Совершенствование управленческой деятельности и реструктуризация участка гидротехнических сооружений Краснодарской ТЭЦ в условиях создания "Кубанской генерирующей компании"

- личных наблюдений;

- анализа записей из оперативной документации;

- при личных поставках во время предоставления услуг;

- путем исследований взглядов потребителей при личных беседах с ними;

- применяя «маркетинг во время прогулки».

Останавливаясь подробнее на каждом обозначенном основном аспекте, необходимо отметить:

по «а»

что под «объемами потребления», я понимаю определение роли именно нововведенных или измененных средств коммуникаций в улучшении качества общения, а не других элементов маркетинговой смеси или внешних факторов. При периодической оценке со временем изменяются внешние условия.

по «б»

что под «осведомленностью» о заявлениях, я понимаю оценку восприятия потребителями моих убеждения о выгодах измененного комплекса средств коммуникаций. На ранней стадии внедрения новых или измененных средств коммуникаций потребители:

- их могут ни сразу заметить;

- у них формируется взгляд на значимость - постепенно.

- (Это касается моих личных «продаж»).

В дальнейшем мне необходимо постоянно стремиться оказывать влияние на целевую аудиторию:

- побуждать слушать о выгодах;

- фокусировать внимание о выгодах;

- создавать к нововведениям положительный настрой целевой аудитории при общении.

по «в»

что под «поведенческой реакцией», я понимаю анализ поведенческих показателей, сравнение ожидаемых и реальных. Необходимо проверить, дает ли выбранная творческая стратегия желаемый результат, привлекло ли творческое содержание.

Можно проанализировать немедленные реакции потребителей.

На данном этапе необходимо дать оценку своей работе в плане достижения промежуточных задач при реализации плана. Определить, нужна ли мне помощь команды менеджеров подразделения в плане:

- лучшего изучения целевой аудитории;

- совершенствования творческого содержания плана;

- изменения выбранного комплекса средств коммуникаций.

В это время необходимо промежуточные проанализировать реальные затраты на реализацию выполненных этапов плана коммуникаций по улучшению качества общения. Потрачены ли деньги, усилия, время с пользой, соответствуют ил реальные затраты ожидаемым результатам.

Необходимо уже на этом этапе продумать мероприятия, последующие за реализацией плана коммуникаций.

В дальнейшем, на протяжении реализации всего плана развития коммуникаций, мне необходимо продолжать говорить и помогать убеждаться потребителям в правильности ими выбранных средств коммуникаций, т.е. усиливать заинтересованность. При необходимости, мне необходимо восстанавливать интерес, сглаживать сомнение и стимулировать к дальнейшему пользованию.

При дальнейшей оценке этапов выполнение плана коммуникаций, я буду особое внимание уделять:

- анализу воздействий моих убеждений о необходимости пользования улучшенным комплексом средств коммуникаций;

- анализу эффективности каналов коммуникаций.

Буду учитывать такие моменты как:

- возрастающий опыт потребителей;

- изменение ожиданий потребителей;

- невозможность исправления сделанных ранее ошибок при реализации.

Вывод.

Следовательно, развитие коммуникаций - постоянный процесс и требует постоянного совершенствования самих поставок.

Раздел 5. Программа реализации изменения графика дежурств машинистов БНС -1,2: (Соответствует действию №4 карты планирования)

5.1 Описание необходимого изменения

Описание, как все было «до» и будет «после» изменения

В настоящее время, не дожидаясь осуществления структурных преобразований, связанных с реструктуризацией нашего газотурбинного цеха и выделением участка ГТС в отдельное подразделение, при непосредственном создании новой структуры будущей Кубанской генерирующей компании, считаю необходимым уже сегодня осуществить ряд насущных изменений.

Одним из них после согласований с руководством нашего цеха, является осуществление изменения графика круглосуточных дежурств машинистов БНС - 1:2, т.е. вместо смен через 12 (двенадцать) часов, перейти на 8-ми (восьми) часовые сменные дежурства.

Причем, речь идет об изменении графика дежурств машинистов БНС, лишь одного рабочего места (БНС - 1:2), из двух (другое БНС - 3:4), отдаленных участков ГТС нашего подразделения.

БНС - 1:2, в отличии от БНС - 3:4, является рабочим местом машинистов БНС, наиболее важным и ответственным с точки зрения выполнения главных производственных задач всего участка ГТС, т.к. не допускает даже кратковременных сбоев в работе основного оборудования при непосредственном бесперебойном техническом водоснабжении основных цехов КрТЭЦ.

Участок БНС - 1,2 находится в непосредственной близости от основной промплощадки КрТЭЦ и от транспортных городских узлов. Дежурные машинисты на данное рабочее место добираются только городским или личным транспортом в отличие от своих коллег-машинистов БНС - 3:4, где вахтенный автобус - необходим.

Переход графика дежурств машинистов БНС - 1:2 будет соответствовать обще станционному графику, принятому во всех подразделениях КрТЭЦ, в том числе он будет, после изменения, совпадать с графиком работы их непосредственных оперативных руководителей, в период круглосуточных дежурств, - начальников смен ГТЦ (также персонал нашего подразделения).

Любое действие, подчиненного мне в административно-техническом отношении, машинистов БНС - 1:2, в период несения вахт и связанное с непосредственным выполнением производственных задач на действующем оборудовании предполагает обязательное разрешение (уведомление) об этом начальников смен ГТЦ - их оперативных руководителей.

В свое время несоответствие в графиках дежурств машинистов БНС - 1:2 и БНС - 3:4 было обусловлено лишь отдаленностью расположения территорий БНС 1:2 и БНС 3:4.

Более редкие смены машинистов БНС, отличные от других вахт на КрТЭЦ, были обусловлены экономическими соображениями, ввиду доставки машинистов БНС - 3:4 на рабочее место автобусом (вахтой).

Подчеркну еще раз, что на свое рабочее место машинисты БНС - 1:2, добираются городским транспортом, а изменение графика их дежурств, не повлечет дополнительных транспортных расходов для организации.

Ранее, до планируемого изменения, машинисты менялись два раза в сутки в семь часов утра и в семь вечера. Для шести человек персонала машинистов БНС - 1:2 существует четыре основные вахты. Два резервных машиниста, свободные от основных вахт, работают по обычной пятидневной рабочей неделе, это каждый месяц новые люди, т.к. я регулирую персональный график несения основных вахт.

После изменения графика на «восьмичасовой», машинисты должны будут меняться чаще, через 8 часов, т.е. три раза в сутки, причем количество основных вахт (в т.ч. человек) останется неизменным, так дежурят во всех подразделениях КрТЭЦ. Изменятся лишь интервалы свободного времени между последовательными дежурствами по основным вахтам и это самый важный момент для самих машинистов.

Если до изменения график, в течение четырех дней, предполагал работу: два раза по двенадцать часов днем, затем, на следующий вечер, два раза по двенадцать часов ночью, а дни отдыха составляли последующие четыре дня, то после введения изменения он будет выглядеть так:

- смены в семь утра, три часа дня и одиннадцать часов вечера - через восемь часов - дни отдыха между последовательно отработанными сменами - всего два дня. Общее количество фактически отработанных часов и, соответственно, оплачиваемых остается неизменным.

5.2 Важность осуществляемого изменения. На кого оно повлияет, и кто в него вовлечен

Обоснование целесообразности введения изменения.

Обозначенное выше изменение графика дежурств машинистов БНС - 1:2 повлияет не только на вовлеченных в него самих шести человек машинистов, но и на:

- начальников смен ГТЦ, осуществляющих оперативное руководство машинистами БНС - 1:2;

- машинистов участка БНС - 3:4, с которыми машинисты БНС - 1:2, в период несения вахт осуществляют постоянную телефонную связь, для поддержания необходимого режима работы всего комплекса ГТС БНС - 1:2 и БНС - 3:4;

- на меня, как лица, осуществляющего административно-техническое управление данной группой работников;

- на других руководителей и инженерно-технических работников, осуществляющих управленческую деятельность на участке ГТС.

Важными моментами предстоящего изменения, улучшающими общее качество выполняемых персоналом задач, направленных на достижение главной цели нашего подразделения (см. раздел 1), считаю:

а) улучшение управленческой деятельности менеджеров всех уровней: начальник ГТЦ, зам. начальника ГТЦ по ГТС и меня - инженера по эксплуатации ГТС, осуществляющих административно-техническое руководство машинистами БНС - 1:2, ввиду:

- возможности наиболее качественного межличностного общения в наиболее удобное по будням время - трехчасовых дневных пересменок;

- обеспечения наиболее благоприятных условий для личных встреч при проведении более эффективной организационной работы с подчиненными (наличие дневной пересменки);

- увеличения возможностей ненавязчивого контроля над выполнением должностных обязанностей машинистами в период несения дежурств, во время приемки-сдачи смен в три часа дня (очень важный момент, т.к. предыдущий график - редко позволял осуществлять контроль именно приемки-сдачи смены);

- возможности оптимального использования своего времени при осуществлении с большим количеством дежурных машинистов максимальной обратной связи, индивидуального изучения потребностей, ожиданий работников, ценимых или типов вознаграждений и получения информации из «первых рук».

б) улучшение качества оперативного руководства начальниками смен ГТЦ, за счет:

- соответствия периодической работы в парах одних и тех же людей (начальник смены ГТЦ - машинист БНС) и лучшего знания начальниками смен личных качеств и квалификации отдельных машинистов БНС - 1:2;

- увеличение доверия к машинистам БНС и общей ответственности за результат;

- улучшения качества общения за счет личных средств коммуникаций;

- установления более сильных деловых связей.

На людях, непосредственно вовлеченных в изменения, остановлюсь более подробно, т.к. именно машинисты БНС 1:2 выполняют весь комплекс ответственных мероприятий, от которых в полной мере зависит обеспечение основной цели технической эксплуатации ГТС, на основе ведения надежного, бесперебойного и экономичного режима работы оборудования всех сооружений. Они несут прямую ответственность за аварии и повреждения оборудования, за нарушение режимов, возгорания, несчастные случаи, отказы в работе оборудования по своей вине.

Сама по себе работа в должности подразумевает на высокотехнологичном участке производства, от работников высокой квалификации и многих других личностных качеств в последние годы на участок БНС - 1:2 подбирался персонал. Отмечу, что за последние три года на 100% завершилась планомерная смена поколения машинистов БНС - 1:2. В настоящее время это молодые люди, в возрасте от 25 до 40 лет, половина из которых имеет высшее образование, достаточно близкие индивидуальные потребности и ожидания.

Изучение данной группы работников дало мне понять, что выделение обозначенного изменения не только целесообразно и важно, но и своевременно. Оно в полной мере направлено на необходимость повышения мотивации машинистов БНС - 1:2, уменьшение их неудовлетворенности от работы и это соответственно будет способствовать улучшению качества выполняемых задач на нашем участке производства.

Если говорить о влиянии предстоящего изменения на работу машинистов БНС - 3:4, то я не думаю, что расхождения в графике дежурств с машинистами БНС - 1:2 отразятся негативно, наоборот, возможно:

- развитие новых взаимосвязей;

- удовлетворение в разнообразном диалоге при общении;

- большее личное знание коллег;

- произойдет стимулирование деятельности всех звеньев на более высоком уровне.

Но здесь необходим анализ ситуации после начала осуществления изменения.

