Мотивация в процессе трудовой деятельности

Анализируя результаты эксперимента в 50-е годы и более поздние сроки многие социологи пришли к выводу, что к повышению производительности труда в Хоторнском эксперименте привели не "человеческие отношения", а технико-организационные и экономические условия: обострение безработицы, изменение продолжительности рабочего дня и рабочей недели, введение пауз отдыха и освещение. Фактически эксперименты Э.Мзйо подтвердили феномен группового давления и ограничения выработки. В своих работах Тейлор называет это явление "работа с прохладцей" (РСП). Суть этого явления в том, что рабочие по тем или иным причинам не выполняли официальные нормы. В присутствии мастера они делали вид, что усиленно работают, а стоило ему удалиться, как они прекращали работать. В результате при работе в бригаде производительность труда каждого отдельного рабочего падает до самого худшего. РСП процветала в совместном труде и при старой системе управления, которая использовала артельные виды работ и устаревшие, уравнительные принципы нормирования труда. В таких условиях резко падала заинтересованность в труде и ухудшалась его мотивация.

2.1.3 Содержательная теория мотивации Маслоу

Следующая группа теорий получила название содержательных. В основе этих теорий лежит наиболее полный перечень потребностей работника, которые могут быть положены в основу вознаграждения работника.

Среди теорий мотивации труда особое место занимает теория Абрахама Маслоу (1908-1970). Его считают основателем гуманистической психологии.

Свою теорию потребностей Маслоу опубликовал в 1943 г. Она подверглась обоснованной критике, но благодаря своим универсальным объяснительным возможностям послужила отправной точкой для многих социологических разработок и часто применялась в организационных нововведениях (например, в проектах "обогащения труда"). Считается, что Маслоу сделал самый значительный вклад в развитие наследия Э.Мэйо.

В основе мотивации поведения человека по А.Маслоу лежат пять базовых потребностей:

1. физиологические и сексуальные - в воспроизводстве людей, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и т.д.

2. экзистенциальные потребности - безопасность существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность в условиях жизнедеятельности, в окружающем человека социуме, стремление избежать несправедливого обращения, в гарантированной занятости, страхования от несчастных случаев;

3. социальные потребности в любви, в контактах с людьми, в привязанности, в принадлежности коллективу, заботе о другом и внимании к себе, участии в совместной деятельности;

4. престижные потребности (потребности в самоуважении) - потребности в уважении со стороны “значимых других”, в служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке;

5. духовные потребности (потребности в самоактуализации - выражение через творчество), реализация собственных возможностей и способностей.

Первые два типа потребностей Маслоу назвал первичными ( врожденными), три остальные - вторичными, социально-приобретенными. Маслоу считал, что реализация потребностей происходит по иерархии - от низких потребностей к более высокому уровню. Потребности более высокого уровня могут мотивировать поведение лишь при условии удовлетворения потребностей низшего относительно ее уровня. Таким образом, Маслоу в свою теорию заложил принцип иерархии или доминанты, что существенно отличает его теорию от других аналогичных.

Интенсивность определенной потребности связана с занимаемым ею местом в общей иерархии. физиологические потребности первичны и становятся доминантой поведения до тех пор, пока не удовлетворяются хотя бы на минимальном уровне. После этого преобладают потребности в безопасности. Когда они удовлетворяются на приемлемом уровне, в силу вступают социальные мотивы. Все потребности, кроме физических (голод, пища, сон и т.д.), никогда не удовлетворяются полностью, а социальные и духовные находятся в состоянии некоторого напряжения, т.к. отражают стремление человека к лучшему удовлетворению той же самой потребности.

Маслоу пришел к выводу о том, что низшие потребности присущи всем людям в равной мере, а высшие в разной степени. Поэтому именно высшие потребности в значительной мере дифференцируют людей. При этом, чем более высоки потребности, тем значительнее роль самого человека в их сознательном формировании. Потребности движут человеком и он формирует их содержание. Все потребности функционируют циклически, т.е. вновь повторяются, но на более высоком уровне.

Под влиянием обоснованной критики Маслоу в 1955 году отказался от фиксированной иерархичности потребностей и ввел принцип динамичности мотивационной сферы человека на протяжении всей жизни. Именно такая увязка теории Маслоу с философской культурой буржуазной науки во многом объясняет ее жизнеспособность, широкую популярность и универсальность применения. В то же время теория эта страдает определенной упрощенностью поведения индивида по принципу стимул - реакция.

