Научная организация труда в службе организации

Размещено на http://www.allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов. Она обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Научная организация труда (НОТ)" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Объектом данного исследования служба документационного обеспечения управления организации.

Предметом исследования является изучение особенностей научной организации труда сотрудников службы документационного обеспечения управления.

Целью исследования является изучение особенностей научной организации труда в службе ДОУ организации.

В рамках достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить сущность и задачи НОТ;

- выявить принципы НОТ в управлении производственным коллективом; научная труд должностной кадры

- рассмотреть структуру аппарата управления. Должностные обязанности делопроизводственных служащих;

- исследовать подбор, расстановку кадров и повышение квалификации специалистов службы ДОУ;

- раскрыть методы нормирования труда делопроизводственного персонала;

- проанализировать разработку штатных расписаний с использованием нормативных материалов;

- рассчитать оплату труда;

-определить организацию рабочих мест делопроизводственных служащих;

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы.

Источниками информации для написания работы по теме "Научная организация труда (НОТ)" послужили работы авторов Пошатаев А.В., Терехова С.А., Баев И.А.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, выводов, 10 источников использованной литературы.

1. ТЕОЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА (НОТ)

1.1 Сущность и задачи научной организации труда

Научной организацией считают такую организацию труда, которая базируется на достижениях науки и передовом опыте, систематически внедряемых в производство, позволяет наилучшим образом соединить технику и людей в едином производственном процессе, обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда, способствует сохранению здоровья человека. Задачи научной организации труда (НОТ) можно подразделить на три группы: экономические, психофизиологические и социальные.

Рассмотрим краткое содержание проблем НОТ по указанным направлениям с учетом необходимости повышения эффективности НОТ.

Разработка и внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда включает: совершенствование технологического и профессионально-квалификационного разделения труда, внедрение рациональных форм функционирования разделения труда в основных и вспомогательных процессах; расстановка кадров; совмещение профессий, многостаночное и многоагрегатное обслуживание; внедрение эффективных коллективных форм организации труда, бригадного подряда [5, с. 15-16].

Совершенствование организации подбора, подготовки и повышения квалификации кадров обеспечивает улучшение профессиональной ориентации и профотбора, подготовку кадров в соответствии с потребностями предприятий; повышение общеобразовательного и культурно-технического уровня работников; совершенствование форм и методов повышения квалификации.

Совершенствование организации и обслуживания рабочих мест включает планировку рабочих мест, внедрение наиболее рациональной оснащенности и производственной мебели, соответствующих эргономическим требованиям; внедрение наиболее эффективных систем обслуживания рабочих мест, обеспечивающих устранение потерь рабочего времени [9, с 43].

Рационализация трудового процесса, внедрение передовых приемов и методов труда предусматривает проектирование и внедрение наиболее рационального трудового процесса, обеспечивающего высокую производительность труда и нормальные нагрузки на организм работников с учетом психофизиологических норм; изучение, отбор и распространение передовых приемов и методов труда.

Совершенствование нормирования труда охватывает расширение сферы нормирования труда, распространения его на все категории работающих; повышение качества норм, внедрение технически обоснованных норм, улучшение организации работы по нормированию труда и пересмотру действующих норм [3, с 34-35].

Улучшение условий труда предусматривает осуществление мер по облегчению труда, механизации тяжелых и ручных работ; совершенствование трудовых процессов с учетом психофизиологических требований; создание оптимальных климатических (температура, влажность воздуха) и санитарно-гигиенических условий; внедрение рациональных режимов труда и отдыха.

Таким образом, главной целью НОТ является систематически улучшать организацию живого труда, приводить ее формы и методы в соответствии существующему уровню техники и технологии на данном предприятии.

1.2 Принципы НОТ в управлении производственным коллективом

На основе обобщения достижений науки и передового опыта в области организации труда служащих предприятий различных отраслей народного хозяйства может быть сформулирован ряд общих принципов, используемых при решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения научной организации труда в управлении производственным коллективом[7, с 10].

Первый принцип -- комплексность. Он заключается в том, что проблема совершенствования организации труда в управлении производственным коллективом должна решается всесторонне, т.е. с учетом всех аспектов -- организационных и правовых, кибернетических и технических, экономических и социальных, психологических и физиологических.

