Совершенствование системы адаптации персонала

При концентрации функции по реализации программ адаптации и оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного сотрудника - наставника, специалиста отдела персонала или же любого работника компании, ответственного за адаптацию. При этом возможен вариант разделения функций между несколькими сотрудниками, каждый из которых является ответственным за реализацию и оценку отдельного аспекта адаптации. Концентрация применима в тех случаях, когда есть возможность выделить конкретного человека или группу специалистов, которая будет реализовывать все аспекты процесса адаптации. При концентрации легче контролировать реализацию адаптации, так как ею занимается один человек, а также легче координировать оценку различных аспектов адаптации и быстрее диагностировать возникающие проблемы в процессе адаптации. К недостаткам концентрации можно отнести тот факт, что при редком наборе новых сотрудников человек, ответственный за адаптацию, выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от непосредственных обязанностей (реализация всех аспектов требует больше времени, чем реализация одного или нескольких аспектов).

Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации. К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например человек является "душой" коллектива, с его помощью социально - психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников (коллег). Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит прежде всего от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Например, в компании нет возможности выделить человека, который стал бы наставником для новых сотрудников, причем интенсивность набора нового персонала невелика. В этом случае целесообразно распределить функции по реализации и контролю программ адаптации между сотрудниками компании. Диагностика персонала позволит выделить группу сотрудников, внутри которой будут распределены функции по реализации того или иного аспекта адаптации.

Приведенный пример показывает необходимость учета организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.

Подводя итог анализа практики оценки эффективности процесса адаптации в российских компаниях, можно сделать несколько выводов. Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала [32]. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс - человек.

2. Анализ деятельности предприятия и система управления качеством

2.1 Характеристика деятельности предприятия ЗАО "Тетафон"

Полное наименование организации: Закрытое Акционерное Общество "Тетафон".

В 1999 году высшим руководством Общества было принято решение о строительстве поролонового завода в городе Нефтекамск. Строительство было вызвано:

- отсутствием поролона на местном рынке;

- повышением спроса на местном, региональном, российском рынках определенных марок поролона;

- географически удобным расположением основного поставщика сырья (ОАО "НКНХ");

- открытием дополнительных рабочих мест в городе.

ЗАО "Тетафон" является первым предприятием Республики Татарстан начавшим производство поролона непрерывным способом вспенивания.

Общество производит стандартные, жесткие, высокоэластичные, мягкие марки пенополиуретана (поролона) соответствующего современным европейским требованиям, а также экономическим и технологическим требованиям российских производителей мягкой мебели.

За период работы завод накопил большой опыт по выпуску качественного поролона, разработал новые марки. ЗАО "Тетафон" является первым предприятием в России, которое освоило выпуск высокоэластичных пен. На сегодняшний день предприятие является лидером по выпуску высокоэластичного поролона, а также мягких пен.

Завод занимает 1,82 Га площади, на которой расположены производственные корпуса, складские помещения, котельная, лаборатория, административно-бытовой корпус, столовая, медпункт.

Установленные производственные мощности завода позволяют производить до 10 тыс. тонн высококачественного поролона в год.

Предприятие располагает производственной базой, квалифицированными рабочими и инженерным персоналом, развитой инфраструктурой.

Основными производителями сырья являются такие фирмы как Байер, Гольдшмидт (Германия), ОАО "Нефтекамскнефтехим" (предприятие имеет сертификат СМК ИСО 9001, ИСО 14000).

Производство поролона осуществляется на машине "Максфоам-600" производства фирмы "Cannon Viking", Англия, оснащенной уникальной компьютерной системой управления "Омег 600". Компьютерное управление процессом позволяет соблюдать точность дозировок, высокое качества готового продукта и максимальное сокращение выхода отходов. Непрерывный способ вспенивания является наиболее прогрессивным методом получения ППУ. Непрерывные линии позволяют изготовить поролон самого высокого качества и отличаются высокой производительностью.

Специфика работы ЗАО "Тетафон" заключается в переработки сырья и передаче готовой продукции заказчику.

Продукция реализуется на местном, региональном, российском и международном рынках. Спектр потребителей продукции разнообразен. Потребителями являются предприятия с различными видами собственности, индивидуальные предприниматели, частные лица.

В 2010 году освоил новые технологии производства поролона методом высокого давления, создание и сертификации системы менеджмента качества на предприятии.

Высокий уровень и авторитет руководителей и специалистов ЗАО "Тетафон" позволяет руководителям всех уровней вести активную профессиональную и общественную деятельность:

- ЗАО "Тетафон" является постоянным участником международных выставок "Евроэксмебель", города Москвы (весна,осень), "Интермебель", города Казань (лето).

- Общество входит в Ассоциацию Производителей поролона, генеральный директор является вице - президентом Ассоциации.

- Общество оказывает постоянную поддержку Фонду милосердия, Благотворительной ассоциации детей инвалидов, приюту для социально - неблагополучных детей Нефтекамского района.

Стратегия организации: Стремление к высшей ступени качества за счет совершенствования технологий, внедрения новых методов производства, внедрения системы менеджмента качества.

Производственная деятельность ЗАО "Тетафон" осуществляется в условиях системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандарта ИСО 9001:2001.

Руководством завода предъявляются жестокие требования к качеству выпускаемой продукции. Для постоянного контроля поступающего сырья и проведения испытаний готовой продукции на предприятии введена в действие производственная лаборатория, оснащенная современным импортным испытательным оборудованием "Zwick", Германия. В 2010 году органом по сертификации Тат. ЦСМС проведена оценка состояния средств измерений производственной лаборатории.

