57

118

68

26

6

2,29

12

Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:

- от их трудовых усилий

104

146

19

3

9

1,75

- образования, проф. подготовки и опыта работы

112

138

2

21

2

1,77

- экономического положения предприятия

209

41

1

0

0

1,33

- того, насколько администрация заинтересована в работнике

100

174

1

0

0

1,64

13

Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

78

72

75

50

0

2,35

Производственное поведение, являясь частью производственных отношений на предприятии, представляет собой социальные действия работников, профессиональных групп, персонала предприятия, которые формируют под воздействием внутренних и внешних факторов.

К настоящему времени социальное положение 3,0% работников в результате производственной деятельности в рамках крупных промышленных предприятий имело тенденцию роста. Не изменилось положение более чем у 64,8% респондентов и ухудшилось почти у 17,0% респондентов.

К социальной компоненте мотивации производственной деятельности работников мы относим и чувство боязни респондентов потерять свою работу. Этот признак присутствует почти у 42,0% работников, в том числе в возрасте 20 - 25 лет - 24,7%, 25-30 лет - 29,8% и свыше 60 лет 49,9%. Причем, боятся потерять работу на предприятии в большей мере те респонденты, чей социальный статус в системе производства уменьшился (82,3%).

К идеологической компоненте мотивации производственной деятельности работников, видимо, целесообразно отнести отношения респондентов к политическим и экономическим реформам, которые прямо или косвенно воздействуют на производственную среду и, соответственно, не производственную деятельность персонала предприятий, их мотивации.

Сторонниками быстрой и решительной радикальной политической и экономической реформы считают себя 17,7% респондентов. Более сдержанными позициями обладают 28,9% респондентов. О постепенности политических и экономических преобразованиях думают 54,5% работников, а противниками реформ являются менее 12,0% респондентов.

Идеологические компоненты мотивации производственной деятельности, во многом, определяют позиции работников предприятий при оценке возможных ожиданий изменений в сфере производственной деятельности. В частности, только 2,8% респондентов уверены, что положение предприятия упрочится; будет стабильным - 8,7%, будет ухудшаться, но временно - 51,4%, будет резко ухудшаться - 27,7% респондентов.

Около 22,4% респондентов предполагают найти работу по совместительству; желали бы уехать на заработки за границу - 0,8%; сменить работу на другую - 34,5%; сменить профиль деятельности - 17,7%.

Из числа респондентов, которые хотят сменить работу, готовы к более напряженной и с риском работе, но с высокими заработками - 42,1%. О спокойной работе, достаточно стабильной, но с гарантией стабильной занятости связывают свое поведение 32,4% респондентов.

При предложении заработка на другом предприятии выше на 25,0-30,0 тыс. рублей, готовы сменить работу около 20,0% респондентов. Тем самым «преданность предприятию» оценивается в 5,0-7,0% роста зарплаты.

Производственное поведение, характеризующее деятельность работников предприятий, описанное выше, мы относим к поведению «ущербному», складывающемуся под воздействием негативных факторов экономических преобразований.

Так, 98,5% рабочих поверхностно знакомы с вопросами приватизации государственной собственности; знакомы с основными положениями, но некоторые вопросы не ясны - 0,3%. Основная масса работников (92,0%) считают, что процессы разгосударствления и приватизации происходит не в их интересах. Те же ответы, когда речь идет о новых формах оплаты труда у рабочих при переходе к рыночным отношениям. На вопрос в анкете: «Готовы ли Вы принять новые формы оплаты труда?», ответы распределились следующим образом:

Не готовы - 89,4%; не готовы, но приветствуют - 4,0 %; готовы - 3,0%; затруднились ответить - 3,6 %.

На вопрос анкеты: «Способны ли Вы пойти на определенный риск при реорганизации вашего предприятия (потеря работы, уменьшение заработной платы) с тем, чтобы в дальнейшем иметь какие-то преимущества?», ответы распределились следующим образом:

- хочу, чтобы все оставались по-старому- 44.5%;

- допускаю возможность риска при условии, если есть гарантии минимального успеха - 26,5%;

- готов рисковать без гарантий при условии высоких ставок ожидаемого успеха - 8,5%;

- не ответа- 20,5%;

Можно утверждать, что большинство рабочих (79,5%) склонны к изменениям в своей трудовой сфере, причем в результате нашего опроса эти склонности подкрепляются желанием:

- открыть свое дело - 2,0%;

- работать по найму на частном предприятии - 6,5%;

- работать на предприятии с коллективными формами собственности- 44,8%;

- работать на государственном предприятии - 45,0%.

Большинство рабочих видят определенные ограничения активного включения в процессы производства.