Все названные аспекты чаще всего проявляются не порознь, а в различных сочетаниях, в совокупности.

Принцип комплексности предполагает также проведение работы не по какому-то одному направлению НОТ, а по всем направлениям, не по одному отдельному работнику, а по всему составу работников, выполняющих ту или иную функцию. При таком подходе мероприятия по НОТ дают больший эффект, чем при локальном решении отдельных вопросов [7,с 21-23].

Второй принцип -- системность. Если принцип комплексности выражает требование полноты рассмотрения объекта по всем его элементам, т.е. в данном случае совершенствование труда служащих по всем направлениям, по всему управленческому циклу с охватом всех аспектов, то принцип системности предполагает их взаимное согласование, увязку, устранение противоречий, выявляющихся при их совместном , а не изолированном рассмотрении. В результате такого подхода создается система организации труда, в рамках которой все ее элементы взаимно согласованы и действуют в интересах эффективного функционирования всей системы.

Третий принцип -- регламентация. Внедрение научной организации труда всегда предполагает большую или меньшую степень регламентации при принятии относящихся к ней решений. Принцип регламентации означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, основанных не на произволе, волюнтаризме лиц, наделенных властью, а на объективных закономерностях, присущих организации труда в условиях рыночной экономики.

Регламентация содержания труда служащих предприятий призвана решать следующие задачи:

-в наиболее полной мере определить перечень функций, работ и операций, которые должны быть возложены на служащих в соответствии с целями и задачами предприятия;

-определить содержание, объем, периодичность и формы информации, необходимой для выполнения служащими возложенных на них функций, работ и операций;

-распределить функции, работы и операции между структурными подразделениями и звеньями предприятия в соответствии с принципами рационального разделения труда и построения организационных структур.

Регламентировать результаты труда служащих значит решить следующие основные задачи:

-установить перечень показателей, характеризующих важнейшие результаты деятельности служащих предприятия в целом и каждого структурного подразделения, исходя из главного критерия -- степени влияния рассматриваемых частных результатов на реализацию конечных целей и задач всего коллектива предприятия;

-установить порядок количественной оценки каждого показателя, характеризующего результаты коллективного и индивидуального труда служащих;

-создать основу объективной оценки развития творческой активности служащих, определения вклада каждого коллектива и работника в достижение общих результатов деятельности предприятия, сосредоточить внимание работников, в первую очередь, именно на них.

Четвертый принцип -- специализация. Так же как производственные процессы, процессы управления и инженерно-технического обеспечения производства нуждаются в специализации, т.е. в таком их построении, при котором за каждым структурным подразделением предприятия, а следовательно, за каждым трудовым коллективом постоянно закрепляются определенные объекты деятельности -- виды продукции, технологические процессы, функции, работы. Специализация является необходимой предпосылкой применения прогрессивных методов и средств труда, повышения его производительности, улучшения качества работы.

В зависимости от характера специализации она может быть функциональной, предметной или технологической.

Пятый принцип -- стабильность. Работа коллектива не может быть успешной, если его состав постоянно меняется, если также часто меняются его задачи и функции, нет установившейся системы их выполнения. Такое положение справедливо для любого трудового коллектива, но особенно отрицательно оно сказывается на деятельности предприятия, если касается служащих, поскольку в результатах их труда, как в фокусе, отражаются успехи и неудачи не только их собственной работы, но и труда рабочих, степень использования организованных, технических, экономических и социальных факторов роста эффективности общественного производства.

Поэтому в соответствии с принципом стабильности нельзя допускать необдуманных перестановок и перестроек в управлении производственным коллективом.

Вместе с тем факторы, обусловливающие организацию труда служащих и систему управления производственным коллективом, не являются постоянными величинами.

Шестой принцип -- целенаправленное творчество. Этот принцип заключается в достижении двух взаимосвязанных целей: обеспечить творческий подход при проектировании и внедрении научной организации труда служащих и максимально использовать творческий потенциал служащих в их повседневной деятельности.

