Многокритериальная оценка качества отбора персонала в деятельности кадрового центра

Необходимо внимание в таком направлении деятельности как обучение и развитие персонала. Есть интересные предложения и программы как для опытных руководителей, так и для начинающих, эксклюзивные и традиционные, из числа наиболее применяемых, семинары и тренинги, развивающие программы и иные методики, способствующие эффективному личностному и профессиональному росту специалистов различных направлений и видов деятельности.

Одним словом, кадровый центр всегда готов обсуждать его условия и формы и всегда прилагать максимальные усилия, направленные на порученную нам работу, чтобы выполнить ее качественно и в срок.

1.6 Качество отбора персонала в кадровом центре «ЮНИТИ»

Качество отбора - это многогоаспектная деятельность, включающая в себя эффективность деятельности, основанная на корпоративной культуре, ценностях организации, структуре управления. Рассмотрим эти данные:

Корпоративная культура:

Миссия ЮНИТИ: мы помогаем нашим клиентам приобретать и развивать компетенции их компаний через персонал.

Мы работаем с людьми - с их вопросами, желаниями, потребностями, ожиданиями и заблуждениями.

Наша история - это наш опыт, который помогает нам решать нестандартные задачи.

Наши клиенты для нас - это, прежде всего, партнеры. Мы всегда ценим мнение и позиции наших клиентов. Выполняя наши обязательства перед заказчиком, мы прекрасно осознаем, что без взаимного доверия невозможно стратегическое партнерство. Именно доверие наших клиентов позволяет нам достигать полного взаимопонимания. Шаг за шагом, результат за результатом мы приближаемся к общей цели.

Наши сотрудники - это наш главный ресурс, секрет успеха ЮНИТИ и наших достижений в области рекрутинга. Постоянный поиск новых решений, погоня за знаниями, приобретение и тренировка навыков - это сложившаяся реальность нашей корпоративной жизни.

Мы знаем, что такое сплоченная команда, трудности и поиск правильного решения, приятная усталость от хорошо проделанной работы.

Испытывая законное чувство удовлетворения и гордости за то, что нам уже удалось сделать, мы расцениваем сотрудничество с каждым новым клиентом как шанс для поиска и обретения уникального решения. Таким образом, очередная победа заказчика, новая вершина в его развитии одновременно становится нашей победой и стимулом к движению вперед.

Рост и успех наших клиентов - это рост и успех ЮНИТИ.

Кадровый Центр ЮНИТИ строит свои отношения с клиентами и партнерами на основе баланса взаимных интересов. Мы хорошо понимаем, насколько серьезной "головной болью" для работодателей является поиск сотрудников, а для соискателей - трудоустройство. Поэтому ЮНИТИ прилагает максимум усилий для того, чтобы наше взаимодействие было максимально продуктивным при минимальных затратах Ваших сил и ресурсов. И мы по праву занимаем одно из ведущих мест среди кадровых агентств и рекрутинговых компаний страны.

Мы высоко ценим доверие соискателей, которое они оказывают нашей компании в вопросах карьеры.

Мы хотим выразить своё уважение и признательность нашим клиентам и партнерам за возможность взаимного обмена знаниями и опытом, которые способствуют обоюдному развитию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1. Структура компании

Структура компании представлена для четкого понимания, каким образом кандидат проходит интервью: первичное(телефонное интервью) производится рессечерами. Рессечер занимается поиском, через представленные источники: Интернет, база данных, личные связи. Кандидат найден и приглашен на собеседование. Дальнейший отбор производит либо ассистент, либо консультант, либо специалист. Отдел по работе с клиентами занимается с ключевыми клиентами, а также привлечением новых клиентов. Консультанты ведут переговоры с новыми клиентами, заключают договора на выгодных для компании условиях, и руководят группой ассистентов, рессечеров и специалистов.

Качество отбора персонала.

Как показывает практика, в реальной жизни не существует специалистов с универсальным набором положительных характеристик, одинаково подходящих для любой компании. Постоянно работая с клиентами, мы знаем, что предъявляемый набор требований, приоритеты и стиль управления персоналом практически всегда индивидуальны у каждой компании.

Тем не менее, мы можем выделить некоторые общие параметры, по которым наши консультанты профессионально проводят отбор персонала:

- Может ли кандидат выполнять рассматриваемую работу? Для ответа на этот вопрос проводится оценка знаний, опыта, психологических характеристик, проверяется наличие необходимых дипломов и сертификатов.

- Хочет ли кандидат выполнять рассматриваемую работу? На этом этапе задача консультанта: определить степень объективной и субъективной заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе, уровень притязаний и основные мотивирующие его факторы.

- Насколько кандидат управляем и совместим?

Теория и практика управления персоналом уже имеет достаточно много общих подходов и конкретных методов отбора персонала. Практически все они основываются на том, что отбор представлен как процесс, в котором выявляются из числа кандидатов лица, наилучшим образом подходящие для выполнения предполагаемых в организации на рабочем месте функций.

