Многокритериальная оценка качества отбора персонала в деятельности кадрового центра

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Основные понятия многокритериальной оценки качества отбора персонала в деятельности кадрового центра

1.1 Понятие многокритериальной оценки качества

1.2 Отбор персонала

1.3 Методы и технологии отбора персонала

1.4 Оценка персонала: методы и процедуры

1.5 Деятельность кадрового центра

1.6 Качество отбора персонала в кадровом центре «ЮНИТИ»

2. Описание критериев и обоснование их выбора

2.1 Лидерство

2.2 Коммуникативные умения

2.3 Мотивация

2.4 Стрессоустойчивость

2.5 Убедительность

3. Методики и анализ оценки личностных и профессиональных критериев

3.1 Выборка респондентов

3.2 Методика оценки лидерства

3.3 Тест оценки коммуникативных умений

3.4 Методика диагностики мотивации к достижению успеха

3.5 Перцептивная оценка типа стрессоустойчивости

3.6 Методика убедительности

3.7 Образец опросного листа

3.8 Обработка и анализ результатов тестирования

4. Компьютерное обеспечение проекта

5. Экономическая оценка проекта

6. Безопасность жизнедеятельности

6.1 Характеристика рабочего места

6.2 Общие требования к рабочему помещению

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Важными задачами оценки качества отбора персонала являются повышение эффективности функционирования предприятий за счет достижения высоких конечных результатов деятельности, на основе рационального использования многокритериальной оценки.

В этом аспекте актуальными являются проблемы эффективности использования многокритериальной оценки и функционирования модели тестов, используемых для менеджеров по продажам для различных организаций.

Предложенный метод оценки направлен на выявление личностных качеств кандидатов. Такая оценка с использованием тестов может быть применена для всех кандидатов при первичном отборе. Профессиональные же способности для данного вида менеджеров будут выявлены при помощи мини-кейсов, нестандартных вопросов.

Целью данной дипломной работы является выявление при помощи многокритериальной оценки качества наиболее перспективного сотрудника для организации среди нескольких десятков претендентов на вакантную должность.

Все больше руководителей компаний приходят к пониманию крылатой фразы «кадры решают все». Их правильный отбор при открытии бизнеса и его развитии, а также другие ключевые аспекты работы становятся основой для становления компании и ее дальнейшего процветания. Качество оценки персонала при подборе в современных кадровых агентствах не всегда удовлетворено. Руководители компаний платят немалые деньги агентствам за профессионального сотрудника, но впоследствии оказывается, что человек, занявший должность в компании, не соответствует требованиям руководства, не может в принципе оправдать ожиданий и, увы, надолго не задерживается. В условиях активного подбора рекрутёрам зачастую некогда задавать кандидату все вопросы, выявляющие тот или иной аспект его способностей и навыков. К тому же неопытные рекрутёры не всегда верно интерпретируют ответы соискателей и, как следствие могут сделать выводы как хорошие, так и плохие, но не верные.

Применение при первичном отборе многокритериальной оценки качества для менеджеров позволит сэкономить не только время, но и позволит в дальнейшем устранять ошибки при отборе.

Многокритериальная оценка качества отбора представлено с использованием набора тестов для многочисленных претендентов на позицию менеджеров: от отраслевых производственно-хозяйственных комплексов федерального и регионального уровня, до первичных звеньев экономики - промышленных объединений и предприятий. При этом необходимо опираться на комплексный анализ функционирования производственно-экономических систем, идентификацию характеристик протекающих процессов. На основе конкретных задач диагностики формируется специфическая батарея методик и отбираются те методы работы, которые наиболее полно позволят получить необходимую информацию.

В целом, построение показателей многокритериальной оценки качества отбора на основе тестов является современным научным направлением, позволяющим проводить анализ объектов. При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации и пр. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достаточно достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

Оценка персонала в данной работе проводилась по специальной технологии, с использованием пакета ГК с привлечением комплекса психологических тестов.

На сегодняшний день такая оценка качества отбора является объективным и оперативным методом оценки персонала. Объективность достигается путем применения дополнительных тестовых меток. Использование этого метода дает возможность узнать о профессиональном и личностном потенциале менеджеров и специалистов, о наличии формальных и неформальных лидеров, о реальных информационных взаимодействиях, функциональных пересечениях, дублировании или неравномерности рабочей нагрузки.

