-2005 роки.

№ п/п	Показники	2004 рік	2005 рік	Відхилення (+,-)
				абсолютне	відносне %
	1	2	3	4=3-2	5=4/2*100
1	Фонд основної заробітної плати тис. грн..	4707	5063	+356	+7,5
2	Дохід від реалізації тис. грн..	243379	255279	11899	+4,68

Як видно з таблиці 2.7, в Оріфлеймі можна простежити, що фонд основної заробітної плати збільшився на 7,5%, а дохід від реалізації на 4,68%. Крім затрат на оплату праці, на об'єм реалізації впливають також і інші фактори, основним з яких є збільшення об'єму надання додаткових платних послуг.

Для більш глибокого вивчення факторів, які визначають мотиви до праці персоналу, було проведено опитування персоналу Оріфлейм, у якому брало участь 180 службовців, робітників та працівники адміністрації підприємства. Метою опитування було визначити яке значення мають особисто винайдені працівниками в своїй роботі цінності. Цінністю знаходять в своїй роботі: можливість професійного росту -15,2 відсотків від усього персоналу, рівень заробітної плати - 37,4 відсотків, розвиток індивідуальних здібностей - 3,2 відсотка, взаємозв'язок оплати праці з її якістю - 13 відсотків, творчий характер праці - 9,6 відсотка, можливість самостійного прийняття рішень - 6,9 відсотка, необхідність високої кваліфікації - 11,5 відсотка, наявність пільг - 3.2 відсотка.

Результати опитування показують на те, що найбільш вагомим в роботі працівників Оріфлейм є рівень заробітної плати, за ним йдуть можливість професійного росту, взаємозв'язок оплати праці з її якістю, необхідність високої кваліфікації та інші.

Спробуємо дослідити спонукальні мотиви підвищення ефективності діяльності, зацікавленості в праці працівників Оріфлейм. Відсоткові співвідношення варіантів ролі мотивів до праці персоналу представимо в таблицях 2.8.

Таблиця 2.8.

Оцінка мотивів до праці персоналу Оріфлейм, %

Мотиви праці	Персонал	Адмініс-трація	Службовці	Робітники
1. бажання заробити більше грошей	66,8	49	64	71
2. прагнення добитись поваги в колективі	14,6	41	19	6
3. зміст і характер роботи	10,8	5	8	9
4. добрий мікроклімат в колективі	7,8	5	8	12
ВСЬОГО	100	100	100	100

Нинішня ситуація в народному господарстві, різке падіння життєвого рівня цілком зрозуміло поставили на перше місце в числі мотивів до праці прагнення заробити більше грошей. На друге місце працівники поставили бажання добитись поваги в колективі. Трете місце займає зміст і характер роботи. Трохи менше працівників вважають мотивом до праці добрий мікроклімат в колективі. Табл. 2.9.

Таблиця 2.9.

Оцінка умов підвищення трудової активності персоналу Оріфлейм, %

Умови підвищення трудової активності	Персо нал	Адміністивний рація	Служ бовці	Робітни ки
1. Підвищення заробітної плати	47,3	21	37	44
2. Підвищення в посаді	13,2	18	12	7
3. Одержання житла	1,8	6	9	7
4. Створення кращих умов праці	9,8	18	7	6
5. Можливість підвищення кваліфікації	3,2	9	8	5
6. Преміювання за якість праці	13,1	11	20	26
7. Встановлення доброзичних відносин в колективі	1,2	5	1	1
8.Інші умови	10,4	12	6	4
РАЗОМ	100	100	100	100

Головну, домінуючу роль матеріальних мотивів, як підтверджують дані таблиці: майже половина працівників Оріфлейм вважають головною умовою підвищення трудової активності підвищення заробітної плати. Важливою мірою з точки зору працівників є підвищення в посаді та преміювання за якість праці. Цікавим є аналіз відношення до цих питань окремо чоловічого та жіночого персоналу Оріфлейм.

Як виявилось, одержані показники мають невелику різницю. Серед мотивів трудової діяльності прагнення заробити більше грошей віднесли на перше місце як чоловіки - 37 відсотків, так і жінки - 45 відсотків, на другому місці опинилося бажання добитися поваги в колективі: чоловіки - 23 відсотки, жінки - 26. Третє місце жінки розділили між прагненням працювати з повною віддачею та здоровим мікрокліматом в колективі - по 12 відсотків.

Чоловіки ж більше переваги приділили здоровому мікроклімату в колективі, ніж прагненню працювати з повною віддачею. Прикро, що жоден з працівників не мотивує до трудової діяльності бажання принести більше користі людям.

Серед умов, які б призвели до покращення відношення до праці, підвищення трудової активності, всі вікові категорії, без виключення, відмітили підвищення заробітної плати. Ряд працівників поряд з цією умовою поставили одержання житла, а окрема частка віддала перевагу підвищенню в посаді.

Впевнено всі вікові групи вважають умовою, яка зможе підвищити трудову активність працівників, преміювання за якість праці. Тобто вони прагнуть бачити прямий взаємозв'язок якості праці з її оплатою. І це цілком справедливо. Звичайно, заробітна плата - це найважливіше джерело нашого існування. Тому підвищенню заробітної плати по праву належить перше місце серед умов, які б призвели до підвищення трудової активності. Але слід враховувати також і інші умови. Наприклад, підвищення в посаді, одержання житла, преміювання за якість праці є дуже важливими складовими сукупності умов, які повинні і можуть привести до значного підвищення трудової активності.

При цьому слід відмітити, що рівень заробітної плати працівників залежить не лише від результативності особистої праці, а й від високих результатів трудової діяльності його колег.

Отже, найбільш наболілим питанням для персоналу Оріфлейм на сьогоднішній день є питання оплати праці, а значить і її оцінки. Саме ці питання визначають основний зміст трудових відносин, поки залишаються, принаймі на найближчу перспективу, предметом найбільш поширених соціально-трудових конфліктів. Потрібна кардинальна реформа оплати праці. Але необхідні і заходи, які допомогли б, по можливості, зняти або частково нейтралізувати показники, які впливають на соціальну напругу в трудових колективах. До числа таких заходів можна віднести: досягнення об'єктивності в оцінці трудових результатів; забезпечення економічно-обгрунтованого регулювання заробітної плати і грошових доходів працівників підприємств у суворій відповідності з результатами праці; створення відповідного мікроклімату, який би постійно стимулював високий рівень трудової активності, можливість професійного росту, розвитку індивідуальних здібностей.

При цьому слід зазначити, що такі мотиви до праці, як: розуміння суспільної значущості праці, бажання принести більше користі людям, прагнення працювати з повною віддачею та піклування про справи колективу, про результати його праці майже зовсім втратили своє мотиваційне значення. А це певним чином відбивається на діяльності підприємств в цілому, на їх економічному становищі. Тому для подальшого удосконалення їх діяльності потрібно більше уваги приділяти мотивам, які нібито втрачають свій сенс. Треба своєчасно та диференційовано використовувати увесь спектр всіляких трудових мотивів в практичній діяльності.

Найважливішим мотивом до праці працівники бачать прагнення заробити більше грошей, отже в умовах переходу до ринкової економіки спостерігається зниження рівня матеріального життя людей. Негативні тенденції такі як низький рівень зарплати і пенсій, постійне зростання цін і вартості комунальних послуг, інфляція і безробіття поставили переважну більшість людей країни в тяжке матеріальне становище. Саме цим можна поясни ти, що працівники віддають перевагу матеріальним мотивам до праці.

Таким чином для активізації трудової діяльності працівників підприємств необхідно використовувати найрізноманітніші матеріальні та духовні мотиви. Це приведе в кінцевому рахунку до забезпеченості стабільності, збільшення прибутків, отже, і до покращання матеріального становища працівників.

Отже, основними причинами низької ефективності праці персоналу і зокрема Оріфлейм є:

- політична нестабільність, неефективна податкова система, постійні зміни законодавчої бази: спад виробництва, втрата перспективи, невпевненість у завтрашньому дні, низька продуктивність праці;

- заважання минулих трудових і виробничих стереотипів: психологія споживачів, небажання гарно і чесно працювати, боязнь нового, відповідальності, звичка, нездатність швидко перебудувати психологію;

- неефективна система мотивації праці: низька заробітна плата, несвоєчасна виплата, поганий зв'язок з результатами праці, відсутність дієвих моральних та матеріальних стимулів до праці, соціальних пільг та гарантій;

- недоліки управління: погано працюють керівники, економічно безграмотні, погана організація праці, слабкий контроль за працею підлеглих, негнучка політика стимулювання;

- недостатня кваліфікація працівників.