Основные идеи А.Маслоу получили развитие у Ф.Херцберга в так называемой двойной теории мотивации.

2.1.4 Теория мотивации Херцберга

Ф.Херцберга считают ведущим теоретиком поведенческого подхода в индустриальной социологии. Свои первые исследования он провел в 1950 г., а теория двойной мотивации сложилась к 1960 г.

Суть его теории сводится к тому, что существует два ряда факторов, которые воздействуют на производительность труда, причем, независимо друг от друга.

Первая группа факторов - содержание работы, вторая - условия работы (заработная плата, политика компании, межличностные отношения). Вторая группа факторов - поддерживающие, или факторы неудовлетворенности, они могут сделать работника несчастным (зарплата, межличностные отношения, политика руководства, контроля), но не мотивируют работника. Факторы удовлетворения (первая группа) или мотивационные факторы - это достижение определенных результатов, признание ответственности, продвижение, самореализация, т.е. удовлетворение потребностей более высокого уровня.

При этом высшие потребности Маслоу - престижные и духовные - соответствуют по смыслу шести мотивационным факторам Херцберга: достижения, признание, продвижение, сама работа, возможность творческого роста и ответственность. Низшим потребностям Маслоу - физиологическим, экзистенциальным и социальным - соответствует следующих 10 факторов Херцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда и статус. Отличие в том, что низшие факторы по Херцбергу не обладают мотивационной силой в отличие от теории Маслоу. Другими словами, хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют, стабилизируют персонал, но не обязательно побуждают его повышать производительность труда, т.е. не вызывают увеличения выработки, но предупреждают от сознательного ограничения производительности труда, сдерживания работы.

Повышение же производительности труда зависит от факторов - мотиваторов, которые "удовлетворяют" внутренние потребности человека. Это признание и достижение успехов в работе, интерес к ее содержанию, ответственности, самостоятельности и т.д.

Основные выводы из теории Херцберга можно свести к следующему. С помощью “гигиенических" мероприятий по улучшению среды можно устранить неудовлетворенность работников, но лишь до некоторого уровня отношения к своей работе. Чтобы поднять заинтересованность в труде, нужны дополнительные меры по обогащению самого содержания труда. Своей теорией Херцберг внес большой вклад в науку управления. Метод “пряника и кнута” может заставить индивида выполнять работу, но действие его кратковременно. Материальное вознаграждение, деньги, нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Люди работают за деньги до определенного предела, границами которого является личное представление о "хорошей работе".

2.1.5 Теория Дугласа Макгрегора

В дальнейшем эти идеи развил в "теорию X" и теорию У" Д. Макгрегор. Он сформулировал свои теории к 1957 г. Макгрегор выдвинул предположение о том, что средний человек не любит работы и будет уклоняться от нее при первом возможном случае. Поэтому его необходимо постоянно принуждать к труду, осуществляя жесткий контроль и систему наказаний. Такой работник не может плодотворно работать без угрозы лишить его части материальных потребностей. Макгрегор также считал, что большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, не имеют высоких запросов в труде и хотят больше всего безопасности. Поэтому менеджеры 50-х годов должны были ориентироваться в своей работе главным образом на “теорию Х”.

Новый подход, связанный с изменением социально-экономических условий, назван был Макгрегором "теория У". Суть ее в том, что есть люди способные, с самомотивацией и они находят удовлетворение в самостоятельной работе, если для этого созданы соответствующие условия. Для таких людей физические и умственные усилия на работе также естественны, как отдых или развлечения. При достижении целей, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль, стремится к ответственности.

Негативная концепция ("теория Х") предполагает отстранение подчиненных от участия в выработке решений, мелочный контроль за ними. Позитивная концепция ("теория У") предполагает только осуществление общего контроля за индивидом, привлечение его к управлению. Фактически первая теория описывает авторитарный стиль управления, а вторая соответствует демократическому стилю управления.