Целью диплома является, получение результатов многокритериальной оценки, в соответствии с задачами исследования, по которым могут быть составлены индивидуальные заключения на кандидатов в сотрудники Компании, заключения по группе, общий отчет по проведенному кадровому мониторингу.

Результаты многокритериальной оценки могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий по коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

Практическая ценность диплома заключается в создании конкретной методики построения многокритериальной оценки качества отбора персонала, отбору корректных тестов оценки и ее эффективности при практическом использовании, построении прогнозов по дальнейшему использованию методики.

Объём и структура работы. Диплом состоит из введения, шести глав, заключения и приложений.

Главным параметром является рассмотрение качества отбора персонала в кадровом центре и возможность изменить качество за счет выбранной методики.

В первой главе охарактеризованы задачи и цели отбора. Рассмотрено качество отбора персонала в кадровом центре.

Во втором разделе описаны направления отбора персонала по критериям и обоснование их выбора. Показатели: лидерство, мотивация на успех, коммуникативные навыки, стрессоустойчивость и убедительность (основа профессионального теста).

В этом разделе будут представлены основные понятия, обоснования выбора того или иного показателя, описание актуальности выбора показателей.

В третьей главе рассмотрены методики и результаты оценки показателей, включая описание тестов и ключи. Раздел основан на анализе результатов.

В этом разделе будут представлены результаты проведенного исследования с использованием методик. Описание результатов и их анализ.

Четвертая глава посвящена компьютерному сопровождению проекта многокритериальной оценки качества отбора персонала с использованием пакета Stadia.

Шестая глава посвящена экономической оценки проекта и заключительный, седьмой - безопасности жизнедеятельности (месту и условиям проведения исследования).

В Седьмой главе рассмотрены проблемы безопасности жизнедеятельности, с указанием характеристики рабочего места и основных требований к рабочему помещению.

Библиография содержит перечень использованных литературных источников, журнальных изданий, Интернет-ресурса и нормативной базы.

В приложении представлены иллюстрированные материалы.

1. Основные понятия многокритериальной оценки качества отбора персонала в деятельности кадрового центра

1.1 Понятие многокритериальной оценки качества

В современных рыночных условиях управление производством и бизнес-деятельностью все более эволюционирует в управление по критериям качества. Важную роль в обеспечении качества продукции играют статистические методы, что нашло соответствующее отражение в международных стандартах ISO. Лисенков А.Н. Статистические методы и модели в менеджменте качества. Учебное пособие по дисциплинам. Менеджмент инжиниринга качества. Управление качеством. - М.: МИИТ, 2006. 4с.

Многокритериальная оценка качества - оценка по комплексу индивидуальных критериев, выбираемых конкретных для отбора персонала

Один из таких подходов основан на использовании метода главных компонент, представляющего своего рода обобщение метода диаграмм Парето для выявления основных источников изменчивости ПК.

Метод ГК предполагает переход от большого числа исходных характеристик объекта и его ПК к небольшому числу формальных обобщенных переменных - главных компонент. Эти ГК, являются линейными комбинациями исходных переменных, они взаимно ортогональны и упорядочены по величине изменчивости (дисперсии), которые они объясняют. При этом первые две или три ГК могут объяснять 60-90% указанной общей изменчивости. Там же - 4с.

Анализируя методику ГК можно зрительно выделить наиболее перспективного кандидата сразу по всему комплексу признаков.

1.2 Отбор персонала

Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму. Ни одна организация не может себе этого позволить. Принятие кадровых решений в любой организации требует беспристрастности и объективности. В противном случае организация потеряет своих ценных работников или лишит их инициативы. Более того, организации необходимо разнообразие. Если его не будет, то организация потеряет способность к развитию и утратит способность использовать расхождения во мнениях при принятии окончательных решений. Друкер Ф.Питер Эффективный управляющий, 2005. с.49

При управлении планированием кадров отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эксперты утверждают, что число случаев недобросовестного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определять, какие требования, не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме. Но именно невыполнение этого условия послужило причиной многих исков о недобросовестном найме. Поэтому работодателям приходится лавировать, совершенствуя свои отборочные процедуры. С одной стороны, необходимо выявить качества, нужные для эффективной работы, а с другой обеспечивать безопасность в широком смысле слова.

Коснемся методов исследования кандидатов.

