5. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования (Коб.зап.) определяется как отношение величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия. Нормальные значения коэффициента определены статистически в пределах Коб.зап. > = 0,6 - 0,8. На ФГУП НИИХИММАШ данный коэффициент отрицательный -0,62 на начало года и -1 на конец. Отсюда вывод: запасы и затраты не обеспечены собственными источниками финансирования, что еще раз подтверждает финансовую неустойчивость предприятия.

6. Коэффициент имущества производственного назначения (Кипн) - важная характеристика структурного состава средств предприятия. Определяется как отношение суммы стоимостей основных средств, незавершенного строительства, запасов в виде сырья, материалов и других аналогичных ценностей, затрат в незавершенном производстве к валюте баланса.

Исходя из хозяйственной практики, нормальным считается следующее ограничение показателя: Кипн > = 0,5. Значения коэффициента по балансу анализируемого ФГУП НИИХИММАШ выше критической границы (0,9 и 0,85), более того, прослеживается тенденция увеличения значения показателя к концу отчетного периода.

Характеризуя структуру источников средств предприятия, наряду с коэффициентами, рассмотренными выше, необходимо использовать также более частные показатели, отражающие разнообразие тенденций, прослеживающихся в изменении структуры отдельных групп источников. К таким показателям относятся следующие:

7. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (Кдпзс), определяемый как отношение величины долгосрочных кредитов и займов к сумме источников собственных средств (капитала и резервов) предприятия и долгосрочных кредитов и займов (долгосрочных пассивов). Коэффициент позволяет приближенно оценить долю заемных средств при финансировании капвложений. Полученные значения коэффициента (0,00 - на начало и конец года) свидетельствуют о том, что предприятие не имело долгосрочных кредитов и займов.

8. Коэффициент краткосрочной задолженности (Ккз) отражает долю краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме его обязательств. На ФГУП НИИХИММАШ значение этого коэффициента равно 3,79 на начало года, и 2,66 на конец года, это говорит о том, что на всем протяжении отчетного периода предприятие имело только краткосрочные обязательства.

9. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат (Каифзз) показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов и затрат. Расчетное значение данного коэффициента положительное (0,08 и 0,17 на начало и конец года соответственно), то есть собственные оборотные средства в общей сумме основных источников формирования запасов и затрат присутствуют.

10. Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов (Ккзипп) показывает долю этой задолженности в общей сумме обязательств предприятия. На ФГУП НИИХИММАШ этот коэффициент равен на начало и конец 2010 года 3,64 и 2,45 соответственно. Это означает, что на предприятии в отчетном периоде доля заемных средств в общей сумме обязательств снизилась, хотя осталась достаточно большой.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя ликвидности, различающихся между собой набором ликвидных средств, рассматриваемых в качестве источников покрытия краткосрочных обязательств предприятия.

11. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Коэффициент показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Нормальные значения коэффициента: Кал >= 0,2 - 0,7.

В нашем случае на начало года коэффициент равен 0,1, а на конец - 0,18. Отсюда следует, что предприятие имело невысокую платежную способность, которая к концу года возросла.

12. Коэффициент ликвидности (Кл). При его определении в состав ликвидных средств дополнительно включаются дебиторская задолженность и прочие оборотные активы. Коэффициент отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Нормальные значения коэффициента: Кл > = 0,8 - 1,0. На ФГУП НИИХИММАШ коэффициент недостаточно высок (0,41 и 0,5), что подтверждает ранее сделанные выводы о его невысокой платежеспособности.

13. Коэффициент покрытия (Кп) - представляет собой отношение стоимости оборотных средств предприятия (без расходов будущих периодов) к величине его краткосрочных обязательств. Характеризует платежные способности предприятия, оцениваемые при условии своевременных расчетов с дебиторами, благоприятного сбыта готовой продукции, а также при реализации в случае необходимости части материальных оборотных средств. Нормальное ограничение: Кп > = 2. На ФГУП НИИХИММАШ данный коэффициент по своей величине не достигает нормы (0,77 и 0,7 на начало и конец года), то есть вновь подтверждаются недостаточные платежные возможности предприятия.

Проведенный анализ финансовых коэффициентов в обобщенном виде представлен в итоговой Таблице 12.

ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ

Концепция стратегического управления представляет собой стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как:

· выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере;

· выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта;

· выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

- какой бизнес прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти;

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

2.2 ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

управление кредит окупаемость инвестиционный

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей (рис. 2):



Рис. 2. - Воздействие внешней среды

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится предприятие?

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке:

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Обратимся к конкретному примеру:

Долгое время считалось, что Федеральное Государственное предприятие Научно-Исследовательский институт Химического Машиностроения (ФГУП НИИХИММАШ) не может быть низвергнут никакими силами. Считалось, что ФГУП НИИХИММАШ настолько мощный институт, что ему не страшна никакая конкуренция, так как он является практически единственным в мире институтом по холодному испытанию ракетных двигателей, устанавливаемых на космические корабли (МКС, Союз-7 и т. д.). И вот теперь ФГУП НИИХИММАШ оказался на грани банкротства. Космическая инфраструктура уже в течение 7 лет практически не поддерживается государством, и это при том, что с другой стороны РКА не дает законсервировать испытательные стенды института, дотируя институт минимальными средствами. Конечно, такого краха можно было избежать, принимая во внимание, что на предприятии еще 5 лет назад работали кандидаты наук, специалисты широкого профиля - люди, способные с научной точки зрения разработать и внедрить в жизнь производство таких товаров и разработанных программ (ЭВМ), у которых не было аналогов в то время, соответственно предприятие получало бы дополнительную прибыль (пример - трехмерные объекты, конструирующиеся в компьютерных программах, которые изготавливались бы здесь же, на собственных станках).

А теперь считаю возможным и целесообразным привести пример финансовой деятельности крупного российского коммерческого банка “Российский кредит”.

В стратегии развития растущего коммерческого банка “Российский кредит” большое значение придается расширению сети филиалов банка. За период с марта 1993 г. сеть филиалов банка возросла до тридцати одного. Основная часть филиалов располагается в Москве. Однако банк имеет 12 филиалов в других регионах России, а именно в Подмосковье Воронеже, Орле, Братске, Новосибирске, Сургуте и Магадане. Филиалы открыли тысячи счетов организациям и десятки тысяч счетов физическим лицам. В соответствии с политикой банка работу с населением ведут только филиалы.

В основном банки стремятся открывать филиалы в тех регионах, где “крутятся” большие деньги и где можно найти крупных клиентов, т.е., они выходят на хорошие в финансовом смысле рынки и пытаются найти на этих рынках клиентов.

Отличительной же особенностью подхода банка “Российский кредит” к созданию региональной сети филиалов является то, что филиалы открываются в зависимости от потребности ведущих региональных клиентов банка или же его акционеров, являющихся в основном крупными промышленными структурами. При этом банк не только открывает филиалы в местах расположения крупных клиентов но и отдает руководство этими филиалами руководителям предприятий, к обслуживанию которых привязывалось создание этого филиала. Таким образом, банк создает не только прочную линию с ведущими региональными клиентами, но и со связанными с ними поставщиками, потребителями и другими деловыми партнерами.

В соответствии со стратегией регионального развития банка “Российский кредит” филиалы обладают широкими правами в проведении своей работы. В частности, они наделяются широкими правами в осуществлении кредитования, хотя в то же время их деятельность по привлечению депозитов и межбанковских кредитов должна быть четко скоординирована с политикой банка в этой области.

2.3 УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ фирма имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование на фирме?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

6. Может ли фирма обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли фирма эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

Маркетинг.

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий

3. Рыночная демографическая статистика

4. Рыночные исследования и разработки

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара

7. Прибыли

Финансы / Бухгалтерский учет.

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Операции.

Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы.

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Культура и образ предприятия.

Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

2.4 ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ МОБИЛИЗАЦИИ РЕСУРСОВ

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала:

· Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела.

· Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

“Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.” О.С. Виханский - “Стратегическое управление” - Издательство Московского Университета 1995. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на из использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет две суперзадачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка.

Возможны два выбора:

- атака на лидера;

- атака на более слабого и мелкого конкурента;

“Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер.” О.С. Виханский “Стратегическое Управление” Издательство Московского Университета.

При анализе способов и мер я бы выделил 5 подходов:

Первый подход состоит в том, что контора предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу “сила на силу”. Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.

При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.

Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.

Четвертый подход - это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является “партизанская война”. Характерна для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.

Обратимся к методам, через которые в основном реализуются вышеприведенные подходы:

- установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;

- выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;

- улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

- улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

- усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

На данном же этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые, не имея достаточных сведений о структуре рынка, на котором они пытались организовать деятельность не учитывая уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур, мягко говоря, затруднено.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка.

2.5 ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: “снизу вверх”, “сверху вниз”, во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.

Рост.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3. Сокращение и переориентация

Сочетание вариантов.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск;

2. Знание прошлых стратегий;

3. Реакция на владельцев;

4. Фактор времени.

Основой любой организации, и её главным богатством являются люди. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление принято обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объёмах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека с организацией, его отношение к организации, его вклад в деятельность организации.

Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ СТРУКТУРНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

В связи с применением в ближайшем будущем электроракетных космических двигателей и отсутствием заказов на испытания двигателей на жидком топливе (гептил), ФГУП НИИХИММАШ испытывает в данный момент недостаток в денежных средствах, необходимых на содержание стендовой базы (цехов, в которых проводились испытания) в должном порядке и на выплату заработной платы работающим, прикрепленным к стендам.

Для того чтобы не допустить реальную угрозу банкротства предприятия, я предлагаю законсервировать устаревшие морально и физически те стенды (цеха), к услугам которых в будущем не будет нужды, т. к. научно-технический прогресс требует от подобных научно-исследовательских институтов «быть на гребне», и не упускать своих возможностей в проведении различных видов исследований, испытаний и работ, на которые существует реальный спрос сегодня. Содержание стендов обходится сегодня очень дорого институту - на это уходят практически все денежные средства предприятия - от продаж криогенной продукции, дотационные средства Ракетно-Космического Агентства, от выполненных работ и исследований.

Такое решение с одной стороны будет не гуманным по отношению к тем рабочим, которые лишатся работы из-за законсервирования стендов, но с другой стороны, я, как работник администрации института вижу, как каждый день уходят рабочие - из-за неудовлетворения заработной платой, из-за задержки выплат заработной платы на 4 - 5 месяцев. Причем уходят самые перспективные, образованные, молодые специалисты, которые нужны институту, остаются только практиканты из различных образовательных учреждений (на срок практики или чуть больше) и пенсионеры, просто некомпетентные, ленивые люди, которые не могут найти другую, более высокооплачиваемую работу вследствие неграмотности и пьянства.

Я предлагаю оставить минимальное количество работников всех производственных и управленческих сфер для обеспечения нормальной работы института, не участвующие же в работе предприятия производственные площади законсервировать до поступления каких-либо рациональных предложений по внедрению новых производственных работ на основании безубыточности.

В свое время предприятие пробовало освоить выпуск удобрений, ТЭНов, заготовок игл для шприцов, но все эти проекты не принести дохода институту, т. к. производилась не готовая продукция, которую можно было бы реализовывать на рынке, а заготовки и полуфабрикаты, закупаемые другими заводами для дальнейшей сборки и реализации. Соответственно, сбыт продукции был ограничен количеством заводов - закупщиков и об увеличении выпуска продукции не было уже и речи. Такая ситуация произошла из-за непродуманности проектов, недальновидности руководства института, что не удивительно, т. к. директор института и его заместители, помощники являются учеными с техническим образованием, мало разбирающиеся в маркетинге. Более того, даже в данный момент на предприятии нет маркетинговой службы, нет никакой информации об ФГУП НИИХИММАШ в средствах служб массовой информации, не проводятся мероприятия по продвижению криогенной продукции в регионы, широкому кругу потенциальных покупателей. Об институте просто никто не знает, а криопродукцию приобретают перекупщики (посредники), естественно при этом теряется определенная доля дохода предприятия.

Несмотря на тяжелое положение предприятия, институт в данный момент проводит подготовку испытательной станции ИС - 526 для проведения испытаний электроракетных двигателей, ведутся переговоры о предоставлении продолжает выпуск криопродукции, правда не в тех размерах, в которых мог бы (напомню, что коэффициент использования производственной мощности составляет 0,6%).

Я предлагаю реорганизационную структурную схему ФГУП НИИХИММАШ на основании вышеизложенных мной фактов (рис. 3):

1. В связи с практическим прекращением научно-исследовательских работ, кроме подготовки к работе испытательной станции ИС - 526 и Огневой стенд КВУ - 100Г (в данный момент ведутся переговоры с США о предоставлении КВУ - 100Г для испытаний факельных выбросов на шаттлах), мною предлагается создать единую структуру по научным разработкам с прямым подчинением одному заместителю по научно-исследовательской работе.

2. Так как на предприятии функционирует только одно производство, то и схему подчинения нужно подводить к единоначалию, отделы, связанные с со стандартизацией, поверкой приборов, сертификацией, метрологии, лаборатории взятия проб со стоков института необходимо поддерживать в рабочем состоянии, т. к. упразднение этих служб приведет к нарушению законов РФ.

3. К структуре коммерческих служб необходимо добавить маркетинговый отдел, который занимался бы рекламой криопродукции в средствах массовой информации, интернете, помимо продвижения товара на рынок маркетинговому отделу необходимо осуществлять в сотрудничестве с юридическим отделом взыскания дебиторской задолженности с предприятий - дебиторов и другие маркетинговые работы.

Рис. 3. - Предлагаемая структурная схема ФГУП НИИХИММАШ

4. Центральная бухгалтерия на данном предприятии должна подчиняться заместителю директора по экономике, т. к. распределением финансовых потоков должен заниматься экономист, а не ученый. В бухгалтерии до сих пор используются самодельные бухгалтерские программы, нет единой базы данных, в связи с тем, что разным сотрудникам зачастую приходится выполнять одну и ту же работу - штат бухгалтеров сильно раздут. На базе тех компьютеров, что находятся в распоряжении бухгалтерии предлагаю создать единую систему путем создания базы данных на основе «1 С - бухгалтерия». Финансовый отдел необходимо присоединить в бухгалтерии. ООТиЗ также должен подчиняться непосредственно заместителю директора по экономике для предотвращения злоупотреблений служебным положением директором.

5. Предлагаю упразднить «Первый отдел» в связи со снятием секретности работ в направлении испытаний ракетно-космических двигателей.

6, 7, 8, 9, 10 структуры предлагаю оставить без изменений.

3.2 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА ПО ВНЕДРЕНИЮ НОВОГО ПРОИЗВОДСТВА (ТЭО)

Технико-экономическое обоснование создания опытно-промышленного производства модифицированной медицинской воды.

В связи с тем, что на территории ФГУП НИИХИММАШ находятся пустующие производственные площади (цеха), предлагаю создать на базе пустого строения ИС - 104 производство модифицированной медицинской воды.

Азот и кислород, также как и их стабильные изотопы относятся к биогенным элементам, играющим важную роль в жизнедеятельности различного рода организмов и растений. В связи с этим изотопы азота и кислорода широко используются в практике, в частности, в качестве меченых атомов в медико-биологических, агрохимических, токсикологических и других исследованиях.

Использованию этих изотопов способствует отсутствие у азота и кислорода удобных радиоактивных долгоживущих изотопов, а также наличие у ¹⁵N (азота) и ¹⁷О (кислорода) ядерного магнитного момента.

Наибольший интерес представляет изотоп ¹⁸О, широко используемый в составе модифицированной воды в качестве исходного материала для производства фтордеоксиглюкозы, необходимой для проведения диагностики онкологических заболеваний и решения других медицинских проблем методами позитронной эмиссионной томографии. В ЯРМ - томографии используется модифицированная вода, содержащая изотоп ¹⁷О.

Стабильный изотоп азота ¹⁵N используется в сельском хозяйстве, агрохимии, биотехнологии, химической промышленности. Потребитель больших количеств азота возникает в настоящее время в атомной промышленности. Использование этого изотопа в нитридном ядерном топливе позволяет существенно снизить наработку в реакторе радиоактивного углерода и, следовательно, радиационные загрязнения при переработке топлива.

Цель проекта.

Целью проекта является создание на территории ФГУП НИИХИММАШ опытно-промышленного комплекса по производству высококонцентрированных стабильных изотопов кислорода (¹⁸О и ¹⁷О) в составе воды для медицинских целей и азота (¹⁵N) в объеме:

- 20 кг/год изотопа ¹⁸О с концентрацией более 98% ат.;

- 20 кг/год азота ¹⁵N с концентрацией более 98% ат.;

- 4 кг/год кислорода ¹⁷О с концентрацией - 40% ат.

В качестве основных товарных химических форм, содержащих указанные изотопы, будут получены - вода, окись азота, азот.

Предпосылки реализации проекта.

1. В центральном регионе России существует сырьевая база для производства изотопов кислорода и азота. Необходимую азотную кислоту производят комбинаты в Новомосковске, Дрогобуше, Нижнем Новгороде, сернистый ангидрид - Воскресенский комбинат, жидкий азот - «Криогенмаш».

2. Существуют апробированные технические решения, обеспечивающие перевод обогащенной изотопами ¹⁸О, ¹⁷О, ¹⁵N окиси азота в товарные формы - воду, азот, аммиак.

3. В центральном районе РФ есть машиностроительные предприятия, имеющие опыт и способные качественно изготовить необходимое нестандартное и стандартное оборудование, входящее в состав производственного комплекса.

4. Наличие зарубежного и столичного рынков сбыта конечной продукции - меченой изотопами ¹⁸О и ¹⁷О воды для медицинских ПЭТ и ЯМР томографов, а также окиси азота и аммиака.

5. Наличие производственной площадки для размещения производства с необходимой инфраструктурой.

Краткое описание технологии.

Технологический процесс состоит из двух стадий.

1. Получение высококонцентрированного по изотопам оксида азота.

2. Перевод этих оксидов в воду, обогащенную изотопами

Получить окислы азота, обогащенные по трём изотопам предполагается в одном технологическом процессе низкотемпературной дистилляции NO.

Основными аппаратами установки являются низкотемпературные, заполненные насадкой колонны, в которых в противотоке движется сверху вниз сжиженная окись азота, а навстречу жидкости вверх - газообразная окись азота. Процесс разделения изотопов кислорода и азота низкотемпературной ректификацией NO основан на неравновероятном распределении молекул между жидкостью и газом в двухфазной системе, образованной этим соединением. Наблюдаемые в этой системе коэффициенты разделения изотопов кислорода и азота в сравнении с другими дистилляционными процессами аномально высоки. В результате распределения молекул на концах колонны скапливаются молекулы с разным изотопным составом.