Особенностью теорий Макгрегора является то, что они выступают не как научные, исследовательские, а только как инструментальные, руководство к действию. Теория стилей Макгрегора "отражает только предположения и умозрительные заключения относительно природы трудовой деятельности и не подкреплена соответствующими эмпирическими данными". Практикческое использование "теории X" ведет к падению экономической эффективности. Происходит это потому, что лишение возможности удовлетворять в труде важнейшие жизненные ценности, потребности ведет к апатии работников, к нежеланию их брать на себя ответственность, к сопротивлению нововведениям. Таким образом, теории Макгрегора имеют свои ограничения.

2.1.6 Уильям Оучи и теория z

Дальнейшим развитием теории стала “теория Z”, разработанная В. Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала. Ее суть заключается в отождествлении работником себя с нанявшей его фирмой. В частности в Японии этому способствует система пожизненного найма, дух коллективизма и доверия между служащими и с руководством, (это происходит через такие формы общения как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп, собрания кружков качества, коллективные туристские поездки, спортивные соревнования и др.). В результате у японского служащего формируется убеждение, что от него лично, от его работы зависит судьба фирмы или компании.

2.1.7 Мотивационные модели труда

Ведущие для американской социологии труда мотивационные модели Херцберга, Маслоу, Макгрегора появились в середине 20-го века. Это был период экономического роста, и в это время появились высказывания об установлении в США "общества изобилия". Социологи отмечали, что в труде люди ищут самовыражения, признания своих достижений, а удовлетворенность работой ведет к повышению производительности труда. Однако подавляющее большинство трудящихся требовало и в этот период повышения зарплаты и гарантии занятости, а не интересной работы, а материальное благополучие было характерно лишь для 15-20% рабочих.

Среди теорий мотивации труда, в основе которых лежат потребности высших уровней, можно выделить теорию потребности в достижении результата Дэвида МакКлелланда. Согласно этой теории желание человека работать объясняется, главным образом, тремя потребностями: властью, успехом и причастностью. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди, с потребностью власти, чаще всего энергичные, откровенные, принципиальные, смелые, не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном отношении. Удовлетворение потребности успеха связано с процессом доведения работы до успешного завершения. Эта потребность близка к потребности в уважении и самовыражении. Люди с такой потребностью, по мнению МакКлелланда, умеренно рискуют, берут на себя личную ответственность. Потребность в причастности выражается в стремлении к социальному общению и деловым контактам.

Для высокоразвитых стран особенно важны указанные потребности высшего порядка (власти, успеха, принадлежности), т.к. потребности низших уровней в таких странах, как правило, удовлетворены.

2.2 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

К содержательным теориям можно отнести теорию Л. Бейлин. Она выделила три основные типа индивидуальной трудовой ориентации, которые должны учитываться при выборе средств мотивации. Бейлин считает, что люди могут быть ориентированы на людей и управление, на технику, вообще не быть ориентированным на работу, быть к ней равнодушным.

Эффективность работы всех трех типов работников может быть высокой или низкой. Таким образом, Бейлин составила таблицу, включающую 6 типов, где указала как они совмещаются с теми или иными служебными обязанностями и должностями и какие средства мотивации подходят в большей степени каждому из типов работников. Таким образом, эти рекомендации содержат много рационального. Главная их ценность создание гибкой и дифференцированной мотивационной политики, учитывающей психологические особенности различных людей.

2.3 ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА МОТИВАЦИЮ ТРУДА

В литературе пока не сложилась классификация факторов мотивации труда. Следует сказать, что проявление отдельных факторов происходит в определенных социально-экономических условиях. Они выступают как бы фоном, на котором происходит действие факторов. Условия определяются не только экономическим положением, например, на производстве, но и самим человеческим фактором, его социальной сущностью, психологическими особенностями.

Все факторы, определяющие мотивацию труда можно разделить по содержанию и по уровню их формирования.

 Наиболее общие условия формирования (первый уровень) той или иной мотивации к труду связанной с экономической н социальной политикой государства в области трудовых отношений.

Второй уровень формирования мотивации - предприятия. На этом уровне имеет значение система оплаты труда и социальной защиты работников на предприятии, общий климат в коллективе, условия труда, перспективы его развития.

И, наконец, третий уровень - сам работник. Каждый работник имеет социально-психологические особенности, по-своему преломляет действие указанных выше факторов. В результате чего он формирует уникальную мотивационную систему, которая может быть отличной от мотивации труда основной группы (бригады, отдела).Хотя, как показывает практика формируются в основном групповые мотивы трудового поведения.