А.Тестирование

Для того чтобы какой-либо отборочный тест был полезен, работодатель должен быть уверен, что результат теста коррелируют с выполнением реальной работы. Другими словами, необходимо оценить действенность теста пере его исполнением. Процесс оценки действенности обычно требует проверки производственного психолога и координируется отделом кадров. Задача управляющего в данном случае - дать точное описание работы и предъявляемых к ней требований, чтобы оно было понятно психологу.

Основные правила тестирования для отборочной программы:

1. Пользуйтесь тестами в качестве дополнения - не ограничивайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комбинации с другими методами - анкетированием и изучением биографии;

2. Оцените действенность тестов в Вашей организации. Этого требует как законодательство, так и практика отбора персонала. Недостаточно удостовериться, что тест оказался действенным в похожих организациях

3. Оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себе вопросы :"Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочного процесса?". "Почему я использую этот стандарт - что он значит в терминах реального поведения на работе?" Помните. что именно Вы принимаете решение о том, что прогноз связан с успешной или неуспешной работой. Воеводина Управление персоналом - М.Дело, 2006. с.32

эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Б Испытания.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

В. Собеседования.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.. - М.: Дело, 1997. с. 230

1.3 Методы и технологии отбора персонала

С точки зрения методов и технологий отбора общей тенденцией является то, что компании-работодатели не останавливаются на одном этапе, а создают многоступенчатую систему отсеивания, выставляющую перед выпускниками все новые и новые фильтры. Зачастую данный процесс включает тестирование и интервью не по компетенциям, а моделирующие упражнения, например, групповое обсуждение или презентацию. При этом ряд организаций используют и полноценные Ассессмент-центры. Предлагается использовать методы, решающие параллельно две задачи. Первая задача заключается в фокусной оценке тех качеств и характеристик выпускника, которые важны для работы в конкретной организации. Вторая задача состоит в уменьшении временных затрат и степени вовлеченности рекрутера в организацию и проведение каждого этапа. Соответственно ориентация делается на точную и менее трудоемкую для hr-специалиста процедуру отбора graduates.

С точки зрения набора инструментов для оценки предлагается использовать тесты, опросники и упражнения, адаптированные, с одной стороны, под соответствующую категорию соискателей, а, с другой стороны, под особенности и критерии отбора, значимые для компании. Это могут быть:

1. Тесты способностей, целенаправленно разработанные для отбора выпускников и молодых специалистов и прошедшие стандартизацию на соответствующей группе апликантов.

2. Опросники по модели компетенций с формулировками, адаптированными под ситуации, которые соответствуют жизненному опыту студентов, а не давно работающих в бизнесе менеджеров и специалистов. Результаты заполнения опросника в дальнейшем могут быть использованы в качестве основы для проведения интервью по компетенциям с наиболее успешными соискателями.

3. Мотивационный опросник, позволяющий выявить значимые для graduate факторы, влияющие на его готовность работать. Не все компании-работодатели оценивают в ходе интенсивных кампаний graduate-рекрутмента сферу «хочет», сосредотачиваясь на анализе того, что «может» тот или иной выпускник. Однако недостаточное внимание соответствию мотиваторов соискателя возможностям компании может в будущем негативно сказаться на эффективности адаптации молодого специалиста в компании в частности и на успешности его работы в целом. Graduate-рекрутмент Как выбрать лучшего на молодежном рынке труда от16.01.2008 г.

4. Квалификационные тесты (Work Sample tests) - тесты, содержание которых непосредственно связано с выполняемой работой. Благодаря этому, их содержательная валидность очень высока. По материалам www.hr-guide.com

Преимущества:

- Высокая надежность;

- Высокая содержательная валидность, так как тестовые задания являются образцами тех задач, -которые содержит сама работа;

- Редко вызывают сопротивление у кандидатов;

- Трудно получить хороший результат по тесту, не умея выполнять работу, действительно, хорошо;

- Использование в квалификационных тестов того же оборудования, которое используется в самой работе.

Недостатки:

- Дорогое администрирование, нередко требующее работы администратора только с одним кандидатом ;

- Квалификационные тесты более пригодны для прогнозирования успешности в работе, которая содержит короткие по времени задачи, и не очень удобны в случаях, когда задачи, решаемые на работе, занимают несколько дней или недель;

- Менее пригодны для оценки способностей человека, поскольку задания адаптированы исключительно к тому уровню сложности, которые встречается на данной работе

Типы квалификационных тестов.

