Инновационная стратегия предприятия на примере "Музей истории и культуры поселка Малаховка"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский Психолого Социальный Институт

Курсовая работа по дисциплине

ИННОВАЦИИ В СОЦИАЛЬНОМ КУЛЬТУРНОМ СЕРВИСЕ И ТУРИЗМЕ

На тему

«Инновационная стратегия предприятия на примере «Музей истории и культуры поселка Малаховка»

Выполнила: студентка 5 курса

Группы СКС и Т -2005

Петченко И.С

Проверила: Московская Н.В

Люберцы 2010г.

Содержание

Введение

1. Инновационные стратегии предприятия: теория и практика

1.1 Виды инновационных стратегий

1.2 Опыт зарубежных и российских музеев в инновационном стратегическом управлении

2. Анализ предприятия: МУК «Музей истории и культуры поселка Малаховка»

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

2.2 Анализ внешней среды предприятия

3. Программа разработки методов применения и внедрения инновационной стратегии

3.1 Выбор инновационной стратегии для МУК «Музей истории и культуры поселка Малаховка» на основе анализа внешней и внутренней среды

3.2 Разработка дополнительных услуг по внедрению инновационной стратегии

Заключение

Список используемых источников

Введение

Современная индустрия туризма является одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично развивающихся отраслей мирового хозяйства.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений во внешней среде; появление новых потребностей и изменение позиции потребителя; возрастание конкуренции за ресурсы; интернационализация бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации; широкая доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов и ряд других причин привели к резкому возрастанию значения инновационного менеджмента.

Необходимо отметить, что в основе инновационного управления лежит фактор адаптации, приспособления фирмы к изменяющимся условиям среды. Очевидно, что для этого фирма должна что-либо изменить в своей структуре, т.е. выбрать правильно стратегию, которая позволит достичь дополнительного дохода.

Актуальность выбранной темы исследования определяется тем, что результаты деятельности предприятия находятся под непрерывным влиянием внешних и внутренних факторов, которые требуют постоянной адаптации целей и задач развития предприятия к новым условиям.

Зачастую адаптация к новым условиям требует обновление и расширение товаров и услуг, внедрения новых технологий, модернизации и расширения ассортимента продукции, внесения организационных изменений. Осуществление перечисленных изменений, как правило, связано с привлечением финансовых ресурсов и представляет собой длительный процесс, затрагивающий все стороны деятельности предприятия и находящий свое отражение в инновационной стратегии предприятия.

Целью данной работы является : достичь продвижения деятельности музея, путем применения инновационной стратегии- фандрайзинга.

Задачи:

1. Проанализировать теорию и практику инновационных стратегий.

2. Анализ предприятия и оценка стратегического управления.

3. Разработка рекомендаций по внедрению инновационной стратегии.

Объектом данного исследования является- муниципальное учреждение культуры «Музей истории и культуры поселка Малаховка»

Предметом исследования является- инновационная стратегия как средство стратегического управления развития в рамках объекта исследования; это также изменения на исследуемом предприятии, которые предусматривают улучшение его экономического положения. Информационную базу исследования составляют: законодательные акты.

Научные источники -монографическая и учебная литература таких авторов как : Новиков В.С. Инновации в туризме; Львов Д.С. Путь в XXI век. Стратегические проблемы и перспективы российской экономики

Методы исследования - эмпирические, теоретические.

1. Инновационные стратегии предприятия: теория и практика

1.1 Виды инновационных стратегий

Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

Инновационная стратегия[24с.,302] -одно из средств достижения целей организации (корпорации , фирмы), отличающиеся от других средств своей новизной , прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, потребителей.

Виды инновационных стратегий[24с.,303]:

Первую группу базисных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегии:

стратегия усиления позиций на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу базисных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрального роста[9,с.356]. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать предприятию благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста[9,с.358]. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей данного бизнеса для производства новых продуктов. При этом уже существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия;

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, но по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом являются стратегии сокращения[24,с.44]. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях организации прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для предприятия. Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая".

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для него, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, её реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

Пятый тип, стратегия фандрайзинга:

Стратегия фандрайзинга -- это поиск источников финансирования, необходимых для осуществления деятельности предприятия, включая реализацию неприбыльных программ и проектов.

Понимание классического фандрайзинга может быть определено как комплекс мероприятий , направленных на убеждение местного сообщества, общества или гран-тодателя в необходимости объединить разрозненные ресурсы и предоставить их для поддержки уже разработанного проекта, имеющего социально-экономическое значение и создающего более благоприятные условия для социального и экономического развития общества. Некоторые виды современного фандрайзинга: сбор средств в местных сообществах; сбор средств через крупные промышленные компании, систематически занимающиеся благотворительной деятельностью, и участие в конкурсах на получение грантов со стороны благотворительных фондов; индивидуальный фандрайзинг.

При разработке мероприятий по организации фандрайзинга всегда учитывается такой общественный ресурс, как волонтеры. Важность этого социального института трудно переоценить. В западном обществе существует огромная группа населения, которая готова пожертвовать своим свободным временем, а иногда и денежными средствами для осуществления общественно значимой идеи или проекта.