Обобщая имеющиеся в литературе разработки, отбор можно представить как многоэтапный процесс, на каждом этапе которого решаются определенные задачи, направленные на привлечение в организацию персонала (см. рис.1). Прохождение этапов может быть формализованным, закрепленным в определенных нормативно-методических документах, а может быть и неформализованным, осуществляться в сознании субъекта, отвечающего за отбор.



Рис. 1. Процесс отбора персонала

Аппликант - в моем случае, служба персонала в компании.

ПВК - профессионально-важные качества.

Содержание отдельных этапов качества процесса отбора персонала может вступать в противоречия с другими элементами системы управления персоналом. Так, например, привлечение претендентов со стороны (внешние источники найма) ограничивают возможности подсистем трудовых перемещений и развития персоналом (перевод на вакантную должность уже работающих сотрудников, в том числе из числа резервистов, на развитие которых затрачены определенные усилия и ресурсы). Замещение вакансии может быть затруднено вследствие особенностей подсистемы стимулирования труда (невысокая заработная плата) и организации труда (неудовлетворительные условия труда, специфический режим работы). Прием нового сотрудника влияет на баланс социально-психологических отношений. Эти противоречия проявляются и являются частью влияния внешней относительно подсистемы среды.

Философия обеспечения организации персоналом, как элемент подсистемы отбора, включает в себя концептуальные подходы обеспечения организации персоналом, а также формы его обеспечения. Иными словами, философия - методологические принципы, лежащие в основе функционирования системы. Она закрепляется в стратегии и политике управления персоналом.

Основные концептуальные подходы к обеспечению организации персоналом, оказывающие определяющее воздействие на специфику целей подсистем и их функционирование, следующие:

· Наем персонала соответствующего нынешним нормам или привлечение "новой крови";

· Наем для текущей работы или долгосрочной карьеры;

· Наем подготовленных или подготавливаемых.

Наряду с разработкой общих принципов процесса определены формы обеспечения функционирования технологии (подсистемы) отбора:

1. Научно-методическое - определяет общие методологические принципы подготовки и проведения процедуры привлечения дополнительного персонала в организацию;

2. Организационное (нормативное) - совокупность внешних и внутренних регламентов, документов распорядительного, организационного характера, а также других документов, которые определяют полномочия субъектов системы;

3. Правовое - предполагает конкретизацию принципов функционирования и поведения каждой из подсистем и системы в целом с точки зрения соответствия их нормам законодательства, соблюдения прав соискателей и работников, разработку и утверждение локальных нормативных актов;

4. Кадровое - вовлечение в процесс работы системы необходимого количества достаточно квалифицированных управляющих субъектов (руководителей высшего и среднего звена, внешних и внутренних экспертов, специалистов по управлению персоналом, психологов, юристов и др.);

5. Материально-техническое - финансирование проводимых мероприятий, обеспечение соответствующими помещениями и оснащение их требуемой оргтехникой;

6. Информационное - предполагает наличие максимально полной и достоверной информации обо всех элементах системы (например, вакантной позиции, ее целях и задачах, условиях найма, стратегии развития организации, ситуации на рынке труда и др.);

7. Программное - предусматривает автоматизацию отдельных этапов работы (регистрация, накопление, передача, обработка информации), применение в процессе функционирования системы апробированных программных продуктов.

Определение субъекта и объекта системы обеспечения организации персоналом сопряжено с рядом сложностей, особенно когда агентами отношений выступают два носителя субъектности - работодатель и соискатель.

Физическим объектом подсистемы отбора персонала является человек, добровольно согласившийся предоставлять о себе информацию и пройти некоторые испытания, хотя при применении метода самооценки он снова выступает в роли субъекта.

Но организацию интересует человек не сам по себе, а с точки зрения наличия у него необходимых для выполнения функций характеристик. Содержательным объектом следует признать качества, трудовой потенциал человека. Базой для определения этих качеств является структура личности. При этом заметим, что для выполнения трудовых функций человек использует далеко не все свои характеристики и способности. Поэтому в процессе отбора оценке подвергаются лишь некоторые из них, соответствующие особенностям содержания и характера предполагаемого вида труда. Часто их называют профессионально-важными качествами (ПВК). Они закрепляются в следующих нормативно-методических документах.

1. Описание деятельности;

2. Описание профессии (профессиограмма, раскрывающая содержание профессионального труда и требования, которые она предъявляет к человеку, то есть профессиограмма содержит описание процесса труда, орудий и продуктов труда, рабочего места, санитарно-гигиенических условий труда, психофизиологические требования к работнику; перечень необходимых знаний, умений и навыков, требования к уровню образования);

3. Описание должности (должностная инструкция, минимальные требования, единый тарифно-квалификационный справочник, квалификационная карта, карта компетенции, подробные должностные квалификации, типовой перечень требований к рабочим местам);

4. Описание позиции (содержит в себе краткое описание организации, ее места на рынке, продукта/услуги, статуса позиции в организации, должностных обязанностей, целей и задач, стоящих перед ней в данный момент, информацию о компенсационном пакете, условиях найма, режиме труда и отдыха, социальных гарантиях и льготах и т.п.).

При определении ПВК подсистема отбора персонала тесно взаимосвязана с подсистемой организации труда, в частности, с такими ее элементами, как описание работ, функциональное разделение труда. Поэтому остановимся на данном вопросе подробнее, тем более что в литературе он описан лишь поверхностно, а для проведения качественного отбора имеет ключевое значение.