1. Квалификационные тесты для оценки обучаемости Тесты, при выполнении которых кандидат должен обучиться выполнению определенных рабочих задач. Они подходят для кандидатов, не имеющих опыта работы. Прогностическая валидность этого метода невысока.

2. Имитация происшествия Кандидату предлагается описание некоторого случая в изложении разных его участников. Затем кандидат должен ответить на ряд вопросов, фиксируя в письменной форме те решения, которые он считает нужным принять. Тест оценивает эксперт.

3. Неопределенные ситуации Кандидату предлагаются описания рабочих ситуаций и по пять вариантов решения каждой из них. Кандидат должен выбрать ответы, которые он считает наиболее и наименее подходящими.

4. Квалификационные задачи Кандидаты выполняют действия, имеющие непосредственное отношение к работе и доступные для наблюдения. Групповое администрирование таких тестов, как правило, невозможно. http://www.hr-guide.com/

Проведение и обработка всех перечисленных инструментов на большой группе может быть слишком трудоемкой процедурой для hr-специалистов компании. Однако перенос вышеперечисленных методик, дополненных стандартной биографической анкетой, в он-лайн среду позволяет значительно уменьшить время работы рекрутера не только по проведению отбора, но и по созданию базы данных соискателей, позволяющей выявлять наиболее соответствующих критериям отбора выпускников. Стоит отметить, что здесь речь идет не о том, что кандидат заполняет тот или иной тест на компьютере в офисе компании, а о создании полноценной он-лайн системы отбора, пройти которую полностью выпускник может, не выходя из дома. Соответственно hr-специалисту остается задать пороговые значения в базе данных по каждому значимому критерию отбора и автоматически создать группу выпускников для прохождения следующих этапов оценки. Graduate-рекрутмент Как выбрать лучшего на молодежном рынке труда от16.01.2008 г.

Жаркие дискуссии о допустимости применения тестирования при отборе специалистов в процессе найма идут не один десяток лет по всему миру. В самых разных компаниях тестированию подвергают и специалистов, и средний, и топ-менеджмент. Тестирование - один из инструментов оценки персонала, и если в компании руководитель HR-департамента уверен, что оно помогает предотвратить ошибки при подборе персонала, он его обязательно будет применять. Вопрос в том, какие именно тесты и опросники для этого будут использованы и как в дальнейшем будет интерпретирован результат.

Чем и как может помочь тестирование при приеме на работу нового сотрудника? С его помощью можно оценить психологические аспекты личности (психометрические опросники, проективные методики) или то, как эти аспекты проявляются во внешней среде (личностные опросники), а также профессиональные знания и навыки (тесты способностей).

Тестирование сотрудников, в том числе и психологическое, наша обязанность. Когда мы тестируем сотрудников, мы пытаемся добиться того, чтобы при минимальных усилиях с нашей стороны человек максимально ярко проявил свои наиболее значимые особенности. Применяемые для психологического тестирования вопросники выбираются в зависимости от точности, глубины и скорости тестирования. Соискатель заинтересован в получении работы и готов, что называется, раскрыться. Тем более что Трудовой кодекс не накладывает никаких ограничений на работодателя до тех пор, пока соискатель не становится работником.

Метапрограммы - это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении - скажем, в развороте плеч, наклоне головы - и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны. Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении мы часто обращаем внимание лишь на содержательную часть речи. Если мы будем обращать внимание на «форму» построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем. Мягкова И. журнал "Персонал-Микс" №3, 2004 г.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), мы можем определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слушать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

На чем строится подход?

1. Избирательность внимания. Ценности.

Я живу на длинной, насыщенной магазинами улице и всегда знаю, куда и как мне идти, чтобы быстрее купить продукты, вещи, подарки, заплатить за коммунальные услуги, что-то отремонтировать... В памяти хранится все то, что представляет определенную ценность в контексте ведения домашнего хозяйства. Но однажды, когда меня спросили, где на этой улице продаются автозапчасти, я задумалась - не представляющая интереса (машиной я пока не занимаюсь) информация в памяти не хранилась. Потом, заинтересовавшись, на расстоянии четырех автобусных остановок я обнаружила три магазина, где были представлены всевозможные автодетали. Так устроено наше внимание - оно выбирает то, что ценно и полезно для человека в данном контексте.