Фандрайзинг может быть "внутренним" и "внешним". В первом случае речь идет о внутреннем менеджменте , когда разработкой и реализацией стратегии поиска финансирования сотрудники занимаются самостоятельно. Во втором случае -- это одно из направлений консалтинговой деятельности, когда поиск финансирования осуществляется посредством привлечения профессиональных консультантов по фандрайзингу. В данном случае в этой роли могут выступать как независимые эксперты, так и специализированные фандрайзинговые фирмы.

Благотворительность -- добровольное бескорыстное пожертвование физических и юридических лиц в форме предоставления получателям минимальной финанасовой, организационной и иной благотворительной помощи. Формы благотворительности -- меценатство и спонсорство.

Меценат -- физическое лицо, оказывающее материальную, финансовую, организационную и иную благотворительную помощь на бескорыстной добровольной основе.

Спонсор -- юридическое или физическое лицо, оказывающее на добровольной и бесприбыльной основе материальную поддержку благотворительной деятельности в целях популяризации исключительно своего имени (названия), торговой марки и т.д.

Донор -- юридическое или физическое лицо, оказывающее материальную, финансовую, организационную и иную благотворительную помощь неприбыльным оранизациям на добровольной бескорыстной основе.

Грант -- благотворительный взнос или пожертвование, имеющее целевой характер, предоставленное физическими и юридическими лицами в денежной и натуральной формах.

Бесприбыльный (некоммерческий) проект -- комплекс запланированных мероприятий, объединенных общими задачами, целью которого является достижение социально значимого эффекта, а не получение прибыли.

Типы инновационного поведения предприятий.

д) виолентная ( силовая) стратегия- характерна для фирм действующих в сфере крупного производства .Фундаментальный источник сил- массовое производство продукции, услуг, хорошего( среднего) качества по низким ценам. Девиз фирм : « Дешево , но прилично»;

е) патиентная ( нишевая) стратегия- типична для фирм с узким кругом потребителей , где услуги , продукция дорогие и высококачественные.

Девиз фирм : « Дорого , зато хорошо»;

ж) коммутантная ( соединяющая) стратегия- преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему ( а нередко и кратковременных) нужд клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги;

з) эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Девиз «Лучше и дешевле если получиться» Матрица «Издержки- потребительная ценность», определяющая место для различных форм инноваторов представлена на рис. 1.

Издержки
		Неудачник	Патиент. Коммутанат
		Виолент	Эксплерент
				Потребительская ценность
				качество товара

Рис. 1. Матрица «Издержки - потребительская ценность» для нахождения стратегии инноваторов

Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

разработку планов и программ инновационной стратегии;

наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

рассмотрение проектов создания новых продуктов;

проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в производственных подразделениях;

обеспечение финансами и материальными ресурсами.

обеспечение квалифицированным персоналом;

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного управления. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

1.2 Опыт зарубежных и российских музеев в инновационном стратегическом управлении

Рассмотрим стратегии выбранные музеями зарубежных стран .

В целом идея проникновения бизнеса в культурную среду сформировалась еще в XIX в., а мода на рестораны, кафе и магазины в музеях зародилась в США, хотя сейчас она достаточно быстро распространяется по всей Европе. В качестве примеров можно привести ресторан музея Гуггенхайма в Бильбао, который считается одним из лучших в городе, или ресторан музея Пикассо в Барселоне, где блюда носят названия произведений знаменитого художника. Уже немало таких кафе, ресторанов и музыкальных салонов в музеях Лондона, Парижа, Амстердама, Берлина. Здесь используется стратегия диверсифицированного роста.

Применение подобного инновационного подхода не следует воспринимать как деградацию культуры. Скорее всего, необходимо сделать культурную среду более доступной и привлекательной для подавляющего большинства населения. И туризм, приобретающий все более массовый характер, играет в этом процессе важнейшую роль.

Хотя у музеев есть традиционные функции: хранить, реставрировать, изучать и демонстрировать посетителям культурное наследие, -- однако со временем все большее значение стала приобретать образовательная и просветительская функции. Постепенно в сознании общества музей трансформируется из места, где демонстрируются различные экспонаты, в место проведения полноценного досуга. Привлечь посетителей разного возраста, сделать экспозиции более наглядными и захватывающими -- одна из задач, стоящая на сегодня перед всеми музеями. Для решения этой задачи необходим постоянный поиск путей оптимизации системы управления и организации музейной работы. Это и определяет суть назначения музейного менеджмента. В свою очередь, также необходима постоянная работа по поиску и освоению музеями дополнительных источников финансирования в условиях рыночной экономики. Этот вид деятельности принято определять как музейный маркетинг.

В условиях перехода большинства российских музеев на новые условия хозяйствования главными объектами внимания маркетинга становятся их конкурентоспособность, которая выражается уровнем качества предлагаемой печатной продукции или товарных изделий, эффективность каналов продвижения и действенность инновационной стратегии . Самой важной отличительной особенностью новой инновационной стратегии музеев становится перемещение акцента со сбыта уже освоенных музейных услуг или продукции на разработку новых продуктов и услуг, ориентированных на потребности посетителей. Именно поэтому разработка инновационной стратегии музея должна опираться на глубокий и системный анализ потребностей и изучение передового опыта, а также на критическое осмысление сложившихся взглядов на музейную работу.

