- четкой передаче информации;

- удовлетворению потребности работников в диалоге;

- вызовет у потребителей чувства самоуважения, принадлежности

- улучшит обратную связь;

- стимулирует эффективную деятельность;

- даст возможность пропагандировать взгляды;

- улучшить межличностные связи.

Изменения должны улучшить:

- получение необходимой информации срочного характера от первоисточника при несчастных случаях, авариях, ухудшении условий труда;

- получение информации о самих работниках, столь важной для достижения целей I группы (см. выше).

- Отмечу, что целевую аудиторию необходимо изучать постоянно. А с внедрением изменений, чтобы:

- сообщения стали более ясными

- обе стороны понимали, о чем идет речь;

- отправитель должен быть готов получить обратную связь и отреагировать на нее;

- была обеспечена своевременность передаваемой информации.

III-я группа целей

Цель 6. Оптимизация системы оценки и контроля за качеством выполнения работ.

Цель 7. Обеспечение более качественного технического руководства и эффективного управления.

Цель 8. Обеспечение предоставления возможности для обучения и повышения квалификации.

Цель 9. Предоставление возможности продвижения в должности.

Цель 10. Улучшение условий труда и безопасного производства работ.

Цель 11. Перевооружение, замена старого оборудования и внедрения новых технологий.

Цель 12. Увеличение зарплаты работникам.

Стратегии для достижения целей III-ей группы.

Целей III группы связаны со снижением факторов неудовлетворенности работой у машинистов. В той или иной мере изменения в направлении их достижения зависят от изменений внешней среды. В большинстве своем это:

- неизменность миссии организации и ее генеральной цели;

- продолжение начатых изменений культуры организации (подразделения) в рамках обозначенной новой миссии;

- подготовка мероприятий по реструктуризации нашего участка и ее осуществление, в условиях создания кубанской генерирующей компании;

- возможности финансирования изменений;

Промежуточный вывод

Непосредственно от перечисленных выше условий полностью зависят цели №№ 9, 11 и 12. На их достижение мое управление не способно оказать влияния.

Частично мной управляемыми целями являются:

- объективность оценки качества работы подчиненными;

- установление ненавязчивого контроля с моей стороны за действиями машинистов, когда это возможно;

- пересмотр возможного, более эффективного управления на участке, возможностей переподчинения работников при пересмотре должностных инструкций для создания удобной вертикали;

- самостоятельный поиск методик и материальных пособий, способных во время технических учеб повышать профессиональные качества работников;

- поиск возможностей для подготовки работников на новые должности, хотя бы в качестве «резервистов», изучения и отбор подходящих кандидатур в соответствии со стажем и образованием людей.

Эти направления в полной мере соответствуют ожиданиям и потребностям работников. Целесообразно начать осуществлять данные изменения непосредственно после изучения целевой группы работников.

На пути достижения целей №№ 6, 7, 8, 10 я способен повлиять на своем уровне. Перепроектирование работы, возможные незначительные изменения в руководящих документах пересмотр инструкций и более внимательное отношение к своим должностным обязанностям способны лишь приблизить достижение обозначенных целей. В полной мере они смогут быть достигнуты лишь при удачной комбинации факторов внешней среды, большинство из которых я обозначил выше.

Общие выводы:

При осуществлении выбранных стратегий, необходимо:

- все участники изменений должны быть готовы к последовательной и длительной и напряженной работе, при стремлении довести дело до конца;

- во многие процессы целесообразно привлекать высших руководителей;

- об изменениях должны знать все участники, должно быть понимание, что это общее дело, необходимо позволять участвовать в процессе всем желающим;

- Любые изменения должны проходить в рамках существующей миссии организации и соответствовать е генеральной цели.

1.3 Планы действий

Совокупность способов осуществления действий, направленных на осуществление выбранных стратегий достижения реальных целей, я приведу в виде карты планирования.

1.3.1 Действия, направленные на достижение целей I и II групп

Карта планирования

Таблица1

№ п/п	Необходимые действия	Дата начала	Дата завершения	Ответственные	Предполагаемый результат
1	2	3	4	5	6
1.	Перепроектирование работы	01.06.04	30.12.04	Руководство участка ГТС: - нач. ГТИ, -зам. нач. по ГТС -инж. по экспл. ГТС	Повышение внутренней и внешней мотивации, удовлетворение внутренних и внешних типов результатов от работы у машинистов БНС; улучшение качества предоставления основной услуги. Совершенствование управленческой деятельности и улучшение качества выполняемых заданий.

Методы реализации.

Процесс перепроектирования работы полностью управляем внутри подразделения. Необходимо полное понимание необходимости перепроектирования руководством цеха.

После тщательного анализа собранной мною информации об индивидуальных потребностях и ожиданиях работников, именно на мне лежит ответственность за осуществление дальнейших изменений. Я должен убедить руководство цеха и, получив поддержку, притупить к разработанным мероприятиям.

Типы управленческих действий способные увеличить мотивацию работников, улучшить качество предоставляемой основной услуги и удовлетворить желаемые типы результаты работы должны быть основаны на современных теориях и методах мотивации.

Приемлемы общепринятые «стандартные» подходы, повышающие удовлетворение от работы, например, таких параметров как:

- разнообразие навыков;

- целостность работы;

- важность работы;

- автономность;

- обратная связь.

Для усиления внутренней мотивации постоянно необходимо способствовать усилению таких регуляторов, как:

- знания и умения работников;

- потребность в профессиональном росте;

- удовлетворение организацией и окружением.