Выводы

Изменение графика работы машинистов БНС - 1:2 давно готовилось, но по причине различий в индивидуальных потребностях прежнего состава машинистов БНС - 1:2 - отодвигалось.

Именно сейчас, когда полностью завершилась смена поколения работников на участке БНС - 1:2 изменения требует немедленного осуществления с использованием подхода «сверху вниз».

Такой подход подразумевает четкое указание начальника цеха на его введение. Он должен быть в нынешней ситуации достаточно эффективен, т.к. большинство машинистов БНС - 1:2 ждали принятия решения именно «сверху» в силу его радикальности и реальности выполнения. Данное изменение способствовало бы доверию и авторитету руководству со стороны подчиненных.

Одного желания некоторых наших молодых работников, иметь достаточно свободного времени, я считаю, недостаточно, чтобы говорить о нецелесообразности предлагаемого изменения или пересмотра других вариантов.

Выше я показал насколько оно актуально, именно сейчас и в большей мере, направленно на удовлетворение ожиданий, большинства самих машинистов БНС - 1:2.

Потребность в изменении подтверждает анализ проведенный в соответствии с моделью Надлера - Ташмена (курс «Эффективный менеджер»).

При постоянном влиянии изменяющейся внешней среды появилась насущная необходимость приведения в соответствие (состояние динамического равновесия) одного из внутренних компонентов подразделения - его организационной структуры.

В данном случае изменение такого организационного механизма, как усовершенствованный график работы машинистов БНС - 1:2, приблизит организационную структуру подразделения к трем другим взаимосвязанным с ней:

- необходимости качественного выполнения задач;

- общей существующей в подразделении и организации культуре;

- индивидуальным потребностям работающего персонала (машинистов БНС).

Так как осуществление изменения является осмысленным, и планировалось заранее, то реакцию трех указанных элементов с изменением организационной структуры в определенной степени можно предсказать.

5.3 Анализ ситуации изменения

5.3.1 Анализ взглядов на изменение людей, вовлеченных в него

Для лучшего понимания взглядов людей, входящих в группу (машинисты БНС - 1:2), непосредственно вовлеченных в изменение, на само изменение и проинтервьюировал двух работников.

Из шести машинистов БНС - 1:2, четверо уже имели достаточный опыт работы в должности и о предстоящем изменении - знали. Опасности, что предстоящее изменение вызовет проблемы с этими четырьмя работниками - не было, т.к. я знал, что оно направлено именно на удовлетворение их потребностей и ожиданий.

Двое других молодых людей были приняты к нам на участок сравнительно недавно, чуть менее года назад и при собеседовании с одним из них по поводу изменения графика работы, я решил соблюсти осторожность. В беседе с ними я не говорил, что предстоящее изменение уже вопрос решенный.

Машинист, с которым я говорил, открыто полностью подтвердил, в личной беседе со мной, взгляды, которые обозначал ранее. Они полностью совпали с моим мнением по поводу осуществления изменения.

Он четко обозначил мотивирующее воздействие на него, предстоящего изменения, а именно:

а) удовлетворение потребности в самоактуализации, т.е. реализации своих способностей, совершенствовании их и возможности к росту;

б) возможности ощущения своей значимости, достижения определенных целей в работе;

в) получения дополнительных стимулов для осуществления самоконтроля и самомотивации;

г) чувству становления «взрослым» при обретении определенной самостоятельности и независимости, возможности освоить для этого необходимые навыки.

В разговоре также были обозначены факторы, которые способны изменить неудовлетворенность от работы, за счет внедрения изменения графика работы, это:

- улучшение качества и эффективности технического руководства;

- ослабление контроля со стороны оперативного руководителя - начальника смены ГТЦ;

- улучшение условий труда и практики трудовой деятельности;

- усовершенствование системы вознаграждения.

В то же время, в беседе прозвучала надежда на возможное увеличение в зарплате и с учетом возможностей для повышения квалификации, приобретения других важных качеств, в перспективе - продвижение в должности.

Обозначенные при собеседовании позиции, являются реальными и соответствуют потребностям более опытных машинистов БНС - 1:2, которые уже четко определились в своих приоритетах. Данная реальность вызвана тщательной оценкой влияния возможного изменения графика дежурств на обозначенную категорию работников:

- установлению более сильных деловых связей;

- более глубокому изучению требований своих непосредственных оперативных руководителей;

- повышение взаимного доверия и уменьшение излишнего контроля со стороны начальников смен;

- более качественному и эффективному осуществлению технического руководства;

- увеличению возможности выдачи заданий для их подготовки на более ранней стадии;

- увеличению максимальной возможности для обратной связи: обеспечение целостности заданий и наличия четких и измеримых целей (внутренняя) и поддержка и поощрение большего числа взаимодействий в целях сохранения установившихся форм общения (внешняя);

- лучшей возможности высказывать (более открыто свои взгляды, обозначить негативные моменты производственной деятельности;

- решительности при выполнении сложных задач, уверенности в том, что в любой момент можно рассчитывать на помощь.

- Безусловно, изменение способствовало бы и большей автономности работников, в плане:

- ощущения своей значимости и ответственности;

- возможности в полной мере использовать свои способности, благодаря повышенной возможности участия в принятии решений;

- большего стремления к профессиональному росту, получению новых навыков.

В разговоре со вторым интервьюируемым, который проработал на участке менее одного года, причем шесть месяцев по вахтам не ходил, а лишь готовился к самостоятельным дежурствам, я не говорил о реальности изменения графика вахт. Сказал, что его мнение по этому вопросу необходимо для курсовой работы.

Недостаточный опыт работы в должности мог способствовать недопониманию работником его выгод от изменения и как следствие вызвать недоверие, пугливость.

Именно так и обстояло понимание этим работником своего положения, если бы изменение произошло сегодня.