Нововведение в области организации труда и управления проходят те же стадии, которые характерны для творческого процесса в любой отрасли науки и техники: анализ существующей практики и сложившихся в ней противоречий; изучение достижений науки и передового опыта; генерация идеи; подготовка и проведение эксперимента; анализ его результатов -- как позитивных, так и негативных; внесение необходимых коррективов; определение возможностей сферы применения новшества и принятия соответствующего решения; творческое использование его в конкретных условиях [4, с 26-30].

Рассмотренные принципы научной организации труда в управлении производственным коллективом выражают лишь важнейшие требования, которые по своему содержанию специфичны для данного случая. С одной стороны, они могут иметь более общее значение при решении организационных задач с учетом специфики их содержания. С другой стороны, при решении вопросов организации труда служащих следует руководствоваться, наряду с указанными принципами, также требованиями экономических законов и принципов, имеющих более общее значение, в том числе таких, как закон экономии времени, закон перемены труда, закон распределения по труду, принцип плановости и др.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ДЕЛОПРОИЗВОДСТВЕНОГО ПЕРСОНАЛА

2.1 Структура аппарата управления. Должностные обязанности делопроизводственных служащих

Процесс управления на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления -- это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия [1,с 11].

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество)[9,с 45-50].

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является его организационная структура.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления предприятием. Все эти виды сводятся в основном к трем типам организационных структур: линейным, функциональным и адаптивным [8,с 115-116].

Линейная структура управления

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом -- руководителем, который несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участок; отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирм; однородной и несложной технологии.

Функциональная структура управления сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия -- это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой -- руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.

Основным организационным документом, регламентирующим разграничение обязанностей и прав между сотрудниками в управлении, установление взаимосвязей отдельных должностей, является должностная инструкция.

Должностная инструкция -- это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности [10,с 37-39]

Должностная инструкция позволяет:

-рационально распределить функциональные обязанности;

-повысить своевременность и надежность выполнения задач;

-улучшить социально-психологический климат в коллективе и устранить конфликты;

-четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;

-конкретизировать права работника;

-повысить личную и коллективную ответственность;

-повысить эффективность морального и материального стимулирования работников;

-организовать равномерную загрузку работников.

Должностная инструкция обычно состоит из следующих разделов:

Общие положения

Основные задачи и функции

Обязанности

Права

Ответственность

Взаимосвязи

Должностные инструкции также относятся к документам длительного действия.

С должностной инструкцией руководитель (или кадровая служба) обязан ознакомить работника под расписку. Виза ознакомления располагается ниже подписи руководителя службы делопроизводства (разработчика должностной инструкции) и состоит из слов «С инструкцией ознакомлен (на)», подписи работника, его инициалов, фамилии и даты.

Итак, важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Выделяют три вида организационных структур предприятия. А для разграничения должностных обязанностей между сотрудниками в организации используют должностную инструкцию [10,с 5-7].

2.2 Подбор, расстановка кадров и повышение квалификации специалистов службы ДОУ

Эффективность управления организацией в решающей степени зависит от качественного подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов. На современном этапе развития экономики требования к кадрам управления неизмеримо возрастают. Теперь большое значение имеют не только высокие деловые качества, но и широта экономического мышления, предприимчивость, умение видеть перспективу развития предприятия, обладать психологическими качествами, помогающими налаживать эффективные формы общения в коллективе. Поэтому при подборе и расстановке кадров необходимо учитывать все эти качества. В целях определения содержания работы по подбору и расстановке рассмотрим понятия подбор персонала и расстановка кадров [3,с 23-34].

Расстановка же кадров предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемым уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами. Обобщением процедуры подбора и перемещения кадров является расстановка персонала, под которой понимают распределение наличных сил с позиции требований к коллективу как в целом, то есть распределение работников по должностям для получения максимального интегрального эффекта от деятельности всего коллектива. В отличие от подбора расстановка кадров представляет процесс рационального распределения кадров по структурным подразделениям аппарата управления и задачам [3,с 55-57].

При организации предприятия подбор и расстановка кадров по времени их проведения практически совпадают. Таким образом, подбор и расстановка кадров решают две взаимосвязанные задачи: назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение для них наиболее соответствующей его данным сферы трудовой деятельности. Решение этих задач должно способствовать не только качественному выполнению должностных обязанностей, но и развитию квалификационного и творческого потенциала работника. За подбор и расстановку персонала на предприятии или в учреждении ответственность несет его руководитель, а непосредственно осуществляет эти функции кадровая служба совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются кадры.