На основе изучения технологии выделения профессионально важных качеств сотрудниками экономически благополучных предприятий и рекрутинговых компаний, а также анализа теоретических методик мы предлагаем следующую процедуру выделения ПВК для оценки их в процессе отбора:

1. Формирование первичного набора ПВК.

o Сбор информации, изучение специфики деятельности, профессии, должности, особенности вакансии на данный момент. Сбор информации осуществляется уже на этапе составления описания позиции.

o Составление избыточного списка ПВК на основе тщательного изучения всех аспектов рассматриваемой позиции субъектами отбора (сотрудниками службы персонала, линейным руководителем, привлекаемыми экспертами и др.).

o Логический анализ полученного "избыточного" списка ПВК. Иначе говоря, производится отсеивание полярных, близких по сущности и не имеющих отношения к успешности данной деятельности свойств и качеств. Составляется очищенный набор ПВК. Формирование итогового набора ПВК.

2. Выбор экспертов. Оценка первичного набора ПВК и выбор из него наиболее важных. В процессе оценки необходимо добиться от всех экспертов одинакового толкования выделенных ПВК. Задача второго этапа - выбор ограниченного набора ПВК (не более 10-15) и ранжирование их по степени значимости. Профессионально-важные качества в итоговом перечне:

o Не должны пересекаться, дублироваться;

o Должны четко коррелировать с успешностью деятельности;

o Должны быть измеримыми;

o Должны быть конкретными, а не общими (отражать уникальность рассматриваемой вакантной позиции);

Для соблюдения требования целевого объекта управления персоналом, если таковым в концептуальных положениях выделены трудовое поведение или отношение к труду, состав ПВК примерно на 60-70% должен состоять из личностных качеств (характеристик мотивации, сознания и биопсихических свойств, характера, способностей) и на 30-40% из профессиональных, деловых (характеристики трудового потенциала). Это связано с тем, что в современных системах отбора персонала основной задачей является оценка потенциала, прогнозирование успешности деятельности сотрудника в будущем, то есть основной упор делается на оценку личностных качеств.

Именно на эти свойства и качества будет нацелено пристальное внимание управляющего субъекта в процессе отбора. Они должны непременно попасть в фокус наблюдения субъектов подсистемы отбора персонала, к числу которых можно отнести: высшее руководство организацией, линейных руководителей, службу управления персоналом, кандидатов на занятие должности, коллектив, в котором будет работать потенциальный сотрудник, профсоюз, привлекаемых к отбору сторонних экспертов, государство. Каждый из субъектов в процессе отбора выполняет определенную роль, которая обусловливается их специфическими интересами.

Использование принципа коллективного субъекта наряду с повышением качества процесса отбора порождает ряд противоречий. Опыт разработки систем управления персоналом показал, что построить и реализовать эффективный механизм отбора персонала невозможно без исследования того, какие социально-экономические отношения и интересы реализуются различными субъектами - участниками процесса отбора. Именно это во многом определяет внутреннее содержание, состав элементов, качество и организацию отбора как процесса. Поэтому при построении технологий управления персоналом, в частности технологии отбора, для обеспечения их эффективности следует предусмотреть механизмы, способствующие разрешению возникающих при этом объективных и субъективных противоречий в интересах. Между тем ни в теории, ни в практике этим аспектам не уделено должного внимания.

Чтобы получить ответ на этот вопрос, консультант выясняет:

· Насколько кандидат реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте;

· Совпадают ли ценности специалиста с ценностными нормами компании;

· Какова степень самокритичности и насколько человек способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт;

· Восприимчив ли кандидат к критике и насколько сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях.

ЮНИТИ СЕГОДНЯ

Мы убеждены, что внутренняя кадровая организация агентства по подбору персонала должна находиться на высоком уровне. ЮНИТИ - это сильная команда профессионалов:

- Мы культивируем ценность высокого качества предоставляемых услуг.

- Мы бережно сохраняем и развиваем наши корпоративные традиции.

- Мы обеспечиваем профессиональный и карьерный рост сотрудников.

В результате обеспечивается психологический комфорт персонала и, как следствие, высокая стабильность коллектива.

На наш взгляд, действительно качественную услугу может оказать только успешное агентство по подбору персонала.

Некоторые факты:

· В период с открытия 8 февраля 1999г. по 1 июля 2007 г. мы успешно выполнили 7347 проектов по подбору персонала для российских и зарубежных компаний.

· 75% от общего числа наших заказов на подбор персонала составляют повторные обращения наших клиентов, а также обращения по их рекомендациям.http://www.unity.ru/

Существуют профессиональные тесты, личностные опросники ограничиваются входной анкетой, на основе которой можно узнать паспортные данные и возможные пожелания к будущей работе.

В компании психологические тесты при приеме на работу используются прежде всего потому, что мы рассчитываем на подбор профессионалов с точки зрения личностных и профессиональных качеств. В приложении 1 можно будет ознакомиться с тестами, предлагаемыми КЦ «ЮНИТИ». Смотри приложения №1 Но мы стараемся не часто применять личностные тесты, они часто представляют искаженную информацию. Важно и то, что достоверность даже очень хороших тестов составляет порядка 75%, это лишний раз подчеркивает, что неспециалист может переоценить степень доверия "науке".