Он говорил, что:

- непонятно зачем это нужно;

- вероятно, это усилит контроль со стороны руководства за каждым его шагом;

- наверняка изменение графика дежурств негативно повлияет на его свободное личное время вне работы.

Я поблагодарил этого машиниста за помощь, а для себя сделал надлежащие выводы в плане своих действий с двумя молодыми работниками, при осуществлении изменений. Необходимо было приложить максимум усилий, чтобы из «колеблющихся» в очень короткий срок сделать из них помощников при управлении изменениями.

Резюме взглядов моих собеседников.

Мнение, высказанное наиболее опытным работником, предоставляющим большинство своих коллег, я могу расценивать, как мнение энтузиастов-помощников, результат от осуществления изменения в их понимании полностью соответствует моим желания в отношении к данной группе вовлеченных работников.

Как движущие силы вводимого изменения я могу интерпретировать такие из взгляды:

- полное понимание необходимости и важности проводимых изменений для них самих;

- понимание положительного влияния нововведений на качество выполняемых заданий;

- направленность изменений на повышение мотивации; - направленность на снижение факторов

- неудовлетворенности от работы;

- способность изменения улучшить личные взаимоотношения; обратную связь;

- усовершенствовать оперативность получения информации и личные коммуникации.

- К сдерживающим силам, т.е. силам сопротивления изменению, я бы отнес, резюмируя взгляд молодого работника:

- недопонимание своих выгод от изменения;

- низкий уровень готовности;

- возможное недоверие к лицам, проводящим изменения;

- недостаточное видение общей ситуации и необходимости осуществления изменения, для общего развития подразделения;

- узкий собственнический интерес к большому количеству свободного уличного времени.

- Потенциал для осуществления изменения могут являться следующие взгляды работников:

- понимание возможности со временем при достижении более высокого уровня, квалификации и совершенствования навыков претендовать на увеличение заработной платы или получение перспектив повышения в должности;

- недопонимание проводимого изменения может подвергнуть молодых работников разобраться путем общения со своими более опытными коллегами-энтузиастами изменений, или при увеличении доверия с кем-нибудь и руководства;

- сам дальнейший опыт работы поможет осознать выгоды изменения графика дежурств, менее опытным работникам.

Отмечу, что отмеченные движущие силы во взглядах более опытных машинистов БНС - очень сильны и значимы. Именно эти силы, а также высокое доверие ко мне, как исполнителю изменений, мое понимание общей ситуации в подразделении и всей организации, понимание, как подобное изменение необходимо осуществить - формирует мою роль в процессе управления изменением. Позволяют быть уверенным в ее эффективности.

5.3.2 Анализ поля сил

Диаграмма анализа поля сил. Ее назначение.

Для наглядной оценки текущей ситуации в подразделении перед осуществлением изменения, я воспользуюсь одним из методов анализа «диаграммой поля сил». «Диаграмма поля сил» представляет собой изображение всех движущих и сдерживающих сил, а также имеющегося потенциала на момент введения изменения с учетом их значимости.

Полезность данного метода оценки текущей ситуации, заключается в возможность рассмотреть наглядно соотношение движущих сил и сил сдерживания с учетом их индивидуальных мощностей. И здесь же учесть, имеющиеся силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на помощь.

Когда суммарные силы сдерживающие и движущие равны, ситуация находится в состоянии равновесия.

Считаю, что анализ «диаграммы поля сил» поможет мне наиболее четко представить текущую ситуацию на момент осуществления изменения, предпринять правильные шаги для уменьшения действия сдерживающих сил, усиления - движущих, а также максимально использовать имеющийся потенциал. Эти моменты помогут мне наиболее успешно управлять изменением, зная, что оно может повлечь за собой. Для качественной оценки необходима самая исчерпывающая информация о силах, входящих в «диаграмму поля сил».

В предыдущем подразделе 3.1, я обозначил многие из действующих сил в данный момент, показал их значимость для людей, вовлеченных в изменения, обозначил имеющийся потенциал. Ниже я приведу анализ поля сил в виде обобщенного ранжированного перечня имеющихся сил:

1. Сдерживающих с указанием причин, по которым вовлеченные люди могут сопротивляться изменениям;

2. Движущих сил и потенциала с объяснением, как они могут влиять на изменение.

по 1. сдерживающие силы

- непонимание молодыми работниками определенных своих выгод.

Причина:

- отсутствие достаточного опыта самостоятельной работы, на начальной стадии нерешительность и боязнь ошибиться, пока малая доля участия в решении сложных задач и, как следствие, желание пока ограничиваться малым - выполнением общих положений в соответствии с должностными инструкциями и правилами эксплуатации (разница в потребностях с группой более опытных и уверенных работников).

- низкий уровень готовности менее опытных машинистов к осуществлению изменения.

Причина:

- отсутствие времени на самостоятельное осознание (три месяца самостоятельной работы в должности), опыта и следовательно боязнь напугать работников излишней самостоятельностью и ответственностью в виду большей открытости при выполнении должностных обязанностей;

- недоверие со стороны молодых работников к лицам осуществляющим изменение.

Причина:

- слабое знание, ввиду малого опыта работы, общей культуры организации и подразделения, сформулированной миссии, т.е. того «как у нас делаются дела», а также лично некоторых руководителей.

- узко собственнические интересы молодых работников.

- Причина:

- среди ценимых типов вознаграждений предпочтение отдано свободному личному времени, связано с малым стажем работы, отсутствием пока альтернатив (с увеличением стажа работы, они появятся).

по 2. движущие силы и потенциал.

- а) движущие силы (внешние длительного действия).

- нацеленность на достижение генеральной цели при повышении качества выполняемых задач внутри подразделения в рамках соответствия сформулированной миссии организации.

Влияние:

подтверждается необходимость скорейшего осуществления изменения для изменения устаревшей структуры подразделения:

- улучшение отношения к группе работников в рамках соответствия сформулированной миссии организации.

Влияние:

подтверждается необходимость скорейшего осуществления изменения для улучшения отношения к группе работников.

б) движущие силы (внутренние).

- необходимость срочного изменения старой структуры подразделения для приведения в соответствие этого внутреннего компонента с изменившимися двумя в рамках новой миссии организации

Влияние:

полностью соответствует изменению.

- необходимость удовлетворения индивидуальным потребностям работающего персонала, для приведения в соответствие этого внутреннего компонента с изменившимися двумя в рамках новой миссии организации (согласно анализу по модели Надлера-Талимена).

Влияние:

- приведет к удовлетворению потребностей и ожиданий основной части работников (машинистов БНС 1:2) повысит их мотивацию и снизит неудовлетворенность от работы;

- улучшит оперативное руководство начальников смен;

- повысит качество и эффективность технического руководства участка ГТС;

- улучшит возможности для организационной моей работы с машинистами БНС - 1:2;

- необходимость улучшения имеющихся средств личных коммуникаций.

Влияние:

- улучшит межличностное общение;

- улучшит оперативность и качество получаемой информации;

- усилит деловые отношения;

- обеспечит получение качественной информации из «первых рук» и максимальную обратную связь;

- повысит знание индивидуальных личностных качеств работников, важных для принятия конкретных решений.

- поддержка основной части вовлеченных в изменение работников (4 человека более опытных машинистов) и тех на кого изменение может повлиять (см. раздел 2), тщательная предварительная подготовка изменения, участие данной группы работников в подготовке, понимание всеми важности, неизбежности и необходимости срочных действий.

Влияние:

- улучшит межличностное общение;

- улучшит оперативность и качество получаемой информации;

- усилит деловые отношения;

- обеспечит получение качественной информации из «первых рук» и максимальную обратную связь;

- повысит знание индивидуальных личностных качеств работников, важных для принятия конкретных решений.

- поддержка основной части вовлеченных в изменение работников (4 человека более опытных машинистов) и тех на кого изменение может повлиять, тщательная предварительная подготовка изменения, участие данной группы работников в подготовке, понимание всеми важности, неизбежности и необходимости срочных действий.

Влияние:

- организация всяческой помощи со стороны большей части вовлеченных работников и тех на кого изменение повлияет;

- увеличение авторитета и доверия к исполнителям со стороны большей части вовлеченного персонала (более опытных машинистов БНС - 1:2).

в) потенциал изменения.

- понимание (более опытными работниками) вовлеченным персоналом дальнейших перспектив в увеличении зарплаты и продвижения в должности при наличии вакансий.

Влияние:

- безусловная на всех стадиях поддержка осуществления изменения и при его управлении, оказание помощи исполнителям на всем пути реализации.

- посредством приобретения опыта и межличностного общения с коллегами изменение индивидуальных потребностей и ожиданий у молодых неопытных работников.

Влияние.

Возможный дальнейший переход из стадии «колеблющихся» к помощникам.

. Выводы по анализу поля сил.

Реалистичная всеобъемлющая оценка текущей ситуации на момент осуществления показала, что:

- существующие внешние и внутренние силы невероятно сильны, все они значимы (поэтому я не стал их ранжировать) и намного превосходят существующие сдерживающие силы;

- данная ситуация говорит о необходимости как можно скорейшего осуществления для изменения графика работы вахт машинистов БНС - 1:2;

- посредством имеющегося потенциала, те незначительные по мощности силы сдерживания, которые существуют можно не только ослабить, но и превратить при правильном управлении изменением, со временем - в движущие.

- выбранный подход «сверху вниз» верен и обусловлен, действительно необходимостью, осуществления изменения и не в коей мере не ослабит производственный процесс, а будет мотивировать и воодушевлять персонал;

- основная стратегия должна быть направлена на уменьшение препятствующих изменению сдерживающих сил и дальнейшему управлению изменением таким образом, чтобы эти силы оказались среди движущих.

Обращу особое внимание на то, что все обозначенные движущие силы, получены на основе тщательного анализа достоверной информации, они абсолютно реальны и действительно «правы», а изменение графика режима работы машинистов БНС - 1:2 выполняется в интересах большинства вовлеченного персонала.

5.4 Способы преодоления сопротивления

5.4.1 Описание наиболее приемлемых способов

Ниже я обозначу способы, которые приемлемы для изменения графика дежурств машинистов БНС - 1:2 в текущей ситуации в подразделении.

Образование и предоставление информации.

Достоинства (по ходу осуществления изменений):

- информирование людей до того, как произойдет изменение;

- предоставление людям возможности задать вопросы и высказать свои опасения;

- создание условий для открытого общения;

- направление программ на образование и информирование с включением индивидуальных обсуждений, совещаний в группах, основных на взаимном доверии.

Участие и вовлечение

Недостатки:

- инициаторы изменения готовы выслушать тех людей, которых оно затронет и использовать их советы.

Комментарий: в моем случае невозможен, т.к. на ранних стадиях требует особой осторожности и занимает очень много времени, в данной ситуации изменение нуждается в очень быстром осуществлении. Инициаторам нет необходимости в получении информации.

Может быть востребована, когда понадобится в дальнейшем помощь опытных работников.

Помощь и поддержка.

Достоинства (по ходу осуществления изменения):

- обеспечение необходимой поддержки уменьшающей сопротивление;

- вид поддержки определяет исполнитель в зависимости от своих возможностей и вида изменений;

- обучение новым навыкам;

- участие в совещаниях общих групп для обсуждения существующих проблем, при предоставлении условий высказаться и быть услышанным;

- предоставление моральной поддержки.

Недостатки: требует много времени.