В соответствии с разработанными за последние годы рекомендациями формирование профессиональных требований должно основываться на изучении специфических особенностей содержания работы по соответствующей должности; определение ее сложности, требуемого уровня, специальной подготовки работника, необходимого производственного опыта. Помимо названных профессиональных требований надо установить также требования к личным качествам, которыми должен обладать работник для выполнения функциональных обязанностей. Требования к личным качествам зависят прежде всего от характера и содержания деятельности по той или иной должности. При определении требований очень важно, чтобы они были обоснованными. Поэтому, вырабатывая как профессиональные, так и технические требования, целесообразно использовать разного рода нормативные документы, рекомендации экономистов по труду, социологов, психологов, физиологов, проведение специальных исследований. Так при определении требований к знаниям, навыкам, уровню специальной подготовки нормативным документом служит «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих». Следует отметить, что требования к личным качествам в настоящее время на большинстве предприятий формируются в основном опытным путем, без достаточно научного обоснования. Надежной основой для выработки требований, как показывает зарубежный и отечественный опыт, служат профессиограммы, в которых отражаются все требуемые качества для различных должностей и профессий, как профессиональные, так и личные. Сформировать - это значит что-то организовать, создать. Следовательно, при формировании персонала ставиться вполне определенная цель. В нашем случае - создание групп трудовых коллективов, способных решать задачи, вытекающие из потребностей предприятий, и соответствующие требованиям. В этапы непосредственно входят подбор и расстановка кадров, причем подбор стоит у него на первом месте, затем идет оценка и найм работников, а уже потом происходит расстановка персонала. Место подбора и расстановки в развитии персонала известны два источника формирования персонала: внутренний подбор кадров за счет собственных ресурсов и внешний, когда используются возможности рынка рабочей силы вне предприятия. Внутренний подбор персонала имеет три преимущества перед внешним. Этот источник формирования персонала исключает расходы на его поиск извне и тем самым уменьшает расходы, связанные с неудачным внешним набором [6,с 17-28].

При этом источнике также появляется возможность для продвижения кадров на замещение вакантных должностей.

Внешний подбор персонала должен использоваться в случае, когда возможности внутреннего подбора не удовлетворяют потребности организации в кадрах. Причинами такого положения могут быть дефицит кадров высокого профессионального уровня, отставания развития кадров от потребностей в них, когда проводится недостаточная работа по профориентации работников. Здесь же играет отрицательную роль непродуманность мотивации кадров, неспособность организации конкурировать с рынком труда по материальному вознаграждению своих работников. В таком случае предприятие вынуждено использовать имеющие ресурсы рынка рабочей силы, которые его удовлетворяют как по профессиональным, так и по личностным качествам. Но какие бы не существовали источники формирования кадров (внешние или внутренние), методы и способы подбора их одинаковы [6,с 63-64].

При поступлении на работу или переводе претендент на ту или иную должность предъявляет такие официальные документы, как заявление, трудовая книжка, диплом или свидетельство об образовании. Однако на основании этих документов нельзя составить полного представления о деловых и личностных качествах человека, именно по этому нужны дополнительные сведенья. Дополнительные сведения, необходимые для объективной оценки претендентов.

Таким образом, рассмотрев вышесказанное, можно прийти к выводу, что подбор и расстановка кадров на вакантные должности - работа трудоемкая и кропотливая. Причем выполнять эту работу должны высококвалифицированные специалисты, иначе результат может оказаться плачевным для организации.

3. НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА СЛУЖАЩИХ

3.1 Методы нормирования труда делопроизводственного персонала

Нормирование труда служащих - одно из важнейших условий совершенствования организации труда и управления предприятиями (организациями).