В современных условиях, чтобы выжить, музей должен быть не просто площадкой для демонстрации экспонатов, а местом проведения досуга, хотя ограниченные финансовые ресурсы не позволяют музеям на равных конкурировать с лидерами развлекательной отрасли, тратящими миллионы на маркетинг своих продуктов и услуг.

Кроме того, положение музеев усугубляется тем, что государство стремится сократить их финансирование до самого минимума. Сегодня в США уже 90 % всех музеев являются частными. Британские музеи перешли на двойное финансирование: государственное и частное, хотя крупные общенациональные, такие как Британский музей, пока получают большую часть средств от государства. Все более четкая тенденция к самоуправлению музеев прослеживается и в Италии -- здесь музеям негласно предлагают самим заняться поиском источников финансирования. Им дают возможность зарабатывать деньги самостоятельно: например, открывать на своей территории кафе, рестораны и магазины.

Однако менеджеры многих музеев не хотят и не умеют получать доходы от дополнительной коммерческой деятельности. Даже в Америке расходы на одного посетителя музея в среднем составляют 21 дол., а доход, приходящийся на одного посетителя, -- только 5,6 дол. Такая разница связана прежде всего с расходами на содержание штата музея. Именно из-за неэффективного менеджмента многие музеи, и в первую очередь средние и малые, оказываются в сложном финансовом положении.

Основным показателем, позволяющим оценить эффективность коммерческой деятельности учреждений культуры, в частности музеев, является коэффициент конвертации посетителей в покупателей. Он показывает, какая часть посетителей музея несет косвенные расходы, т. е. приобретает дополнительные продукты и услуги, предлагаемые музеем. Максимальное значение коэффициента конвертации (33 %) принадлежит Музею Виктории и Альберта в Лондоне. Высокий уровень этого показателя подтверждается на практике инновационными разработками музея в области коммерческих программ для различных категорий посетителей.

Самые низкие значения коэффициента конвертации посетителей в покупателей характерны для российских музеев. Так, по сравнению с Метрополитен (25 %) и Британским музеем (26 %) Государственный Эрмитаж (12%) уступает им по данному показателю более чем в два раза. Среди российских музеев наиболее успешной является работа Государственной Третьяковской галереи с самым высоким уровнем конвертации посетителей в покупателей (13 %). Самые низкие значения этого показателя составляют соответственно 1,2 и 1,1 % и принадлежат Государственному музею изобразительных искусств им. А. С. Пушкина и Государственному Русскому музею. Высокие значения этого коэффициента в Третьяковской галерее отражают эффективность действующей на территории музея сети кафе и ресторанов, рассчитанных на среднего российского потребителя. В то время как в целом низкие значения этого показателя в российских музеях подтверждают недостаточный уровень развития коммерческой деятельности.

Главное, что можно и нужно сделать с помощью инновационных стратегий , -- это любыми способами увеличить время, которое люди будут проводить в музеях. Мотивация посетителей может быть различной. Для увеличения посещаемости музеев надо открывать в них кафе, рестораны и хорошие магазины. Основу ассортимента музейных магазинов должны составлять сувениры и товары, связанные с экспозицией музея, кроме того, качество этих товаров должно быть высоким, чтобы вызывать у посетителя желание вернуться.

Необходимо заниматься обустройством территории музея и организовать инфраструктуру вокруг него. В этом случае важно тесное взаимодействие с городскими властями и с местным предпринимательским сообществом. По мнению итальянских специалистов, приезжая в Пизу, туристы смотрят только башню, потому что все остальное по сравнению с ней довольно низкого качества, в городе нет достойных ресторанов, кафе и магазинов, что в определенной мере снижает привлекательность этого туристского центра.

Для повышения своей привлекательности многие европейские города предлагают «городскую карту туриста». В ее цену входит, как правило, не только передвижение по городу, в том числе на специальных туристических автобусах от одной достопримечательности к другой, но и бесплатное (или со значительными скидками) посещение музеев, скидки в определенных ресторанах и магазинах. Кроме того, эффективным способом привлечения туристов даже в удаленные места является создание музейных объединений.

Музеи и иные культурные центры и достопримечательности вообще не должны конкурировать друг с другом. Напротив, если они расположены недалеко друг от друга, то в их интересах активно взаимодействовать, как, например, Музейный квартал в Вене или музеи на площади Сан Марко в Венеции. Достаточно эффективный маркетинговый ход -- сделать единый билет для всех музеев, находящихся рядом, либо организовывать общие культурные и социальные мероприятия для музеев, находящихся на близком расстоянии и имеющих родственную экспозицию и целевую группу посетителей.

Сайты музеев довольно часто могут выступать своеобразными интернет представительствами региона, особенно в том случае, если регион известен именно своим туристическим потенциалом.