Так как организация находится на зрелой стадии жизненного цикла, когда конкуренция уже достаточно стабильна и темпы роста рынка уже слегка замедлены, то основной целью компании становится повышение ее рентабельности, а не рост (хотя рост по-прежнему продолжается, как и освоение новых сегментов). Инвестиции в организации сохраняются на уровне, необходимом для поддержания соответствующих объемов, а прибыль доведена до максимума. Повышение рентабельности в организации достигается в результате квалифицированной сегментации рынка и эффективного использования имеющихся активов. Для повышения эффективности использования ресурсов в организации определяются те капиталовложения, где расходы могут быть снижены, доходы увеличены, и потенциал синергетического эффекта предельно используется. Можно сказать, что цель роста прибыли в организации ЗАО "Тетафон" успешно разработана, так как в итоге она приводит к увеличению положительного потока денежной наличности в организации, так же в цель входит и расширение рынка товаров и услуг населению и организациям, а также извлечение прибыли в интересах Учредителей. [2]

Организация имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

На сегодня ЗАО "Тетафон" - это стабильно развивающееся предприятие, оснащенное первоклассным оборудованием, полностью автоматизированное и компьютеризованное.

На предприятии применяют процессы, разработанные лучшими химическими фирмами мира.

Высокое качество продукции, эффективность использования сырья, энергосбережение - отличительные характеристики ЗАО "Тетафон". Ежемесячно заводом изготавливается более 650 тонн поролона, средние показатели составляют около 7 тысяч тонн в год. Предприятие выпускает 19 марок поролона, который используется для производства офисной мебели, диванов, кресел, матрасов.

Стратегическая направленность политики ЗАО "Тетафон" в большей степени определена девизом "С нами мир комфортнее". Этот девиз выражается абсолютно во всех сферах деятельности предприятия и характеризует постоянное стремление быть на высоте в качестве выпускаемой продукции, а также в стремлении обеспечить ощущение комфорта не только при эксплуатации мягкой мебели, но и во взаимоотношениях с работниками предприятия.

Визитной карточкой предприятия является точность, быстрота и своевременность выполнения заявок. За четырнадцать лет работы предприятие не разу не подводило своих потребителей. Это очень важно, потому что от полноты и точности поставок зависит ритмичная работа мебельных фабрик, таких как, "ТД "Калинка", "МЦ 5", "Добрый стиль", "Мир диванов", "Король диванов" и многие другие.

В технологию производства постоянно вносятся изменения, направленные на улучшение качества, комфортности и экономию ресурсов, экологию и доступность. ЗАО "Тетафон" не останавливается на достигнутом и все силы направляет на удовлетворение запросов и пожеланий покупателей. Клиенты предприятия - это Поволжье, Сибирь и Дальний Восток, Кировская области и другие.

2.2 Анализ технико - экономических показателей предприятия

Профессиональное управление финансами неизбежно требует глубокого анализа, позволяющего более точно оценить неопределенность ситуации с помощью современных количественных методов исследования. В связи с этим существенно возрастает приоритетность и роль финансового анализа, т.е. комплексного системного изучения финансового состояния предприятия и факторов его формирования с целью оценки степени финансовых рисков и прогнозирования уровня доходности капитала [27].

Финансовая деятельность ЗАО "Тетафон", как часть хозяйственной деятельности, включает в себя все денежные отношения, связанные с производством и реализацией продукции, воспроизводством основных и оборотных фондов, образованием и использованием доходов. Финансовая деятельность ЗАО "Тетафон" осуществляется на основании Закона "О бухгалтерском учете", гражданского, финансового, налогового и трудового кодексов РФ в соответствии с Политикой и Целями в области качества предприятия. На начало на совещании руководителей высшего звена устанавливается измеримые финансовые цели, которые в течение года анализируется главным бухгалтером, финансовым директором и генеральным директором. Использование финансовых ресурсов определяется по показателям работы предприятия.

Целью финансовой работы отдела бухгалтерского учета и отчетности является улучшение финансового состояния предприятия, повышение доходности активов для максимизации прибыли. Основными элементами финансовой стратегии являются:

- снижение себестоимости;

- повышение эффективности функционировании инфраструктуры;

- увеличение капитализации

- повышение доходности активов;

- увеличение оборачиваемости, повышение ликвидности активов.

В условиях острой конкуренции стоит вопрос о необходимости утвердиться на отечественном и зарубежном рынках. Особые требования предъявляются к составу и качеству управленческой отчетности. Поэтому в 2004 году было принято решение, а в 2005 году образовалась группа компании "Foamline", в состав которой вошло ЗАО "Тетафон" и на основании предъявляемых требований было ведено бюджетирование. Бюджетирование позволяет спрогнозировать финансовые результаты на будущее, проанализировать все слабые и сильные стороны всего производственного механизма, что позволит принять во время правильные решения.

Финансовая деятельность предприятия контролируется и проверяется аудиторской фирмой "Прайм Аудит" на основании договора. Поскольку предприятие является одним из крупнейших налогоплательщиков в местный бюджет, отдел бухгалтерского учета и отчетности ежеквартально предоставляет документы в ГНИ на камеральные проверки. Плановые проверки осуществляются ГНИ, Фонд социального страхования, Пенсионный фонд.

Состав и размещение имущества предприятия в стоимостном выражении, источники его образования на какую-либо отчетную дату характеризуют имущественное и финансовое состояние предприятия (Таблица 2.2.1).