Несмотря на эти оценки, рабочие анализируемых предприятий связывают свою работу на предприятии в ближайшем будущем с:

- улучшением материального положения - 55,0%;

- возможностями реализации присущего им чувства хозяина на производстве через призму причастности к общим делам- 44,0%;

- возможностями для творческой, рационализаторской и изобретательской работы - 35,0%;

- возможностями проявления инициативы в решении повседневных вопросов - 32,0%;

- возможностями должностного продвижения для выполнения более сложной работы - 31,0%.

На мотивации производственной деятельности работников оказывает влияние внешний фактор. Так, по оценкам респондентов, за период с 2005 по 2010 год оплата за посещение детьми дошкольных учреждений возросла от 2,5 до 3,0 раз; услуги социальной инфраструктуры увеличились в 2,7 раза при отсутствии компенсаций в сфере производственной деятельности. Как следствие, только 26,6% респондентов обладают оптимистическими характеристиками в свой производственной деятельности и склонны к продолжению ее в рамках предприятия. Большая же часть респондентов (68,8%) пессимистичны и, как правило, 74,4% не видят выхода из сложившихся условий производственной деятельности.

Существенными ограничениями процесса формирования активной производственной деятельности работников предприятий считают:

- слабое знание и использование экономических

методов работы - 48,0%;

- отсутствие на предприятии управленческих рыночных структур - 39,0%;

- отсутствие инициативы и заинтересованности основной массы работников - 36,0%;

- недостатки программ технического и социального развития - 25,0%;

- сопротивление консервативной части работников предприятия - 22,0%;

- местнические преграды в формировании нового экономического механизма - 12,0%;

- утрата предпринимательских традиций- 9,0%.

Как следствие, по самооценкам работников предприятий, их потенциал используется лишь на 1/3. Этому способствует и утрата «контактности» в труде. В трудовых коллективах проявляют интерес к передовому опыту в бригаде - 76,4%, в цехе - 63,8%, на предприятии - 38,8%,в отрасли - 19,7%, в народном хозяйстве - 21,5%. Заметим, что только 40,0% работников систематически изучали и внедряли передовой опыт, делали это нерегулярно - 20,9%, а около 30,0% вообще не принимали участие в этом важном деле.

В контексте активизации производственной деятельности работников предприятий важным представляется формирование адекватной организационной культуры, в частности: ориентация работника на цели предприятия, на эффективную внутрипроизводственную деятельность; проявление самостоятельности и инициативы, предприимчивости и инновационности; повышение качества и продуктивности работы; преданность предприятию, формирование истинностных ориентаций и предпочтений о позиции общей философии развития предприятия.

Основной частью дохода работника «ПСМ» является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Зачастую эти части выступают в роли мощного стимула [22. c. 73].

Важной задачей руководителя в ООО «ПСМ» заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Разработана методология управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности персонала организации, включающая определение и характеристику объекта и субъектов управления, обоснование общих и специфических функций управления, ресурсов мотивации и стимулирования труда, систематизацию факторов, влияющих на мотивацию и стимулирование трудовой деятельности. Выявлена и обоснована взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом, и на этой основе доказано, что значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации.

В исследовании под управлением мотивацией и стимулированием трудовой деятельности понимается определенным образом организованный, структурированный процесс целенаправленного воздействия на мотивацию персонала организации со стороны субъекта управления на основе использования механизмов мотивации.

Управление мотивацией и стимулированием труда - это функциональная подсистема системы управления персоналом организации, целью (результатом) функционирования которой является формирование заданного трудового поведения работников в результате взаимодействия мотивов к труду и комплекса внешних воздействий (стимулов труда).

Управление мотивацией и стимулированием труда, как любая управленческая деятельность, имеет определенную структуру, она показана на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Структура управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности (УМСТ)

Субъект управления мотивацией и стимулированием труда воплощает активное, направляющее начало управления. В качестве него выступают:

- вся организация как целенаправленно действующая система;

- субъекты управления персоналом организации: высшее руководство, линейные и функциональные руководители, специалисты службы управления персоналом;

- первичные коллективы организации, в том числе неформальные группы;

сами работники;

- субъекты управления внешнего окружения организации государственного, отраслевого и регионального уровней.

Объектом управления в широком смысле выступает весь персонал, начиная с высших руководителей и заканчивая рядовыми сотрудниками. При этом следует иметь в виду, что непосредственно управление направлено на такую четко ограниченную предметную область, как мотивация труда всех категорий персонала организации, именно она является объектом управления в узком смысле.