Задавая определенные вопросы, вы можете выявить зоны интересов претендентов на данную должность. Например, вы задаете вопрос трем претендентам «Что вам важно в вашей работе?» А они вам отвечают: первый - «Мне важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и фирме»; второй - «Мне хотелось бы реализовать знания, полученные в институте...», а третий - «Ну чтоб интересно было, чтобы коллектив был хороший...» Вслушиваясь в эти слова, вы понимаете, кто из них пришел за финансовым результатом, а кто - за самореализацией, развитием или общением...

Умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним - основа любой успешной коммуникации. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.

Человек бессознательно использует в речи и поведении привычные способы мышления.

Мы привыкли думать, что в бессознательном состоянии находимся, когда спим или медитируем.

На самом деле мы многое делаем бессознательно. Например, «что» говорить - еще контролируем сознательно, а вот «как» - это больше бессознательный процесс. Человек в речи обычно проявляет свой привычный способ мышления, ценности, личные особенности, которые полезно учитывать при профессиональном отборе.

Существует несколько основных метапрограмм, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией.

Метапрограммы удобнее рассматривать с помощью шкал с двумя полюсами. При собеседовании обычно используется от 7 до 12 таких шкал. Рассмотрим некоторые из них.

Активность - рефлективность

Всем памятна ситуация, когда на вопрос учителя быстро поднимаются руки - это самые активные ученики сигнализируют о готовности отвечать. Не всегда, правда, ответы бывают правильными. Но таковы уж ученики активные - они сначала действуют, а только потом думают. Люди (и не только дети) активного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах» - это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. Такие люди, как правило, работают за четверых. Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.

И как же нам по собеседованию определить активного и рефлективного? Задайте вопрос, например: «Чем вы занимались на своей предыдущей работе?» Проследите за построением предложения - в речи активного вы услышите: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах...» Рефлективный же скажет вам: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно сопоставлять ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, с которыми у нас постоянные контакты, потому что если бы мы не учитывали этих факторов...» Наблюдения показывают: чем короче предложения, тем активнее личность. Большое количество придаточных предложений свидетельствует о рефлективности.

Крайние значения (активный «мотор» или рефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но предпочтения определить все-таки можно. Статистики подсчитали, что граждан рефлективного типа раз в пять больше, чем активного. А в нашей стране - раз в шесть. Это связано с историческими особенностями, например, во времена сталинских репрессий условием выживания становилось такое личное качество людей, как рефлективность: «не высовывайся» (запрет активности) - было условием выживания, и оно передалось следующим поколениям. Времена изменились - нужны активные, смелые, предприимчивые. Но память поколений жива, активных - не так много.

Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и активный, и рефлективный. Другой вопрос - на каких должностях: туда, где нужно быстро действовать по ситуации (например торговый представитель, тренер, руководитель), полезно набирать активных. А в работе финансового аналитика, бухгалтера, эксперта лучше не торопиться - здесь как раз подойдут рефлективные сотрудники.

Рассмотрим еще некоторые метапрограммы.

Референция внутренняя - референция внешняя

Эта пара метапрограмм имеет отношение к тому, кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает - сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди.

Референция (здесь) - метапрограмма, указывающая на источник принятия решения, выбора целей, оценки - буквально "кто решает", "кто оценивает" - сам человек или внешние по отношению к нему источники.

Спросите пришедшего на собеседование: «Когда вы решали для себя, поменять работу или нет,- что на вас влияло, как вы принимали решение?» Одни ответят, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию...» или обстоятельства: «Ситуация в стране заставила меня искать новую работу...» Это - внешнереферентные. Внутреннереферентный скажет: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение о новой работе». Мягкова И. журнал "Персонал-Микс" №3, 2004 г.

Внешнереферентные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке; внутреннереферентные имеют свой собственный «волевой центр», который принимает решения и берет ответственность. Задайте вопрос: «Как вы поймете - хорошо или плохо выполнена ваша работа?» Внутреннереферентный скажет: «Если все хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения». Внешнереферентный сошлется: «Если начальник принял отчет, если от клиентов не поступило ни одной жалобы - значит, я работаю хорошо».