Безусловно, с помощью таких инструментов нельзя принимать каких-либо содержательных решений. Все кандидаты проходят через селективное интервью, которое позволяет узнать о реальном опыте претендента и его навыках решения конкретных ситуаций, наиболее интересующих нас деловых качествах и компетенциях.

Для грамотного выбора методик тестирования полезно иметь набор компетенций, необходимых для данной должности. Проверка на эмоциональную устойчивость, сосредоточенность внимания и стрессоустойчивость будет целесообразна в том случае, если эти качества являются ключевыми. Сделать вывод о соответствии кандидата лишь по одной из методик было бы ошибкой. При оценке кандидата надо понимать, о какой именно позиции идет речь. Например, для продавца психологические особенности, скорее всего, будут важнее наличия профессионального опыта. А, скажем, для грамотного экономиста или бухгалтера профессиональный опыт будет определяющим.

Проблема выбора

Большинство тестов и опросников, которые используют службы персонала во время тестирования,- это русскоязычные аналоги западных. Самые популярные из них разработаны давно, описаны в специализированной литературе и размещены в интернете. Проблема в том, что далеко не всегда перевод на русский язык выполнен корректно, следовательно, и результаты такого теста вызывают сомнения.

Существует некоторое количество адаптированных методик тестирования персонала, но в подавляющем большинстве в их основе все те же западные разработки, даже их названия сильно напоминают первоисточники. Адаптация западных тестов требует не менее объемной и кропотливой работы специалистов. Тесты должны быть нормированы и стандартизированы. Статистически значимая выборка для теста требует сотен, даже тысяч человек. Проводить полномасштабные исследования - довольно дорого, к тому же требует времени. Так что в лучшем случае вопросы "наших" тестов будут избавлены от двойного толкования и приведены в соответствие с нынешними реалиями, да и сама процедура тестирования проводится на компьютере.

К тому же специалистом в психодиагностике нельзя назвать человека, просто имеющего психологическое образование или прошедшего краткосрочное дополнительное обучение. Здесь необходим опыт. Инструктаж может сыграть роковую роль, если проводящий его человек не дает исчерпывающих указаний и объяснений.

Проверка результатов профессионального тестирования, которое проверяет наличие знаний и навыков, также требует профессионализма и от HR-специалиста. Иногда вопросы и задания, предлагаемые в опросниках, не имеют единственно верного решения или предусмотренное составителем решение является, с точки зрения профессионала, далеко не бесспорным. Использование устаревших, необновленных или просто неграмотно составленных опросников способно поколебать решимость хорошего кандидата устроиться на работу в такую компанию.

Как ни странно, один из распространенных тестов при приеме на работу или прохождении собеседования в рекрутинговом агентстве - цветовой тест Люшера. Этот тест математически просчитан и выверен, не зависит ни от возраста, ни от места проживания, ни от уровня образования и интеллекта. Достаточно того, чтобы испытуемый видел и различал цвета. Кроме того, для теста достаточно нескольких минут, что тоже является немалым преимуществом.

Тест же дает достаточно надежное описание ориентации по интересам на ближайшие два-три года. Когда кандидат замкнут и от него трудно получить информацию, тест Люшера дает прекрасный повод в процессе обсуждения результатов "разговорить кандидата".

Можно по-разному относиться к тестированию, необходимо понимать, что обработанный машиной результат (мгновенный обсчет по шкалам) - не более чем инструмент, который в умелых руках дает объективную картину. Так что готовьтесь к тому, что на это уйдет два-три часа личного времени. Сейчас можно найти множество литературы с описанием и ключами к самим тестам, а также с описанием проблем интерпретации для специалистов. Для испытуемых все равно важно знать, как ответить "правильно", чтобы получить желаемый результат - приглашение на работу. Какие-то ответы могут напрашиваться сами собой, особенно если это вопросы по компетенциям, а вот в личностных тестах нет правильных ответов: интроверт не хуже и не лучше экстраверта, отвечать нужно искренне, иначе запутаетесь и будете нервничать, а бывалому кадровику это сразу станет заметно. "И не рассматривайте собеседование как войну. Тестирование необходимо, чтобы посмотреть, подходит ли вам эта работа, и заодно проверить, подходите ли вы компании",- говорит Геннадий Молчанов. Даже если просят нарисовать человека, дом или несуществующее животное (рисунки относятся к проективным методикам), не стоит отказываться. Если вам это предлагают, значит, считают, что это важно.

Наиболее популярные опросники и тесты

Психометрические: MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), Миннесотский многопрофильный личностный опросник, был разработан в 1942-1949 годах американскими психологами И. Маккинли и С. Хаттэуэй, изначально применялся для выявления скрытых психических отклонений. В настоящее время запрещен в США для использования при приеме на работу психически здоровых людей. Запрет объясняется вторжением в личные сферы, нарушающие права личности, поскольку интерпретатор может узнать из этого теста много больше, чем предполагает испытуемый.