Механизмы мотивации труда, как элемент процесса управления, создают реальную основу взаимодействия субъекта и объекта управления мотивацией и стимулированием труда. Они структурируют, упорядочивают это взаимодействие, стабилизируют и регулируют его. В рамках механизма мотивации осуществляется переход от потребности к реальному трудовому поведению работников.

Ресурсы мотивации и стимулирования труда - это все ресурсы управления персоналом организации, которые обеспечивают возможность и эффективность реализации мотивирующего воздействия системы управления на персонал.

Эффективное управление мотивацией и стимулированием труда предполагает выполнение как общих функций управления: планирования, организации, стимулирования, координации, учета, контроля и анализа, так и специфических функций управления, таких как анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда персонала, формирование стратегии, целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, планирование содержания и структуры системы стимулирования персонала, развития форм мотивации и стимулирования труда, управление материальным и нематериальным вознаграждением, документационное, информационное и кадровое обеспечение системы мотивации и стимулирования персонала, поддержание и мониторинг системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

На процесс управления мотивацией и стимулированием труда влияет целый комплекс факторов, которые, на наш взгляд, необходимо дифференцировать на две группы: факторы, связанные с субъектом управления, образующие независимые от объекта предпосылки его деятельности, и факторы, связанные с объектом управления - персоналом, отражающие степень осознания, понимания и оценки работниками степени своего непосредственного трудового участия в достижении конечных результатов организации отражены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Факторы, влияющие на управление мотивацией и стимулированием труда

Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности в работе рассматривается как составная часть системы управления персоналом организации. При этом взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и системы управления персоналом не ограничивается только тем, что оно является одной из функциональных подсистем управления персоналом. В исследовании показано, что значительная часть функций системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное воздействие на работников организации (таблица 2.7).

Таблица 2.7- Мотивационное воздействие функциональных подсистем системы управления персоналом (СУП)

Функциональные подсистемы СУП	Мотивационное воздействие подсистем СУП на персонал
1	2
1) Подсистема планирования и маркетинга персонала	Косвенное мотивационное воздействие данной подсистемы заключается в том, что научно-обоснованная численность персонала обеспечивает его использование в соответствии с профессионально-квалификационным уровнем, что отражается на удовлетворении потребности в содержательности труда, кроме того, оптимизируется трудовая нагрузка, что обеспечивает удовлетворение физиологических потребностей.
2) Подсистема найма и учета персонала	Мотивационное значение данной подсистемы заключается в том, чтограмотный подбор и отбор персонала позволяет уже на этой стадии показать те ценности труда, которые требуется в организации, и таким образом привлечь людей с «нужной» для организации мотивацией. Кроме того, найм в организацию с более выгодными условиями и организацией труда уже на стадии заключения трудовых договоров способствует удовлетворению потребностей не только в безопасности, но и в самоуважении и признании.
3) Подсистема трудовых отношений	Организация и развитие трудовых отношений создает основу для удовлетворения потребностей в безопасности, в принадлежности, уважении и статусе, в самоактуализации и самореализации
4) Подсистема условий труда	Благоприятные условия труда обеспечивают более полное удовлетворение потребности в безопасности, что является условием удовлетворения высших потребностей.
5) Подсистема развития персонала	Успешная адаптация формирует мотивы причастности, лояльности; обучение формирует мотив признания, причастности, развития, самореализации, самоуважения, способствует реализации потребностей в творчестве; управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти; деловая оценка персонала способствует удовлетворению потребностей в признании, уважении и самоуважении
6) Подсистема мотивации и стимулирования персонала	Оплата труда на основе достигнутых результатов обеспечивает удовлетворение физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности; адекватная и справедливая величина оплаты труда формирует мотив самоуважения, рост заработной платы обеспечивает удовлетворение потребности в признании, авторитете, социальном статусе
7) Подсистема социального развития	Развитая социальная подсистема обеспечивает удовлетворению физиологических и материальных потребностей, потребностей в безопасности, признании, формирует чувство сопричастности и защищенности. Отсутствие обязательных благ в соцпакете резко снижает мотивацию, добровольно предоставляемые социальные блага и услуги формируют чувство лояльности и преданности по отношению к организации
8) Подсистема развития оргструктур управления	Мотивационное значение оргструктуры управления заключается в определении места и роли работника в трудовом процессе, сферы его компетенции и ответственности, установлении должностного взаимодействия и должностных прав и обязанностей, т.е. способствует удовлетворению потребностей в безопасности, защищенности, а также в содержательности и самостоятельности труда
9. Подсистема правового обеспечения	Использование элементов данной подсистемы формирует чувство безопасности, защищенности и стабильности, кроме того снижается риск принуждения к труду
10.Подсистема информационного обеспечения	Высокий уровень информированности работников снижает риск неопределенности, повышает возможность удовлетворения потребности в безопасности, формирует чувство защищенности