В 2012 году произошло значительное увеличение стоимости имущества предприятия (в 2,3 раза) за счет значительного роста внеоборотных активов (а в их структуре долгосрочных финансовых вложений), запасов и дебиторской задолженности. В 2011 году темпы роста имущества значительно снизились (до 28%), но продолжали иметь положительную динамику за счет прироста оборотных средств (а в их структуре запасов и дебиторской задолженности). Но данный рост не является качественным, так как значительные темпы роста дебиторской задолженности в 2010-2011 гг. и увеличение ее доли в имуществе предприятия, а также рост удельного веса сырья и материалов в оборотных активах с 25% в начале 2010года до 34% в конце 2011 г по своему содержанию является отрицательным явлением.

Таблица 2.2.1. Характеристика имущественного положения ЗАО "Тетафон" в 2010-2012 г.

Показатели	Сумма, тыс.руб. 2010 г	Изменение за 2010 год, тыс.руб.(+,-)	Сумма, тыс.руб 2011 г	Измене-ние за 2011 год, тыс.руб. (+,-)	Сумма, тыс.руб 2012 г	Измене-ние за 2012 год, тыс.руб. (+,-)
	на нач. года	на конец года		на конец года		на кон. года
Имущество предприятия всего: в том числе: Внеоборотные активы Из них: Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Долгосрочные вложения Проч. внеобор. активы Оборотные средства Из них: Запасы Дебиторск.задолженность, платежи по которой ожид.: - более чем через 12 мес. -в течение 12 мес. Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные активы	23585 1341 - 811 - 530 - 22244 5997 - 12782 - 1044 543	79319 23628 - 2913 - 20715 - 55691 16743 - 21628 - 259 6591	+55734 +22287 - +2102 - +20185 - +33447 +10746 - +8846 - -785 +6048	102312 5180 - 4665 - 515 - 97132 34094 - 42072 - 2536 6072	+22993 -18448 - +1752 - -20203 - +41441 +17351 - +20444 - +2277 -519	52270 8869 - 8354 - 515 - 43401 18998 - 11205 - 1534 10102	-50042 +3689 - +3689 0 - -53731 -15096 - -30867 - -1002 +1030

В 2011 году несмотря на снижение стоимости имущества произошло качественное улучшение его структуры. Так, наблюдается рост величины основных средств на 79% и увеличение удельного веса в имуществе предприятия на 11,5%. Снижение же стоимости имущества в основном обусловлено сокращением дебиторской задолженности на 73% и запасов на 44%. Структура имущества ЗАО "Тетафон" представлена на рисунке 2.2.1.

В общем за анализируемый период 2010-2011 гг. наблюдается прирост стоимости имущества в 1,3 раза при увеличении внеоборотных активов в 5,6 раз (а в их структуре основных средств в 9,3 раза) и оборотных средств на 95%. В структуре оборотных средств как негативную тенденцию следует отметить прирост в 2,2 раза запасов, а как положительную - увеличение денежных средств на 47% и сокращение на 12% дебиторской задолженности.



Рис. 2.2.1. Структура имущества ЗАО "Тетафон" в 2010-2012 гг.

Создание и приращение имущества предприятия возможно за счет собственных средств и заемного капитала. Оценка состава и структуры источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество предприятия, проводится по данным таблицы 2.2.2.

Таблица 2.2.2. Характеристика источников формирования капитала ЗАО "Тетафон" в 2010-2012 гг.

Показатели	Сумма, тыс.руб. 2010 г	Измене-ние за 2010 год, тыс.руб. (+,-)	Сумма, тыс.руб 2011 г	Измене-ние за 2011 год, тыс.руб. (+,-)	Сумма, тыс.руб 2012 г	Измене-ние за 2012 год, тыс.руб. (+,-)
	на нач. года	на конец года		на конец года		на кон. года
Источники средств в т.ч. собствен. капитал Заем. капитал, из него: Займы и кредиты Кредиторская задолженность Собственные источники средств для формирования внеоборот. активов Наличие собственных оборотных средств	23585 11842 11743 - 11743 1341 10501	79319 17974 61345 - 61345 23628 -5654	+55734 +6132 +49602 - +49602 +22287 -16155	102312 20632 81680 500 81180 5180 15452	+22993 +2658 +20335 +500 +19835 -18448 +21106	52270 20763 31507 - 31507 8869 11894	-50042 +131 -50173 -500 -49673 +3689 -3558

Анализируя информацию таблицы 2.2.2. необходимо отметить, что в период 2010-2012 гг. в структуре капитала предприятия произошли значительные изменения. Так если в начале 2010 года капитал был сформирован на 50% собственным и на 50% заемным капиталом, то к концу 2011 года удельный вес заемного капитала в источниках средств вырос до 80% и темпы его прироста значительно опережали увеличение собственного капитала.

Рост заемного капитала был обусловлен увеличением кредиторской задолженности (в 4,2 раза в 2010 году и на 32,3% в 2011 году) и такие значительные темпы прироста свидетельствуют о не совсем благоприятной тенденции. Кроме того, в 2011 году прирост дебиторской задолженности оказался больше увеличения кредиторской задолженности в 2,9 раза, что влечет за собой ухудшение финансового состояния предприятия.

В 2012 году ситуация изменяется в лучшую сторону. До 40% возрастает доля собственного капитала, на 61% снижается заемный капитал, представленный кредиторской задолженностью и его удельный вес сокращается до 60%. Кроме того положительно то, что темпы снижения дебиторской задолженности опережают снижение кредиторской задолженности. Анализ эффективности использования оборотных средств ЗАО "Тетафон" в 2010-2012 гг. приведен в таблице 2.2.3.