Под методом нормирования труда понимаются методические основы, определяющие способы исследования, проектирования и установления необходимой величины затрат рабочего времени. В практике нормирования труда применяются экспертный, опытно-статистический, математико-статистический и аналитические методы нормирования. Экспертные методы основываются на оценках экспертов, данных экспериментов. Основными видами экспертных оценок являются анкетирование, интервьюирование, дискуссия, совещание и другие. При опытно-статистическом методе нормы трудовых затрат и численности работников определяются на основе статистических данных, материалов о выполнении аналогичных работ (функций) и суммарных наблюдений за использованием рабочего времени и т. п. Он менее трудоемок, но не обеспечивает достаточной точности и обоснованности нормирования. Сущностью математико-статистического метода нормирования труда является определение зависимостей между количественными и качественными факторами и затратами рабочего времени. Он основан на математико-статистических исследованиях с использованием корреляционно-регрессивного анализа, теории вероятности и других математических методов. Аналитические методы нормирования труда основываются на предварительном изучении содержания и проектировании рациональных способов выполнения нормируемых работ (функций), измерении затрат рабочего времени, что позволяет устанавливать обоснованные нормы трудовых затрат, обеспечивающие их оптимальную напряженность и достоверность, а также необходимую численность работников различных должностей в системе управления персоналом [1,с 45-46].

В зависимости от способа определения величины затрат рабочего времени различают аналитически-исследовательский и аналитически-расчетный методы. Применение принятых методов нормирования труда в кадровой службе позволяет устанавливать обоснованные нормы и нормированные задания, определять оптимальную численность работников, обеспечивать своевременное и качественное выполнение функциональных должностных обязанностей, в связи с чем может быть повышена степень рациональности использования фонда рабочего времени и трудовых ресурсов предприятия.

Для нормирования труда специалистов и других служащих целесообразно применять нормативные материалы по труду, а при их отсутствии - аналитически-исследовательский метод нормирования, основанный на изучении и измерении трудовых затрат, проектировании оптимальных значений норм труда (времени, обслуживания, численности и других) [4,с 5-9].

Таким образом, методом нормирования труда понимаются методические основы, определяющие способы исследования, проектирования и установления необходимой величины затрат рабочего времени.

3.2 Разработка штатных расписаний с использованием нормативных материалов

Штатное расписание -- нормативный документ предприятия, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности. Штатное расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях [7,с 69-72].

Штатное расписание имеет большое значение для эффективного использования работников. Оно дает возможность сравнивать подразделения по численности сотрудников, квалификации, уровню оплаты труда. Может быть использовано при анализе трудовой загрузки работников, объёма выполняемых работ, уточнении должностных инструкций, а также при оценке целесообразности существующей структуры организации.

Штатное расписание оформляется в унифицированной форме № Т-3. Заполнение унифицированной формы № Т-3 следует начинать с заполнения строки «Наименование организации». Наименование организации должно соответствовать учредительным документам. В случае, когда организация имеет и полное, и сокращённое наименование, допускается употребление любого из них. В графу «по ОКПО» вносится код организации из соответствующего классификатора. Далее заполняется графа «Номер документа». Нумерация может быть сквозная или по годам. При нумерации по годам штатному расписанию на начало следующего года присваивается номер 1. При сквозной нумерации -- номер, следующий за номером штатного расписания на данный год.

Для организаций, где штатное расписание часто подвергается изменениям, целесообразно ввести отдельную нумерацию для штатного расписания с литерным обозначением (например, «2-ШР»). В графе «Дата составления» проставляется дата составления документа в виде день, месяц, год («дд. мм. гггг»).

Следует учитывать, что это дата составления документа, а не дата начала его действия, то есть дата составления штатного расписания всегда будет предшествовать дате начала его действия. В унифицированной форме предусмотрена строка «Штатное расписание на период __________ с «___» ________ 20___ года». В этой графе нужно отразить период, на который утверждается штатное расписание (обычно один год), и с какой даты оно начинает действовать (то есть указывается дата вступления штатного расписания в действие).

Штатное расписание утверждается приказом руководителя организации. Для этого в строке «Утверждено приказом организации от «___» _________ 20 ___ г. № ____» проставляется дата и номер приказа «О введении в действие штатного расписания». В строке «Штат в количестве __________ единиц» указывает общее количество штатных должностей (единиц) организации. Строка заполняется на основании итогового количества штатных единиц из соответствующей графы таблицы [8,с46-57].