Русскоязычный аналог - СМИЛ (Стандартизованный многофакторный метод исследования личности), адаптированный вариант теста MMPI. Полный вариант состоит из 566 утверждений, на которые следует выбрать ответ "да", "нет", "не знаю".

МВТI (Myers-Briggs Type Indikator), Индикатор типов личности Майерс-Бриггс, разработан в 1930-х годах для определения психологических типов и опирается на исследования Юнга. Согласно данной теории, существует 16 личностных типов. МВТI позволяет дать обобщенную характеристику личности по четырем группам факторов: экстраверсия-интроверсия, сенсорность-интуиция, мышление-чувствование, решение-восприятие. Считается, что МВТI нельзя использовать при отборе персонала. Он уместен при формировании команды, для индивидуального коучинга, решения межличностных проблем, при обсуждении перспектив карьерного роста.

Личностные:16PF (Sixteen Personality Factor Questionnaire), "16 личностных факторов", разработан под руководством Р. Б. Кэттелла, является одним из наиболее распространенных анкетных методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности. Полный вариант включает 187 вопросов. Отличительной чертой данного опросника является его ориентация на выявление относительно независимых 16 первичных черт (шкал) личности. Аналог - "16 русскоязычных факторов" (А. Шмелев, HR-лаборатория "Гуманитарные технологии"), предназначен для глубинной личностной диагностики, применяется для профотбора, профконсультации, определения направлений психологической помощи, комплектования групп, самопознания и т. п.

CPI (California Psychological Inventory), Калифорнийский личностный опросник, показывает проекцию личностных особенностей на социальное поведение. Автор - Г. Гаух (H. G. Gough), русскоязычная версия в переводе Н. Графининой. Разработан на основе MMPI, изначально создавался как инструмент для диагностики психически нормальных людей. Содержит 480 заданий, на каждое из которых тестируемый должен дать ответ "верно" или "неверно".

OPQ (Occupational Personality Questionnaire), Профессиональный личностный опросник, разработан компанией SHL, предлагается на русском языке, измеряет личность по 30 различным шкалам. По итогам теста выдается отчет по менеджерским компетенциям (планирование и организованность, решительность, коммуникация, лидерство, гибкость, устойчивость, мотивированность и пр.) и по стилям поведения (влияние, независимость, уверенность в себе, пунктуальность, соревновательность, эмоциональный контроль и пр.) Содержит 90 вопросов, на каждое из утверждений дается четыре варианта ответа, тестируемый должен выбрать наиболее и наименее подходящий вариант.

Тесты способностей необходимы для измерения более чем 50 различных способностей человека. К ним относятся когнитивные (тип мышления), психомоторные (координация), физические и сенсорные способности. Тесты могут применяться для различных категорий сотрудников (руководители высшего звена, административный и офисный персонал, менеджеры по продажам и по работе с клиентами, технические специалисты и пр.). Тесты способностей, предлагаемые компанией SHL, позволяют определить, например, способность понимания сложной текстовой информации, способность анализировать числовую информацию, способность следовать письменным инструкциям, способность к абстрактному мышлению и пр. Елена Алеева, Юлия Яновская, Коммерсантъ-Деньги, №11, 21 марта, 2005 г.

2. Описание критериев и обоснование их выбора

Выбор показателей основывается на желании изучить специфику применения тестовых методик. Основными показателями являются: ответственность, агрессивность, мотивация (на успех), коммуникабельность и убедительность. Пятый показатель специфичен и взят, для изучения профессиональных качеств у менеджеров по продажам

Выбор сделан в пользу менеджеров по продажам не случайно. Работая в сфере подбора персонала, часто попадаются идентичные вакансии, часто предлагаются, именно, вакансии «менеджер по продажам». Это говорит о потребности организаций в этой области. Повторюсь, что данная методика, применима для всех кандидатов. Желание найти адекватного, профессионального кандидата вынуждают организации искать персонал через агентства. Работа агентства является высокопрофессиональной и качественной. Система аутсорсинга позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе, не теряя во времени на подбор персонала, в данном случае.

Оценка персонала является одним из основных направлений кадровой работы. На результатах оценочных мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий повышения квалификации и обучения сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда и др.

Многокритериальная оценка качества, в моем случае, будет использована при первичном отборе.

Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Специалист именно с таким набором компетенций наиболее эффективно выполняет работу, связанную с продажами. Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию.

Больше пяти ярко выраженных компетенций у человека быть не может, остальные если и присутствуют, то выражены в меньшей степени. Когда мы проводим интервью с кандидатом, то ставку делаем именно на три-четыре самые важные компетенции для определенной позиции. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Продажи бывают «быстрыми» и многоэтапными, но в любом случае ответственным за результат является человек, который инициирует продажу и ведет ее. Поэтому такие компетенции, как инициативность, способность принимать самостоятельные решения, - одни из важнейших для эффективной работы в данной области. Если менеджер по продажам безынициативен, то это значит, что его работа требует постоянного контроля и вмешательства со стороны руководства. Соответственно, руководитель теряет самое ценное - собственное время - на объяснение очевидных фактов.