Произведенные расчеты за период 2010-2012 гг. свидетельствуют о замедлении оборачиваемости оборотных средств (снижении числа совершаемых кругооборотов (на 1,55 оборота) и увеличении продолжительности одного оборота (на 322,6 дн.)), что говорит о падении темпов развития предприятия и ухудшении его финансового положения. Для поддержания нормальной производственной деятельности предприятие было вынуждено привлечь в оборот дополнительные средства в размере 51099,8 тыс.руб.

Таблица 2.2.3. Показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность ЗАО "Тетафон"

Наименование показателя	2010г	2011г	2012г
Выручка	613877	715010	915955
Себестоимость продаж	528472	616039	806886
Валовая прибыль (убыток)	85405	98971	109069
Коммерческие расходы	7019	8393	8277
Управленческие расходы	20315	25198	26520
Прибыль (убыток) от продаж	58071	65380	74272
Доходы от участия в других организациях	-	-	-
Проценты к получению	-	-	1026
Проценты к уплате	43	-	-
Прочие доходы	13997	10753	16496
Прочие расходы	16661	8196	10991
Прибыль (убыток) до налообложения	55364	67937	80803
Чистая прибыль (убыток)	42943	53807	63454

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг в 2011году увеличилась на 4,5 % по отношению к 2010 г., по сравнению с 2011 г. в 2012 г. себестоимость также увеличилась на 9,78 %. Валовая прибыль в 2011 г. по отношению к 2010 г. увеличилась на 4,63 %, в 2012 году произошло увеличение на 3,44 % и достигла значения 109069т.руб. Коммерческие расходы по сравнению с 2010 годом к 2011 году увеличились на 5,8 %, а к 2012 году уменьшилась на -0,49 % по сравнению с 2011 годом. Управленческие расходы увеличились всего на 6,78% в 2011 году, в 2012 г. расходы увеличились лишь на 1,84% и составили 26520т.рублей.

Прибыль (убыток) от продаж, проценты к уплате по сравнению с 2010 годом возросла на 2,68 % в 2011 году и возросла по сравнению с 2011 годом на 5,51 % в 2012 году. Проценты к получению составило только на 2012 год в сумме 1026т.рублей. Проценты к уплате на предприятии 2010 году было в сумме 43т.рублей,а на 2011 год и на 2012 год было по нулям. На прочие доходы по сравнению с 2010 годом в 2011 году уменьшились на 7,87% и на 2012 год по сравнению с 2011 годом увеличились до 13,92%. Прочие расходы снизились по сравнению с 2010 годом в 2011 году на 23,62 % и увеличились в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 7,8 %. Прибыль (убыток) до налогообложения увеличились на 6,16 % в 2011 году и по сравнению с 2012 годом увеличилась на 6,3 %. В 2011году по отношению к 2010 году выручка увеличилась на 4% а в 2012году по отношению к 2011году увеличилась до 8%. Динамику роста выручки от продаж удобно проследить на диаграмме.

Рис. 2.2.2. Динамика роста выручки ЗАО "Тетафон"

Объем выпуска продукции и услуг ЗАО "Тетафон" за 2010-2012 года представлен в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4. Объема выпуска продукции и услуг

№	Наименование показателя	2010	2011	2012
1	Объем отгруженной продукции собственного производства(работ, услуг выполненных собственными силами)	732528	852673	1092909
2	Объем отгруженной продукции собственного производства (на одного работника) тыс.руб.	140чел 5232,34	145чел 5880,5	142чел 7696,54
3	Доля добавленной стоимости в объеме выпуска	111,74	130,07	166,71
4	Величина добавленной стоимости на одного работника тыс. руб.	0,798	0,897	1,174
4	Рентабельность продукции, %	7	8	7

Объем отгруженной продукции собственного производства на одного работника в 2011году по сравнению с 2010 годом выросла на 3,18%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом выросла до 13,65%. Это хорошо видно по диаграмме 2.2.5.



Рис. 2.2.5. Экономическое развитие ЗАО "Тетафон"

Проанализируем рентабельность деятельности ЗАО "Тетафон" (рисунок 2.2.4.).

Рис. 2.2.4. Динамика рентабельности ЗАО "Тетафон" за 2010-2012 года.

Что касается рентабельности реализованной продукции, то на рубль реализованной продукции в 2010 году приходилось 7%, в 2011 году показатель повысился и составил 8 %, а в 2012 году снова упал, составил так же 7% как и в 2010году. Норматив для значений показателей критической оценки - 7-8 [27].

Предприятие является рентабельным, так как результаты от реализации продукции покрывают издержки производства и образуют прибыль.

Улучшение финансовых показателей - одно из реализуемых направлений деятельности ЗАО "Тетафон". В частности, улучшения показателей достигается за счет снижения дебиторской задолженности.

2.3 Анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО "Тетафон"

Организационная структура ЗАО "Тетафон" построена по линейно-функциональному принципу. Преимуществом линейной структуры являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, общность интересов управленческих подразделений [10].

Рис. 2.3.1. Организационная структура ЗАО "Тетафон"

ЗАО "Тетафон" возглавляет Генеральный директор предприятия, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

При существующей структуре управления генеральному директору предприятия непосредственно подчиняются:

Заместитель генерального директора;

Коммерческий директор;

Главный бухгалтер;

Секретарь - референт;

Менеджер по персоналу;

Начальник по производству.