Третья колонка штатного расписания называется «Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации». Последовательность заполнения этой колонки по каждому структурному подразделению является индивидуальной с учётом специфики организации. Как правило, сначала располагается должность руководителя структурного подразделения, его заместителей, далее -- ведущих и главных специалистов, затем должности исполнителей.

В четвёртой колонке «Количество штатных единиц» указывается количество должностных или рабочих единиц, предусмотренных штатным расписанием. В пятой колонке «Тарифная ставка (оклад) и пр.» указывают месячную заработную плату по должности в рублях. Самыми распространёнными являются два способа оплаты труда в организациях: оклад и тарифная ставка.

Тарифная ставка -- инструмент тарификации оплаты труда работника в организациях, финансируемых из федерального бюджета в соответствии с Единой тарифной сеткой (ЕТС). Оклад или должностной оклад -- фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение трудовых обязанностей определённой сложности за единицу времени. Бюджетные организации при назначении оклада руководствуются Единой тарифной сеткой (ЕТС). Коммерческие организации устанавливают размер окладов, исходя из своих финансовых возможностей.

В штатном расписании есть несколько колонок (6-8), объединённых общим названием «Надбавки». В них отражаются стимулирующие и компенсационные выплаты (премии, надбавки, доплаты и прочее), установленные действующим законодательством (например, северные надбавки, надбавки за учёную степень и прочее), а также введённые по усмотрению организации (например, связанные с режимом или условиями труда) [2,с 13-16].

Как правило, надбавки устанавливаются по результатам аттестации работников решением квалификационной или аттестационной комиссии. Основное, что необходимо учитывать при формировании штатного расписания -- это две основные формы выплат надбавок и доплат. Первая форма -- процентная, устанавливается в процентах от должностного оклада, и в случае пересмотра размера оклада (ставки) автоматически меняется размер надбавки (доплаты).

Вторая форма выплат -- это надбавка или доплата, установленная в виде фиксированной суммы. Девятая колонка «Всего» рассчитывается сложением 5-8 колонок и умножением получившейся суммы на количество штатных единиц из колонки 4. Итоговая сумма по всем должностям будет являться месячным фондом заработной платы. Месячный фонд заработной платы -- это суммарные денежные средства, которые предусмотрены штатным расписанием для выплаты работникам.

Штатное расписание подписывают руководитель кадровой службы и главный бухгалтер.

Таким образом, штатное расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях.

3.3 Оплата труда

Вознаграждением за труд работника, в зависимости от квалификации сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты является заработная плата (оплата труда работника).

Заработная плата (разг. зарплата) -- денежная компенсация (об ином виде компенсаций практически неизвестно), которую работник получает в обмен на свой труд [5,с. 37-38].

Виды заработной платы:

Номинальная -- количество денег в номинальном размере, которое получает работник в виде вознаграждения за труд.

К номинальной заработной плате относятся:

оплата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ;

оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам;

доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за сверхурочные работы, за бригадирство, оплата простоев не по вине рабочих и т. д.

Реальная -- это количество товаров и услуг, которые можно приобрести на номинальную заработную плату; Реальная заработная плата зависит от номинальной заработной платы и цен на приобретаемые товары и услуги.

Функции заработной платы:

- Мотивационная

Основана на мотивации труда -- в процессе побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов:

человек осознаёт свои потребности;

выбирает наилучший способ получения определённого вознаграждения;

осуществляет действия по реализации, то есть трудится;

получение вознаграждения;

удовлетворение своей потребности.

- Стимулирующая

Стимулирующая функция оплаты труда важна с позиций руководства фирмой: нужно побуждать работника к трудовой активности, к максимальной отдаче, повышению эффективности труда. Этой цели служит установление размера заработков в зависимости от достигнутых каждым результатов труда.

- Регулирующая

Воздействует на отношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование коллектива, обеспечение его занятости. Эта функция выступает балансом между работниками и работодателем. Основа реализации функции -- дифференциация в оплате труда по группам работников.

- Производственно-долевая

Определяет меру участия каждого работника в совокупных затратах на производство [6,с.74-76].

Принципы заработной платы

1.Обеспечение равной оплаты за равный труд.