Так случилось, например, во Владимире, когда на запрос о городе все поисковые системы выдавали в первой десятке сайт Владимиро-Суздальского музея-заповедника.

Подобное происходит со многими небольшими городами и поселками, в которых музей является "градообразующим предприятием" и, зачастую, лидером местного интернет-пространства.

Ярчайшим примером служит Соловецкий музей-заповедник. Здесь выбрана стратегия повышения имиджа или иначе (увеличения посещения).

Определенные технические сложности возникают с наполнением сайтов интерактивными компонентами (впрочем, гостевые книги уже считаются нормой, хотя с интернет-услугами пока сложнее), а также с переводом контента на иностранные языки. Критерий, который выше был обозначен нами как "полнота туристической информации", для музейного интернет-ресурса является наиболее важным. Он неразрывно связан как с содержанием, так и со структурой сайта. Например, традиционные разделы любого музейного сайта -"Коллекции", "Экспозиции", "Выставки", "История музея" - явно придуманы музейными специалистами для музейных специалистов.

Другая возможность развития интернет-ресурса - это конкуренция. Так, упомянутый Владимиро-Суздальский музей-заповедник, став лидером регионального интернета по спискам поисковиков, вызвал ответную реакцию со стороны владимирских турфирм: их деятельность в глобальной сети заметно активизировалась, а уровень представления туристической информации на сайтах заметно вырос. Явно проявляется тип инновационного стратегического поведения -« Поиск партнеров»[24,с.301].

Спонтанное конкурирование может быть искусственно стимулировано. К примеру, с помощью объявления регионального интернет-конкурса, а также поддержки сайтов, наиболее полно отвечающих запросам имиджевой политики учреждения.

Таким образом, речь идет о формировании региональных стандартов интернет-ресурсов. Кроме того, помимо чисто технических стандартов, касающихся необходимого набора определенных качеств, возможна выработка приоритетов в отношении содержания сайтов.

Расширение событийного ряда: размещение календаря туристических событий (бег русских троек "Золотая грива", фестиваль "Преображение", фестиваль "Джаз над Волгой", День города, День пива и др.).

Введение в "туристический оборот" не задействованных в нем объектов инфраструктуры: турагентства уже пытаются своими методами заинтересовать иностранцев, уставших от храмов на волжском маршруте, и водят группы, например, к зданию ТЮЗа; в городе можно найти и другие, не менее интересные объекты не обязательно по эстетическим характеристикам: ледовый дворец "Арена-2000 Локомотив", Петропавловская церковь (аналог Петропавловского собора в Петербурге), необычное здание областного архива. Таких объектов можно найти множество, и их презентация в интернете может сместить туристические маршруты с исхоженных троп.

Продвижение темы. Тема 1000-летия Ярославля оказалась чрезвычайно важной для развития туризма в городе, поскольку к 2010 г. планируется создать значительное количество объектов туристической инфраструктуры, провести реставрационные и реконструкционные работы в историческом центре.

Для успешной деятельности музеев очень важно научиться выстраивать долгосрочные отношения со своей аудиторией. А для этого недостаточно простого подсчета числа потребителей: необходимо учитывать, сколько посещений приходится на одного и того же посетителя в течение определенного промежутка времени. Такой подход особенно важен для небольших провинциальных музеев, имеющих ограниченную аудиторию посетителей. Причем маленькие и средние музеи имеют больше возможностей вступать в тесные отношения со своей аудиторией. Музей нового типа должен собирать информацию о тех, кто может быть заинтересован в неоднократном посещении, а также переводить неактивных посетителей в разряд активных, активных посетителей -- в разряд друзей музеев или волонтеров (обычно ими становятся известные люди, родившиеся в этом городе).

Кроме того, следует учесть, что бизнес и музеи нужны друг другу, так как чем интереснее музеи людям, тем они интереснее бизнесу. И здесь есть две причины: во-первых, финансируя музеи, компании пытаются сформировать позитивный имидж, во-вторых, культурные ценности все больше воспринимаются бизнесом как элемент инноваций. Символические элементы -- это часть корпоративной культуры предприятия, а их-то и формирует искусство. Хотя многие компании пока еще больше заняты вопросами налогообложения и размещения своего офиса, но при этом они не должны недооценивать нетрадиционные активы и в полной мере обращать внимание на использование в своих интересах культурного потенциала городов. Крупные международные корпорации, успешно развивающие свой бизнес, считают, что привлекательные города с хорошо развитыми культурными ресурсами благоприятно сказываются на их сотрудниках и клиентах, которые получают дополнительный заряд положительных эмоций, что, несомненно, дает культурная среда города.

учреждение стратегия инновационный управление

2. Анализ предприятия: «Музей истории и культуры поселка Малаховка»

2.1 Анализ внутренней среды предприятия

Муниципальное учреждение культуры «Музей истории и культуры поселка Малаховка» зарегистрировано Постановлением Главы Администрации Люберецкого района Московской области № 1199/8 от 17 июля 1996 г.

Это некоммерческая организация[2], учредителем и собственником которой является муниципальное образование «поселок Малаховка» Люберецкого района Московской области.