Наряду с осуществлением стандартных методов: «ротация», «обогащение содержания работой» и «расширение объемов работы», в рамках общего подхода необходимо применение следующих методов:

- достижение степени полноты выполнения заданий с получением видимого результата путем объединения основной части работы с ее подготовительными и завершающими стадиями;

- через повышение индивидуальных систем ценностей для оценивания степени влияния на жизнь или работу других людей;

- увеличение возможностей для принятия самостоятельных решений, увеличение чувства ответственности, через предоставление работникам свободы в выборе очередности и методов выполнения заданий.

Методами усиления ценимых типов результатов могут быть:

- стремление к постоянному изучению работниками особенностей различных ситуаций в их работе;

- достижение веры работников в то, что получаемые ими результаты сбалансированы с его взглядами «принцип справедливости».

Требуемые ресурсы. Специальные требования

Необходимо желание проводить изменения и временные ресурсы.

К специальным требованиям необходимо отнести

- обязательную оценку целесообразности;

- оценку объемов дополнительной работы;

- обеспечение знания работниками значения их работы для общих интересов подразделения;

- обеспечение понимания работниками, что изменения усиливают их ценимые навыки и умения;

- готовность самих исполнителей к изменениям.

1	2	3	4	5	6
2	Улучшение предоставления основной «фактической» услуги, внедрение «новой услуги».	01.06.04	01.08.04	Я, как поставщик услуги	1.Для машинистов: - общее развитие; -совершенствование в профессиональном плане; - получение похвалы, др. льгот; - автономность в принятии решений; - ощущение, что чему-то научился; - удовлетворение потребности в социальном взаимодействии; - чувство достижения и самоуважения; - ощущение, что сделал что-то значимое, ценное. 2.Улучшение управленческой деятельности.

Методы реализации

На основе данных результатов анализа существующего положения в подразделении, всей организации, основной «фактической» услуги и репрезентативной группы потребителей, я перехожу к поэтапному процессу улучшения предоставления самой основной услуги.

На первом этапе создания «новой» услуги я генерирую идеи и предложения по:

- улучшению добавленной услуги;

- «модифицированным моделям» имеющихся услуг - идеям по изменению фактической услуги»

Далее необходимо произвести отсев неприемлемых предложений. Это этап отбора идей.

Следующим этапом является непосредственная разработка услуги, с учетом ее рентабельности в техническом и затратном плане.

Затем необходимо провести тестирование «новой» услуги в условиях реальной производственной деятельности. Завершающим этапом является развертывание полномасштабного внедрения «новой» услуги.

Требуемые ресурсы, Специальные требования.

К моим реальным затратам относятся усилия и время затраченные на:

- анализ и сегментирование машинистов БНС;

- поиск материалов, информации, изготовление стендов, изготовление наглядных пособий;

- поиск технологий, специальной литературы самоподготовку;

- обдумывание и поиск подходящих условий, улучшающих процесс общения;

- организацию переподготовки на новых рабочих местах;

- продумывание и подготовку новых тем, форм, программ конкурсов, соревнований.

К специальным требованиям я бы отнес необходимость проведения оценки до этапа разработки услуги по следующим направлениям:

- совместимость с миссией организации;

- получаемый эффект;

- полнота потребления;

- время «жизненного цикла»;

- соответствие нуждам и ожиданиям потребителей, ее выгоды для них;

- оценка собственных реальных затрат.

1	2	3	4	5	6
3	Создание более совершенного комплекса средств внутренних коммуникаций	01.06.04	01.08.04	Руководство цеха и я	Должны вызвать у машинистов: - правильное понимание заявлений и точное выполнение. - чувство доступности; - стимулирование взаимодействия, улучшение обратной связи; - решительность при выполнении сложных задач; - большую информированность; - лучшее знание своих руководителей. В плане улучшения моих личных «продаж»: - большую открытость при обозначении своих ожиданий; - возможность максимально высказаться в неформальной обстановке; - уверенность, что будешь понят, получишь обратную связь; - открытость при обозначении негативных моментов. Общее улучшение управленческой деятельности.

Методы реализации

На основе результатов анализа целевой аудитории и имеющихся средств коммуникаций. Нуждающихся в улучшении необходимо приступить к поэтапному процессу развития коммуникаций.

Начать необходимо с составления плана развития коммуникаций, включающего следующие разделы:

- оценка поведенческих реакций и составление коммуникативных целей;

- обозначение творческого содержания;

- выбора средств коммуникаций;

Затем необходимо производить внедрение изменений с поэтапными оценками его эффективности.

Требуемые ресурсы и специальные требования

Для осуществления первых этапов планирования необходимы лишь мои временные затраты. Частичное внедрение изменений, также не требует дополнительных людских ресурсов и финансирования, оно возможно в рамках основной производственной деятельности. Поэтапная оценка потребует моих временных затрат на исследования поведенческих реакций целевой аудитории и анализ данных, возможную корректировку плана улучшения средств коммуникаций.

Некоторые изменения будут связаны с привлечением специалистов других цехов, но это все возможно в рамках производственного процесса. К специальным требованиям отнесу необходимость наличия первоначально малого временного интервала для оценки на начальной стадии внедрения плана, а также то, что:

- оценка не должна быть достаточно грубой;

- информация не должна быть излишне детализированной.

Информацию для оценки мне необходимо получить у широкого круга людей, участвующих во внутренних коммуникациях с выделенной целевой аудиторией.

1	2	3	4	5	6
4	Реструктуризация участка ГТС в составе ГТЦ, внедрение восьмичасового графика дежурств машинистов БНС-1,2, (пересмотр положений, инструкций). Изменение структуры - в случае выделения участка ГТС в отдельное подразделение (пересмотр положений инструкций).	01.01.05	30.01.05	Организация, руководство подразделения и я.	Снижение факторов неудовлетворенности работой подчиненного персонала. Улучшение управленческой деятельности.