2.3 Оценка результатов анализа мотивации труда и способов стимулирования на предприятии ООО «ПроекСтройМонтаж»

Для того чтобы проверить влияние гибких графиков рабочего времени на текучесть кадров среди работников, ООО «ПСМ» может позволить внедрить гибкие рабочие графики в одном подразделении на проектной основе. Если уровень текучести кадров среди работников данного подразделения упадет по сравнению с уровнем текучести в других подразделениях, по-прежнему работающих в условиях фиксированных рабочих графиков, тогда этот эксперимент может показывать, что гибкое составление рабочих графиков способно сократить текучесть кадров.

При этом всегда следует помнить, что наибольшая проблема в экспериментах и стратегических исследованиях управления персоналом состоит в том, что они проводятся в отношении работы в условиях «реальной жизни» и здесь не уместно говорить об «идеальных условиях» и высокой точности.

Применение метода анкетирования дает возможность работникам ООО «ПСМ» высказать свое мнение в отношении конкретных видов деятельности в области стратегии управления персоналом. Анкеты для сбора мнений работников могут применяться в целях диагностики конкретных проблемных сфер, определения потребностей работников ООО «ПСМ» или отдаваемого ими предпочтения, а также раскрытия сфер, в которых деятельность по управления персоналом воспринимается служащими хорошо или где она рассматривается негативно.

Одной из общих сфер применения анкет является определение того, удовлетворены ли работники ООО «ПСМ» своими программами льгот, и как распределять новые льготы.

Специальный тип анкет представляет собой опрос мнений, который концентрирует внимание на чувствах и убеждениях работников ООО «ПСМ» в отношении своей работы и организации. Выступая в качестве резонатора для работников и позволяя им высказывать откровенно свои чувства в отношении работы, своих непосредственных руководителей, сослуживцев, а также политики и практики, применяемых в ООО «ПСМ», эти опросы могут стать отправной точкой для повышения производительности.

Опросы мнений могут составляться в соответствии с конкретными требованиями для решения определенных вопросов и задач, возникающих в ООО «ПСМ». Однако только те опросы, которые являются правомочными и надежными, позволяют оценить мнение работников достаточно точно. Часто «исследовательский вопрос», который был разработан внутри ООО «ПСМ», имеет несовершенную структуру, ставит вопросы в нечеткой форме или побуждает работников отвечать таким образом, что не дает требуемых результатов. Именно по этим причинам можно рекомендовать прибегать к услугам консультантов для разработки и проведения специальных опросов.

Критически важной частью проведения опроса является обеспечение обратной связи для тех, кто принимал участие в этом опросе. Весьма важно также сообщить отрицательные результаты опроса с тем, чтобы не создавать впечатление, что руководство ООО «ПСМ» стремиться скрыть результаты или переложить вину.

Среди важных методов стратегического исследования проблем управления персоналом следует отметить так называемое исследовательское собеседование.

Исследовательское собеседование представляет собой альтернативу вопросу и может концентрироваться на различных проблемах. Одним из широко применяемых типов исследования является выходное собеседование, при котором от тех, кто покидает организацию, требуется определение причин своего ухода.

Полученная при этом информация может применяться для определения и дальнейшего устранения проблем, чтобы снизить текучесть кадров.

Обычно выходные собеседования проводят опытные специалисты кадровых подразделений, а не линейные управляющие. На выходных интервью может изучаться широкий спектр проблем, включая причины ухода, качество управления, вопросы оплаты, профессиональной подготовки.

Следует учитывать, что покидающие ООО «ПСМ» работники могут неохотно раскрывать подлинные причины своего ухода, поскольку у них может возникнуть желание когда-нибудь вернуться на свою прежнюю работу. Они также могут опасаться, что откровенные ответы снизят их шансы получить положительную рекомендацию.

Соответственно для выявления реальных причин более полезным может оказаться контакт с уходящим работником через некоторое время после ухода. Такой опрос может проводиться и заочно. Бывшие работники могут проявлять больше готовности в отношении предоставлении информации по анкетам, рассылаемым в их адрес, или в ходе телефонных разговоров, проводящихся через какое-то время после их ухода из ООО «ПСМ».

Из вышеуказанного материала можно выделить четыре метода исследований в области мотивации персонала:

1) опрос;

2) эксперимент;

3) анкетирование;

4) исследовательское собеседование.

Предлагается рассчитать затраты времени и денежных средств на проведение этих исследований и выделить наиболее оптимальный вариант для ООО «ПСМ».