Музей арендует помещение у Малаховского Экспериментального завода площадью 267,2 кв.м, из которой 167,1 кв.м занимает экспозиционно-выставочная площадь, и находится по адресу: Московская область, Люберецкий район, пос. Малаховка, ул. Шоссейная, дом 40. Музей не имеет филиалов, все помещения располагаются в одном здании.

Музей открыт для посещения каждый день кроме воскресенья и понедельника с 10-00 до 17-00 без перерыва на обед.

Добраться до музея можно от метро Кузьминки маршрутным такси №350 или от метро Выхино автобусом №463 до остановки «Академия физкультуры», а также от ж/д станции Малаховка 15 минут пешком в сторону завода МЭЗ.

Музею истории и культуры поселка Малаховка около тридцати лет.

Со сбора материалов, относящихся к "серебряному веку" - интереснейшего культурного явления начала XX века, и началась музейная история. Хотелось сохранить память о ярком прошлом Малаховки - одного из лучших культурных центров дачного Подмосковья. У истоков стояли собиратели малаховского прошлого - В.А Протоклитов, написавший первую «Историю Малаховки», и А.Н. Ловачёв, создавший первую коллекцию материалов исторического значения.

25 марта 1996 года Глава администрации посёлка Александр Николаевич Автаев подписал Устав музея.

Характеристика основных направлений деятельности учреждения.

Научно-методическая:

Плановое участие в мероприятиях Министерства культуры по повышению квалификации сотрудников, а также регулярные внутримузейные семинары по изучению методических рекомендаций и инструкций.

Научно-исследовательская:

Участие в тематических семинарах и конференциях на краеведческие темы в музеях Московской области. Сбор информации по истории Малаховки и малаховских династий. Работа в архивах и тематических библиотеках - выявлены новые сведения по истории семей Соколовых, Давыдовых, Шпигелей, и материалы по истории застройки Малаховки.

Связи с общественностью:

Проводятся ежемесячные совместные мероприятия (юбилейные встречи, конференции, круглые столы) с общественными организациями поселка.

Документирование исторического процесса:

Проводится плановая работа по сбору материалов о современной Малаховке, а также документируются юбилейные, праздничные, общественные и спортивные мероприятия.

Работа с фондами:

Учет фондов музея переведен на научную основу, ведется в соответствии со всеми требованиями Министерства культуры. 2008 и 2009 годы посвящены формированию электронной базы данных по учету музейных фондов.

Создание и поддержка экспозиций:

Музейно-тематический план предусматривает несколько основных экспозиционных тем. Экспозиция находится в стадии формирования, завершение планируется к концу 2010 г.

Информационно-издательская:

Публикация материалов в музейных сборниках, газете «Малаховский вестник», журнале «Подмосковный летописец», газете «Люберецкая панорама», сотрудничество с В. П. Ружицким (глава Люберецкого района) в создании юбилейного сборника, посвященного 60-летию Победы в ВОВ, предоставление информации школьному журналу «Классный журнал» (издает школа № 48), подготовка музейного издания - «Краткий энциклопедический словарь поселка Малаховка» и тематических буклетов. Публикация к 65-летию Победы цикла статей о малаховцах - участниках ВОВ, подготовка к изданию Книги Памяти.

Культурно-образовательная:

Планы музея включают проведение классных часов по краеведческой тематике в школах Малаховки, творческие встречи с художниками, фотографами, писателями поселка, проведение ежемесячных общеобразовательных лекториев, разработку экскурсионных однодневных маршрутов по Подмосковью и близлежащим областям, а также участие студентов МГУКИ и МПСИ в экспозиционно-экскурсионной деятельности.

В настоящее время штат Музея состоит из 13 сотрудников: директора музея, главного бухгалтера, завхоза, ученого секретаря, главного хранителя фондов, двух хранителей фондов (основного и научно-вспомогательного), заведующего отделом учета, заведующего выставочно-экспозиционным отделом, заведующего экскурсионно-массовой работой, кассира, рабочего и уборщицы.

Руководство текущей деятельностью учреждения осуществляется на принципах единоначалия и самоуправления директором музея, действующим согласно утвержденного Устава (п. 5).

Часть вопросов делегированы руководителям подразделений, которые наделены узкими полномочиями и осуществляют единоличное руководство подчиненными им работниками.