Внутреннереферентные хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответственностью. Специалисты «внешнереферентные» (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. Конечно, сделать точное заключение о годности человека для работы можно, только имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата. Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а с обстоятельствами: человек сошлется на отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Мотивация избегания - мотивация достижения

У каждого человека есть в жизни цели. И есть внутреннее «топливо» - мотивация - энергия, необходимая для достижения цели. Предположим, два сотрудника одной организации хотят купить машину. Один хочет купить машину, чтобы иметь возможность путешествовать, иметь свободу передвижения, а другой - чтобы не ездить в час пик в метро и не таскать тяжелые грузы на себе. Цель одинаковая - покупка машины. А направление мотивации разное. У одного - на достижение удовольствия и выгод, а у другого - на избегание дискомфорта. Мягкова И. журнал "Персонал-Микс" №3, 2004 г.

Так как человеческое поведение достаточно шаблонно, можно предположить, что первому бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами развития будущего компании. Если говорить о системах оплаты труда, то те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с мотивацией избегания и не будут работать по отношению к тем, у кого мотивация достижения. Системы, включающие только поощрения, окажутся малоэффективными для тех, у кого мотивация избегания. Хотя дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо - получишь премию». А другому: «Смотри, будешь работать плохо - премии лишим!» Мягкова И. журнал "Персонал-Микс" №3, 2004 г.

Направление внимания на себя - на других

Эта пара метапрограмм формируется вокруг вопроса: чьи интересы - свои собственные или интересы других людей являются для человека более важными.

Есть люди, которые и позой, и голосом, и всеми мыслями выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят, вы понимаете, что они говорят для вас. Когда слушают, вам понятно, что они действительно вас слушают. Они делают это естественно, и вам еще и еще раз хочется зайти к этому продавцу или агенту. Это то качество, которое мы называем «клиентоориентированность». А есть другие люди, разговаривая с которыми чувствуешь отстраненность и холодность, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, очень трудно. Специалистов с направлением внимания «на себя» не назовешь клиентоориентированными! Как вы думаете, в каких профессиях полезно набирать сотрудников с вниманием «на других»? Конечно же, это продавец в торговом зале или человек, который работает с рекламациями и жалобами покупателей. А вот налоговому инспектору или контролеру на транспорте вряд ли полезно быть «клиентоориентированным» - не соберут они налоги и штрафы, если будут сочувственно выслушивать должников...

Итак, в нашем подходе люди не рассматриваются как хорошие или плохие, каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специалиста. Метапрограммный подход дает возможность соизмерить личные качества человека и качественные требования должности, что делает его удобным инструментом для составления модели компетенций, подбора и оценки персонала компании или команды, построения кадрового резерва, написания должностных инструкций. Понимание и учет особенностей и ценностей человека позволяют более точно мотивировать его к работе. Это важно в работе менеджера по персоналу или любого руководителя. Мягкова И. журнал "Персонал-Микс" №3, 2004 г

Методы отбора персонала достаточно велики, моя задача состоит в рассмотрении частоты применения тестирования, эффективности использования методик.

1.4 Оценка персонала: методы и процедуры

Наиболее сложной представляется оценка работника при приеме на работу. Отличительная ее особенность в том, что предстоит изучить личные качества человека и исходя из этого оценить потенциальные его возможности как работника, т.е. оценить ожидания получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности.

Оценка деловых качеств работника при приеме его на работу затруднена и по существу также сводится к изучению его потенциала. Для этих целей используются: изучение документов с прежнего места работы, участие претендента в разборе производственных ситуаций, оценка ситуационного поведения при собеседовании, в необходимых случаях привлекаются результаты работы на протяжении испытательного срока. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред., П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 245 с.

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников.

Цели оценки

3 цели оценки для сотрудника

· Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное;

· Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают;

· Обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.

Процедуры оценки

Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

“Американская” процедура оценки: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.

“Европейская” процедура оценки: акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент времени.

Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:

· "Эффект края" в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы;

· Придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу продавца характеризует не только объем продаж;

· Предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.

· Группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо;

· Слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки;

· Центральная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок;

· Стереотипы: пол, возраст, семейное положение;

· "Гало-эффект": один фактор влияет на другие. Например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.

Фаворитизм.

"Эффект свежести".

"Эффект похожести".

Методы оценки

Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки.

Сравнительные методы:

Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.

Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т.д.

Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.

Абсолютные методы:

Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в. непредвиденных, нестандартных ситуациях.

Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.

Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала. Итак, в данном методе должны быть реализованы три принципа: многофакторный анализ, каждый фактор имеет свой вес в системе оценки,

предварительное обсуждение понимания каждого фактора менеджером и сотрудником во избежание разногласий при подведении итогов работы. Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия.

Метод позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.

- Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованными.

Желательно, чтобы схемы оценки тесно коррелировали со схемами, используемыми при отборе.

Результат-ориентированные методы:

Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов:

- Средняя продукция рабочей группы;

- Время выполнения;

- Паттерн работы (по образцу);

- Экспертное заключение.

В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:

- Установить ясные и четкие описания целей для сотрудников;

- Создать план действий для достижения этих целей;

- Нацелить сотрудника на выполнение этого плана;

- Измерять достижение цели;

- Корректировать работу при необходимости;

- Установить новые цели на будущее.

По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы.

Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки - изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы.

Оптимальная периодичность проведения оценки

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует "вживлять" в текущее управление. Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.

Если оценка внедрена в систему менеджмента и управляется системой Management By Objectives (MBO), то она может проводиться раз в месяц, в некоторых случаях даже раз в неделю. На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года.

Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.

Ввиду ограничений, накладываемых законодательством, аттестация сотрудников проводится раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Как правило, оценка проводится чаще аттестации. http://www.erp-volga.com/

1.5 Деятельность кадрового центра

Основной вид деятельности кадрового центра является подбор персонала. В современных условиях жизнедеятельности организаций ощущается потребность в такого рода организациях. Направление аутсорсинга (передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность, подбор персонала) внешним организациям.) берет начало своего развития в 70-х годах.

Завоевание рынка в этой области прочно закрепилось во всем мире. Этот вид деятельности, с точки зрения профессионализма, знания участка работы, производственной и иных видов деятельности уже не может ограничиваться одним лишь «расширением» за счет привлечения новых специалистов.

При подборе на ведущие позиции в вопросах эффективности деятельности настойчиво и прочно выходят комплексные параметры оптимизации и эффективного структурирования деятельности.

Помимо параметров профессионализма и личностных качеств специалиста, особое место занимают вопросы его «вхождения» в сложную систему организационной деятельности. Все руководители хотят иметь в составе своих организаций максимально эффективных специалистов не только хорошо подготовленных профессионально, но и адекватно понимающих свою роль в общем процессе деятельности, оптимально мотивированных на ее исполнение и оптимально ей соответствующих. Обеспечить такое соответствие общепринятыми и общеприменяемыми параметрами оценки специалистов весьма сложно. Наличие специализированного образования, стажа работы по специальности, личностного уровня развития и культуры, то есть те параметры, которые можно определить посредством изучения резюме специалиста, в процессе анкетирования и собеседования редко обеспечивают достаточные основания для моделирования оптимального «вхождения» нового специалиста и в структуру организации и в присущую ей корпоративную среду. И всегда особенная организационная модель деятельности и особенная корпоративная среда, свойственная любой организации требуют изучения прежде, чем начинается поиск и оценка соответствующих им специалистов. Именно в этом процессе взаимного соответствия и организации и специалиста располагаются существенные резервы повышения качества в подборе персонала.

Анализ и работа по изучению организации-заказчика требуют времени и определенных усилий, что не может не отражаться и на сроках и на стоимости таких работ. Поэтому мы стремимся оптимизировать наши взаимодействия с организациями - заказчиками посредством долгосрочных договоров. В рамках таких договоров возможно осуществление не только решения ситуационных задач кадрового обеспечения, но и разработка перспективных кадровых программ развития организации, эффективного структурирования деятельности, организационной оптимизации, аспектов внутри и межгрупповых взаимодействий, адаптации и развития персонала и иных вопросов, в основе качественного решения которых располагается однажды собранный, обработанный и проанализированный организационный материал (Организационный консалтинг). Стремление к максимальному качеству в решении вопросов кадрового обеспечения деятельности не означает вовсе, что знания, опыт и отработанные системы поиска и привлечения широкого спектра специалистов позволяют центру вполне успешно осуществлять деятельность в таком сегменте кадрового рынка где заказчиками выступают небольшие, крупные холдинги, организации и фирмы, испытывающие различные проблемы с кадровым обеспечением деятельности.