Методы реализации

До 01.01.05 года разработка оптимальной структуры управления подразделением, некоторых положений должностных инструкций. Далее необходимо получение согласований на уровне руководства станции.

На этих этапах ответственными исполнителями являются: я и руководство цеха. В случае образования с 01.01.05 года Кубанской генерирующей компании, произвести реструктуризацию участка ГТС за январь 2005 года силами руководства нового подразделения.

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Произвести силами инженерно-технических работников. К специальным требованиям относятся:

- неизменность общей миссии организации и генеральной цели;

- в случае смены руководства подразделения - лояльность к проводимым им мероприятиям

- обязательное уведомление, а на ранних стадиях участие, всего заинтересованного персонала в проводимых изменениях.

1.3.2 Действия, направленные на достижение целей III группы

Основная задача этих действий - направленность на уменьшение факторов неудовлетворенности работников(машинистов БНС) от работы и улучшение общей организации производственных процессов.

Продолжение карты планирования

1	2	3	4	5	6
5	Создание системы эффективной оценки и ненавязчивого, но достаточного контроля над выполнением должностных обязанностей машинистов БНС.	01.06.04	30.01.05	Руководство участком ГТС -нач. ГТЦ; -зам.нач. по ГТС; -инженер по эксплуатации ГТС.	Повышение внутренней мотивации машинистов БНС. Снижение неудовлетворенности от работы. Улучшение качества выполняемых заданий.

Методы реализации

Довести до руководителей подразделения и инженерно-технического персонала подразделения необходимость подходов в оценке и контролю над действиями машинистов БНС в соответствии с их ожиданиями, добиться понимания. Самому действовать при осуществлении надзора в этих рамках.

При перепроектировании работы обязательно учитывать данные работникам обещания в плане ненавязчивого контроля.

На этапе реструктуризации внедрение изменения графика работы вахт машинистов БНС -1,2 с 01.01.05 по 30.01.05 и дальнейшей , в случае, отделения участка ГТС в отдельное подразделение (если он будет осуществлен в этот период), внести коррективы в существующие положения инструкций и учесть в новой структуре участка ГТС.

Требуемые ресурсы. Специальные требования

Необходимо время на разработку изменений, никаких других ресурсов не требуется. Изменения внутри подразделения осуществимы силами руководства цеха.

К специальным требованиям необходимо отнести: общее сохранение культуры организации на всех ее уровнях по улучшению отношений к работникам. Достижение понимания важности изменений для нового руководства участка ГТС (в случае перемен с 01.01.05 г.).

1	2	3	4	5	6
6	Совершенствование навыков руководства, повышение управленческой квалификации.	01.06.04	01.03.05	Я и руководство цеха	Улучшение управленческой деятельности. Повышение мотивации подчиненных. Улучшение качества выполняемых заданий. Лояльность подчиненных. Снижение неудовлетворенности от работы подчиненных.

Методы реализации

В течение всего обозначенного периода самосовершенствоваться самому и довести необходимость в этом всему руководству подразделения. По возможности использовать время на самоподготовку для улучшения навыков общения, других личных качеств, необходимых для успешного руководства.

Во время реконструкции, для лучшей организации технического руководства:

- построить эффективную структуру участка ГТС;

- внести необходимые изменения в должностные инструкции.

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Добиться понимания у руководства станции необходимости выделения времени на получение передового опыта руководства и повышения квалификации в области управления руководящим работникам подразделения.

Необходимо финансирование обучения.

К специальным требованиям отнесу необходимость периодической оценки через исследование ожиданий подчиненных.

1	2	3	4	5	6
7	Создание условий для повышения квалификации работников, улучшение качества обучения	01.06.04	01.08.04	Я и руководство цеха	Повышение мотивации машинистов БНС. Улучшение качества выполняемых заданий. Снижение неудовлетворенности от работы.

Методы реализации

1. Необходимо в кратчайшие сроки:

- дополнить тематику технической учебы, тренировок;

- изучить качественные, современные методы обучения;

и использовать нововведения в период проведения занятий по непрерывной профессиональной подготовке.

2. Добиться возможности обучения работников в учебном комбинате по смежным специальностям, знания которых могут быть востребованы в перспективе.

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Затраты моего времени на самоподготовку, разработку новых темников технической учебы, тренировок, инструктажей, изучение и оценку восприятия нововведений, соответствие их ожиданиям работников. Моя личная ответственность. Необходимо финансирование обучения персонала. В данном случае ответственность лежит на руководстве подразделения и станции.

К специальным требованиям я отнесу необходимость тщательной разработки персональных графиков возможного обучения с частичным отрывом от производства в учкомбинате. С учетом вахтенного метода работы машинистов БНС.

1	2	3	4	5	6
8	Подготовка резервистов на возможные вакантные должности	01.06.04	01.10.04	я	Повышение мотивации работников. Снижение неудовлетворенности работой.

Методы реализации

Необходимо:

- выбрать подходящие кандидатуры среди машинистов БНС в соответствии с необходимым стажем работы и образованием;

- разработать программу и график подготовки на возможные вакансии;

- соотнести график работы кандидатов с графиком подготовки на вакантные должности в качестве резервистов.

- обучить персонал, снабдив необходимой документацией;

- провести экзамены и собеседования кандидатов;

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Временные затраты на выбор кандидатов, разработку программ, графика подготовки резервистов, обучение и проверку знаний.

К специальным требованиям необходимо отнести

- обязательное предварительное ознакомление работников с предстоящей программой подготовки;

- обеспечение веры работников в реальность планов и доведение выгод.

1	2	3	4	5	6
9	Доведение до нормативного состояния промсанитарии, комплектации рабочих мест в соответствии с современными требованиями	01.06.04	01.07.04	Я	Снижение неудовлетворенности от работы. Улучшение качества выполняемых заданий.

Методы реализации

Необходимо изучить последние нормативные документы, выявить соответствие имеющихся в наличии:

- индивидуальных средств защиты;

- спасательных средств;

- методических указаний и другой специальной литературы;

Через склад выписать и доукомплектовать рабочие места в соответствии с нормативными документами.

Дополнить рабочие места современными средствами защиты, противопожарным инвентарем и средствами спасения на воде. В случае их отсутствия на складе, написать заявки на приобретение в отдел материально-технического снабжения.

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Необходимо наличие недостающего инструментария на складе, в случае отсутствия средств на приобретение.

К специальным требованиям я мог бы отнести необходимость изучения самых последних нормативных документов и современных каталогов.

1	2	3	4	5	6
10	Замена старого изношенного оборудования и внедрение новых технологий на 20% оборудования и ГТС. Выбор подрядчиков на тендерной основе.	01.06.04	01.03.05	Руководство Кр ТЭЦ, цеха и Я	Снижение неудовлетворенности от работы. Улучшение качества выполняемых заданий. Снижение издержек.

Методы реализации

В первую очередь мне необходимо проработать данные существующего состояния оборудования ГТС. Выделить подлежащие первоочередной замене. Затем, составив программу и график замены, передать заявку в производственно- техническую службу.

Уведомить руководство подразделения о необходимости замены оборудования и внедрения новых технологий. Убедить руководство, что перевооружение возможно без ущерба основной деятельности участка ГТС.

Требуемые ресурсы. Специальные требования.

Необходимы очень большие финансовые затраты и время на демонтаж, монтаж, наладку оборудования. В настоящее время это не представляется возможным, ввиду отсутствия лимитов.

К специальным требованиям я бы отнес обязательную подготовку техдокументации на замену оборудования до 1.01.2005г. В условиях создания Кубанской Генерирующей компании (с 1.01. 2005г.), финансы могут появиться. Необходимо заранее уведомить высшее руководство.

1.3.3 Действия в случае непредвиденных обстоятельств

Самыми реальными непредвиденными обстоятельствами, которые могут помешать реализации указанных в плане действий могут быть:

a) сдвиг сроков создания Кубанской Генерирующей компании в рамках реорганизации отрасли (предположительный срок 1.01. 2005г), отсутствие средств на демонтаж ПГУ и в связи с этим - отсрочивание выделения самого участка ГТС в отдельное подразделение на неопределенный срок.

b) смена руководителя подразделения, и как следствие - затягивание сроков или изменение в подходах выполнения данного плана.

Думаю, что новое высшее руководство станции обеспечит сохранение недавно обозначенной миссии организации и ее генеральная цель останется неизменной.

В случае указанных выше непредвиденных обстоятельств, я должен буду:

Если произойдет а)

- Стремиться выполнить последовательно действия, которые не зависят от реорганизации участка ГТС, т.е. все действия таблиц 1,2, кроме действия № 2 табл. 1, причем возможен пересмотр инструкций по отдельным положениям.

Если произойдет b)

- Стремиться выполнять последовательно те действия плана таблиц 1,2, где я в рамках своей компетенции, имею право действовать без согласования с новым руководством цеха. По действиям, где требуются согласования с вышестоящим руководством, необходимо попытаться получить одобрение. При неблагоприятных обстоятельствах необходимо прийти к единому мнению и произвести корректировку действий и сроков их выполнения.

1.3.4 Контроль за выполнением плана действий

В большей мере выполнение плана зависит от меня, и по большинству позиций именно я несу личную ответственность за его реализацию и поэтапный контроль.

По каждому из действий, где необходима оценка выполнения определенного этапа, я обозначил, в какой момент она более всего целесообразна (см. специальные требования). Считаю, что для девятимесячного срока выполнения данного плана необходимо не реже одного раза в месяц производить такие мероприятия:

- Внимательную консультацию с машинистами БНС, чтобы они почувствовали себя соавторами;

- Изучать понимание предпринимаемых действий и выгоды у коллег- руководителей и машинистов БНС;

- Действия направленные на правильное понимание производимых изменений, не допускать неверных слухов и поддерживать благоприятную атмосферу;

- Измерение всего процесса достигнутого по пути к цели по каждому действию, обозначенному в плане.

- При необходимости немедленно вносить измененияв сроки и методы реализации.

Необходимо всегда помнить , что на ранних стадиях внесения изменений, машинисты БНС - 1-4:

- Могут не сразу их заметить;

- Формирование значимости происходит постепенно

- При любом общении с целевой группой моих потребителей необходимо:

- Побуждать слушать о выгодах;

- Фокусировать внимание о выгодах;

- Создавать к нововведениям положительный настрой.

В дальнейшем важно по итогам общения проводить сравнение ожидаемых и реальных поведенческих реакций машинистов.

Далее постоянно необходимо усиливать заинтересованность машинистов БНС в полной реализации действий плана. Мне нужно всегда помнить , что окончание реализации действий плана будет являться началом очередного витка нового планирования.

Раздел 2. Описание подходов и принципов перепроектирования работы для повышения мотивации, снижения факторов неудовлетворенности от работы у подчиненного персонала (машинистов БНС -1,2,3,4) (Соответствует действию№1 «карты планирования»)

Введение.

Главной целью раздела считаю:

- Выделение для объяснений максимально возможного количества приемлемых способов управленческих действий, способных действительно усилить мотивацию (удовлетворение от работы) каждого из работников в моей реальной практической деятельности.

- Достижение этой цели возможно лишь через глубокий анализ способов повышения удовлетворения от работы и оценку их применения для О. (опытных) и М.(молодых) работников, основываясь на моих объяснениях и взглядах самих работников.

При хорошей организации труда (проектировании работы), повышение удовлетворения от работы, есть улучшение позитивных психологических реакций.

В основе принципов проектирования работы, я считаю, должен быть учет психологии И.Г. и М.; их мыслей, чувств, связанных с работой, т.е., что они думают о работе и как ее воспринимают. Следовательно, мое перепроектирование работы О. и М. основано на мотивации и нацелено на повышение их удовлетворения от работы.

2.1 Краткое описание подходов и принципов проектирования

В каждом конкретном случае приходится исходить из того, что мотивация к выполнению работы - это предоставление людям возможности получить то, чего они желают, если они сделают то, чего ожидает от них организация. Следовательно, для повышения качества трудовой жизни и их удовлетворения от работы необходимо любые изменения планировать с учетом особенности ситуаций.

Каждая ситуация, по своему, может оказаться уникальной, требующей учета:

- характера работы;

- взглядов, желаний способностей О. и М., выполняющих работу

А при распределении и координации работ необходим «ситуационный подход» к их проектированию, т.е. никогда не существует единственного способа улучшить организацию труда, не зависящего от людей, характера работы и т.п.

Объясняя в следующем подразделе типы управленческой деятельности, направленные на повышение мотивации О. и М., я буду исходить именно из выше обозначенных суждений.

Метод «обогащение содержания работы» направлен на качественные стороны работы и подразумевает дополнение к выполняемой уже работе функций или задач, повышающих ответственность работников за:

- планирование;

- организацию;

- контроль;

- оценку собственной работы.

Семь принципов обогащения содержания работы, влияющих на такие факторы мотивации, как:

- ответственность;

- чувство достижения;

- признание;

- внутреннее признание;

- самоуважение;

- профессиональный рост;

- обучение, актуальны до сих пор.

Приведенные факторы мотивации на сегодняшний день являются самыми значимыми для М.

Данная методика предлагает принципы проектирования работы, связывает мотивацию работников с характеристиками работы, и ее можно рассматривать как руководство, при проектировании работы с целью повышения удовлетворения от работы.

Я буду использовать эту методику, как базовую при дальнейшем моем объяснении приемлемых способов управленческой деятельности, способных обеспечить повышение удовлетворения от работы у моих подчиненных - О. и М.

Обозначенная теория проектирования предполагает, что от эмоций, вызванных у людей работой, зависит:

отношение людей к работе;

поведение на работе;

мотивация, удовлетворение от работы;

качество работы.

Наиболее важные для мотивации положительные эмоции - три решающих психологических состояния:

а) ощущение значимости своей работы;

б) чувство ответственности за результаты своей работы;

в) знание результатов своей работы

Для достижения этих решающих психологических состояний, необходимо, чтобы сама работа характеризовалась пятью основными параметрами:

- разнообразие навыков;

- целостность работы;

- важность работы;

- автономность;

- обратная связь.

Чем сильнее в работнике потребности «высших уровней», тем сильнее влияние на него этих пяти основных параметров.

Промежуточный вывод. Для О. и М. именно удовлетворение потребностей высших уровней определяет их отношение к работе, поведение на работе, качество работы, объясняет удовлетворение от работы, поэтому для повышения их внутренней мотивации необходимо пытаться приближать или поддерживать в них положительные эмоции, решающие психологические состояния.

Для достижения важных для мотивации решающих психологических состояний необходимо при перепроектировании работы стремиться постоянно совершенствовать ее пять основных характеристик, а также всячески способствовать удовлетворению потребностей «высших уровней» работников. Последнее дополнение служит, как бы «регулятором» влияние основных параметров работы на решающие психологические состояния. И чем сильнее «регулятор» - лучше выполнены условия:

- знания и умения работника;

- сильная потребность в профессиональном росте;

- удовлетворение организацией и окружением;

- тем сильнее это влияние.

Общий вывод по подразделу 3.1

Когда работа характеризуется пятью основными параметрами, для О. и М. будут созданы возможности для мотивации и развития на работе.

Необходимо всячески улучшать при проектировании работы О. и М. сами характеристики работы, т.к. хорошее проектирование создает условия, в которых они смогут выполнять работу с высокой мотивацией.

Для М. подходы, обозначенные в данном подразделе, полностью объясняют те конкретные способы управленческой деятельности, направленные на повышение их удовлетворения от работы, я приведу ниже.

В силу того, что основой в объяснении мотивации О., я обозначил нужды и ожидания, указанные ниже конкретные способы управленческой деятельности (способные повысить его удовлетворение от работы), будут основываться, на усилении связей:

1. между усилиями и показателями выполнения работы;

2. между показателями выполнения работы и результатами.

2.1.1 Типы управленческих действий способные увеличить мотивацию молодых работников

Для достижения высокого качества выполняемых М. работ и для повышения их удовлетворенности от работы, необходимо:

еще более ощутить значимость выполняемых заданий;

помочь в полной мере использовать свои способности;

повысить возможность участия в принятии решений, влияющих на его работу;

обеспечить соответствующее обучение.

Промежуточный вывод

Эти действия способствовали бы лучшему выполнению решаемых задач, повысили бы самоотдачу М., их преданность и удовлетворение от работы.

Я также указал и объяснил возможность применения некоторых общепринятых «стандартных» подходов, которые можно использовать для повышения удовлетворения от работы для М.

модель между параметрами работы и внутренней мотивацией, наглядно показывает пути действий менеджеров, которые могут привести к повышению мотивации работников.

Схематично модель выглядит так:

Таблица

Основные параметры работы:	Решающие психологические состояния:	Результаты:
Разнообразие навыков Целостность работы Важность работы	Ощущение значимости работы	Высокая внутренняя мотивация
Автономность	Чувство ответственности за результаты работы
Обратная связь	Знание результатов работы

Регуляторы:

- знания и умения работника;

- сильная потребность профессионального роста;

- удовлетворение организацией и окружением.