5.4.2 Выводы по описанным способам преодоления сопротивления

Непосредственно для описанного мной изменения графика дежурств машинистов БНС - 1:2 при существующей текущей ситуации:

- способ 4.1.2 «Участие и вовлечение» на момент осуществления изменения неприемлем, но в дальнейшем по ходу осуществления изменения с течением времени может понадобиться в плане оказания влияния, вовлеченными более опытными машинистами БНС - 1:2, оказывающими поддержку в управлении изменением, на менее опытных молодых своих коллег. Они могут поверить им раньше, чем исполнителям, изменения, будучи «равными»;

- способы 4.1.1 и 4.1.3: «Образование и предоставление информации» и «Помощь и поддержка» я отнес к достоинствам, т.к. считаю, что по ходу осуществления изменения и управления им, именно таким образом необходимо действовать для преодоления сопротивления и только так возможно наиболее быстро существующие силы сдерживания, перевести в разряд движущих.

Эти два способа необходимо применять совместно, на определенном этапе дополнив способом 4.1.2 «Участие и вовлечение» тех рамках, что я определил в данных выводах.

5.5 Осуществление программы изменения и методы его оценки

Введение.

Все, что я описал ранее связано с подготовкой изменения. Большой объем этих разделов лишний раз подтверждает, какую важную роль играет процесс качественной подготовки для успешного непосредственного осуществления изменения.

После проведенной подготовительной работы, которую, я описал выше, представлю заключительную фазу осуществления изменения, состоящую из этапа, характерных для любого изменения описал Курт Левин, автор анализа поля сил, который я использовал ранее. Он присвоил им название: размораживание, изменение и замораживание.

5.5.1 Описание завершающей фазы изменения

Этап 1. Размораживание.

1. После согласования со мной и с заместителем начальника цеха по ГТС, т.е. с непосредственными исполнителями, сроков начала этапа № 2 - изменения, начальник цеха уведомляет об этом весь персонал, на который данное изменение повлияет и вовлеченных в него людей - машинистов БНС - 1:2. Уведомление происходит «сверху вниз» в виде личного письменного общего по цеху распоряжения, с четким указанием об организации доведения своим замам всему персоналу цеха под роспись в указанные сроки. Отводилось 10 дней.

2. В течение отведенных трех дней весь персонал цеха был под роспись ознакомлен.

3. Работа всего руководящего состава цеха, в течение обозначенного десятидневного отведенного срока была направлена на успешное обеспечение входа во второй этап, т.е. срока начала действия изменения, когда машинисты уже начинали дежурить по новому графику. Были выполнены следующие мероприятия в соответствии с составленным ранее, тщательно продуманным, планом подготовительных работ, с четким распределением обязанностей и указанием сроков выполнения. Ответственным за выполнение общей программы являлся сам начальник цеха, утвердил программу главный инженер организации. Он знал, что изменение было плановым, и одобрял его внедрение. Было выполнено:

- утвержден план подготовительных мероприятий у главного инженера;

- внесены заранее разработанные изменения во все руководящие документы, инструкции, предыдущие распоряжения, маршрутные карты обходов и т.п., где было необходимо, в связи с изменением графика работы машинистов и сопутствующих мероприятиях;

- изменения были утверждены и розданы всем заинтересованным лицам на рабочие места в том числе и в другие подразделения КрТЭЦ, связанных с нашим участком ГТС, производственным процессом;

- заранее вывешен новый персональный график дежурств машинистов на предстоящий месяц с начала изменения (даты 2-го этапа);

- месяц, с начала даты изменения (2-го этапа) был выбран заранее и не предполагал наилчия в нем текущих отпусков и отгулов за ранее переработанное время у персонала вовлеченного в изменение - машинистов БНС - 1:2;

- необходимые консультации и совещания с представителями других подразделений КрТЭЦ, которых изменение могло касаться;

- общее собрание на участке БНС - 1:2 с привлечением всего вовлеченного персонала (машинистов БНС - 1:2) и лиц, на которых изменение повлияет, с повесткой: доклад начальника цеха о цели изменения, ожидаемом результате, выгодах и возможных недостатках, общих сопутствующих изменениях; ознакомлением с методами оценки и контроля, предварительными датами промежуточных открытых совещаний для оценки предполагаемых результатов и возможных корректировок деталей, с возможностью всем высказаться; были заданы вопросы и получены исчерпывающие ответы;

- наша, моя и заместителя начальника ГТС беседа отдельно с группой машинистов БНС - 1:2: обзор новых положений в руководящих документах, инструкциях и других материалах, ответы на вопросы;

- через два дня опрос машинистов о понимании и знании нововведений, ознакомление с новые персональным графиком дежурств, инструктажи первых дежурных;

- ознакомление с первоначальной реакцией на предстоящее изменение.

Этап 2. Изменение.

- в 7.00 утренней вахты - заступление основного дежурного по новому графику в первый день изменения;

- в 8.00 первого дня изменения беседа отдельно с двумя молодыми работниками - машинистами БНС, сознательно в первый месяц изменения не включенными в основные четыре вахты. Им предстоит в течение месяца ходить по обычной пятидневной рабочей неделе. Они будут являться резервными машинистами, наблюдая и помогая основным дежурным. Это даст им возможность максимально общаться с более опытными коллегами, как минимум двумя, слышать постоянно их отзывы;

- привлечение к помощи этих опытных работников по вопросу объяснения своих полученных выгод молодым коллегам, применение способа «Участие и вовлечение»;

- на протяжении всего месяца внимательное изучение поведения вовлеченных в изменение машинистов БНС - 1:2;

- в конце месяца - собрание всех лиц, на которых изменение повлияло, на рабочем месте машинистов БНС - 1:2, обмен информации при максимальной обратной связи, проводит начальник цеха;

- мои личные беседы индивидуально с каждым работником участка БНС - 1:2;

- по результатам анализа бесед и совещания - внесение изменений, дополнений в руководящие документы, инструкции и т.п.;

- получение информации у представителей других подразделений;

- общее ежемесячное плановое открытое собрание машинистов БНС - 1:2. Повестка дня: доведение положительных результатов от изменения по широкому кругу вопросов. Провожу я с заместителями начальника по ГТС;

- с первого числа очередного месяца (второго с начала изменения), введение в основные вахты двух молодых работников (через одного с более опытными). На этом этапе достаточно лишь одного резервного машиниста из числа опытных, который ходит по пятидневной рабочей неделе, при совпадении с вахтами молодых, при необходимости, им помогает, вселяя уверенность, объясняя выгоды;

- впервые вахты молодых работников, внимательное к ним отношение с моей стороны, личные беседы;

- к концу месяца внедрение способов преодоления сопротивлению «Образование и предоставление информации» и «Помощь и поддержка».