2.Дифференциация уровней оплаты труда.

3.Повышение реальной заработной платы.

4.Опережающий рост производительности труда над темпами роста заработной платы.

5.Осуществление оплаты в зависимости от количества и качества труда.

6.Материальная заинтересованность работников в результатах своего труда и деятельности предприятия.[6,с. 75-76]

3.4 Организация рабочих мест делопроизводственных служащих

Планировка служебных помещений. При проведении организационных и строительных работ по устройству служебных помещений необходимо установить для отдельных структурных подразделений или работников форму, габариты и размеры помещений. При этом должны учитываться недостатки и преимущества больших помещений, а также возможность применения удобных перегородок для выделения рабочих мест служащих с самостоятельным участком работы [1,с. 34-40].

Размеры комнат. Для служебных помещений могут использоваться большие комнаты (залы) для работы нескольких десятков человек, средние комнаты для работы 56 человек и небольшие комнаты (кабинеты) для 12 человек.

Большие помещения имеют следующие преимущества:

лучше используется полезная площадь, по сравнению с размещением того же количества работающих группами по 2-3 человека;

дешевле обходится оборудование вентиляции и освещения;

улучшается деловое общение друг с другом и создаются большие удобства при общей работе;

при необходимости удобнее менять планировку рабочих мест.

Недостатками больших помещений являются:

утомление работающих и отвлечение их от работы при частом хождении из комнаты в комнату, переговорах между сотрудниками и с посетителями, телефонных разговорах, работе пишущих и вычислительных машин и т.п.;

невозможность как следует сосредоточиться, в особенности при работах, требующих особого внимания (аналитические операции, творческая разработка тех или иных вопросов) [4,с.99-103].

Перегородки. Для обеспечения служащим оптимальных условий при выполнении различного рода работ в больших помещениях, а также при необходимости делать перепланировку рабочих мест в них рекомендуется использовать передвижные перегородки, собираемые из стандартных элементов легкой конструкции. Такие перегородки используются при выделении специальных участков (зон): механизированной обработки данных, для проведения совещаний, приема посетителей.

Наиболее важными факторами при планировке служебных помещений являются функциональная значимость структурных подразделений, содержание и технология выполнения работ, а также взаимосвязи в процессе трудовой деятельности.

В служебном помещении каждый работник должен иметь возможность свободного подхода к своему рабочему месту или к оборудованию коллективного пользования. Для обеспечения такого положения при размещении рабочих мест и оборудования необходимо учитывать основные размеры проходов и другие расстояния в служебных помещениях.

Ширина прохода	расстояние(см)
для одного человека	60
для двух человек	80
для трех человек	100
между столами	55
между отдельно стоящими в ряд столами	70
между отдельно стоящими в ряд столами с проходом между ними	90
между отопительными приборами и рабочим столом	55
между стеной и столом	65

Рациональная планировка рабочего места служащего предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон деятельности [7,с. 69].

Зона деятельности -- это пространство в горизонтальной и вертикальной плоскости, в пределах которого служащий, не перемещаясь на своем рабочем месте, может выполнять работу.

Важным также является установление для служащего оптимальной рабочей позы, под которой понимается положение корпуса человека и его конечностей относительно средств и предметов труда при выполнении различного рода работ.

Рабочая поза определяется особенностью выполняемой работы, местом и условиями ее проведения, антропометрическими характеристиками человека. Рациональность рабочей позы достигается выполнением следующих условий:

рабочая поза должна быть свободной, удобной;

при возможности, например в работе конструктора, необходимо использовать сочетание рабочих поз "стоя" и "сидя";

рабочая поза должна обеспечивать прямую осанку работника, причем наклоны туловища следует допускать только вперед и не больше 10-15°;

высота сиденья стула и специальной опоры для ног должна быть регулируемой, при этом подставка для ног должна устанавливаться так, чтобы коленный и голеностопный углы были больше прямого.[6,с. 74]

Проектируя планировку рабочего места, способствующую экономии времени на поиск тех или иных средств и предметов труда, необходимо руководствоваться следующими требованиями: на поверхности рабочего стола и внутри его не должно быть ничего лишнего; средства труда, инвентарь, канцелярские принадлежности, нужные документация и материалы должны иметь строго определенное место, при этом наиболее часто используемые из них должны располагаться в пределах нормальной зоны досягаемости; канцелярские принадлежности (карандаши, скрепки, кнопки и т.д.) должны храниться в специальном столе с разделителями; для удобства пользования все средства коммуникационной техники (телефон, оперативное переговорное устройство и т.д.) следует располагать в левой части плоскости стола или на специальной подставке, что дает возможность пользоваться ими левой рукой, а правую оставлять свободной для работы.