Промежуточный вывод

Из схемы видно, что для М. улучшение любого из пяти обозначенных основных параметров работы приведет к улучшению его одного из решающих психологических состояний, и это состояние будет способствовать повышению удовлетворения от работы.

Ниже я приведу приемлемые способы изменений каждого из пяти параметров, способные привести к улучшению одного из решающих психологических состояний М. и к хорошей организации труда на участке ГТС.

Разнообразие навыков.

«… разнообразие действий, выполняемых на работе, и разнообразие навыков и способностей, требуемых от работника для выполнения заданий…»

Приемлемые способы:

a) Повысить убеждение М. в том, что они реализуют на работе ценимые навыки и способности;

b) Достичь, чтобы любая из представляемых работ имела возможность для обучения, чтобы при этом расширялся курс навыков, необходимых для работы (но соответствовал «оптимальному» уровню разнообразия для М.), при стремлении разнообразить работу, не допускать чрезмерного разнообразия за счет:

- повышения специализации;

- пересмотра приоритетов;

- передачи некоторых полномочий другим работникам - уменьшить избыточное разнообразие путем обогащения содержания других (идеальный вариант).

Промежуточный вывод

В рамках общего подхода именно здесь для М. хорошо будут применимы такие «стандартные» методы, как «ротация», «обогащение содержания работы» и «расширение объемов работы» для расширения круга навыков М.. Работа с уровнем разнообразия ниже «оптимального» - будет казаться М. скучной.

Целостность работы - достижение степени полноты выполнения М. своей всей задачи (задания) с получением видимого результата.

Приемлемый способ:

Попытаться объединить выполнение основной части работы с ее подготовительными или завершающими стадиями.

Это один из «стандартных» методов, необходимо выполнять в рамках общего подхода.

Предостережения:

Обязательная оценка целесообразности;

Обязательная оценка объема дополнительной работы.

Важность работы - оценивается степенью влияния выполняемой М. работы на жизни или работу других людей.

Приемлемые способы:

Повышение индивидуальной системы ценностей М.

Предостережение:

Обеспечение постоянного знания М. значения его работы для общих целей подразделения (организации).

Промежуточный вывод

Совмещение трех вышеперечисленных параметров работы определяет степень ценности и значимости работы М.

В восприятии М. все эти три фактора присутствуют в той или иной мере, а указанные пути их улучшения будут способствовать повышению внутренней мотивации М.

Автономность - это степень свободы в определении очередности выполнения заданий и в выборе методов их выполнения.

Приемлемый способ:

Увеличить возможность в принятии самостоятельных решений, т.е. приблизить чувство «собственности» на работу.

Предполагает высокую ответственность за успех либо провал своей работы.

Предостережения:

Обязательно проведение обучения М.

Соизмерять степень предоставления свободы М. с его «оптимальным» уровнем автономности, зависящем от личностных качеств и склонности к принятию решений;

Добиться, чтобы М. был готов к принятию решений;

Постоянно информировать М. о существующих ограничениях.

Промежуточный вывод

Информация на низших уровнях наиболее доступна, именно рядовые работники (в моем случае - это М.) наилучшим образом принимают оперативные решения, т.к. они наиболее гибкие, благодаря отсутствию необходимости каждый шаг согласовывать со своим начальством.

Термин «обогащение содержания работы», который в настоящее время отражает суть одного из «стандартных» методов перепроектирования работы, он непосредственно нацелен на повышение уровня ответственности рабочих и предполагает на этой основе следующие принципы перепроектирования:

Приемлемые способы:

отменить некоторые виды контроля, сохранив ответственность;

повысить ответственность М. за результаты его работы;

выделить М. целый блок работы (целое направление или более длительное задание);

предоставит М. дополнительные полномочия, увеличение свободы действий при выполнении работы;

необходимо периодически советоваться с самим М.;

предлагать М. новые, все более и более трудные задачи, с которыми ему не приходилось иметь дело раньше;

поручать задания, требующие особых знаний и навыков, что позволит М. приобрести опыт и стать ценным специалистом.

Промежуточный вывод

Все семь принципов полностью приемлемы на моем участке производства для обогащения содержания работы М.

Следует отметить, что это должна быть долгосрочная стратегия повышения мотивации, а проводимые изменения должны быть согласованы с руководством подразделения, т.к. на начальной стадии возможно, снизят содержание работы М. Чтобы минимизировать возможность этого, необходимо проведение маломасштабных изменений.

Факторы мотивации, на которые эти изменения повлияют, я указал ранее, а при огромном стремлении М. к профессиональному росту, эти изменения наиболее предпочтительны на данном этапе работы.

2.1.2 Типы управленческих действий, способные увеличить мотивацию молодых работников и опытных работников «Менеджеры должны быть хорошими диагностиками и обладать любознательностью исследователя…» (Э. Шейн, хрестоматия «Исследователи об организациях»)

Для М. и О. имеет место некий «психологический контракт» между ними и руководством подразделения или организаций, я обозначу общие пути лучшего его понимания.

Приемлемые рекомендации (для менеджеров):

обеим сторонам необходимо высказывать свои ожидания;

помочь людям осознать и выразить или описать свои ожидания;

необходимо быть чуткими к симптомам неблагополучия (плохое настроение, неблагополучность и т.п.);

уметь выявить расхождения, являющиеся причинами проблем, т.е. обеспечить одинаковое понимание;

следить со временем за сбалансированностью «психологического контракта», т.е. оценивать различия, учитывать различные ситуации через диагностику мотивации работников;

через общение, переговоры и обратную связь добиваться понимания ожиданий и продолжать их изучать.