Начальник производства осуществляет руководство производственной деятельностью завода в соответствии с плановыми заданиями генерального директора. Координирует работу заместителя начальника производства - технолога.

- главный технолог;

- главный энергетик;

- главный механик

- производственная лаборатория;

- отдел главного технолога;

- цех вспенивания сырья;

- цех переработки;

- РМЦ;

- СГП.

На все цеха и отделы возлагается следующие функции: обеспечение функционирования системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и разработаны карты контроля технологического процесса. (Приложение А).

С 2010 года связи с сокращением штата, главный технолог отвечает и за систему менеджмента качества. А именно выполняет задания, определяемые генеральным директором, заместителем генерального директора - ответственным представителем руководства, направленные на создание Системы Менеджмента Качества.

Существует восемь основных принципов менеджмента качества: ставка на потребителя; ответственность руководства; вовлеченность персонала; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение качества; принятие решения на основе анализа данных; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Ниже сформулированы ключевые принципы, учитывающие специфику строительной отрасли и выпускаемой ими продукции [22]:

- качество продукции является управляемым объектом, поэтому управляющие воздействия осуществляются на основе принципов общей теории управления;

- управление качеством направлено на создание продукции такого уровня качества, который удовлетворяет требованиям и запросам потребителей;

- управление качеством - это органически неотъемлемая часть общей системы управления предприятием;

- управление качеством осуществляется на всех стадиях жизненного цикла продукции и охватывает все уровни управления предприятием, ориентируясь на постоянное улучшение качества;

- управление качеством основывается на взаимодействии всех подразделений, имеющих четко сформулированную цель, направленную на реализацию политики предприятия в области качества на основе систематического анализа документированных данных;

- система управления качеством создается на основе разработанной бизнес-модели предприятия и распределения ответственности, полномочий и ресурсов по бизнес-процессам;

- важнейшая роль в создании и функционировании СК принадлежит руководителю предприятия - лидеру;

- в управлении качеством участвует весь персонал, действия которого, обязанности, ответственность и права документируются.

С ужесточением конкурентной борьбы в нашей стране все больше руководителей малых предприятий начинают осознавать необходимость внедрения системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949:2002. Для реального достижения результатов систему менеджмента качества нужно рассматривать как инструмент, позволяющий повысить эффективность производства. При этом самые продвинутые руководители, которые не только прочитали эти стандарты, но и наглядно посмотрели, как стандарты работают, начинают понимать, что в результате можно получить не только повышение качества продукции и снижение затрат, но и укрепить престиж предприятия и доверие к его продукции.

Решение России о скором вступлении в ВТО принесет нам не только новые возможности цивилизованного выхода на международные рынки, но и существенно обострит конкурентную борьбу за рынки сбыта внутри страны. Оборотной стороной здесь будет расширение возможности и создание благоприятных условий для бизнеса на территории России иностранных компаний. Хотим мы или нет, но играть нам придется по новым - международным правилам.

Одним из первых таких правил является наличие системы менеджмента, соответствующей требованиям ИСО, сертификат которого является визитной карточкой, позволяющей на одном языке вести диалог с иностранными партнерами и потребителями. Одновременно, наличие сертификата на СМК является существенной прибавочной стоимостью к репутации предприятия.

В ежегодном послании Госсовету Республики Татарстан президент обозначил задачу по усилению работ в области внедрения на предприятиях республики требований стандартов ИСО 9000, 14000, 18000.

В частности предприятиям Республики предложено провести сертификацию систем менеджмента качества. (Протокол совещания по вопросу внедрения стандартов качества в энергетическом и нефтегазохимическом комплексе республики Татарстан).

Решение России о вступлении во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) предполагает возможность выхода предприятий на новые рынки. Для закрепления на рынке необходимо обеспечить конкурентоспособность своей продукции и услуг. В качестве инструмента для решения такой задачи можно рассматривать сертифицированную систему менеджмента качества (СМК).

Разработка, внедрение и функционирование СМК позволило совершенствовать управление организацией в целом, повысить качество оказываемых услуг для повышения удовлетворенности имеющихся потребителей и привлечения потенциальных заказчиков.

В 2009 году ориентируясь на изменения потребностей рынка, высшее руководство приняло стратегическое решение о разработке и внедрении СМК на предприятии. Для решения поставленных задач менеджером по качеству был изучен опыт ключевого поставщика сырья ОАО "НКНХ.

Стратегическая направленность политики ЗАО "Тетафон" в большей степени определена девизом "С нами мир комфортнее". Этот девиз выражается абсолютно во всех сферах деятельности предприятия и характеризует постоянное стремление быть на высоте в качестве выпускаемой продукции, а также в стремлении обеспечить ощущение комфорта не только при эксплуатации мягкой мебели, но и во взаимоотношениях с работниками предприятия.

Потребители говорят о качестве получаемого поролона только хорошее. Подтверждением высокого качества является тот факт, что на предприятии разработана и действует система менеджмента качества, отвечающая требованиям ISO 9001:2000, что подтверждено соответствующим сертификатом фирмы BVQI. Продукция ЗАО "Тетафон" конкурентоспособна как на региональном, так и на Российском рынках. Кроме высокоэффективной СМК, большое значение имеет высокий профессионализм коллектива. С самого начала деятельности коллектив предприятия стал приверженцем системной работы, которую можно наблюдать на всех стадиях производства. Работа в единой команде - это стремление к общим целям, а именно, повышение имиджа предприятия и становление к 2017 году лидером на рынке эластичного пенополиуретана России и СНГ путем совершенствования технологий и внедрение в производство новых методов управления, ориентируясь на требования современного рынка.