По содержанию следует выделить экономические, материальные и социально-экономические факторы. В системе мотивов определяющих деятельность человека в труде, основными являются экономические факторы. Они включают в себя собственность, связь с вознаграждением за труд, конкуренцию. Это объективные условия возникновения мотивации к труду.

Управление мотивацией происходит как на уровне отдельного работника, предприятия, так и на уровне государства. Главной особенностью мотивационной системы является то, что необходимо создать механизм связи поощрения за добросовестный и инициативный труд с материальной ответственностью за труд неэффективный. Изучение любого процесса предполагает выделение факторов, условий его определяющих и разработкой мер по воздействию на эти факторы.

Указанные факторы можно считать прямыми, непосредственно значимыми и влияющими на формирование отношения к труду, мотивации трудового поведения. Кроме того, поскольку труд - основа существования и отдельного человека и общества в целом, то все изменения экономические, социальные и политические, происходящие в обществе, влияют через изменение содержания и условий труда, образ и условия жизни, образовательный уровень на отдельного человека и коллектива в целом.

2.3.1 Экономические факторы мотивации труда

Конкретные социально-экономические результаты работы человека и его отношение к труду определяются прежде всего условиями его жизни и труда (содержанием труда, уровнем доходов, возможностью удовлетворения потребностей в отдыхе, лечении, получении образования и т.д.). Изменяя эти условия, можно изменить и поведение людей в труде. При этом весьма существенная роль отводится распределительным отношениям.

Переход к рынку характеризуется неустойчивостью всех социально-экономических процессов, в том числе и действия указанных факторов. Так, отмечается снижение уровня реальных доходов, интенсивность труда, смена ценностных ориентаций, возрастание безработицы, ухудшение условий труда, его организации и т.д. Главное в этих отношениях - упразднение экономического отчуждения - взятие в руки непосредственных производителей основных средств производства, управление этими средствами и результатами труда. Уже в рамках капиталистического производства создается возможность снятия эффекта отчуждения для определенной части наемных работников: возможность труда для себя в рамках акционерной собственности. Так, например, 90% взрослых американцев считают, что работник-собственник с большим вниманием относится к финансовому положению в своей компании, к росту производительности труда, качеству продукции и услуг. Практика участия в прибылях через акции фирм широко распространена и в других развитых странах.

В то же время для стран постсоциалистического развития этот тезис не всегда абсолютно приемлем и справедлив. Собственность - это сложный комплекс отношений по использованию средств и результатов производства. Отношение собственности - та база, которая определяет основную направленность личности в труде, соотношение личных и общественных потребностей и обусловленных ими мотивов. В этой связи очень важен механизм владения, пользования и распоряжения собственностью. Решение этой проблемы расширяет сферу свободной и мотивированной деятельности за счет расширения прав управления собственностью.

2.3.2 Роль НТП в повышении мотивации к труду

В значительной мере изменения мотивации труда связывают с научно-техническим прогрессом (материальный фактор, через содержание и характер труда).

Выделим следующие основные изменения обусловленные научно-техническим прогрессом:

- содержание труда (выполняемые функции);

- условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические, безопасность труда);

- образовательный и культурный уровень работника;

- условия и образ жизни работников;

- ценностные ориентации работников в жизни и труде.

Тот или иной уровень развития техники и технологии определяет типы работников, которые заняты в данных организационно-технических условиях труда. Это прежде всего разные требования к общей и профессиональной культуре, образованию, наличию творческих элементов в труде, демократичность трудовых отношений. Особенность трудовой деятельности определяет, в конечном счете, и потребности, и запросы в сфере труда, быта и образа жизни а целом, вознаграждение за выполненную работу, и возможности самоорганизации и самоуправления. Чем более регламентирован труд технологическими условиями, чем более неблагоприятны условиям в которых он работает, тем в большей степени разрушается мотивация к труду.

2.3.3 Социальные факторы мотивации труда

В мотивации труда активную роль играют социально-экономические факторы. Социально-экономические отношения в значительной мере оказывают влияние на реализацию потребностей, интересов человека, развития его потенциала, возможностей участия в трудовом процессе, в принятии решений, контроле и т.д.