Работа всех структурных подразделений музея планируется следующим образом:

- в конце текущего года составляется перспективный план работы музея на следующий год поквартально с предварительной разбивкой по месяцам;

- план обсуждается на общем собрании, корректируется и принимается общим собранием;

- в начале каждого квартала план уточняется на общем собрании с учетом доли участия структурных подразделений в мероприятиях и постоянных делах музея, создаются рабочие группы для проведения тех или иных работ и в этих группах назначаются ответственные за весь ход работ; уточненный план принимается общим собранием;

- в начале каждого месяца директор обсуждает с ответственными в каждой группе конкретное распределение работ для сотрудников музея, проставляются сроки исполнения персонально для сотрудников, указываются работы, выполняемые совместно с другими сотрудниками или внешними участниками;

- план месяца обсуждается и принимается на общем собрании;

- директор издает приказы с указанием работ, сроков исполнения и назначением ответственных за исполнение на основании принятых планов;

- при необходимости изменения сроков или списка исполнителей работ, происходит обсуждение возникших проблем в рамках рабочей группы, отвечающей за тот или иной проект (издание информационных материалов, подготовка мероприятий, монтаж выставок, обновление экспозиций, подготовка и проведение экскурсий и т.д.); как правило, изменения вносятся в рабочем порядке и, по мере необходимости, регламентируются новым приказом;

- сотрудники, выполняющие работы в командировках (повышение квалификации, изыскания в архивах, библиотеках, среди населения, в смежных организациях, в иногородних командировках и т.д.) составляют индивидуальные отчеты по результатам своей деятельности. Отчет о работах, произведенных в музее, в краткой форме прописывается в специальной ячейке на бланке «Плана-отчета», составленного на месяц и утвержденного директором;

- совещания рабочих групп проводятся раз в неделю, как правило, в начале недели - по вторникам.

Анализ внутренней среды позволяет выявить те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны организации.

Внутренняя среда организации анализируется по многим направлениям, но, прежде всего, нужно помнить, что на предприятии работают люди от компетентности которых и зависит, выйдет ли оно на новый уровень или потерпит крах.

Поэтому такое большое внимание отводится формированию кадров в МУК «Музей истории и культуры пос. Малаховка».

Директор МУК «Музей истории и культуры поселка Малаховка- Гордеева Татьяна Александровна.

Ученый секретарь - Головкина Наталья Владимировна.

Главный хранитель - Кособоков Леонид Сергеевич

Хранитель фондов (2 человека) - Ковалева Наталия Юрьевна, Серова Галина Евгеньевна

Заведующий отделом учета - Токарева Ирина Анатольевна

Заведующий выставочно-экспозиционным отделом - Спорышкина Анна Викторовна

Заведующий отделом экскурсионно-массовой работы - Ермишин Михаил Григорьевич

Главный бухгалтер - Куликова Елена Александровна

Кассир - Волкова Татьяна Викторовна,

Завхоз - Букштынова Валентина Павловна

Рабочий - Букштынов Владимир Владимирович

В фондах Музея числится около 15 000 музейных предметов - сумма по двум категориям:

1) предметы, находящиеся на временном хранении (ВХ - поступили от дарителей на рассмотрение Фондово-Закупочной Комиссии, но еще не приняты в постоянный музейный фонд).

2) предметы, рассмотренные на ФЗК и принятые в музейный фонд для постоянного пользования (ПП).

Прием предметов на временное хранение для последующего описания осуществляется Заведующим отделом учета. Из отдела учета Главный хранитель и 2 хранителя фондов принимают предметы для постоянного пользования, обеспечивают их хранение и описание. По этому направлению по музейным нормам необходимо 2 сотрудника отдела учета и 3 хранителя фондов (1 хранитель на 5000 предметов). На данный момент штат сотрудников по этим специальностям не укомплектован из-за отсутствия возможности выделения дополнительных средств из бюджета администрации поселка Малаховка на содержание новых работников.

В «табл. №1» рассмотрены сильные и слабые факторы внутренней среды МУК «Музей истории и культуры поселка Малаховка».

Таблица 1 Сильные и слабые стороны внутренней среды МУК «Музей истории и культуры поселка Малаховка»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Разнообразие услуг, предлагаемых практически для всех слоев населения. 2. Приемлемые цены для населения за услуги. 3. Высокая технологическая база. 4. Развитая рекламно-информационная деятельность. 5. Удачное географическое расположение в центре поселка. 6. Наличие в штате опытных сотрудников.	1.Отсутствие автоматизированной базы для обработки музейной документации. 2. Недоукомплектованный профессиональными сотрудниками штат. 3.Низкий уровень заработной платы. 4. Помещения музея недостаточны по площади, плохо оборудованы вентиляцией, отсутствует система пожарной сигнализации.

У МУК «Музей истории и культуры поселка Малаховка» есть реальная возможность, используя, как весомый аргумент, массовую посещаемость за счет ряда факторов, указанных в таблице «табл. №1» - убедить администрацию поселка Малаховка в необходимости расширения штатного расписания, увеличения музейных площадей и установки в них соответствующего оборудования. А так же привлечь дополнительные источники продвижения музея - путем поиска инвесторов , спонсоров , волонтеров, грантодателей. Выходя на стратегию фандрайзинга. Это приведет к еще большей посещаемости музея и, как следствие, росту доходов организации, за счет чего можно будет самостоятельно приобрести автоматизированную систему обработки музейной документации и внедрить в практику музея современные мультимедийные технологии.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. На рис. 3 показана внешняя микросреда МУК « Музей истории и культуры поселка Малаховка»

поставщики				покупатели
		музей истории и культуры
		конкуренты

Рис. 3 микросреда МУК « Музей истории и культуры поселка Малаховка»

Поставщики.