Итак, чтобы правильно спланировать служебное помещение, необходимо установить для отдельных структурных подразделений или работников форму, габариты и размеры помещений. При этом должны учитываться недостатки и преимущества больших помещений, а также возможность применения удобных перегородок для выделения рабочих мест служащих с самостоятельным участком работы.

ВЫВОДЫ

Чтобы трудовой процесс протекал успешно, необходима определенная организация рабочих мест, т. е. их правильная планировка и оснащение в соответствии с характером работы, а также организация обслуживания рабочих мест (обеспечение их сырьем, материалами, инструментом). Чем рациональнее организовано рабочее место, чем оно удобнее, чем лучше обеспечено всем необходимым для бесперебойной и ритмичной работы, тем менее утомителен и более привлекателен труд, тем выше уровень производительности труда рабочего процесса.

Для правильной работы предприятия или учреждения необходимо в первую очередь расставить работников на определенные рабочие места и поручить каждому конкретные трудовые функции. Это достигается путем выбора наилучших форм разделения труда или расчленения всего объема работ на отдельные составные части, каждая из которых выполняется определенным работником.

В настоящее время НОТ развивается в рамках инженерной психологии и менеджмента.

Итак из всего вышесказанного можно сделать такие выводы:

Главной целью НОТ является систематически улучшать организацию живого труда, приводить ее формы и методы в соответствии существующему уровню техники и технологии на данном предприятии.

Принципы научной организации труда в управлении производственным коллективом выражают лишь важнейшие требования, которые по своему содержанию специфичны для данного случая.

Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Выделяют три вида организационных структур предприятия. А для разграничения должностных обязанностей между сотрудниками в организации используют должностную инструкцию.

Подбор и расстановка кадров на вакантные должности - работа трудоемкая и кропотливая. Причем выполнять эту работу должны высококвалифицированные специалисты, иначе результат может оказаться плачевным для организации.

Штатное расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях.

Чтобы правильно спланировать служебное помещение, необходимо установить для отдельных структурных подразделений или работников форму, габариты и размеры помещений. При этом должны учитываться недостатки и преимущества больших помещений, а также возможность применения удобных перегородок для выделения рабочих мест служащих с самостоятельным участком работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балабан В.А. Основы организации управленческого труда: Учебное пособие /Владивосток: ДвГАЭУ; 1996-112с.

2. Библиотека хозяйственного руководства, кн.4 (Э): Экономика предприятия: Учебное пособие/ Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. и др./ - М.: Центр экономики и маргетинга,1996-184с.

3. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни: Учебное пособие/ С-Петербург: С-Петербургская гос. Инж -эконом. Академия, 1997-112с.

4 Кадровый маркетинг: технология набора и отбора кадров для государственной службы: методические рекомендации/ Сиб. Акад. Гос. Службы, кафедра управления; 1996-114с.

5 Коханов Е.Ф. Обзор персонала и введение в должность: Учебное пособие/ М.: 1996-56с.

6 Кушнаренко Н.Н. Документоведение:Учебник.-2-е изд., перераб и доп.-К.:Знания,КОО,2000.-460 с.

7.Пинчук Н.С., Галузинский Г.П.,Орленко Н.С. Информационные системы и технологии в маркетинге :Науч. Пособник.-К.:КНЕУ,1999.-328с.

8 Пошатаев А.В., Беспалов В.А. Управление предприятием - М.: Колос, 1995-272с

9 Резник С.Д. Управление персоналом. Кн.1, 2. Менеджер и его команда: Учебное пособие. - Пенза: ПГАСУ, 1996-99с.

10 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Издание 3-е, перераб. и дополн.-М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 1997-336с.

Размещено на Allbest.ru