Особенность настоящего периода развития экономики в том, что у нас еще не утвердилось новое так называемое "рыночное" отношение к труду, но уже потеряны прежние ценностные ориентиры. В России следует говорить о следующих группах мотивации в труде: "понуждающей" и "созидательной" мотивации. Для большинства работников труд, в первую очередь, источник различного рода благ (зарплата, жилье, детский сад и т.д.). В связи с этим встает вопрос о том, что нужно делать чтобы изменить сложившуюся мотивацию труда, чтобы заинтересовать работника в высокоэффективном

На мотивацию труда оказывают влияние и факторы духовного порядка - религиозные этические и эстетические. Например, на Западе дискутируется ценность традиций как мотивирующего начала труда человека, мотивы выгоды индивида в труде или его идеалы.

Наиболее полное представление о развитии мотивации труда, условий, ее определяющих дает реальную возможность сознательно формировать и управлять механизмами трудовой деятельности через систему потребностей, интересов, ценностных ориентаций, мотивов, воли, желаний, эмоций.

2.3.4 Изменения мотивации труда

Изучение мотивации труда показало, что сложился разрыв между фактическим и желаемым трудовым поведением работника. Последнее предполагает более полную реализацию трудового потенциала занятых, высокую инициативность и творчество в поведении. По результатам исследования в литературе представлено несколько типологий поведения работников в труде. Практическое знание этих классификаций проявляется в возможном эффекте от трудовой деятельности данных работников и том, что знание типов работников позволяет выбирать те или иные способы стимулирования и управления ими.

НИИ труда проводило исследования типов мотивации в течение 80-х годов (последнее в 1990 году). Институт экономики СО изучал (через клуб директоров) мотивацию труда работников в 1992 и 1996 годах. Данные их исследований показали, что сложилась тенденция возрастания доли работников, ориентированных на заработную плату, достаток своей семьи. Такой тип работника формирует современная социально-экономическая ситуация. Интересы работников ориентированы на потребление при ослаблении интереса к самой работе. Снижение доли основного заработка в доходах вызывает неудовлетворенность зарплатой и вынуждает работника искать дополнительную работу, а задержки с выплатой заработной платы дополнительно снижает мотивацию к труду. В настоящее время закрепилась ориентация на получение заработной платы, неподкрепленной высокой трудовой активностью. Преобладает иждивенческий, а не трудовой стереотип поведения. Работник оценивает свою зар. плату с позиции потребителя, а не субъекта производства.

В современном российском обществе связь между потреблением населения и трудовой мотивацией прямее и непосредственнее, чем в развитых странах с более благополучной экономической ситуацией. Проблема необходимых средств существования в общем и целом в этих странах решена, поэтому в мотивации труда на первое место выходят такие мотивы как реализация жизненных амбиций, накопление благосостояния (как гарантии будущего, получение возможности пользоваться благами более высокого потребительского набора.

В российских же условиях не решена проблема необходимого потребительского спроса и это сказывается на отношении к труду. Можно даже сказать, что положение человека как потребителя более существенно, чем его положение в системе производственных отношений.

2.4. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА

Кроме содержательных теорий существуют процессуальные теории мотивации. Согласно этим теориям поведение человека определяется не только потребностями, но и его восприятием и ожиданиями возможных последствий выбранного им типа поведения. Наиболее распространены три процессуальных теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

2.4.1 Мотивационная теория ожидания Виктора Врума

Теория ожидания В. Врума основывается на том, что человек направляет свои усилия для достижения какой либо цели тогда, когда он уверен в высокой степени вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей.

Изменение мотивации к труду связано с тремя приоритетами: затраты труда - результаты; результаты-вознаграждение; степень удовлетворенности вознаграждением (валентность), ожидания в отношении затрат труда - результатов - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами, ожидание в отношении результатов - вознаграждения - это ожидание определенного вознаграждения за достигнутый результат труда. И, наконец, валентность - это ценность вознаграждения.

Наибольший результат здесь достигается в том случае, если работники уверены, что их усилия достигнут цели и дадут возможность получить особо ценное вознаграждение (крупный доход). И в то же время мотивация к труду ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается невысоко. При реализации этой теории на практике это означает, что еще до начала работы необходимо установить и объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми им результатами и вознаграждением, а также формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов.