В качестве поставщиков можно рассматривать завод МЭЗ, предоставивший помещение музею. В настоящее время помещение используется на условиях Договора о безвозмездном пользовании (отсутствует арендная плата и плата за коммунальные услуги) сроком на один год - каждый год Договор возобновляется. В условиях современного экономического кризиса вероятна угроза платной аренды помещений, исходя из средних цен, сформированных в поселке.

Покупатели.

Учитывая тот факт, что основная масса покупателей услуг музея - дети и пенсионеры, музейные работники стараются выставить минимально допустимые цены на свои услуги. В процессе деятельности сотрудники музея отслеживают, какие услуги пользуются большим спросом у населения и почему. В случае не привлекательной цены для потребителя проводится ее корректировка. Таким образом, в музее стараются сохранить своих постоянных посетителей и привлечь новых.

Конкуренты:В поселке Малаховка, помимо МУК «Музей истории и культуры поселка Малаховка», действуют еще 4 муниципальных учреждений социально-культурной сферы, обслуживающих гостей поселка и местное население, которое составляет около 18 700 человек (в дачный период этот показатель удваивается).

Таким образом, у Музея имеется 4 серьезных конкурента, которые своей деятельностью способны переманить потребителей досуговых услуг, тем самым снизив доход МУК «Музей истории и культуры поселка Малаховка».

МУ КДЦ «Союз», (ул. Шоссейная, дом 2) - Конкурент №1 с точки зрения массового охвата населения

- МУК «Централизованная библиотечная система поселка Малаховка» (ул. Сакко и Ванцетти, дом 1) - Конкурент № 2 с точки зрения работы со школьниками.

- МУК «Парк культуры и отдыха поселка Малаховка», (ул. Тургенева, строение 8). - Конкурент №3 - основной показатель массовость, носит сезонный характер.

- МУ «Физкультурно-Оздоровительный Комплекс» (ФОК «Труд») (поселок МЭЗ, дом 28) - Конкурент №4 с точки зрения массового охвата населения.

Таблица 2 Сравнительный детальный анализ конкурентов

Факторы конкурентно способности	МУК «Музей истории и культуры п. Малаховка»	МУК «КДЦ «Союз»	МУК «Централизованная библиотечная система поселка Малаховка»	МУК «Парк культуры и отдыха поселка Малаховка»	МУ «Физкультурно Оздоровительный Комплекс» (ФОК «Труд»)
1. Количество услуг	5	4	3	1	3
2. Цена	3	3	5	5	4
3. Маркетинговая коммуникация	5	5	3	2	1
4. Место расположение	5	5	5	4	3
ИТОГО:	18	17	16	12	11

На основе этих данных можно сделать вывод о том, что по совокупности конкурентных характеристик лидирует МУК «Музей истории и культуры п. Малаховка», основной конкурент - МУК «КДЦ «СОЮЗ».

По цене, предоставляемых услуг, лидирует МУК «Централизованная библиотечная система» и МУК «Парк культуры и отдыха». Этот факт объясняется тем, что плата взимается только за дополнительные услуги (ксерокопирование в библиотеке, вход на площадку скейтборда в парке), а основные услуги (предоставление книг и вход в парк) являются бесплатными.

Макросреду музея можно рассмотреть и провести сравнительный анализ на экономическом уровне.

Таблица № 3 Тарифы на платные услуги музея п. Малаховка в 2008 г

№ П/П	НАИМЕНОВАНИЕ УСЛУГИ	КОЛ-ВО УЧАСТНИКОВ	СТОИМОСТЬ УСЛУГИ
			Взрослый	Детский, пенсионный
1	Посещение музея (без экскурсовода)	1	10р.	5р.
2	Экскурсия (обзорная, тематическая)	Индивидуально	20р.	10р.
		Группа 20 чел.	300р.	200р.
3	Экскурсия с чаепитием на дачной террасе	Индивидуально	40р.	30р.
		Группа 20 человек	600р.
4	Экскурсия с обрядом сватовства (костюмированный)	Индивидуально	40р.	30р.
		Группа 20 человек	600р.
5	Выездная экскурсия (в школе)	1 школьник	10р.
6	Автобусные экскурсии	Группа 20 человек	3000р.
7	Пешеходные экскурсии по Малаховке	Группа 10 человек	300р.	150р.
8	Предоставление дамских костюмов начала ХХ века для фото	1 костюм	50р.
9	Моментальное фото в предоставленных костюмах	1 снимок 10 х 13	10р.
10	Фотосъемка в музее	1 фотоаппарат	10р.

В 2008 году услугами музея «табл.№3» воспользовались 1400 человек (число индивидуальных посещений - 600 человек, число экскурсионных - 800 человек), причем посетители до 18 лет составляли 43 % от общего числа посещений.

Дополнительно 1500 человек ознакомились с деятельностью музея на выездных выставках и фестивалях. (Отчет по форме № 8-НК за 2008 год в Министерство культуры Московской области).

Таблица 4

Поступление финансовых средств в музей в 2008 году (тыс. руб.)