Опрос включает в себя затраты: времени одного человека проводящего исследование; материалов (бумага, ручка). На предприятии фактически работает 275 человек. для того, чтобы опрос был наиболее достоверен нужно опросить не менее 80% рабочих от общего числа трудящихся, то есть 243 человек. Опрос длится минимум в течение 2 минут, поэтому, чтобы опросить нужное количество человек потребуется 12 часов или 1,5 рабочих дня (при 8-ми часовом рабочем дне). На обработку полученных данных требуется 6 - 7 часов или один рабочий день [2, с. 21]. Рассчитаем затраты по формуле (2.5).

(2.5)

где Зо, - затраты на исследование - опрос;

Зоп.тр. - затраты на оплату труда, человеку проводящему опрос и обработку полученных данных;

Зм - затраты на материалы.

Зо =1500+300=1850 руб.

Анкетирование проводится в свободное от работы время (утренняя пятиминутка или обед), не занимает много время у рабочего. Требуются затраты: времени на обработку данных, материалов (напечатанные анкеты, ручки). На обработку данных потребуется один рабочий день [2, с. 23]. Здесь также применим формулу (2.6).

(2.6)

где За - затраты на исследование анкетирование.

За = 1000 + 350 = 1350руб.

Эксперимент введения гибких графиков показал, что уровень текучести кадров не изменился, а, следовательно, возможно введение новшества в других подразделениях. Затраты на эксперимент: время бригадиров на составление гибких графиков. Составление графика входит в обязанности бригадиров, поэтому затраты на данный эксперимент равны нулю. Исследовательское собеседование проводится, как правило, при увольнении рабочего о причинах его ухода. Проводится собеседование редко, поэтому сотрудник кадровой службы может делать в процессе увольнения и при передачи документов уволившемуся рабочему. Затраты при данном стратегическом исследовании минимальны, будем считать равными нулю. Из вышеперечисленных методов стратегических исследований наиболее минимальны по затратам исследовательское собеседование и эксперимент, но они не дает полной картины происходящего. Следует выбрать дополнительно еще один метод - это будет анкетирование (более дешевый способ, чем опрос).

Итак, в ООО «ПСМ» используется три вида исследований: анкетирование, эксперимент и исследовательское собеседование.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Рассчитаем экономическую эффективность по формуле (2.7).

(2.7)

где Э - экономическая эффективность УК ООО «ПСМ»;

Э.д. - экономический эффект в денежном выражении;

3вне.мер - затраты, связанные с образованием УК.

Экономический эффект в денежном выражении составил:

1) экономия денежных средств от проведения курсов повышения квалификации, а не в техникуме или ВУЗе - 152 000 руб.;

2) повышение доли квалифицированных рабочих, а как следствие снижение потерь от брака продукции - 170 000 руб.;

3) остальные экономии - 21 000 руб.

Затраты по образованию составили:

1) аренда помещения - 80 000 руб.;

2) организационные расходы, связанные с процессом обучения - 90 000 руб.

Таким образом, эффективность обучения на предприятии составила 2,02. Эффективность довольно низкая, поэтому требуются меры по совершенствованию деятельности УК.

Глава 3. Направления совершенствования системы мотивации на предприятии

3.1 Планирование карьерного роста персонала

На наш взгляд любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

На наш взгляд любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва - составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Личностные факторы характеризуют персонал, который является носителем компетенций. Среди факторов, характеризующих людей, можно выделить половозрастную структуру, уровень образования, стаж работы и др. Однако, все они в первую очередь связаны с природными данными человека, поэтому для анализа эффективности необходимо понимание закономерностей развития человека, которое ведет к созданию в организации условий, способствующих этому развитию (рисунок 3.1). Уровень развития отдельных работников (коллектива, группы) складывается из уровней их компетенции и вовлеченности в дела компании.

Рисунок 3.1 - Взаимосвязь уровня развития организации и компетенций персонала

Существующие представления о развитии работника основываются на модели жизненного цикла (становление, рост, стагнация и упадок), к которым могут добавляться промежуточные стадии, таблица 3.1.

Таблица 3.1 - Оценочные показатели развития персонала организаций по стадиям жизненного цикла

Стадия	Оценочные показатели
Возрождение	Поддержка нововведений, активность, новаторство, самоотверженность
Становление	Гибкость, стрессоустойчивость, презентационность, взаимозаменяемость, мобильность
Рост	Поддержка нововведений, харизматичность, адаптивность, энергичность, ответственность
Стабилизация	Последовательность, настойчивость, дисциплинированность, бесконфликтность, исполнительность
Спад	Взаимная поддержка, преданность, лояльность

При анализе надо также учитывать и то, что индивидуум проходит за свою жизнь не одну, а несколько карьер и их фазы тесно связаны с жизненным циклом работника в организации.