Этап 3. Замораживание.

- периодический контроль над тем, чтобы ожидания более опытных работников постоянно оправдывались, выявлять их, вносить корректировки при управлении, не допускать спада в их инновациях на первых двух этапах, напоминать о выгодах, стремиться уменьшать факторы неудовлетворенности от работы;

- периодический контроль над поведением и моральным состоянием молодых машинистов, осуществление способов преодоления сопротивления (параллельно всех трех начатых).

- ежемесячные совещания внутри подразделения (только с машинистами БНС - 1:2). Беседы с начальниками смен. Анализ реальной ситуации и сравнение его результатов с ожидаемой;

- корректировка, при необходимости, выявленных слабых моментов, где необходимо закрепить изменение;

- …стремиться проводить постоянно в жизнь и всесторонне вознаграждать новую модель поведения.

5.5.2 Оценка изменения

Для меня, при оценке реальных показателей изменения, несложно будет сравнить их с желаемым. В этом плане огромная проведенная работа по выявлению потребностей и ожиданий работников, сыграет свою положительную роль.

Посредством межличностного общения и внимательных наблюдений за поведением работником после изменения, я думаю, смог бы определить насколько успешно изменение.

Знание ключевых критериев, общих желаемых результатов, достаточный опыт работы с людьми, хорошее знание лично многих людей (на которых влияет изменение), а также нахождение их рабочего места в непосредственной близости от моего рабочего места, помогут мне успешно управлять изменением графика работы машинистов БНС - 1:2. Достичь желаемых результатов и ставить все новые задачи, ориентированные на улучшение качества работы и повышенное внимание к удовлетворению нужд и ожиданий подчиненного персонала.

Раздел 6. Эффективность от практического использования результатов дипломной работы

Представленные в дипломной работе подходы способствуют наибольшему удовлетворению от работы и увеличению ответственности подчиненного персонала.

Я описал приемлемые способы предоставления автономности:

- обеспечение возможности машинистов самим участвовать в постановке целей своей работы;

- приближение этих целей к личным целям на работе;

- определение и ознакомление машинистов с четкими целями при чрезмерной автономности;

- возможность выдачи заданий на еще более ранней стадии.

- возможность максимальной обратной связи.

Обозначенные подходы позволят улучшить качество выполняемых заданий за счет создания более совершенной обратной связи:

а) Внешней связи, которая поступает через руководство подразделения (организации);

б) Внутренней связи, которую машинист получает от самой работы.

Приемлемые способы:

а) для внешней обратной связи:

- всяческая поддержка и поощрение машинистов в любых взаимодействиях, в целях поддержания уже установившихся форм общения.

б) для внутренней обратной связи:

- постановка еще более четких и измеримых целей;

- обеспечение целостности заданий.

При проектировании работы машинистов наиболее важной является внутренняя обратная связь, т.к. она более надежна, а для него самого уровень качества выполняемых заданий станет более «зримым», он сам будет осуществлять контроль над выполнением работы по этапам («целостность»), будет иметь возможность обнаружить свои ошибки на ранних стадиях, исправить их. В этом плане машинисты будут чувствовать себя более защищенными.

В процесс внешней обратной связи я включил необходимость уделять особое внимание физическому и психологическому состоянию машинистов, особенно на ранних стадиях перепроектирования работ. Это позволит получить следующие выгоды:

- повышение доверия;

- лояльности;

- удовлетворенности этих людей несоизмеримо выше

Я говорил с людьми о том, что их мотивирует или демотивирует на работе. Моими собеседниками по ходу выполнения работы были подчиненные мне работники, поэтому после интервью я стал их лучше понимать, это очень важно для моей дальнейшей работы. Я узнал их некоторые новые для меня ценности и убеждения, оценил влияние своих управленческих действий и действий других руководителей, самой культуры нашей организации на поведение этих людей на работе. Безусловно, это усилит мое руководство на участке ГТС.

Представленный в основной части моей дипломной работы целевой проект и последовательная программа изменений явлются процессом опережающим. Хорошее в этом плане планирование, позволяющет видеть весь процесс при достижении личных целей в действии, это для меня ключ к успеху и верный метод работы.

Привязка всех разделов данной дипломной работы непосредственно к практической деятельности, к знакомым людям, хорошо известным условиям работы способствует скорейшему внедрению изменений, обозначенных в данной дипломной работе. Использование конкретных различных советов моих коллег подразумевает минимальное сопротивление изменениям при их дальнейшем применении в процессе трудовой деятельности.

Взгляды моих собеседников позволяют при анализе понять, насколько сильно выше обозначенные факторы и подходы к управлению при организации труда рабочих зависят от управленческого аппарата подразделения, их непосредственных руководителей, культуры и стратегии самой организации, многих других обстоятельств. А ведь именно они являются, определяющими в отношении персонала к работе, объясняющими при выполнении работ их чувства и поведение, обуславливающими мотивации, удовлетворенность либо неудовлетворение от работы.