С первых дней создания ЗАО "Тетафон", генеральный директор и его заместитель применяли современные методы управления качеством. Один из постулатов - "Кадры решают все" является девизом руководства ЗАО. Так, например: В 1999г. для запуска производства и дальнейшей работы, генеральным директором были приглашены на предприятие высококвалифицированные специалисты с Украины - начальник производства и главный технолог.

В 2009г. в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000 генеральным директором ЗАО была разработана Политика в области качества. Обсуждение и согласование Политики осуществлялось на совещании всеми руководителями подразделений, где были внесены предложения:

- Генеральный директор предложил внести в Политику предложение: Усилить полезность компании для потребителей высокими компетенциями наших специалистов в области бизнеса пенополиуретана;

- Заместитель начальника производства предложил: Осуществлять социально ответственный бизнес, проявлять заботу о здоровье сотрудников, охране окружающей среды и понимать социальную значимость бизнеса;

- мастером цеха вспенивания было дано предложение: Предоставить возможность развития самовыражения работниками в рамках стратегии предприятия.

Все предложения внесены в Протокол совещания № 03 от 04.02.2009г. Утвержденная генеральным директором Политика в области качества доведена до рабочего персонала на сменных собраниях, размещена во всех подразделениях и кабинетах предприятия, размещена на информационной доске ЗАО.

В 2009году в связи с началом работ по разработке и внедрению СМК Стратегия ЗАО сформулированная высшим руководством отражена в Политике:

- Добиться, чтобы марка нашей организации гарантировала в России и за рубежом качество выпускаемой продукции, добросовестность и надежность в партнерстве.

- Добиться расширения рынков сбыта за счет выпуска качественной конкурентоспособной продукции.

- Добиться, чтобы вся поставляемая на рынок продукция удовлетворяла требованиям Заказчиков.

- Обеспечить достоверный технический контроль на всех стадиях производства продукции.

С момента образования Общества генеральным директором был заложен стиль общения в организации направленный на создание крепкого, мобильного и высокопрофессионального коллектива. Генеральный директор и его заместитель создают имидж преуспевающего предприятия. Например:

- дружелюбная атмосфера сотрудничества присутствует на всех уровнях;

- большое внимание генеральный директор уделяет внешнему виду руководителей и специалистов Общества (прическа, одежда и т.д.).

- культурное общение между собой и с посторонними является обязательным условием Общества.

- облик офиса (наружная и внутренняя отделка помещений, мебель, оргтехника, чистота) и территория завода должны отражать принцип стабильно развивающейся фирмы.

Памятка по этическому поведению руководителя разработана высшим руководством ЗАО в 2003 году и была актуализирована в 2009 году на совещании руководителей. Со временем были внесены изменения и дополнения. Проверка соблюдения правил Памятки осуществляется высшим руководством при ежедневном обходе предприятия, при личных встречах, контактах, общении с руководителями всех уровней.

В 2009году генеральным директором было принято решение о разработке "Положения о мотивации сотрудников". Положение разрабатывалось руководителями высшего и среднего уровней, обсуждалось на совещании.

Высшее руководство ЗАО поощряет и поддерживает познавательную деятельность персонала. По результатам аттестации, проведения инструктажа и при личных контактах с работниками, при выявлении у них стремления к совершенствованию, по предложению руководителей структурных подразделений принимались решения о повышении разрядов, получения надбавок, повышения по службе.

Руководители высшего звена и производственных управлений обучаются в Академии народного хозяйства и Высшей школе экономики по различным программам, в соответствии с занимаемой должностью. Обучение полностью оплачивает компания.

В 2010 году генеральный директор и главный технолог посетили Международную торговую выставку пластиков и каучуков в г. Дюссельдорф, где главный технолог встречалась с представителями фирмы Байер (производитель сырья для ППУ), обсуждались вопросы по улучшению технологии производства ППУ, по разработке рецептур высокоэластичных пен. Была проведена встреча с представителем фирмы Гольдшидт по вопросу применения красителей в производстве ППУ, которые стали применяться в ЗАО. В 2011 году главный технолог и начальник цеха участвовали в Международной конференции "Полиуретаны СНГ и международный рынок" г. Москва. Результатом посещения семинара стала разработка и выпуск новых марок поролона.

В производственных цехах на рабочих местах применяется принцип взаимозаменяемости. При отсутствии работника (отпуск, командировка, болезнь) его обязанности выполняет назначенный на это место другой работник. Наделение полномочиями работников установлено в должностных инструкциях и положениях о подразделениях. На основании ежемесячных отчетов, предоставляемых начальником производства, главным технологом, главным бухгалтером, заведующей складом готовой продукции, генеральным директором проводится политика гибкого реагирования на спрос рынка, что позволяет постоянно внедрять в производство новые виды конкурентоспособной продукции.

В 2011 году ЗАО "Тетафон" был награжден Дипломом "Выдающееся предприятие малого и среднего бизнеса" за выдающийся вклад в историческое развитие России, генеральный директор выступил на общезаводском собрании, где поздравил весь коллектив с наградой и поблагодарил за совместный труд, всем работникам ЗАО "Тетафон" была выплачена разовая премия.

Для принятия корректирующих и предупреждающих действий высшим руководством ЗАО "Тетафон" по предложению начальника производства создана комиссия по качеству.

Все руководители ЗАО "Тетафон" в своей деятельности используют принцип TQM "Ориентация на потребителя". Выгоды от применения этого принципа:

- Увеличение объема продаж.