Промежуточный вывод

Иными словами, мне необходимо стремиться своевременно выявлять расхождения в понимании «психологического контракта» и устранять их. Через общение, в период аттестаций, на подведении итогов и при любых других личных встречах - выяснить ожидания О. и М. и неудовлетворенность работой.

2.1.3Типы управленческих действий способные увеличить мотивацию опытных работников

В целях повышения мотивации:

- чтобы О., прикладывая дополнительные усилия, верил в увеличение вероятности получения (результатов) вознаграждений;

- стремление к установлению прочных и ясных связей, наличие слабых связей или их отсутствие недопустимо;

- результаты в том случае будут влиять на поведение О., если он сам считает их важными и стремится к ним или старается их избежать;

- чтобы О. наращивал усилия без утомления и сокращения рабочего времени;

- необходим учет трех основных факторов:

- связи между усилиями и показателями выполнения работы;

- связи между показателями выполнения работы и вознаграждениями;

- ценимыми типами результатов.

Ниже я обозначу те управленческие действия, по изучению организационного труда, которые усилят указанные три основных фактора и тем самым могут привести к повышению мотивации О.

Приемлемые способы улучшения связи между усилиями и показателями выполнения работы.

а) Максимально использовать способности О.

б) еще более четко ставить цели, объяснять задачи:

прямая, без посредников, обратная связь, которая приведет к ощущению чувства принадлежности.

в) Стремиться к еще лучшему обеспечению ресурсами - постоянно через общение интересоваться условиями труда О., предоставлять материалы, инструмент, задания на ранней стадии, при необходимости помощников.

г) Обеспечить ожидаемую конструктивную оценку, проводить анализ выполненных работ, действий, усилий:

внешняя обратная связь (раздел 4.2.2. см. для М.)

д) Большая степень свободы, при предоставлении большей возможности для принятия решений, повышение ответственности за «провалы».

Промежуточный вывод

Мотивация снижается, если выполнение работы ограничивается факторами, на которые О. не может повлиять лично.

Приемлемые способы усиления связи между показателями выполнения работы и вознаграждениями.

а) обеспечение безусловной веры у О. в наличии связи между выполняемой работой и вознаграждениями (результатами).

б) добиваться лучшего понимания:

необходимо периодически советоваться с самими О., это приведет к внутреннему признанию и самоуважению (раздел 4.2.3 у М.).

в) попробовать упростить саму связь.

г) не допускать случаев невыполнения обещаний:

за счет увеличения «зримого» для О. доверия;

добавление функций, расчет повышенной ответственности («стандартный» метод обогащения содержания работы);

выделение О. целого направления, блока работы, длительного задания, это увеличит ответственность О. , их чувство достижения и признания (раздел 4.2.3. у М.)

Приемлемые способы усиления ценимых типов результатов.

а) стремление к постоянному изучению О. и особенностей различных ситуаций в его работе;

б) не допускать предположений, постоянно проводить анализ различных ситуаций;

в) стремление к получению удовлетворения от работы через веру О. в то, что получаемые им результаты и вознаграждения - сбалансированы с его взглядом в работу («принцип справедливости»).

Промежуточный вывод

а) Через внешнюю обратную связь, которая для О. невероятно важна, и прямую, (без посредников предоставлять максимальную возможность высказываться о себе, о своем отношении к работе).

б) Когда появится уверенность, что я достаточно хорошо изучил своего подчиненного - О., обсудить с руководством подразделения, каким образом согласовать цели подразделения с его мотивационными потребностями.

в) После выявления нестыковок, возможно, предложить свои варианты решения.

г) Для О. очень важно при расширении объема их работ проявлять осторожность, необходимо избегать неоправданного увеличения рабочих нагрузок, уделяя особое внимание их физическому и психологическому состоянию.

Некоторые общие выводы:

а) Наглядно видно, что для повышения мотивации О. наиболее характерными являются количественные «стандартные» методы перепроектирования работы в рамках общего подхода, для М., безусловно, более применим на данном этапе качественный метод «обогащения содержания работы», ввиду его большей потребности в профессиональном росте и таких чувствах как достижение цели, признание. В этом плане с М. работу необходимо строить на долгосрочную перспективу.

б) Хотелось бы отметить, что при хорошо спроектированной работе на мотивацию М. очень сильно влияют два первых регулятора, ввиду малого опыта невостребованных талантов.

1. Знание и умение;

2. Ценит ли работник профессиональный рост,

а наиболее характерные решения психологического состояния могут быть достигнуты путем изменения в лучшую сторону любого из пяти выделенных параметров работы. У М. гораздо выше внутренние потребности, чем у О. Для О. наиболее важный параметр - внешняя обратная связь. Благодаря его знаниям, опыту, высочайшему профессионализму для него уже созданы очень благоприятные условия для возможности быть удовлетворенным от работы, мотивированным.

в) Для всех работников недопустимо усиление факторов неудовлетворенности работой, таких как:

плохие условия и недостаточная безопасность труда;

напряженные отношения с руководством;

излишний контроль,

вызывающие чувство неудовлетворенности. Они связаны с внешним окружением (3-й регулятор). Я смогу повысить мотивацию, если, наоборот, усилю те факторы мотивации, которые для каждого из работников: О. и М. - предоставляются наиболее значимыми и перемещу положение испытываемых ими чувств к работе от нейтрального положения к удовлетворению.

г) В данном разделе я продемонстрировал, что для повышения мотивации О. и М. нет единственного способа управленческих действий. В обоих случаях необходим только комплексный тщательно продуманный «ситуационный подход», который бы учитывал как характер работы, так и взгляды, желания и способности О. и М.