Таким образом, в разные периоды жизни развитие индивида происходит не одинаково. Здесь можно выделить три наиболее важных возрастных периода: возраст 25-30 лет (рост физического и духовно-психологического развития), возраст 30-40 лет (равновесие в физическом и зрелость в духовно-психологическом развитии) и возраст 40-60 лет (инволюция в физическом и отдача в духовно-психологическом).

Таким образом, развитие является и свойством, и характеристикой, и потребностью любой системы, оно внутренне присуще ей и реализуется через жизненный цикл организации, состоящий из периодов зарождения, роста, стабильности и спада.

Развитие персонала выступает как инвестиционное решение, то есть из статьи издержек оно превратилось в объект инвестиций. Как любые инвестиции оно требует постоянной оценки того, как затраты на развитие персонала повлияли или повлияют в будущем на повышение эффективности работы организации, можно отразить на рисунке 3.2



Рисунок 3.2 - Условия, необходимые для управления развитием персонала организаций

Развитие персонала приводит к его качественным изменениям, которые выражаются в новом состоянии с новыми целями, функциями, профессионально-квалификационными и коммуникационными параметрами, что способствует раскрытию личного потенциала каждого работника, росту его способности приносить большую отдачу организации.

В условиях быстроменяющейся внешней среды привлечение, а главное, удержание в организации работников с высокими профессиональными и квалификационными характеристиками - важная задача, решить которую возможно лишь при достижении высокого уровня мотивирования персонала.

Потребности людей постоянно меняются, следовательно, и мотивация должна отражать эти изменения, т.е. менеджеры должны постоянно отслеживать действенность системы мотивации и модернизировать ее. Зная механизм формирования мотивационной системы сотрудника, руководители могут эффективно управлять развитием персонала.

Современный этап развития экономики связан с качественно новым осмыслением роли мотивации. «Постиндустриальный тип» механизма мотивации труда требует повышения конкурентоспособности рабочей силы, высокого образовательного уровня и развития интеллектуального потенциала наемных работников, что невозможно без формирования высокого уровня мотивированности рабочей силы на высокоэффективный труд. В отличие от большинства существующих научных взглядов на мотивацию как на объект исследования в сфере труда, необходимо сосредоточить внимание на мотивации как на объекте приложения труда.

3.2 Способы улучшения параметров работы с помощью мотивации

Одним из важнейших направлений системы мотивации на предприятии ООО «ПСМ» может стать материальное стимулирование. Главной направленностью подобного стимулирования на предприятии выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников. При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

На предприятии ООО «ПСМ» на наш взгляд возможно применить такие методы морального стимулирования как:

- организация питания внутри компании;

- оплата транспортных расходов;

- предоставление медицинского обслуживания;

- возможность работать вахтовым методом для жителей отдаленных районов;

- мероприятия нацеленные на сплочение коллектива;

В настоящее время многие организации Новосибирска заключают с медицинскими центрами корпоративные договоры на медицинское обслуживание, обеспечивая своих сотрудников бесплатным или льготным медицинским обслуживанием в специализированном учреждении, в данном случае мы считаем, что ООО «ПСМ» также может применить такую систему.

Разработана методика формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации, предполагающие последовательность выполнения ряда этапов по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации

Общая логическая схема формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации показана на рис.9.

В контексте данной методики разработаны методические рекомендации по мониторингу рынка труда и позиционированию организации на рынке труда; технологии диагностики существующих в организации методов, форм и элементов системы мотивации и стимулирования, а также диагностики мотивации работников организации с целью исследования мотивационной структуры и удовлетворенности трудом. Сформирована система показателей состояния системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации, позволяющая оценить, какие элементы системы мотивации и стимулирования существуют и эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают, а также выявить взаимосвязь между всеми элементами системы.

Обоснованы сущность и структура системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации, включающая такие составляющие, как: цели и задачи, стратегия и политика, принципы формирования и функционирования, структура, технология формирования и функционирования.

Результатом эффективного управления мотивацией и стимулированием труда является формирование системы мотивации и стимулирования труда персонала организации под которой в исследовании понимается структурированная совокупность следующих основных элементов: целей и задач системы, стратегии и политики организации в области мотивации и стимулирования, принципов мотивации и стимулирования труда, структуры системы мотивации и стимулирования труда, технологии формирования данной системы.

При формировании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала для достижения обозначенных целей и задач необходимо учитывать ряд требований, основными среди которых являются следующие:

- комплексность стимулов;

- дифференцированность стимулирующих воздействий;

- справедливость поощрений;

- информированность о действующей системе стимулирования;

- общественная гласность;

- гибкость использования;

- оперативность применения;

- сопричастность работников в организации стимулирования труда;

- гарантированность стимулирующих воздействий;

- периодичность использования;

- равенство возможностей;

- ощутимость применения;

- постепенность изменения.

Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем. При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Принципы разработки системы мотивации и стимулирования труда персонала организации

Принцип	Характеристика
1	2
Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда	В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач. Индивидуальный вклад работника определяется на основании учета результатов реализации процессов производственно-хозяйственной деятельности
Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала	Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации
Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его способностей	Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации
Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам стимулирования личного вклада в организацию	Означает дифференцированный подход к стимулированию, и предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала
Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути	В первую очередь, предполагает сохранение отношений между организацией и ее персоналом после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка, ухода за детьми и т.п.
Сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств	Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места
Включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи	Предполагает удовлетворение организацией потребности работника быть защищенным в изменчивой внешней среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ

При разработке системы мотивации и стимулирования труда персонала руководство организации должно учитывать вопросы, связанные с разработки планов развития общей организационной стратегии, исходя из которой формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала.

Стратегия определяет общую направленность системы мотивации и стимулирования труда персонала на обеспечение непрерывности в привлечении, мотивации и сохранении ответственных и компетентных работников, которые необходимы для выполнения миссии и других целей организации. Цель стратегии мотивации и стимулирования труда - достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ организации за счет развития и поддержания высоких количественных и качественных результатов трудовой деятельности персонала, основанных на их личной заинтересованности и творческой инициативе. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

Стратегии мотивации и стимулирования труда могут внести значительный вклад в достижение корпоративных целей посредством:

- развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном трудовом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

- подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся качества деятельности организации в целом;

- обеспечения правильного состава системы мотивации и стимулирования труда, предоставляемого в соответствии с потребностями организации и потребностями персонала;

- связи стратегии, политики и процедур мотивации и стимулирования труда с внедрением инноваций;

- развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности всей организации;

- указания на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет осуществляться.

Исследованы принципы разработки политики организации в области мотивации и стимулирования труда, которые значительным образом влияют на формирование состава и структуры системы мотивации и стимулирования, на этой основе определено соотношение различных составляющих данной системы в связи с их «персональным» назначением и мотивационным воздействием.

Разработан алгоритм формирования системы материального денежного стимулирования, включающий в себя такие этапы, как: категоризация персонала организации, описание и анализ рабочих мест, оценка и классификация рабочих мест по степени ценности каждого из них внутри организации, грейдирование рабочих мест, установление постоянной части оплаты труда, установление надбавок и доплат, разработка ее переменной части.

Разработана методика формирования социального пакета в организации с учетом общих требований к эффективному дополнительному стимулированию трудовой деятельности и особенностей демографической, социальной, профессиональной, мотивационной структуры персонала организации, влияющих на восприятие различных форм стимулирования труда.

Социальный пакет - это способ обеспечения трудоспособности и отдачи персонала, кроме того, это эффективное средство внутреннего PR, повышающее преданность работников организации, вызывающее у него чувство защищенности и заботы.

Наличие социального пакета постепенно становится неотъемлемой частью имиджа процветающей организации, рассчитывающей на дальнюю перспективу, желающей создать стабильный кадровый состав и быть привлекательной на рынке труда как работодатель.

При разработке социального пакета необходимо учитывать следующие правила:

1) услуги, составляющие социальный пакет, должны восприниматься абсолютным большинством сотрудников организации как действительно нужные и актуальные;

2) эти услуги должны способствовать решению тех проблем сотрудников, которые оказывают негативное влияние на результативность и качество их работы;

3) организация должна быть способна предоставить эти услуги сотрудникам на более выгодных условиях, чем предлагает рынок;

4) социальный пакет должен быть сформирован таким образом, чтобы у сотрудников не возникало ощущения несправедливости.

3.3 Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций

Регулярное совершенствование системы мотивации, улучшений условий труда ООО «ПСМ» в итоге приводит к отлаженности производственной тактики, которая, в сою очередь, оказывает положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия по многим направлениям. Однако все многообразие последствий применения новых методов мотивации практически сводится к следующим технико-экономическим показателям:

- увеличению выпуска продукции;

- уменьшению удельного веса сырья, полуфабрикатов, топлива, на производство продукции;

- улучшение качества продукции;

- уменьшению потребности в рабочей силе на выпуск определенного объема продукции или выполнения определенного объема работ;

- ликвидации или уменьшению дефицита рабочих высокой квалификации.