- Возможность разработок новых марок поролона.

- Расширение рынков сбыта.

Руководители всех уровней признали приоритетность требований потребителей, зафиксировав это как один из пунктов положения Устава в 1999 году, а также, включив в Политику в области качества разработанную и принятую в 2009г.: "Не ограничиваться простым удовлетворением потребителя, а пытаться предугадать невысказанные желания клиентов и постараться удовлетворить их. Подходить к каждому потенциальному клиенту индивидуально".

Высшее руководство ЗАО определило следующие основные направления взаимодействия с потребителями:

- Постоянное изучение требований потребителей по всей номенклатуре продукции на основе маркетинговых исследований (опросов, анкетирования проводимых сотрудниками ЗАО) (Приложение Б);

- Оперативный разбор и удовлетворение претензий, в том числе информирование потребителей о принятии предупреждающих мер воздействия (разработан процесс по принятию мер по возвращенной продукции);

- Обеспечение открытости ЗАО для потребителей: рекламные кампании, предоставление потребителям возможности ознакомления с предприятием (личные приглашения высшим руководством, экскурсии);

- Разработка принципов стимулирования потребителей (Вручение подарков благодарственные письма, поздравления).

По решению высшего руководства ЗАО ежегодно вручаются ценные подарки самым оригинальным, самым продвинутым, самым лучшим партнерам.

Руководство Общество уделяет большое внимание мероприятиям по защите окружающей среды. С 2008году на предприятии разработан экологический паспорт, утвержденный генеральным директором ЗАО и согласованный Министерством экологии и природных ресурсов РТ, где описывается ряд мероприятий по накоплению, обезвреживанию, размещению, захоронению и продаже отходов производства.

При формировании Политики и Стратегии ЗАО используется полученная от партнеров и проанализированная информация:

- О структуре рынка (потребителями являются мебельные фабрики, индивидуальные?предприниматели, частные лица);

- Об особенностях сегментов рынка (производство зависти от объемов продаж мягкой мебели, продажа мебели зависит от потребительских возможностей (уровень доходов, новостройки и т.д.), от стратегии проведения рекламной деятельности);

- О потребностях ЗАО (обеспечение стабильной работы (отсутствие срывов поставок сырья), реализация интеллектуальных возможностей персонала).

Высшим руководством ЗАО используется следующая информация:

- О наличии поролона на местном, региональном, российском рынках;

- О ценах на продукцию конкурирующих предприятий;

- О ценах на потребляемое сырье;

- О разработке конкурентами новых видов поролона.

Источник сбора информации является конфиденциальной.

Для достижения цели, руководство ЗАО ориентируется в своей деятельности на принцип TQM "Развитие партнерства". Так, например, совместная деятельность с производителями основного сырья (фирмы Байер, Гольдшмидт, ОАО "НКНХ") дает возможность создавать конкурентоспособное преимущество через стратегические союзы, повышается надежность, бездефектность изготовления и поставок продукции потребителю.

Политика в области качества документально оформлена в виде самостоятельного документа. Разработку политики и стратегии осуществляет высшее руководство ЗАО. Политика ЗАО в области качества представляет собой описание общих намерений и направлений деятельности предприятия в области качества, стратегию постоянного повышения результативности системы менеджмента качества, и помогает понять и преследовать цели в области качества. Проект Политики был разработан генеральным директором ЗАО, на совещании руководителей всех уровней проект Политики был обсужден, внесены предложения.

Утвержденная Политика доведена до персонала Общества на сменных собраниях, вывешена во всех отделениях и кабинетах Общества.

Например, при формировании Миссии в 2000г. высшим руководством было учтено, что на территории РФ действовало всего три завода по производству поролона. Высшее руководство приняло решение о выпуске поролона, для создания конкурентоспособной продукции на рынке РФ.

Высокий уровень требований потребителей к качеству выпускаемой мягкой мебели приводит к предъявлению высоких требований к качеству поролона. Для производства качественного поролона с заданными свойствами необходимо применение качественного сырья. Для решения поставленных задач на предприятии применяется процесс оценки поставщика. Процесс разработан, анализируется высшим руководством. В 2009 году на совещании руководства ЗАО было принято решение о документировании процесса. Менеджером по качеству разработана и утверждена генеральным директором карта процесса оценки поставщиков.

Оценка адекватности и результативности политики и стратегии предприятия определяется по итогам работы за квартал, полугодие, год на собраниях руководителей высшего и среднего звена, где определяются наиболее высокие факторы успеха, (так, например, для повышения имиджа предприятия, расширения рынков сбыта, улучшения отношений с партнерами, руководством ЗАО было принято решение о разработке и внедрении СМК на предприятии).

При приеме на работу нового сотрудника наряду с такими документами как "Правила внутреннего трудового распорядка" менеджер по управлению персоналом знакомит с Политикой под роспись в соответствующем журнале.

Принцип TQM "Вовлеченность персонала" реализуется в привлечении всего персонала в деятельность Общества:

- Управление технологическими процессами (осуществляется через должностные инструкции);

- Привлечение руководителей всех уровней к разработке планов и задач;

- Доведение планов и целей до персонала Общества (на совещаниях, по телефону, личное общение, приказы, распоряжения).

Руководством Общества определена деятельность по работе с персоналом на основании стратегического плана развития предприятия, утвержденного генеральным директором.