Раздел 3. Разработка идей и предложений по совершенствованию моей основной «фактической услуги», которую я предоставляю внутреннему потребителю (машинистам БНС -1,2,3,4 - моим подчиненным) (Соответствует действию №2 карты планирования)

3.1 Выбор услуги, которую я предоставляю внутреннему потребителю

В моей повседневной деятельности наиболее важными внутренними потребителями являются:

- подчиненный персонал машинисты БНС 1:2-3:4 и обходчики ГТС;

- инженерно-технические работники моего подразделения: начальник ГТЦ, зам. начальника ГТЦ по ГТС и инженер по ремонту ГТС.

Большинство из того, что я, как руководитель среднего звена управления предлагаю своим подчиненным, является нематериальным и неосязаемым и имеет форму услуги, идеи или различных способов действия. В терминах маркетинга это «нематериальный товар», который я намерен предложить.

Моя организационная работа, направленная на повышение профессиональной квалификации поддержание высокого уровня координации действий и информированности машинистов БНС, является важнейшей услугой, которую я предоставляю «продаю» внутри своего подразделения.

Данная услуга, т.е. «товар», который я предлагаю своим подчиненным, ровно как и то, что я ожидаю от них получить («цена»), в соответствии с затраченными усилиями на предоставление услуги - поддаются моему управлению и контролю. Это два основных элемента «маркетинговой смеси» - комплекса инструментов маркетинговой политики наряду с продвижением и местом услуги.

Теория курса «Практический маркетинг» добавляет еще три важных элемента «3Р»:

- поставщик, то есть я, как лицо, осуществляющее взаимодействия со своими подчиненными (потребителями) при предоставлении услуги;

- сам процесс предоставления, т.е. мои действия при оказании услуги;

- обстановка, т.е. то, что окружает внутри подразделения меня и подчиненных в процессе предоставления услуги.

Все эти элементы взаимосвязаны. Соответственно, они влияют на «стоимость» услуги, т.е. на «цену», которую я намереваюсь получить от машинистов БНС (мои ожидания). В то же время, установленные мной ожидания, должны соответствовать возможностям желанию их удовлетворить для этого необходимо учитывать их потребности.

Промежуточный вывод. Только знание того оптимального сочетания качества услуги, методов ее предоставления, затрат на продвижение цены, приемлемой для машинистов БНС и соответствие этих элементов моему, позволит участку производства улучшить обозначенную услугу.

Далее я, на основе идей курса «Практический маркетинг», проведу маркетинговые исследования обозначенной выше услуги, с целью выявления наиболее приемлемых практических решений по ее улучшению.

3.2 Трехуровневый анализ выбранной услуги

Под одним из способов анализа услуг, обозначенных в курсе «Практический маркетинг», принято понимать представление услуги по трехуровневой схеме.

При трехуровневом анализе различают:

- сущность услуги;

- фактическую услугу;

- добавленную услугу.

3.2.1 Сущность выбранной услуги

На нашем участке БНС и ГТС, работает, под моим административно-техническим руководством, двенадцать машинистов, осуществляющих круглосуточные оперативные дежурства. Это люди разного возраста, социального положения и интересов. Происходит планомерная плавная смена поколений работников, поэтому 70% из них - это молодые люди в возрасте до сорока лет, проработавшие менее трех с половиной лет, половина из них имеет высшее образование. Сам по себе участок ГТС, это высокотехнологичное производство, требующее от работников достаточно высокой квалификации, многих других личностных талантов. Именно с учетом специфики работы и личностных качеств людей подбирался руководством подразделения персонал.

Далее под потребителями я буду понимать именно большую часть работников - молодых людей, для которых моя управленческая деятельность, направленная на повышение профессиональной квалификации, высокого уровня координации действий и информированности - является особенно важной услугой и соответствует их потребностям и желаниям. Сущность моей услуги, таким образом, заключается в предоставлении машинистам БНС:

- полных и качественных знаний;

- своевременной информации;

- передаче личного опыта;

- качественное и эффективное управление.

3.2.2 Фактическая услуга

Под «фактической» - следует понимать существующую форму предоставления услуги потребителю. Для максимального удовлетворения потребностей и желаний обозначенной выше целевой группы подчиненного персонала. При предоставлении качественных знаний, современных технологий и идей, развивающих новые навыки, информации и личного опыта я сам, как поставщик, должен обладать высокой репутацией. Наличие собственных навыков, также позволит мне усилить представление машинистов БНС о качестве предоставляемой им услуги.

Фактическая услуга включает в себя мои управленческие действия, указанные в подразделе: «Краткое писание моей текущей деятельности».

Промежуточный вывод.

Обозначенные в фактической услуге мои управленческие действия направлены на повышение профессиональной квалификации, поддержание высокой координации действия и информированность машинистов БНС. Они способствуют достижению общей цели нашего подразделения.

3.2.3 Добавленная услуга

Добавленная услуга подразумевает любые другие формы услуг или изменение существующих форм, которые я могу также предложить машинистам БНС помимо основной услуги. Новые формы, которые принимает другая услуга, могут быть направлены на удовлетворение различных потребностей, а изменение существующих форм - направлено на удовлетворение одной и той же потребности. При любом введении иной добавленной услуги, является усиление ценности основной услуги.

Для моей основной выбранной услуги, добавленными могут быть мои идеи и предложения:

а) при удовлетворении тех же потребностей, т.е. изменение существующих форм:

- проведение занятий по технической учебе в разные дни (время) с разделением (сегментированием) целевых групп на подгруппы в зависимости от уровня имеющихся знаний и квалификации;

- совершенствование материально-технической базы в период обучения;

- возможное увеличение времени на практические занятия;

- максимальное приближение обстановки к реальной - аварийной на местах, с имитацией действительных действий при ликвидации;