Источники поступления фин.средств	По плану	По факту
Ассигнование от учредителей	1554,0	1554,0
От деятельности музея	60,0	32,4
Итого поступлений:	1614,0	1586,4

В 2008 году работниками музея планировалось выручить за предоставленные услуги 60 000 руб., но по факту доход составил всего лишь 32 400 руб. «табл. №4».

На приобретение оборудования (стеллажи в хранилище и отдел учета), формирование экспозиции было затрачено 24 400 руб. На иллюстративный материал, чай и кондитерские изделия затраты составили 8 000 руб. Итого общие затраты составили 32 400 руб.

Следовательно, прибыль от реализации услуг равна:

Pr = 32 400 - 32 400 = 0, соответственно, Rе = 0

Вывод: рентабельность оказанных услуг в музее в 2008 году была равна 0, этот факт был обусловлен большими затратами времени на подготовку к Федеральной проверке Министерства Культуры РФ, что не позволило в полном объеме обслуживать население и привело к невыполнению плана.

В 2009 году услугами музея «табл.№5» воспользовались 2000 человек (число индивидуальных посещений - 1000 человек, число экскурсионных - 1000 человек), причем посетители до 18 лет составляли 45 % от общего числа посещений.

Дополнительно 1500 человек ознакомились с деятельностью музея на выездных выставках и фестивалях. (Отчет по форме № 8-НК за 2009 год в Министерство культуры Московской области).

Таблица 5 Тарифы на платные услуги музея п. Малаховка в 2009 г (стоимость для одного посетителя, экскурсанта, слушателя)

№ п/п	Вид услуг	Тариф (руб)	Тариф (руб) льготный
1.	Посещение музея без экскурсии	20
2.	Экскурсия	40	20
3.	Экскурсия с чаепитием	80	50
4.	Экскурсия с анимацией	60
5.	Экскурсия пешеходная	150
6.	Экскурсия автобусная	100
7.	Выездные лектории	30
8.	Моментальное фото в предоставленных костюмах начала ХХ века	25
9.	Моментальное фото без костюмов	15
10.	Фотосъемка в музее	20

Таблица 6

Поступление финансовых средств в музей в 2008 году (тыс. руб.)

Источники поступления фин.средств	По плану	По факту
Ассигнование от учредителей	2286,0	2286,0
От деятельности музея	53,0	65
Итого поступлений:	2339,0	2351,4

В 2009 году планируемый доход составлял 53 000 руб., но по факту за предоставленные услуги музей выручил 65 000 руб. «табл.№8».

На приобретение принтера было затрачено 4 000 руб. На приобретение расходных материалов, чая и кондитерских изделий затраты составили 8 000 руб. Итого общие затраты составили 12 000 руб.

Прибыль от реализации составила:

Вывод: рентабельность оказанных услуг музеем в 2009 году была высокой, т.к. с каждого вложенного рубля музей получил доход в размере 82 копеек.

Этот результат обусловлен тем, что была повышена интенсивность работы с населением на коммуникативном уровне (личные контакты с посетителями и преподавателями), усилено информационное обеспечение (статьи в газетах, рекламные листки, объявления, афиши), сбалансированные тарифы привлекли население в музей, несмотря на кризис. В то же время существенно снизились затраты на формирование экспозиций и покупку оборудования благодаря тому, что достаточное количество денежных средств было вложено на их приобретение в прошлые годы.

Исходя из анализа работы музея в течение последних 2-х лет, приходим к выводу что на первом этапе работы в 2008 году в музее большую часть затрат составили затраты на оборудование, что в последствии (2009год) положительно отразилось на доходах организации. На увеличение прибыли также повлияло то обстоятельство, что в ходе анализа востребованности досуговых услуг потребителем, были скорректированы цены на предлагаемые услуги исходя из реальной покупательской способности населения и сбалансированы их виды.

Следуя выбранной стратегии, у музея есть реальная возможность увеличивать прибыль от своей деятельности в последующие годы.Но для этого так же необходим инвестор.

3. Программа разработки методов применения и внедрения инновационной стратегии

3.1 Выбор инновационной стратегии для МУК «Музей истории и культуры поселка Малаховка» на основе анализа внешней и внутренней среды

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды , а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Для данного объекта исследования :

Основная задача музея - расширение доли платных услуг, путем внедрения новых технологий , расширение посещаемости , привлечение дополнительного дохода и продвижение музея в целом . для этого необходимо в данной ситуации придерживаться стратегии фандрайзинга, - а в частности таких видов как: спонсорство и гранто-дателей.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед МУК «Музей истории и культуры поселка Малаховка» на данном этапе: 1) внедрение компьютерных технологий; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет; 3) увеличение площадей; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг .

Следовательно, стратегия компании МУК «Музей истории и культуры поселка Малаховка» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования привлечения дополнительного финансирования, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии фандрайзинга.

Одна из стратегий фандрайзинга - это формирование привлекательного имиджа организации, чему должны соответствовать название, миссия, лозунг организации, ее уникальность. Все должно быть выстроено так, чтобы доноры сразу чувствовали, что сотрудничество с такой организации им полезно и выгодно.