В начале каждого года при составлении стратегического плана развития предприятия на совещании руководителей всех уровней анализируется вопрос обеспечения предприятия рабочей силой, с учетом информации, получаемой от менеджера по управлению персоналом. В случаях производственной необходимости, на совещании руководителями структурных подразделений предприятия вносятся предложения о введении новых единиц в штатное расписание.

Приведение планов в отношении персонала в соответствие с Политикой и стратегией осуществляется на основании годовых планов. Ежегодно на совещаниях генерального директора предприятия проводится актуализация штатного расписания, с учетом профессионального роста работников, обучением и квалификацией.

Количество руководителей, специалистов и рабочего персонала представлено в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1. Количественная характеристика работников ЗАО "Тетафон" по годам

Год	2010	2011	2012
Всего (чел)	140	145	142
Руководители и специалисты	32	25	28
Рабочие	108	120	114

В ЗАО нет необходимости найма работников через средства массовой информации и городской центр труда и занятости. Общество пользуется авторитетом в городе, в связи с чем, население часто обращается в отдел кадров предприятия, и интересуется наличием вакантных мест.

Менеджер по управлению персоналом предлагает всем обратившимся заполнить анкету. На основе заполненных анкетных данных и после проверки сведений службой безопасности предприятия, менеджером по управлению персоналом формируется информационная база вакансий, к которой руководство ЗАО обращается при возникновении производственной необходимости. На всех работников заводятся личные карточки по форме Т-2, а также информация заносится в бухгалтерскую программу компьютерного учета 1С:Предприятие, конфигурация "Зарплата и кадры".

При найме работников учитываются такие личные и профессиональные качества как: ответственность, легкая приспособляемость, исполнительность, общительность, вежливость, а также образование и опыт работы по специальности.

Для совершенствования политики, стратегии и планов в отношении персонала, для обеспечения обратной связи в ЗАО применяется анкетирование, информационная доска для обеспечения персонала необходимой информацией, проведение совещаний, собраний. Кроме того, заместителем генерального директора, начальником производства осуществляется ежедневный обход производства, и личный контакт руководства с персоналом.

Самым крупным ключевым и долгосрочным поставщиком сырья является ОАО "НКНХ". Выбор поставщика основывался:

1. Территориальная близость с ЗАО "Тетафон";

2. Технологическое взаимодействие (по просьбе начальника цеха производителя ОАО персоналом ПЛ ЗАО проводятся сличительные анализы поступающего сырья, оговариваются требования предъявляемые к физико-химическим показателям сырья);

3. Широкий спектр предлагаемого качественного сырья (несколько марок лапрола);

4. Внедренная СМК, сертификат ИСО 9000, 14000;

5. Сырье соответствует заданным требованиям (наличие сертификата соответствия, удостоверения о качестве);

6. Удовлетворяющая ценовая политика.

При разработке плана развития, руководством ЗАО всегда определялись партнеры, взаимодействие с которыми необходимо или полезно для реализации деятельности ЗАО. Так, например, ОАО "НКНХ" по просьбе инженера-химика ЗАО проводят работы по подготовке и проведении сличительных анализов сырья, ЗАО в свою очередь по просьбе руководства ОАО осуществляет проведение опытных пусков для испытания вновь разработанного сырья.

Восприятие Общества в целом основывается на информации, получаемой от потребителей. За все годы работы на рынке России ЗАО "Тетафон" завоевало репутацию надежного партнера.

Продукция ЗАО "Тетафон" является конкурентоспособной на рынке России. Основными критериями оценки конкурентоспособности являются качество, цена, индивидуальность подхода к потребителю. В ПЛ Общества постоянно делаются сравнительные анализы продукции с ЗАО с другими производителями.

Руководство Общества заинтересовано в создании стабильного коллектива, при приеме на работу растет число молодых работников (В число уволенных входят работники, которые не прошли испытательный срок, недобросовестно относились к своим должностным обязанностям, а также уволившиеся по семейным обстоятельствам.

Основной состав инженерно-технических работников предприятия сохраняется из года в год.

По желанию, всем работникам предоставляются административные дни, а женщинам, имеющим детей в возрасте до 16 лет один льготный оплачиваемый день в месяц (Постановление КМ РТ №261 от 14.06.1991 г). Общество имеет тесные связи с различными общественными и государственными организациями, об отношении которых к ЗАО можно судить по официальным заключениям контролирующих органов, неформальным обращениям и отзывам всех заинтересованных структур.

Предприятие по производству поролона не подпадает под лицензируемую деятельность, продукция ЗАО не подлежит обязательной сертификации. Тем не менее, руководство ЗАО заинтересованно в документальном подтверждении того, что продукция ЗАО безопасна. Общество имеет Гигиенические заключения:

- на вид деятельности;

- на проектную документацию, отвечающую государственным правилам и нормам;

- на готовый продукт.

Для очистки лесного массива, поддержания территории, прилегающей к ЗАО, и территории в городе, закрепленной за Обществом ежегодно выделяются денежные средства.

Ежегодно, для проведения городских, праздничных мероприятий, на благотворительные цели ЗАО выделяет денежные средства.

Анализируя показатели финансово-экономической деятельности ЗАО "Тетафон", мы выяснили, что предприятие изготавливает продукцию которая является прибыльным.

Чтобы увеличить прибыльность предприятия еще больше, в нашем случаи необходимо внести предложение о снижении озабоченности и неопределенности у новых работников, экономия времени руководителя и сотрудников, сокращение текучести рабочей силы.

3. Совершенствование системы адаптации персонала в целях повышения качества труда

3.1 Оценка эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон"

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее, специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь [18].

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят: