Мотивация персонала ООО "Радуга+"
Мотивация и стимулирование труда как фактор эффективности деятельности персонала предприятий. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО "Радуга+". Рекомендации по совершенствованию материальных и нематериальных факторов мотивирования работников.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.07.2013 |
| Размер файла | 355,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В распоряжении руководства компании "Радуга+" есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.
Процесс мотивации обеспечивается несколькими способами. Сотрудники имеют непосредственную возможность участвовать в организации деятельности компании "Радуга+". На регулярных собраниях работники обсуждают совместно с руководителем подразделения вопросы улучшения организации труда, оптимизации рабочего графика, потребности в техническом оснащении, внесение изменений в типовые договоры на предоставление услуг.
В компании "Радуга+" используются не только методы материального и нематериально стимулирования сотрудников, но и успешно применяются общепризнанные методы управления людьми, т.е. моральное стимулирование.
Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.
Среди распорядительных методов воздействия преобладают: приказы, распоряжения, указания. Указания и инструкции могут отдаваться руководителями различных уровней в устной и письменной форме. Кроме того, применяются дисциплинарные меры воздействия: выговор, лишение премии, увольнение.
Также в компании "Радуга+" прослеживаются следующие черты организационной культуры:
1) быстрое реагирование на изменения окружающей среды, динамичность;
2) создание атмосферы творческого сотрудничества, доброжелательности среди персонала;
3) организационные ритуалы, традиции, порядки.
В целом проведенный анализ показал довольно неплохое использование мотивирующих факторов по отношению к работникам компании "Радуга+", а также выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации.
Таблица 16 Сильные и слабые стороны трудовой мотивации в компании "Радуга+"
|
Слабые стороны действующей мотивационной политики |
Сильные стороны действующей мотивационной политики |
|
|
Неудовлетворенность размером оплаты труда |
Благоприятные условия труда, удобный режим работы |
|
|
Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста |
Благоприятные отношения с коллегами в коллективе |
|
|
Неудовлетворенность организацией работы |
Высокое чувство ответственности и важности выполняемой работы |
|
|
Отсутствие уверенности, что данная работа - это средство достижения успеха в жизни |
Возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе |
На основе проведенного анализа можно сделать выводы, что если руководство компании "Радуга+" будет учитывать особенности мотивации работников уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем уровень мотивирования персонала будет лишь повышаться и, как следствие, будет увеличиваться производительность и качество труда, соответственно, и эффективность всей компании "Радуга+".
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала компании ООО "Радуга+"
3.1 Практические рекомендации по совершенствованию материальных факторов мотивирования работников компании
Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния мотивационной системы компании ООО "Радуга+" включает в себя несколько этапов:
1) определение организационной структуры компании;
2) анализ рабочих мест;
3) тарификация должностей;
4) определение разрядных коэффициентов;
5) установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;
6) определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.
Определение и формализация организационной структуры предприятия. На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы компенсаций. В компании ООО "Радуга+" необходимо выделить основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. Структура и содержание компенсационного пакета, соответственно, и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.
Необходимым условием на этом этапе является создание положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), и это представление фиксируется в соответствующих документах.
На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для компании ООО "Радуга+". Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3-4 ступени).
Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.
Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в компании ООО "Радуга+" необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:
1) стаж работы в компании "Радуга+" - до 20 %;
2) за руководство другими сотрудниками - до 30 %;
3) за общую эффективность в работе - до 50 %.
Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев).
Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.
Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы компании ООО "Радуга+", эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе - какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.
Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала компании. Для основного персонала компании ООО "Радуга+" это может быть механизм комиссионных процентов от объема сбыта.
Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений компании ООО "Радуга+". Переменная часть составляет от 10 % от общей суммы денежного вознаграждения уборщицы до 50 % у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки. Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении - уменьшается.
Таким образом, денежное вознаграждение обслуживающего персонала компании ООО "Радуга+" поставлено в зависимость от эффективности работы всей компании. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании. Поэтому ключевые работники компании ООО "Радуга+" получают реальную возможность экономически разделять как успехи компании, так и ее неудачи.
Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.
В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам компании ООО "Радуга+" должен иметь четкую структуру, включающую:
1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.
2. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство компании ООО "Радуга+". Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.
По нашему мнению, в компании ООО "Радуга+" социальный пакет целесообразно формировать на основе системы "кафетерия". Данная система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.
На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки сотрудник компании "Радуга+" получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например, полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения, бытовую технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству компании "Радуга+" - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.
Несмотря на явные достоинства системы "кафетерия", она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем.
Поэтому в компании ООО "Радуга+" систему "кафетерия" нужно вводить поэтапно, исходя из результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник компании имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же должностного уровня.
В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют, в компании ООО "Радуга+" предлагаются следующие:
1) оплата повышения квалификации сотрудников за счет компании;
2) частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников компании;
3) организация и оплата корпоративного отдыха;
4) частичная оплата занятий спортом;
5) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.
Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность реализации услуг, является наличие в компании ООО "Радуга+" специалистов, способных профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи. Хорошее обучение должно не только повышать профессиональный уровень, но и донести до работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки для формирования организационной культуры. Поэтому в компании "Радуга+" необходимо обеспечить подготовку молодых специалистов путем проведения семинаров по продукции и тренингов по реализации услугам, а также оплачивать обучение сотрудников при получении дополнительного высшего образования. Программа обучения и повышения квалификации работников компании будет рассмотрена в следующем разделе.
Практика показала, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в компании ООО "Радуга+", в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в компании нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.
Поскольку компания ООО "Радуга+" дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятий (например, посещение Эрмитажа с последующим заходом на каток на Дворцовой площади), оплату или распространение билетов для детей сотрудников компании на новогодние елки, экскурсии и т.д.
Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. Хотя в компании ООО "Радуга+" принято дарить сувениры ко дню рождения, но в жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны компании просто необходима.
Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам, в компании ООО "Радуга+" данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей компании становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к компании, стимулирования труда.
3.2 Совершенствование нематериальных факторов мотивирования персонала компании
В компании ООО "Радуга+" одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов. Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании ООО "Радуга+" должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным "клеем", скрепляющим все части организации.
На основе проведенного анализа проблем мотивирования труда работников компании ООО "Радуга+" приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:
1. Доведение до работников компании миссии, стратегических целей и программ компании ООО "Радуга+". Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников.
2. Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и работниками компании. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства компании ООО "Радуга+" необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у работников компании ощущение сопричастности к проблемам и успехам всей компании.
3. Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом компании. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора кадров, адаптации новичков, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников организации, обучения и повышения квалификации. Это один из основных способов поддержания корпоративной культуры в компании. То, из чего исходит руководство компании ООО "Радуга+", регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам компании.
4. Изменение авторитарного стиля руководства - чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников предприятий отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству компании ООО "Радуга+" необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.
5. В компании ООО "Радуга+" необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками организации, а также для поддержания "здорового" корпоративного климата.
6. На корпоративную культуру компании ООО "Радуга+" необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для компании в целом.
В рамках данной работы кратко рассмотрены основные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры компании ООО "Радуга+".
1. Каждый этап расширения деятельности компании предполагает открытие новых возможностей. Разработка миссии компании ООО "Радуга+" должна явиться первым этапом стратегического планирования деятельности компании, поскольку успешная компания всегда обладает четким представлением корпоративных задач и стратегических целей. Миссия компании "Радуга+" должна определять взаимосвязь следующих элементов:
1. Стратегическое направление и намерение. Ясное представление о стратегии компании у сотрудников обеспечивает понимание того, какой вклад в реализацию стратегии могут внести члены организации.
2. Цели и перспективы. Четкое понимание целей и перспектив, привязанных к миссии, видению и стратегии, помогает сотрудникам компании иметь четкое представление о направлении их работы.
3. Видение конечной цели деятельности компании.
При разработке миссии компании руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть компанию на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.
2. В рамках оптимизации структуры управления компании ООО "Радуга+" разработана программа по координации деятельности сотрудников компании. Необходимо проводить совещания и собрания в соответствии; при необходимости проводятся внеплановые совещания.
3. В ходе реализации кадровых технологий в компании ООО "Радуга+" в настоящее время приоритетным является процесс обучения и повышения квалификации. Особенность программы обучения и повышения квалификации основного персонала компании заключается в контингенте работников, которых она охватывает.
Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников компании ООО "Радуга+" состоит в том, что:
1. По результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации.
2. Выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.
Методы профессионального обучения, которые могут быть применены в компании ООО "Радуга+", характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися производственной деятельности. На наш взгляд, наиболее эффективными методами обучения в компании являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает производительность труда, а также способствует формированию корпоративной культуры компании.
В компании ООО "Радуга+" необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. В ходе разработки данных мероприятий рекомендована базовая программа построения системы наставничества в компании ООО "Радуга+", которая представлена в Приложении 7.
В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.
Менторинг. Менторинг - это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать; показать; сделать вместе с наставляемым; дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника; предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.
Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга "от простого - к сложному". Некоторые наставники считают, что их функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.
Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.
Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании ООО "Радуга+" может производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной плате.
Конечная цель наставнической программы заключается в "создании" эффективного сотрудника именно для компании ООО "Радуга+". По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.
Повышение квалификации. План обучения составляется помесячно на квартал вперед.
Не последнюю роль в этом выполняет мотивация на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Работники компании ООО "Радуга+" должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос работников о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.
После каждого тренинга непременно должна "включаться" обратная связь:
1) какие проблемы тренинг помог решить;
2) какие вопросы не освещены;
3) что необходимо продумать и изменить.
Таким образом, в ходе обучения работники получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании ООО "Радуга+".
4. При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителя компании ООО "Радуга+", которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).
Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Умение работать в команде компании определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого "исполнения" своих коллег.
Таким образом, генеральному директору турфирмы и линейному менеджеру необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.
5. Для установления более близких отношений работников в компании ООО "Радуга+" первоначально необходимо проведение корпоративного тренинга, целями которого являются:
1) обсуждение и понимание миссии и стратегических целей компании;
2) консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение;
3) усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками;
4) открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании;
5) получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников;
6) выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании ООО "Радуга+".
Программа тренинга представлена в Приложении 9.
6. В системе мотивации труда работников компании ООО "Радуга+" необходимо использовать следующие элементы поощрений и порицаний:
1. Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику компании. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем.
2. Легенды компании ООО "Радуга+" - информация о сотрудниках, давно работающих в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие.
3. Похвала, вручение грамот, например, на общих собраниях и корпоративных праздниках, можно даже с привлечением членов семей работников компании.
4. Листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в компании ООО "Радуга+". Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.
Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования работников компании ООО "Радуга+" посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям компании и, соответственно, претворение их в управлении будут служить основой для использования представлений безопасного положения нематериальных стимулов для работников компании ООО "Радуга+".
Заключение
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.
Основными тенденциями развития системы мотивации и стимулирования труда персонала российских предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
В данной дипломной работе объектом исследования является компания "Радуга+". Проведенное эмпирическое исследование среди работников компании показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования труда имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий и социальные льготы. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность профессионального роста.
В представленной дипломной работе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании "Радуга+". По их реализации можно сделать следующие выводы.
Основная тенденция в развитии компенсационного пакета компании "Радуга+" должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения.
Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании "Радуга+" и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования.
Совершенствование корпоративной культуры компании "Радуга+" обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию, а именно:
1) закрепление высокопрофессионального персонала;
2) косвенное и прямое стимулирование труда;
3) создание комфортного социально-психологического климата и организацию деятельности работников торговой фирмы как единой команды;
4) создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели);
5) увеличение реального благосостояния собственных работников.
Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам компании "Радуга+". Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами компании. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.
Необходимо отметить, что система наставничества и комплексная программа повышения квалификации персонала компании "Радуга+" позволит повысить приверженность ее сотрудников к организации, создаст основы корпоративной культуры и снизит текучесть кадров.
Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников в компании "Радуга+" должна указывать на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника компании, развитие его личности и творческих способностей.
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива компании "Радуга+" достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников организации.
Список литературы
1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.:ДИС, 2006. - 256 с.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации //Управление персоналом. 2007. № 1. С. 50-56.
3. Баканов М.И, Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2007. 288с.
4. Бахматова Т.Г. Оценка конкурентоспособности работников с позиций обладания ресурсным потенциалом трудовой мобильности // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. - Бийск: Печатный двор, 2002.
5. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.
6. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2006. № 4. С. 23-34.
7. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2006. № 4 С.75-79.
8. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2005.
9. Герчнкова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. - М.: ЮНИТИ, 2007. -238 с.
10. Григорьев, Ю.А. Проблемы определения платежеспособности предприятия/ Ю.А.Григорьев // Консультант. -2006.- № 23.- С. 84-88.
11. Григорьев, Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности/ Ю.А. Григорьев// Консультант.-2007.-№21.-С.83-88.
12. Грин Дж., Грант Э.М. Коучинг принятия решений. - СПб.: Питер, 2005. 144 с.
13. Гринтанс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические-управленческие и правовые аспекты / Я.М. Гританс. -М.: Волтерс Клувер, 2005 - 321 с.
14. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2007. № 1. С. 169-174.
15. Дебро, Ж. Система нематериальной мотивации персонала //Справочник по управлению персоналом. - 2008. - № 12. - с. 45-47.
16. Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности: практикум. 3-е изд. Перераб. - М.: ИКЦ "Дело и сервис", 2008. - 144 с.
17. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 3-е изд., перераб. и доп. - М: Изд-во "Бухгалтерский учет", 2009.
18. Ивановская Л., Суслова Н. Конкурентоспособность управленческого персонала // Маркетинг. 2004
19. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом // Социологические исследования. 2006. № 12. С. 77-86.
20. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 38-49.
21. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2005. № 10. С 12-15.
22. Маслова И.С. Эффективная занятость и рынок рабочей силы // Вестник статистики. 2005.
23. Миляева Л.Г., Маркелов О.И., Подольная Н.П. Комплексный анализ современных проблем занятости и безработицы: Монография. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2002.
24. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. 2006
25. Мишин А.К. Конкурентоспособность рабочей силы региона: состояние и пути решения проблемы // Проблемы повышения конкурентоспособности трудовых ресурсов: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. - Бийск: Печатный двор, 2002.
26. Правдина Н.В. Управление и самоорганизация в производственной интеграции // Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук по специальности 08.00.05. - "Экономика и управление народным хозяйством". Ульяновск, 2006.
27. Приходько В.И. Теория и методология рациональной самоорганизации в социально-экономических системах // Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук по специальности 08.00.05. - "Экономика и управление народным хозяйством". Ульяновск, 2006.
28. Румизен М.К. Управление знаниями: Пер. с англ. / М.К. Румизен. - М.: ООО "Издательство АСТ"; ООО "Издательство Астрель", 2004.
29. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // Социологические исследования. 2005. № 5. С. 44-53.
30. Саруханов Э.Р., Сотникова С.И. Маркетинг персонала на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 2006.
31. Семеркова Л.Н. Теория и методология маркетинга рабочей силы. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. 2006.
32. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М. 2004.
33. Сотникова С.И., Немцева Ю.В. Конкурентоспособность персонала как объект управления // Вестник Омского университета: Серия "Экономика". - Выпуск №4. - 2003.
34. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.
35. Тарасов В., Цыбин А. Новая конкурентная стратегия - построение самообучающихся предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 1. С. 76 - 84.
36. Титов В.В. Управление корпорацией: проблемы эффективности и согласования // Экономическая наука современной России. 2006. № 3. С. 79-88.
37. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. - СПб.: Изд-во СПГУЭиФ. 2005.
38. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005.
39. Урманов И. Синергетические связи как новая модель организации производства // Мировая экономика и международные отношения. 2007. № 3. С.16-22.
40. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие.2-е изд. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез". 2007.
41. Храмцова Н. В. Разработка системы управления конкурентоспособностью предприятия на рынке труда // Современное управление. - 2005. - № 6. с. 19-26.
42. Эренберг Р. Дж., Смит Р. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. - М., 2005.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Теоретические основы мотивации труда. Организационная структура ООО "Типография Радуга". Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности в исследуемой организации: экономические, социальные и административные методы мотивации работников.
курсовая работа [2,6 M], добавлен 07.11.2014Характеристика теорий мотивации. Процесс мотивации в развитии предприятия. Стимулирование труда как один из способов мотивирования персонала на примере ООО "Абсолют". Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала.
курсовая работа [65,6 K], добавлен 27.10.2013Рассмотрение мотивации труда в качестве фактора эффективности использования персонала. Исследование факторов мотивации труда работников предприятия. Проведение анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценки эффективности их использования.
дипломная работа [253,1 K], добавлен 20.06.2017Изучение содержания понятий "мотивация" и "мотивирование". Разработка практических рекомендаций для успешного мотивирования персонала. Схема протекания мотивационного процесса. Система стимулирования персонала как одна из сложных проблем менеджмента.
курсовая работа [58,8 K], добавлен 20.01.2011Теоретические аспекты систем мотивации, стимулирования персонала. Управление человеческими ресурсами в государстве. Уровень развития отношений в организации. Сущность понятий "мотив труда", "стимул труда". Обучение как один из методов мотивирования людей.
курсовая работа [67,2 K], добавлен 10.02.2014Мотивация труда как фактор повышения эффективности труда работников предприятия. Особенности оценки качества и эффективности труда персонала на "Норильском медном заводе". Развитие работников и планирование их карьеры. Анализ системы стимулирования труда.
курсовая работа [113,6 K], добавлен 20.04.2015Элементы системы управления трудовыми ресурсами. Факторы и резервы роста эффективности управления трудовыми ресурсами. Эффективность производства и управления трудовыми ресурсами в ОАО "Ярцевский хлебокомбинат". Мотивация и стимулирование труда персонала.
дипломная работа [236,4 K], добавлен 13.04.2014Управление трудовыми ресурсами: сущность, задачи, роль. Место теорий мотивации в управлении персоналом и особенности формирования системы мотивации труда. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка эффективности их использования.
дипломная работа [402,2 K], добавлен 26.07.2017Методы мотивации персонала, применяемые на современных предприятиях. Организация стимулирования персонала ОАО МЭЗ "Лискинский", разработка мероприятий по ее совершенствованию. Применение новых форм оплаты труда, социально-психологических факторов.
дипломная работа [102,8 K], добавлен 12.04.2010Система мотивации персонала предприятия. Система социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению нематериального мотивирования персонала ООО "Окна Саратова". Сущность понятия мотивация и основные методы стимулирования персонала.
дипломная работа [190,7 K], добавлен 01.02.2010