2.4.2 Теория мотивации Адамса

Теория справедливости или общественного давления Дж. Адамса.. По этой теории главная детерминанта удовлетворения в процессе труда (и производительности) - это степень справедливости или несправедливости, которые человек ощущает в своем трудовом положении. Степень справедливости оценивается между тем, что человек вкладывает в труд и тем, что он получает взамен и сравнением соотношения этих величин у других работников. На основании этого он может снизить или повысить свою трудовую активность. На практике результатом такого поведения могут быть недостатки в организации материального стимулирования, систем оплаты труда, уравниловка в распределительных отношениях.

2.4.3 Модель трудового поведения

Модель трудового поведения Л.Портера и Э.Лоулера можно считать синтетической теорией мотивации, т.к. в ней объединены элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно этой теории мотивация есть функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результаты труда работника зависят от:

1) приложенных им усилий (прямая зависимость усилий от ценности и справедливости вознаграждения)

2) его характерных особенностей и потенциальных возможностей (прямая зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, от осознания им своей роли)

3) самооценки своей роли (результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот)

4) оценки ценности вознаграждения (необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника)

Авторы теории делают вывод о том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

 

3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ “СИСТЕМА МОТИВАЦИИ”

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними.

Система мотивации -- это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 88.. :

· привлечь нужных сотрудников;

· вовлечь и раскрыть их потенциал;

· удержать продуктивных сотрудников.

Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. - С. 139.

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

· социальная политика;

· корпоративная культура;

· коммуникация;

· соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы

К базовым элементам корпоративной культуры относятся Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 91.:

· миссия компании (общая философия и политика);

· базовые цели (стратегия компании);

· этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

· корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

Вообще то в системе мотивации - должна найти отражение перспективы развития предприятия, т. к мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Постановка системы мотивации - это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации

К возможным методам мотивации относятся:

1.Справедливое денежное вознаграждение

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

2.Наделение полномочиями и ответственностью

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)

3.Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4.Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5.Формирование преданности/верности организации (Commitment)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

· осознание целей и ценностей компании;

· желание принадлежать организации;

· желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала

3.2 МЕТОДЫ МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. - СПб.: Питер, 2008. - С. 39.:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% .

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 205..

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005. - С. 207:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

1) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.

3.3 МОТИВАЦИОННАЯ СРЕДА КОМПАНИИ

Успешная экономическая деятельность компании зависит не только от квалификации работников, имеющихся материальных ресурсов, эффективности использования этих ресурсов, но также и от мотивации персонала и от мотивационной среды компании. Мотивация - воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотивацию персонала можно разделить на две основные группы внутреннюю и внешнюю, и в зависимости от вида работы, принципов управления в данной организации необходимо строить мотивационную среду в компании. Если рассматривать отдельного работника, то мотивами его деятельности являются его потребности и интересы, именно они мотивируют работника - побуждают его к трудовой деятельности. Ниже приводится рис. 4 "Взаимосвязь элементов процесса мотивации разработанный автором с использованием рис. элементов процесса мотивации.

Рисунок 4 - Взаимосвязь элементов процесса мотивации.

Трудовая деятельность каждого работника направлена на достижение поставленной задачи. Результат деятельности работника может быть либо положительным (задачи, поставленные перед работником, выполнены качественно и в поставленный срок), тогда можно сказать, что сотрудник был мотивирован на результат, и вложенные в его мотивацию средства оправдали себя. Также наряду с положительным результатом деятельности, может быть достигнут отрицательный результат (задачи поставленные перед работником выполнены не качественно, не в срок, или результат вообще не достигнут), тогда необходимо произвести анализ и выбрать способ воздействия на работника в целях его мотивации на успешную деятельность. У каждого работника потребности и интересны индивидуальны, а следовательно, и удовлетворять их нужно индивидуально. Некоторые работники не любят работать, боятся проявить инициативу или просто отсиживаются, следовательно, их необходимо постоянно контролировать и побуждать к деятельности, такой вид стимулирования можно назвать административным. Административный вид стимулирования работника приводит непосредственно к действиям, направленным на достижение поставленной задачи.