Виходячи з того, що в основі будь-якої діяльності лежить інтерес, це дозволяє відвести особливе місце неефективній системі мотивації праці з позиції її впливу на трудову поведінку працівників.

Аналіз діючої системи мотивації праці показав, що вона є недосконалою з точки зору її зв'язку з системами оцінки та планування, а також ефективності механізму реалізації її стимулюючої функції.

Основним документом на підприємстві що регламентує роботу трудового колективу Оріфлейм є колективний договір.

Колдоговір укладається як двостороння угода між адміністрацією Оріфлейм у особі директора, з одного боку і колективом робітників, службовців у особі голови профкому, з другого боку як форма прийняття взаємних обов”язків адміністрації та трудового колективу і засіб узгодження інтересів держави, працюючих та адміністрації. Колдоговір включає в себе такі розділи:

Виконання плану економічного та соціального розвитку.

Основні положення по питаннях праці та заробітної плати.

Підготовка підвищення кваліфікації загальноосвітнього рівня працюючих і забезпечення дисципліни на підприємстві.

Розглянемо більш детально положення про питання праці та заробітної плати:

Заробітна плата - це міра праці (трудового внеску виражена у грошових одиницях , яка одночасно є мірою вартості робочої сили і мірою результативності праці. До останнього часу в Оріфлейм в цілях удосконалення зацікавленості робочих та службовців та робітників на підприємстві застосовувались наступні форми оплати праці:

Погодинна

Відрядна

А системи погодинно - преміальна та відрядно-преміальна. За першою системою з/п нараховувалася для всіх працівників.

З метою підвищення зацікавленості робітників, службовців на підприємстві на фірмі введена єдина погодинно преміальна система оплати праці (праця директора оплачується згідно умов контракту).

Таким чином з/п складається з двох частин : фіксованої або постійної - окладу (тарифу), та змінної - премії.

Розмір окладу визначається у штатному розкладі, розмір премії згідно “Положення про преміювання робітників Оріфлейм за основні результати господарської діяльності”. Основні положення з питань оплати праці висвітлюються у окремому розділі колективного договору, основні моменти цього розділу:

Виплата заробітної плати проводиться два рази на місяць

- Аванс -23 числа поточного місяця

- Кінцевий розрахунок за місяць - 8 числа, наступного за звітнім.

У випадках, коли день виплати заробітної плати співпадає з вихідним або святковим днем, заробітна плата виплачується попередньо.

З метою посилення матеріальної зацікавленості робітників Оріфлейм в зростанні рентабельності та продуктивності праці, заощадження трудових та матеріальних ресурсів та покращення виробничих результатів запроваджено положення про преміювання робітників.

Встановлені всі види доплат та надбавок, дозволені законодавством, з урахуванням обсягу виконуємих робіт, їх особистого внеску у результати праці колективу у межах економії фонду оплати праці.

При досягненні високих показників праці працівникам у Оріфлейм встановлюються надбавки до посадових окладів. Сума надбавки до 50 % посадового окладу здійснюється за рахунок фонду оплати праці, а зверх того за рахунок прибутку, що залишається у розпорядку підприємства.

Додаткові заходи заохочення працівників:

Робітникам фірми здійснюються компенсаційні виплати, допомога сім”ям з дітьми, допомога в разі тимчасової непрацездатності та інші виплати відповідно чинного законодавства.

Всі працюючі забезпечуються путівками при необхідності санітарно- курортного лікування, згідно з висновками лікувальних установ, фінансовими можливостями підприємства та кошторисом соціального страхування.

Встановлено подовженість оплачуваної відпустки для всіх категорій працівників 24 календарних дня (але реально з метою заохочення до плідної праці надається 31 день оплачуваної відпустки).

На ритуальні послуги, пов”язані з похованням робітника або близьких родичів надається матеріальна допомога, розмір якої встановлюється адміністрацією та профспілковим комітетом з урахуванням стажу роботи, фінансових можливостей підприємства та робітника.

Для поздоровлення ювілярів /50,55,60 / років виділяються кошти на матеріальну допомогу у розмірі посадового окладу.

Для робітників Оріфлейм встановлені пільгові тарифи на послуги у стоматологічному кабінеті та сауні по попереднім заявкам на 50% нижче встановлених розцінок.

Для працівників Оріфлейм надається безкоштовно місце на автостоянці на період робочого часу та з оплатою 50 % за постійне користування автостоянкою.

Організація заробітної плати у Оріфлейм включає два взаємопов`язані елементи: тарифну систему та форми оплати праці.

Тарифна система включає в себе тарифну сітку, тарифні ставки, посадові оклади, перелік різних професій з відношенням їх до розрядів єдиної тарифної сітки оплати праці. В єдиних тарифах є перелік різних професій і діапазон тарифних розрядів. Наприклад, диспетчер, сторож відноситься до 1 розряду, а кладовщик до 2 розряду, секретар до 3-7розрядів.

При виведенні єдиної тарифної сітки оплати праці збігається чинний порядок встановлення надбавок, доплат, премій та інших заохочувальних і компенсаційних виплат.

 РОЗДІЛ 3 Шляхи удосконалення інноваційної діяльності на фірмі

3.1. Впровадження соціальних пакетів як засіб інноваційної діяльності фірми.

Крім прямої грошової винагороди існують різні форми непрямих матеріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільгами або соціальним пакетом компанії. Соціальні пільги, представляючи собою додаткові блага, одержувані працівниками від підприємства, підвищують їхній добробут і якість трудового життя. Частина соціальних пільг надаються в законодавчому порядку й обов'язкові для всіх підприємств (оплачувані основні і додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності, пільги молодим співробітникам і жінкам тощо). Частина соціального пакета надається підприємствами на основі добровільно узятих на себе зобов'язань стосовно працівників.

Якої ж цілі переслідує роботодавець, надаючи крім основної грошової винагороди ще і визначений набір соціальних пільг і виплат? Цілі досить різноманітні і залежать від стратегії компанії: залучення і закріплення високопрофесійного персоналу, непряме і пряме стимулювання продуктивної праці, створення сприятливої суспільної думки про компанію (PR-цілі), збільшення реального добробуту власних працівників.

Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат у загальній системі організації оплати праці. Розвита соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними.

Склад найбільш популярних серед роботодавців пільг і найбільш успішні форми заохочення персоналу були отримані в результатах дослідження, проведеного в м. Києві. - рис.3.1., 3.2.

Рис. 3.1. Склад пільг, які найчастіше використовують компанії м. Києва

Рис. 3.2. Інші форми заохочення персоналу

Використовувані компаніями форми заохочення можна розділити на кілька груп.

Перша: коштовні подарунки - у 64 компаніях, моральні заохочення (подяки, почесні грамоти тощо) - у 58 компаніях, відгули і додаткові відпустки - у 40 компаніях.

Друга група менш поширена: тут і внесення імені співробітника до історії компанії, і вивішування портрета на дошку пошани, і нагородження пам'ятними значками - у 11 компаніях.

Третя група виглядає трохи екзотично - 6 компаній як заохочення беруть у співробітників у борг під відсотки, 3 - пропонують співробітникам участь у прибутку, а 2 компанії продають співробітникам акції.

Спектр форм заохочення широкий, тому що залежить тільки від фантазії керуючих. Широкий і розкид думок респондентів про ефективність їхній стимулюючого впливу і затратності .

Таблиця 3.2.

Оцінка респондентами складових елементів соціального пакета, %.

Складові елементи	Оцінка ефективності	Оцінка затратності	Мали труднощі з оцінкою
	Ефективно	Неефективно	Дорого	Дешево
Страхування	50	11	33	5	39
Кредити	47	9	24	15	40
Навчання	41	7	22	5	50
Харчування	37	8	18	14	53
Туристичні путівки, відпочинок, оплата бензина тощо.	37	12	25	0	50
Оплата проїзду на громадському транспорті	36	11	12	20	52
Медичек обслуговування	33	12	21	29	50
Оплата житла	0	0	33	0	67

Якщо застосувати комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", то на першому місці, по оцінках респондентів, стоїть медичне обслуговування і видача позик (кредитів). На другому - оплата проїзду. Далі, у порядку убування, - страхування, харчування, навчання тощо. Звертає на себе увагу і те, що оцінка ефективності і затратности компенсаційних пакетів викликала ускладнення в дуже значної частини респондентів. За даними табл. 3.3., ефективність заходів морального заохочення, підкріплених знаками уваги, дуже висока. Частка респондентів, що мала певні труднощі з оцінкою інших форм заохочення персоналу набагато нижче.

Таблиця 3.3.

Оцінка респондентами інших форм заохочення персоналу, %

Складові елементи	Оцінка ефективності	Оцінка затратності	Мали труднощі з оцінкою
	Ефективно	Неефективно	Дорого	Дешево
Занесення в книгу історії організації або на дошку пошани, нагородження туристичними путівками, пам'ятними значками ...	91	9	27	0	0
Залучення коштів персонала під %	67	17	0	33	17
Відгули, додаткові відпустки	60	17	5	22	22
Моральне заохочення	60	14	14	34	24
Ціні подарунки	56	11	16	19	30
Участь персонала в прибутках	33	33	0	33	33
Продажа акцій компанії	0	0	0	0	100

Знову застосувавши комплексну оцінку за ознакою "ефективно - дешево", отримаємо наступний рейтинг. Найбільший мотивуючий вплив мають (у порядку убування): залучення коштів персоналу під %, моральні заохочення, занесення в книгу історії організації або на дошку пошани, нагородження туристичними путівками, пам'ятними значками тощо. Замикають список відгули, додаткові відпустки і коштовні подарунки.

Особливого коментарю вимагають випадки пайової участі персоналу в прибутках і продажі співробітникам акцій компанії. Кількість компаній, що реалізують подібні програми невелика, і судячи з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації тільки апробується. Як наслідок, у компаній немає однозначної думки на цей рахунок. Можна прогнозувати успішність даних програм і їхнє поширення якщо вони будуть підкріплені реальною участю персоналу в управління, чи будуть спрямовані на закріплення персоналу в компанії, реструктуризацію доходів персоналу тощо.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

1.Кодекс законів про працю України, К.: видавничий Дім “Ін Юре”, 2001.

2.Закон України «Про оплату праці»

3.Закон України «Про відпустки»

4.Андрушко В.К., Комар Ю.М., Комар С.Ю. Управління персоналом.

Навчальний посібник. Хмельницький ХІРУП., 2000 - 256 с.

5.Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. - К.: МЗУУП.,1994. - 304 с.

6.Ансофф И. Стратегичне керування: Пер. з англ. - М.: Економіка, 1989.

7.Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. - М., 1993.

8.Вудкок М., Френсис Д. Раскркпощенный менеджер. - М., 1991.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: “Триада, ЛТД”, 1997.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для вузов. - 3-е изд., перераб. И доп.. -М., 2001

12.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.

13.Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению: Учеб. пособие для вузов. - М., 1999.

14.Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.Петербург.: «Спец. Литература», 1995

15.Данюк В.М., Колот А.М. Заробітна плата в нових умовах господарювання. - К. КНЕУ, 2000

16.Економіка підприємства: Підручник /За заг. ред. С.Ф. Покропивного. К.: КНЕУ, 2000. С. 274 - 403.

17.Зайцев Ю. Умови відновлення мотиваційної природи заробітної плати в перехідній економіці Украйни // Економіка України. 2002. 8. - с.30 -32.

18.Колот А.М. Заробiтна плата : мiфи та реальнiсть // Урядовий кур'єр. -1994. -№ 78. - С.4

19.Колот А.М. Оплата працi на пiдприємствi: органiзацiя та удосконалення . - К.: Фiрма «Праця», 1997.

20.Комар Ю.М. Управління персоналом: Навч. посібник /За заг. ред. В.В. Дорофієнка; Наук. ред. Ю.Ф. Дробноход. - Донецьк: ДонДУУ, 2004. - 163 с.

21.Кремень М.А. Управление коллективом, М., 1997

22. Кучер Г. Новi пiдходи до органiзацiї i стимулювання працi // Економiст. - 1999. - №7. - С.56-59.

23. Концепція дальшого реформування оплати праці в Україні / Схвалено Указом Президентом України від 25 грудня 2000 р. № 1375/2000 // Урядовий кур'єр. 2000. № 4. С. 9-10.

24.Кравчук І.І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України. 2000. № 5.

25.Комаров М.А Менеджмент, ЮНИТИ, 1998.

26.Кногрринг В.И. Искусство управления: Учебник - М.: Издательствао БЕК, 1997.

27.Ковалев А.Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения личности. - М., 1998.

28.Кунц Т., О'Дннел С. Управление: системный и ситуациооный анализ управленческих функций. - М., 1994

29.Морозова Л.Л. Труд и зароботная плата: Практич. Руководство. - М.,1997.

30.Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия : Учебное пособие /Под ред В.В. Шереметова. - М. ИНФРА-М НГ АУЭиУ, Навосибирск,: 1998. - 312 с.

31.Менеджмент персонала: Учебное пособие / Л. В. Балабанова, С. И. Коломыцева, Л. А. Полонская и др. Под ред. Л. В. Балабановой. Донецк, «Донбасс», 1996. - 132 с.

32.Менеджмент персонала /В. Р. Веснин. М.: ТД. Элит - 2000. - 304 с.

33.Мурашко М. І. Менеджмент персоналу - К.: Т-во “Знання”, 2002. - 311 с.

34.Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

35.Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Справа, 1992.- 703 с.

36. Петюх В. М. Управління персоналом: Навч. - Метод. Посібник для самост. Вивч. дисц. - К.: КНЕУ , 2000. -124 с

37.Потапова-Синько Н.Е., Захарченко Л.А., Князева Е.А., Отливанскя Г.А., Орлова О.В. Учебное пособие по курсу «Экономика предприятия связи». - Одесса ОНАС им. А.С.Попова 2002. - 4с.

38.Поляков И,А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика экономических расчетов по кадрам, труду и заработной плате на промышленных предприятиях) - М.; Экономика 1990 - С. 142-160.

39.Портер М. Стратегія конкуренції: Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів: Пер. з англ. Олійника, Р.Сільського.- К.: Основи, 1998,-380 с.

40.Прауде В.Р., Білий О.Б. Маркетинг: Навч. посіб. - К.: Вища школа, 1994 - 256 с.

41.Примак Т.О. Економіка підприємств: Навч. посібник. - К.: МАУП, 1999 - 221 с.

42.Примак Т.О. Маркетинг: Навч. посібник - К.: МАУП, 2001 - 200 с.

43.Промисловий маркетинг. Теорія та господарські ситуації. Підручник. - К.: “Іван Федоров”, 1997 - 400 с.

44.Рабинович Е. Реклама в системе маркетинга: Учеб. пособие - Харьков, 1995 - 201 с.

45.Ромат Е. Реклама в системе маркетинга: Учеб. пособие - Харьков, 1995 - 201 с.

46.Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. - К.: МАУП, 2000 -с.106-107.

47.Социально-экономическая статистика: Учебник/ А.В.Головач, В.И. Товкун, Г.Г. Ткаченко и др.; под. ред. А.В.Головача. - К.: Вища шк., 1991 - 213 с.

48.Статистика: Підручник / А.В. Головач, А.М.Єріна, О.О.Козирєв та ін. - К.: Вища школа, 1993 - 321 с.

49.Травин В. Основы кадрового менеджмента. - М, 1997.

50.Управление организацией: Учебник / под.ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А.Соломатина. - М.: ИНФРА - М, 1998.

51.Черватюк О. Заробітна плата в механізмі мотивації трудової діяльності працівників // Украйна: аспекти праці. 2002. № 3. - 5 с.

52.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел - Синтез, 1996.

53.Фильев В.И. Нормирование труда на современном предприятии // Бухгалтерский бюллетень - 1997 - №10 - С. 102-110.

54.Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. - М., 1992.

55.Фламер Р.М. Энциклопедия современного руководства. Т1,3. - М.: 1992.

56.Храмов В. О., Бовтрук П. О. Основи управління персоналом: Навч. метод. посіб. - К.: МАУП, 2001. - 112 с.

57.Ценообразование: Учеб.-метод. Пособие- 2-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 1999 - 108 с.

58.Экономическая статистика: Метод. разработка / сост. В.С.Федорченко - К.: МАУП, 1999 - 88 с.

59 .http://www.marion.kiev.ua ( №№ 318, 323, 324).