Для меня очень важно, что, обозначенный в дипломной работе подход к управлению путем планирования, предъявляет столь высокие требования практически ко всем руководящим работникам нашего участка ГТС, улучшает коммуникативные качества, как «лидера». Я рассматриваю его, как процесс совершенствования руководства.

Реализация тщательно разработанных в дипломном проекте плана совершенствования комплекса средств коммуникаций и предложений по внедрению «новой» услуги будет способствовать:

1.Поддержание высокого уровня предоставляемой мной основной услуги:

- непрерывное профессионально-техническое обучение;

- достижение качественной координации действии при выполнении производственных задач;

- максимальная информированность работников.

Мой план имеет реальные перспективы для дальнейшего развития и является движущей силой к осуществлению новых изменений внутри нашего подразделения в дальнейшем.

Осуществление изменений в соответствии с обозначенным планом действий позволяет достичь:

- совершенствования управленческих действий на всех уровнях участка ГТС;

- повышения мотивации машинистов БНС и скорейшее снижение их неудовлетворенности от работы.

- Оптимальной более эффективной организационной структуры участка ГТС.

Достижения по этим направлениям позволят улучшить качество выполняемых заданий подчиненным персоналом.

От качественного выполнения своих должностных обязанностей людьми, за которых я отвечаю, машинистов БНС, зависит выполнение основных производственных задач (по соответствующим основным целям нашего подразделения):

- безаварийной экономичной эксплуатации всего оборудования, входящего в комплекс ГТС;

- своевременному выявлению и контролю над качественным устранением дефектов;

- обеспечению долговечности при нормальной эксплуатации всех ГТС системы технического водоснабжения КрТЭЦ.

Улучшение внутри цеховых показателей по этим направлениям в условиях создания Кубанской генерирующей компании, приблизят достижение генеральной цели всей организации в рамках сформированной миссии за счет:

- максимального снижения издержек, повышения экономической эффективности;

- тотального на всех участках производства высокого качества выполняемых производственных задач;

- внимательного отношения к работникам всех уровней.

В данном разделе я наглядно показал многообразие выгод и значимость реализации целевого проекта плана действий, разработанного в дипломной работе. Его практическое использование позволит достигнуть: экономической, коммуникационной и мотивационной эффективности.

Заключение

Выполненная дипломная работа позволила мне исполнить эффективный процесс планирования действий, направленных на совершенствование управленческой деятельности, изменение организационной структуры участка ГТС, обозначить план необходимых ближайших действий с последующим контролем и оценкой его результатов в условиях создания Кубанской Генерирующей Компании.

Я лишний раз убедился, что моя организация выбрала верный путь. Обозначенная в рамках миссии генеральная цель, направленная на развитие и улучшение отношений с потребителем, является жизненно важной, в том числе и для нашего подразделения. Она должна решаться любым квалифицированным менеджером, т.к. оказывает сильное положительное влияние на все подразделение.

Широкий спектр методов и инструментов, позволил мне при выполнении данной работы, показать , какую важную роль играют исследования в решении проблем. Они представляют собой схему управления с обратной связью.

При выполнении данной дипломной работы, для решения стоящих передо мной задач, я старался:

- Четко выбирать необходимые и важные инструменты для исследований моих отношений с коллегами;

- Успешно анализировать и согласовывать окружающую среду, влияющую на людей и мою управленческую деятельность;

Анализ по результатам проведенных мной исследований показал, что несмотря на мое постоянное стремление к качественному общению, оно никогда меня не удовлетворяет. Тщательно проведенный анализ позволил мне в простой и понятной форме получить представление о существующем положении дел в моих отношениях с коллегами по работе, оценить свою управленческую деятельность и текущую ситуацию в подразделении. Он позволил мне определить направления необходимых изменений, улучшающих положение дел, обозначить зоны наиболее активных действий.

На основе выявленных сильных и слабых сторон, я обозначил для себя реалистичные первоочередные цели и цели в рамках генеральной цели, обозначенные миссией всей организации.

Четкие и ясные цели помогли мне выбрать правильные стратегии для их достижения.

При выборе стратегии, я учел:

- наличие необходимых ресурсов;

- обязательный подход к изменениям «сверху», а затем - «снизу»;

- готовность всего подразделения и себя лично к постоянному длительному процессу, до «победного конца»;

- культуру организации и необходимость последовательных неторопливых действий.

- дого участника изменений ;

- обозначил, каким образом участники изменений будут вовлечены в общий процесс;

- предусмотрел требуемые ресурсы.

o Для меня особенно важно, что план:

- реален, практичен и достижим;

- относится к насущным проблемам участка ГТС;

- содержит гибкие цели и методы реализации, способные к адаптации в случае непредвиденной ситуации;

- обозначает роли тех, кто его исполняет ;

- содержит указания, где и когда необходимо осуществлять оценку;

- заканчивается напоминанием, что, процесс планирования является динамичным. В самих действиях плана я предусмотрел:

- развитие и обучение целевой группы потребителей, себя, как постановщика, и коллег по цеху;

- распределение обязанностей и ответственности каждого

В разделе № 2 «Описание подходов и принципов перепроектирования работы для повышения мотивации, снижение факторов неудовлетворенности от работы у подчиненного персонала (машинистов БНС -1,2,3,4)» основной части дипломной работы я последовательно описал, как:

а) я усовершенствовал такие необходимые в практической деятельности личные навыки общения:

- из группы людей выделять тех, которые наиболее подходят для проведения интервью;

- создавать благоприятные условия для проведения интервью;

- четко обозначать цели и выбирать темы беседы;

- активно слушать, располагая собеседника к общению;

- во время беседы правильно спрашивать, выделять значимые моменты, контролировать общение, подмечать чувства собеседников, невербальные признаки;

- хорошо понимать интервьюируемых;