Существует так же другой тип работников, которые работают исключительно ради финансового благополучия. Удовлетворение финансовых потребностей работника является основным рычагом воздействия на его деятельность. В этом случае финансовое благосостояние является доминантной потребностью работника и, удовлетворяя эту потребность, работодатель получает возможность мотивировать работника на достижение поставленной задачи. Введение ежемесячной премии для лучшего работника мотивирует всех экономически заинтересованных работников на повышение своей производительности и качества выполняемой работы. Работник, зная свои потребности и четко видя путь удовлетворения этой потребности, работает намного продуктивнее.

Однако, экономической мотивации для некоторых работников бывает недостаточно, а в ряде случаев она оказывается абсолютно бесполезной. Существует группа работников ориентированных на карьерный рост, на рост их положения в обществе. Для таких работников перспектива карьерного роста намного важнее экономической стороны вопроса, работник заинтересованный занять пустующее место руководителя стремится к этой цели, работает усерднее, качественнее, больше остальных.

Важно, правильно определить доминирующую потребность работника и правильно его мотивировать, в результате неверное решение может привести к снижению мотивации работника вплоть до его увольнения. Экономическая и статусная мотивация влияет на интересы и потребности конкретного работника, у этого работника появляются новые интересы, следовательно, и потребности, которые мотивируют его на дальнейшую продуктивную и качественную работу. Вопрос мотивации сотрудников компании, можно рассматривать и в другом разрезе. Не качественно организованная работа, отсутствие конечных целей и не реалистичность их достижения понижает мотивацию сотрудников, следовательно, падает их производительность, качество труда. А это в свою очередь отражается на финансовом благополучии всей компании. В итоге не качественная работа сотрудников приводит к убыткам компании, именно эти факторы являются экономическими и административными стимулами для руководителя. В этом случае руководитель стимулирован на смену внутрикорпоративной мотивационной среды.

Однако для другой группы работников, внешняя мотивация будет мало продуктивной или вообще не будет иметь ни какой пользы. К такой группе людей можно отнести работников в основном занимающихся творческой деятельностью. Для этих работников внутренняя мотивация будет наилучшим стимулом к деятельности. Такие работники мотивируются своими внутренними ценностями. Для таких работников намного важнее значимость их работы, если работа выполняемая человеком будет реализовывать его внутренние потребности, природные способности и наклонности, то это само по себе будет являться сильнейшим стимулом для работника. Оценка результатов достигнутых данным работником так же важна. Работник, выполняющий свою работу четко и качественно, в этом случае мотивируется поддержкой и одобрение со стороны начальства. Бывает достаточно подчеркнуть заслуги работника на общем собрании, или наградить его грамотой, чтобы мотивировать его на продолжение качественного исполнения своих обязанностей.

Создание мотивационной среды в компании очень сложный и длительный процесс. Большое влияние на сотрудников оказывают не формальные группы, которые образовываются внутри коллектива. Внутренние правила, сложившиеся в группе регулируют отношения среди членов этой группы, позволяют поддерживать ее целостность. Именно эти правила и нормы могу мешать четкой работе коллектива, но именно нормы дают возможность прогнозировать поведение членов группы, а, следовательно, и разрабатывать пути воздействия и стимулирования. При создании мотивационной среды компании необходимо учитывать доминирующие потребности работников и те сроки, в которые эти потребности должны быть удовлетворены. Главное дать сотруднику возможность удовлетворить его доминирующую потребность.

Мотивационная среда компании, основанная на экономической мотивации, стабилизирует компанию и позволяет удерживать ценных работников с помощью денег. Такой же эффект имеет и статусная мотивация, только она позволяет удерживать ценных работников с помощью предоставления им возможности карьерного роста. Мотивационная среда компании, основанная на нематериальных ценностях, стимулирует активность работников, увеличивает их производительность труда, повышает качество выполняемых работ. В основном в современных компаниях встречается либо внешнее мотивирование сотрудников, либо внутреннее. Следовательно, для создания положительной мотивационной среды внутри компании необходимо строить мотивационную среду, основанную как на материальном стимулировании так и не на материальном стимулировании работников. Именно это сочетание позволит удовлетворить большинство потребностей, которые возникают как у работников, так и у работодателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в заключении можно сделать следующие выводы. В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль.

Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.