Непосредственная задача мотивированных рабочих теми или иными стимулами может заключаться в улучшении одного из перечисленных показателей. Вместе с тем изменение одного показателя обычно влечет за собой изменение других.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. [21, с. 28].

Острой потребностью стало улучшение связей и координации деятельности специализированных учебных заведений и различных форм производственного обучения. Непрерывное образование решает задачи до обучения управляющих и специалистов, развития их профессиональных навыков, обучение новым методам и приемам работы, переподготовки, ускорения внедрения в практику управленческих и научно-технических новшеств, повышение уровня управления и экономической работы. Руководитель проходит несколько этапов подготовки. Первый этап - базовое обучение в высшем учебном заведении. Именно в рамках этой специализации готовятся будущие специалисты по управлению производством, финансами, маркетингу, планированию и другим функциональным дисциплинам.

Конкретные же мероприятия нацеленные на повышение мотивации на предприятии ООО «ПСМ» для качественной и продуктивной деятельности могут быть следующие:

1) Пересмотреть размеры и способы начисления премиальной части оплаты труда:

- для технологического персонала основного производства;

- ремонтного персонала;

- для технологического персонала вспомогательных цехов.

2) Ввести дополнительное страхование жизни и здоровья персонала задействованного в:

- производстве ремонтных работ в условиях повышенной опасности;

- производство работ на объектах энергетического хозяйства;

3) Заключить договор с медицинским учреждением на обслуживание персонала предприятия.

4) Увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».

5) Обеспечить местами проживания рабочим проживающим в отдаленных районах области.

6) Ввести в систему, что присвоение от 5 и выше квалификационного разряда возможно при наличии 2-ой профессии.

7) Организовать на договорных началах с руководством изготовление собственными силами смет, электрифицированных схем, макетов и прочих проектов.

8) Модернизировать рабочие места различных подразделениях.

9) Улучшение качественного состава специалистов широкого профиля.

Наличие в ООО «ПСМ» подготовленных в соответствии с современными требованиями нештатных преподавателей теоретического обучения является одним из обязательных условий эффективной работы по подготовке и повышению квалификации рабочих кадров. Осознание этого требует плановой и целенаправленной работы по улучшению качественного состава этой категории специалистов. На базе созданного Учебного комбината ООО «ПСМ» предлагается следующий календарный график повышения квалификации персонала на 1 квартал 2010 года (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Календарный график повышения квалификации персонала ООО «ПСМ»

Дата проведения обучающих курсов	Количество часов	Название курса	Категория рабочих
С 22.01.2010 По 27.01.2010	40 часов	Курс подготовки стропальщиков	Работники монтажного цеха
С 05.02.2010 По 09.02.2010	40 часов	Курс по безопасности жизнедеятельности	Работники строительного цеха
С 19.02.2010 По 23.02.2010	40 часов	Курс психологии взаимоотношений и этика поведения руководителя	Работники среднего руководящего звена
С 12.03.2010 По 13.03.2010	40 часов	Курс по ознакомлению с новыми облегченными металлоконстр-ям	Работники монтажного и строительных цехов

Качество подготовки квалифицированных рабочих во многом зависит от уровня методической работы, организуемой отделом подготовки кадров. Поэтому также предполагаемым мероприятием является проведение в различных организационных формах методической работы.

За счет стратегии обучения и переподготовки кадров произойдут следующие изменения в технико-экономических показателях [2, с. 45]:

- выпуск продукции - увеличится на 20%;

- удельные издержки на производство продукции - снизятся на 5%;

- качество продукции - снижение брака на 7%;

- сокращение рабочей силы - 1%. Экономическую эффективность рассчитаем по формуле (3.1).

(3.1)

где, ПЭ - повышение эффективности в процентном соотношении;

Впр - увеличение выпуска продукции, %;

УДиз - снижение удельных издержек, %;

Кпр - повышение качества продукции, снижение доли брака, %;

Праб - снижение потребности в рабочей силе, %;

УЗ - увеличение затрат на обучение персонала.

ПЭ = 20+5+7+1/37,5=5,5%

Эффективность работы нашего предприятия за счет повышения квалификации рабочих повысится на 5,5% за 1 квартал 2010 года.

Заключение

В дипломной работе нами был проведен анализ теоретических источников по мотивации труда, изучена система мотивации на предприятии ООО «ПСМ», а также разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации на исследуемом предприятии.

В заключении сделаем некоторые выводы.

1. В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

2. Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива.

3. Все теории мотивации можно подразделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

4. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника.

5. Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показывает, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.