Основной задачей в области продаж является умение убедить потенциального покупателя приобрести продукцию или услуги. Если менеджер не будет убедительным, то это незамедлительно скажется на объемах продаж, а для компании это будет означать убытки. Ведь отсутствие результата - это потерянная прибыль.

Продажи - это психологически некомфортная для большинства людей ситуация, поэтому устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики. Конечно, отношение к продажам у монополистов совсем другое, так как их продукция уникальна на рынке, и поводов нервничать у них просто нет. Стресс - это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Если человек неустойчив к стрессам, то у работодателя существует риск, что специалист по продажам долго не проработает на конкретной должности. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или - в самом плохом случае - с клиентом.

Умение продавать - это прежде всего умение понимать своего покупателя, создавать его доверие. Этот навык можно приобрести, если менеджер по продажам хорошо понимает специфику бизнеса покупателя того или иного продукта (особенно это важно для корпоративных продаж). Доверие покупателя к продавцу возникает именно на основе понимания общих целей. Для этого менеджеру необходимо уметь получать информацию, перерабатывать ее и выстраивать коммуникацию с клиентом. Ориентация на покупателя также немаловажная компетенция, так как это и есть непосредственно умение любить клиента. Только в этом случае менеджер по продажам может выстроить успешные и долгосрочные отношения с клиентом. Покупатель будет возвращаться именно к тому продавцу, который учитывает его потребности, а такой продавец может рассчитывать на повторные продажи.

Знания: - Образование значения не имеет. Необходимы знания отрасли, продукта, психологии, офисной орг. техники и т.д.

Личность: Тип тоже серьезной роли не играет, мне знакомы как холерики, так и полнейшие флегматики, успешно работающие в данной сфере. Главное это опыт и профессиональные навыки. Конечно, среди менеджеров по продажам намного чаще встречаются экстраверты, чем интроверты.

Таблица 1. Компетенции менеджера по продажам

Компетенция	Основные проявления в действии	Возможные вопросы
Инициативность Действия, нацеленные на достижение результата; действие для достижения результата более высокого, чем требуется; проактивность	Быстро отвечает Предпринимает самостоятельные действия Делает больше, чем требуется	Приведите пример того, когда вы сделали больше, чем от вас ожидали на вашей текущей работе в _________ Какие шаги вы предприняли для того, чтобы улучшить вашу работу или развить навыки? Приведите пример этого______ Каково ваше основное достижение в __________? Что вы предприняли для того, чтобы достичь этого?
Способность продавать/ убедительность Использование подходящих стилей межличностного взаимодействия и инструментов общения для того, чтобы продукт, услуга или идея были приняты собеседником или клиентом	Задает вопросы и перефразирует Действует в соответствии со своей стратегией Достигает взаимопонимания Демонстрирует способность Добивается приверженности	Какова одна из лучших идей, которую вы представили, но не смогли продать менеджеру/супервайзеру/лидеру группы/коллеге/клиенту? Что вы использовали в этом процессе? Что не было успешным? Приведите пример, когда вам удалось достичь такой договоренности с клиентом, которая серьезно повысила использование вашего продукта или услуги. Что вы сделали? На каком уровне в организации клиента обычно находится ваша аудитория? Как часто вы продаете этому уровню? Какой самый высокий уровень иерархии, которому вам удалось что-нибудь продать? Расскажите мне
Устойчивость к стрессу Поддержание стабильного уровня работы под давлением или при оппозиции (например, давление сроков или неясности); управление стрессов в манере, приемлемой для других и организации	Сфокусирован Поддерживает отношения Эффективно справляется со стрессом	Бывало ли, что вы сталкивались с этическим конфликтом или конфликтом ценностей на вашей работе? Приведите пример, когда это с вами случилось. Как вы отреагировали? Работали ли вы когда-либо на работе с высоким уровнем неясности, двусмысленности? Приведите пример. Как вы себя вели? У нас всех бывают дни, когда мы чувствуем себя перегруженными работой. Приведите пример того, когда вы были перегружены на работе. Как вы реагировали?
Коммуникации Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе	Выражается ясно и точно Может впитывать новую информацию без труда Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе Информирует соответствующих людей, использует подходящие каналы коммуникации (емейл, телефон, письмо, личный разговор) Пишет понятно о сложных вещах	Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было впитать большое количество новой информации. Как вам это было? Что помогло вам в этой ситуации? Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам? Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете? Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы сейчас написать сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки
Ориентация на клиента Помощь другим в достижении их целей	Хорошо общается с клиентами Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами Постоянно старается удовлетворить клиентов Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов	Что такое для вас сложный клиент? Приходилось ли вам когда-либо сталкиваться с клиентом, который был труднее других? Расскажите, пожалуйста, как вы общались с ним / ней? Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной клиентской ситуацией. Что вы сделали? Важно ли для вас удовлетворять все нужды клиентов? Расскажите мне о случае, когда это было непросто. Что вы сделали? Что у вас получилось?

Мотивация: Менеджер по продажам - это работа, прежде всего, на результат. Классическая мотивация -% с продаж. За фиксированную заработную плату представители этой профессии работать не будет. журнал Кадровый менеджмент №14 2007. - 18с.

Очень важно для отбора данных менеджеров понять насколько он умеет слушать и как воспринимает информацию, потому что умение воспринимать информацию поможет понять, что нужно клиенту. Продать что-либо будет проще. Внимательность одни из важных показателей данной позиции.

Другими словами можно сказать, что при выборе показателей нужно ориентироваться на сложившееся на рынке мнение о том, каким должен быть «продажник». По личному опыту отбора менеджеров по продажам, с точностью могу признать тот факт, что без активности, умения убеждать, внимательности и мотивации на успех, возможности организованной деятельности в этой специфической области не обойтись. Поэтому, показатели таковы: мотивация на успех, ответственность, стрессоустойчивость, внимательность и инициативность и опросник, выявляющий умение убеждать.

2.1 Лидерство

Лидерство - способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей организации. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006. - 430с. (Высшее образование).

Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества; - лидер должен уметь создавать внутренние и внешние сети влияния, причем часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации - такой, как потенциал знания, человеческий капитал.

Характеристики лидера

В личностные характеристики лидера попадает понятие харизмы, введенное М. Вебером. Вебер называет такие факторы, которые оправдывают господство одного над другими. Во-первых, это авторитет традиционных норм. Во-вторых, это легальный авторитет, которому подчиняется современный служащий. В третьих, это харизма - авторитет уникального личного дара: "Полная личная преданность или личное доверие, вызываемое наличием качеств вождя у какого-то человека: откровений, героизма и других, - харизматическое господство, как его осуществляют пророк, или - в области политического - избранный князь-военачальник, или плебисцитарный властитель, выдающийся демагог и политический пар­тийный вождь" Почепцов Г. Теория коммуникации. М., Изд-во. - Ваклер, 2001.- 404с.

В целом в различных источниках лидер определяется как человек, который мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает общее видение будущего, способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия, ценит в людях различия, развивает командный подход к работе, чувство партнерства, приветствует перемены, демонстрирует знание технологий, поощряет конструктивный вызов, обеспечивает удовлетворение клиентов, достигает успехов в соревновании с конкурентами, демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции, проявляет готовность к совместному руководству, действует в соответствии с провозглашенными ценностями, однако может менять эти ценности, если того требует ситуация.

Лидерство есть проявление психологического влияния, неформальной власти.

Лидерство - это влияние на других людей, однако не любое, а такое, которое отвечает следующим условиям:

во-первых, влияние должно быть постоянным. К лидерам нельзя причислять людей, оказывающих, хотя и большое, но разовое, кратковременное воздействие на членов группы, например террориста, захватившего экипаж самолета;

во-вторых, руководящее воздействие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию). Известно, что внутри любого крупного объединения существует несколько или даже множество центров локального влияния. Причем постоянному влиянию со стороны членов группы подвергается и сам лидер. Особенностью лидера является широта влияния, его распространение на всю группу;

в-третьих, лидер должен иметь явный приоритет во влиянии. Отношения лидера и ведомых отличают асимметричность, неравенство во взаимодействии, однозначная направленность воздействия от лидера к членам группы;

в-четвертых, влияние лидера, особенно организационного, должно опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, - это не лидер, как не является лидером, например, тюремный надзиратель.

Лидерство - это неформальное влияние. Оно отличается от руководства, которое «предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения». Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Обычно, в случае так называемого назначенного (по иной терминологии - формального, официального) лидерства речь идет о руководстве, а в случае так называемого внезапно появляющегося, т.е. возникающего неофициально, неформально, заранее никем и ничем не предписанного лидерства - о собственно лидерстве.

В отечественной традиции лидерство рассматривается как преимущественно психологический по своей природе феномен, спонтанно возникающий и развертывающийся в системе неформальных (неофициальных) отношений людей и вместе с тем выступающий средством организации отношений этого типа, управления ими. Основу лидерства (прежде всего в малой группе) составляет процесс межличностного влияния, разворачивающийся между лидером (наиболее активный, влиятельный член группы) и последователями (остальные члены группы, или ведомые), в котором инициирующей групповые действия стороной выступает лидер. Последствия влияния в лидерстве (равно, впрочем, как и в руководстве) отражены в изменениях поведения, отдельных личностных черт, установок, мотивации и т.п. членов группы. Конечная цель влияния в лидерстве - ориентация людей неформальными (психологическими) средствами на решение стоящих перед группой задач.

Власть - это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно, всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Чтобы избежать сопротивления, управленец должен быть сильным. http://magazine.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/print/l/category.html

Если в организации есть человек, занимающий должность менеджера по персоналу, то это подразумевает, что организация не маленькая. А в крупных организациях случается так, что подчиненные вообще никогда не видели своего работодателя. Так как менеджер по персоналу является связующим звеном между руководителем и персоналом и так как он более доступен для рядовых служащих, он должен адекватно представлять директора, например в вопросах нововведений (донести до сотрудников их смысл и значимость, чтобы устранить неопределенность, а значит и потенциальные конфликты, как межличностные, так и внутриличностные) ; вопросах адаптации; социальных вопросах и т. д. Для этого у него должно быть хорошо развито лидерское качество, так как ему необходимо поддерживать не только свой авторитет, но и авторитет руководителя организации. От того, как руководитель будет выглядеть в глазах своих подчиненных, зависит во многом текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, что также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе сказывается на эффективности компании, естественно, не в лучшую сторону. Из этого можно сделать вывод, что лидерство служит ключом к "хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе" что в значительной степени влияет на работу всей организации в целом. Лидерство должно быть присуще менеджерам по персоналу и для того, чтобы руководитель мог делегировать ему некоторые из своих полномочий.

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера): деловое лидерство, ситуативное лидерство, эмоциональное лидерство. Лекции доцента Корсаковой В.В.

В рассмотренном выше примере менеджеру по персоналу следует использовать роль делового лидера, что характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

Эмоциональное лидерство возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Его следует использовать в урегулировании конфликтов, консультировании сотрудников и т. д.

2.2 Коммуникативные умения

Чаще всего под коммуникативными умениями понимают умения общения, непосредственной и опосредованной межличностной коммуникации. Традиционно коммуникативные умения - это умения правильно, грамотно, доходчиво объяснить свою мысль и адекватно воспринимать информацию от партнеров по общению. Будем считать, что коммуникативные умения это комплекс осознанных коммуникативных действий, основанных на высокой теоретической и практической подготовленности личности, позволяющий творчески использовать знания для отражения и преобразования действительности. Их развитие сопряжено с формированием и развитием личностных новообразований, как в сфере интеллекта, так и в сфере доминирующих профессионально значимых характеристик.

Для определения круга коммуникативных умений, рассмотрим их известные классификации. Наибольший интерес представляет определение коммуникативных умений даваемое в психологических и педагогических науках.

Структура коммуникативных умений, используемая иностранными учеными, рассмотрена в 2003 году. В частности отмечают следующее «…одни подразумевают под умениями прежде всего поведенческие навыки, другие способность понимать коммуникативную ситуацию, третьи - способность оценивать свои ресурсы и использовать их для решения коммуникативных задач» Жуков Ю. М. Коммуникативный тренинг. - М.: Гардарики, 2003. - 223 с.. Чаще всего используется следующая классификация коммуникативных умений. Коммуникативные умения состоят из блока общих умений и блока специальных умений. В свою очередь общие умения делятся на умения говорения и умения слушания. В обоих блоках выделяют как вербальные составляющие, так и невербальные. Причем наибольшее внимание уделяется формированию умений слушать и умений невербального общения. Аргументируется это тем, что в рамках традиционной системы обучения не формируется эта группа умений, кроме того, невербальные реакции происходят на уровне подсознания, что требует дополнительных усилий для формирования сознательных умений пользования этими реакциями. К специальным коммуникативным умениям относятся в основном умения необходимые в профессиональной деятельности (умения провести презентацию, деловую беседу, организовать производственное совещание, инструктировать подчиненных).

Существует также и более подробная классификация коммуникативных умений. Выделяют, например, умения проводить консультации, умения работать с группой, навыки письменной речи, умения вести телефонные переговоры, умения давать оценку себе, другим, группе, процессу, событиям, умение организовывать позитивную обратную связь, умение поставить себя на место другого, навыки уместной самоподачи и другие. Особенности приводимых классификаций заключаются в том, что их авторы имеют различия в социальной позиции, теоретической основе и практических целях.

В России, еще в начале развития методических идей, рассматривались некоторые коммуникативные свойства личности. Считали важной целью образования подготовку учащихся к практической деятельности, для которой необходимы реальные прикладные знания; было сформулировано одно из важных коммуникативных умений, без использования самого термина, - умение легко, понятно, красиво говорить на своем языке Хараш А. У. К определению задач и методов социальной психологии в свете принципа деятельности / В кн.: Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. - М., 1977. - с. 21-32..

Современные авторы Селевко Г. К. Современные образовательные технологии: учебное пособие. - М: Народное образование, 1998. - 256 с. отмечали, что исходя из информационного подхода, в качестве основания для группировки коммуникативных умений берут ведущие источники информации. Т. к. актуальными источниками в обучении являются тексты и реальные объекты, то выделяют три группы коммуникативных умений: работать с устным текстом, работать с письменным текстом, работать с реальными объектами как источниками информации.

Однако можно использовать и другие критерии и, следовательно, классификации. Выделяют составляющие коммуникативных умений, такие как: ориентироваться в партнерах, объективно воспринимать людей (понимать их настроение, характер); разбираться в ситуации общения (знать правила, устанавливать контакты); сотрудничать в различных видах деятельности (ставить цели, планировать их достижение; анализировать достигнутое).

Анализируя общение как коммуникативный обмен, выделяет целый спектр коммуникативных умений, и, прежде всего, называет умение выслушивать собеседника. Петровская Л. А. Компетентность в общении. Социально-психологический тренинг. М., 1989. О навыках активного слушания: Шевандрин Н. И. Социальная психология в образовании. - М.: ВЛАДОС, 1995. - 544 с.

Важна также способность партнеров обмениваться сведениями друг о друге - этот феномен называется межличностная обратная связь. Навык использования обратной связи является необходимым коммуникативным умением. Выделяют условия развития эффективной обратной связи: