- снижение издержек по поиску нового персонала;

- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

- сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

- уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

В ЗАО "Тетафон" процесс управление персоналом оформлен в виде паспорта процесса "Управление персоналом". При наличии вакансии, предполагаемый сотрудник пишет заявление на имя генерального директора и заполняет анкету (приложение Б), где указывает свои личные данные (приложение Г), образование и другую информацию (приложение Е), запрашиваемую в анкете. После анализа полученной информации менеджером по персоналу, кандидаты в вакантное место приглашаются на собеседование с начальником подразделения, где существует вакансия и с генеральным директором. Начальник подразделения знакомит кандидата с рабочим местом и характером работы, задает вопросы. По результатам собеседования, начальник подразделения, менеджер по персоналу и генеральный директор принимают решение, о чем сообщают кандидату по телефону. Каждый вновь принятый работник знакомиться с правилами внутреннего распорядка ЗАО "Тетафон", Политикой и целями в области качества, проходит вводный инструктаж. Ему устанавливается испытательный срок от 1до 3 месяцев, после чего он сдает экзамен и по результатам стажировки и экзамену принимается окончательное решение (приложение Д).

Если субъект сможет пройти социальную адаптацию то в дальнейшем ему придется легко усвоить нормы трудовой деятельности, установить и расширить взаимосвязь между работниками производственной сферы. Необходимо учет организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.

Для оценки эффективности адаптации на предприятии первые годы проводилось исследования, включающие:

1. Анализ успешности прохождения адаптации новыми сотрудниками по листам оценки деятельности в период испытательного срока, по выполнению задач, поставленных на испытательный срок.

2. Исследование мнения руководителей, участвующих в программе адаптации, по вопросу проведения программы в организации посредством анкетирования.

3. Исследование мнения наставников новых сотрудников с помощью анкетирования.

4. Исследование мнения новых сотрудников, прошедших адаптацию.

5. Анкетирование работников, прошедших адаптацию, для выявления разделов, которые необходимо включить в "Справочник новичка".

Результаты исследований могут быть соответственно распределены по блокам.

Были проанализированы следующие данные:

- показатели успешности адаптации по результатам оценки:

Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку "Хорошо" и "Отлично" по результатам оценки на конец испытательного срока;

- количество прошедших испытательный срок по итогам адаптации;

- количество уволенных среди адаптированных сотрудников;

- анализ успешности социально-психологической адаптации.

Количественные данные представлены в таблице 3.1.1.

Таблица 3.1.1. Анализ успешности прохождения адаптации

Показатель	Абс.кол-во чел.	Отн.кол-во %
1. Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку "Хорошо" и "Отлично" по результатам оценки	15	71,43
2. Количество прошедших испытательный срок	20	95,24
3.Количество уволенных среди адаптированных сотрудников	4	19,05
4. Соответствие 80% фактических задач запланированным.	18	85,71
5. Количество работников, успешно прошедших социально-психологическую адаптацию	14	66,67
6. Показатель "Взаимоотношения в коллективе" оценен на "Хорошо" или "Отлично"	15	71,43

Выводы по таблице:

1. Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне.

2. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились.

3. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями. Процентные показатели приведенных показателей показаны на рисунке 3.1.1.

Рис. 3.1.1. - Анализ успешности прохождения адаптации

Также был проведен опрос руководителей. Они были опрошены по следующим вопросам:

- Сколько раз Вы принимали участие в адаптации?

- Была ли адаптация успешной?

- Считаете ли Вы адаптацию важной?

- Проводится ли программа адаптации на должном уровне?

- Ваши предложения.

Всего было опрошено 19 руководителей, принимавших участие в адаптации. Распределение ролей в период адаптации показано в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2. Участие руководителей в программе адаптации:

Форма участия руководителей	Частота участия, раз
	1	2	3
Наставничество	7	2	1
Оценка	4	2	4

В программе адаптации принимали участие 21 наставник.

Результаты проведенного анкетирования среди наставников:

1. Большинство наставников считает, что адаптация проводится на должном уровне.

2. Основными причинами недостатков системы признаны несвоевременная работа вспомогательных служб, нечеткая подготовка к адаптации нового сотрудника, что подтверждают данные о том, что 63% наставников указали, что рабочее место нового сотрудника обеспечивается несвоевременно.

3. Большинство наставников удовлетворены доплатой за наставничество.

4. Большинство наставников указывают на сложность социально-психологической адаптации.

Результаты исследования мнения сотрудников, участвующих в программе адаптации, по вопросам организации адаптации, сведены в таблицу 3.1.3.

По результатам исследований мнений по данным вопросам, можно рассчитывать на поддержку мер усовершенствования со стороны всех участников процедуры.

Таблица 3.1.3. Результаты опроса о программе адаптации

Вопрос	Показатель	Адаптированные сотрудники	Наставники	Руководители	Итого
Необходима ли адаптация?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	20	19	15	54
	Отн. количество, %	95,24	90,48	78,95	88,52
Проводится ли адаптация на должном уровне?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	15	17	14	46
	Отн. количество, %	71,53	80,95	73,68	75,41

Исследование мнения адаптированных сотрудников по разным цехам прошло в рамках одного анкетирования. Результаты исследования успешности проведения адаптации по мнению адаптированных сотрудников представлены в таблицах 3.1.4.-3.1.8.

Таблица 3.1.4. Удовлетворенность особенностями работы

Фактор	Абс.кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
1. Содержание труда	14	65
2. Наличие перспектив	11	53
3. Оснащенность рабочего места	16	78
4. Размер зарплаты	7	35
5. Организация труда	14	67
6. Отношения с руководителем	14	69
7. Отношения с коллегами	17	81

Были обобщены данные по продолжительности овладения профессиональными навыками, указанными работниками.

Таблица 3.1.5. Срок овладения профессиональными навыками

Срок	до 2 месяцев	от 2 до 6 месяцев	от 6 до 12 месяцев	свыше года
Абс. кол-во, чел.	9	8	4	0
Отн. кол-во, %	42,86	38,10	19,05	0,00

При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения, возникающие у работников в процессе адаптации. Они были сгруппированы и количественно обобщены в виде таблицы 3.1.6.

Таблица 3.1.6. Затруднения в процессе адаптации

Показатель	Абс.кол-во, чел.	Отн.кол-во, %
Задержка в оборудовании рабочего места	7	33,33
Обращение к руководству	7	33,33
Общение с коллегами	12	57,14
Оформление отсутствий, отпуска, больничного	5	23,81
Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам	5	23,81

Кроме того, также были рассмотрены указанные причины возникающих в процессе адаптации затруднений. Они были распределены по соответствующим группам и внесены в таблицу 3.1.7.

Таблица 3.1.7. Причины затруднений

Возможные затруднения	Да	Нет	Причины
			отсутствие информации о процедуре обеспечения	несвоевременное выполнение службами обязанностей	несвоевременное информирование ответственных за обеспечение служб
Канцелярские принадлежности	33	118	22	66,67		0,00	1	33,33
Подключение телефона	66	115		0,00	5	83,33	1	16,67
Предоставление компьютера	99	112	33	33,33	5	55,56	1	11,11
Подключение по сети	55	117		0,00	4	80,00		0,00
Оформление пропуска	77	88	22	28,57	3	42,86	2	28,57

Одной из задач анкеты было выявление информации, которую следует включить в "Справочник новичка". Количественное и процентное распределение мнений работников по данному вопросу показано в таблице 3.1.8.

Таблица 3.1.8. Результаты опроса по поводу разделов "Справочника новичка"

Раздел	Абс.кол-во, чел.	Отн.кол-во, %
О принятой форме одежды	7	33,33
О принятых нормах общения	11	52,38
О правилах общения с клиентами	17	80,95
О правилах обращения к руководству и коллегам	17	80,95

Выводы по таблицам:

- наибольшая неудовлетворенность адаптированных сотрудников связана с факторами: наличие перспектив и размер зарплаты;

- срок овладения профессиональными навыками оценивается как приемлемый;

- наиболее часто работники указывали на трудности в общении с коллегами, задержки в оборудовании рабочего места и обращении к руководству, недостаток информации об оформлении больничного, отпуска, отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим их вопросам;

- трудности чаще всего возникали из-за несвоевременного выполнения службами своих обязанностей, но встречаются случаи указания на отсутствие информации о процедуре оборудования;

- большинством были указаны следующие разделы для "Справочника новичка":

- о правилах общения с клиентами;

- о правилах обращения к вышестоящему руководству и коллегам;

- об оформлении пропуска, о процедуре получения зарплаты, о правилах оформления отсутствия, бланков основных документов, регламентов;

- о миссии, стратегии компании, о ценностях компании;

- об ответственных за оборудование рабочего места и процедуре оборудования.

Предложения наставников и руководителей были обобщены и сведены в таблицу 3.1.9.

Таблица 3.1.9. Предложения по усовершенствованию программы адаптации

Количество предложения	Руководителей	Наставников
	Абс., чел.	Отн., %	Абс., чел.	Отн., %
Упрощение системы адаптации	14	73,68	19	90,48
Увеличение вовлечения рядовых сотрудников	11	57,89	16	76,19
Распределение ответственности по подготовке к приходу нового сотрудника	15	78,95	15	71,43
Улучшение работы отдела персонала	6	31,58	7	33,33
Улучшение работы ответственных за оборудование рабочего места служб	8	42,11	9	42,86
Необходимость социально-психологической адаптации	16	84,21	17	80,95

Из таблицы видно, что наиболее часто высказываемые предложения:

- упрощение системы адаптации;

- увеличение вовлечения числа рядовых сотрудников;

- разработка программы социально-психологической адаптации.

Действующую программу адаптации можно представить схематически и выделить слабые места по итогам проведенных исследований.

Соответственно, могут быть сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации:

- недостаточная эффективность социально-психологической адаптации;

- недостаточная подготовка к приходу сотрудников менеджера по персоналу;

- недостаточное ознакомление с миссией, стратегическими аспектами существования компании;

- недостаточность информирования о продукции компании;

- сложность системы;

- нечеткость взаимодействия со вспомогательными службами при обеспечении рабочего места нового сотрудника;

Но могут быть обозначены факторы, способствующие преодолению недостатков и решения для них:

- признание важности адаптации руководителями, наставниками;

- достаточно хорошо выстроенная программа адаптации.

По этим причинам вводимые изменения существующей на ЗАО "Тетафон" системы должны быть преимущественно построены на предложениях руководителей и наставников, следовательно, допустимые решения:

- массовые процедуры адаптации,

- включение в адаптацию рядовых сотрудников компании,

- формирование справочника новичка с соответствующими разделами,

- улучшения работы по подготовке к приходу нового сотрудника,

- использование мер, улучшающих взаимодействие в коллективе, обеспечивающих социально-психологическую адаптацию новых сотрудников.

По результатам анализа персонала компании и эффективности системы управления персоналом, были сделаны выводы о сильных и слабых сторонах коллектива и программы работы с ним. Так, коллектив компании молодой, стабильный, консервативный с высоким уровнем образования. При этом большую часть коллектива составляют сотрудники, недолго работающие в организации. Социально-психологический климат оценивается сотрудникам как благоприятный. На предприятии сегодня штат сотрудников составляет 143 человека. Из них 102 мужчин, и 41 женщин. Средний возраст персонала составляет 43 года. Штат предприятия показан на рисунке 3.1.2.

Рис. 3.1.2. Штат ЗАО "Тетафон"

Удовлетворенность персонала оплатой труда и возможностями карьерного роста невысокая.

Подводя итог анализа практики оценки эффективности процессов адаптации в ЗАО "Тетафон", можно сделать такой вывод:

- Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс - человека.

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации растёт, так как руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может являться основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают западные исследования. Согласно содержащимся в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы [27].

3.2 Отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации

Если рассмотреть зарубежные опыты в управлении системой адаптации, то очень интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки. Большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах -- неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый "корпоративный дух" фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели.

В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы. [6].

В таблице 3.2.1. приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и ее деятельности [16].

Так же углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

Таблица 3.2.1. Типичная тематика новых работников в японских компаниях

Тема	Содержание
Информация о компании	Основная информация, структура и основные направления деятельности компании, долгосрочные и краткосрочные планы, бюджет и финансовая ситуация, отношения работников и работодателя, профсоюзы, условия труда и трудовой распорядок , структура зарплаты, социальные обеспечения и дополнительные льготы.
Продукция	Основная номенклатура продукции фирмы, цена и пользователи основной продукции, ее конкурентоспособность в сравнении с продукцией конкурентов.
Производства	Структура производства, принципы работы, производственные потоки, действующая система управления производством, основные принципы, обеспечивающие эффективность производственного процесса.
Продажи	Реклама и доля, которую занимает на рынке продукция компании, перспективы и тенденции конкретной борьбы, организации продаж, техника и методы продаж.
Основные трудовые навыки	Овладение необходимыми профессиональными знаниями и основными рабочими навыками на уровне, отвечающими требованиям к должности. Установление рабочих связей, правильная организация рабочего места.

В Германии имеется "Закон о правовом режиме предприятия", который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности [33].

Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С точки зрения, наших менеджеров нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:

- Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления;

- в общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным [27].

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы [25].

В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого японского "экономического чуда", исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

1. Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.

2. Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.

3. В настоящее время японская модель управления уже неэффективна и в скором будущем, в связи с меняющимися экономическими и психологическими условиями, она сменится на западную.

Все вышеперечисленные аргументы представляются спорными, и можно их опровергнуть.

Проанализируем каждый из этих аргументов.

1. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления.

Долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: "Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки". На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.

Однако японский профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер.

Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок "ноу-хау", если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 50-е годы и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.

Принимая во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

2. Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию ее составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутаций, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Однако, на наш взгляд, указанные японские системы нам проще воспринять, чем, например, американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.

Проанализируем элементы японской системы управлению по отдельности [25].

В России не применяется понятие "пожизненный наем", однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По нашему мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту.

Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

Руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях заключается прежде всего во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей в организации. К таким методам можно отнести "плавающие" оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе [8]. Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы пожизненный наем становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного наема оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:

- фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

- сотрудникам трудно поменять работу;

- талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

В литературе показывает, что западная и японская системы управления всегда противопоставлялись. В основе их сравнения лежит такая черта, как ориентированность на индивидуализм или коллективизм.

Индивидуализм считается важнейшей характеристикой западной, в частности американской, культуры, и с ним связываются такие особенности управления, как краткосрочный наем, оплата по результатам труда, технократическое управления, управление "сверху вниз", индивидуальная ответственность. Основной же особенностью восточных цивилизаций является коллективизм, с которым связаны такие элементы управления, как пожизненный наем, оплата по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление "снизу вверх", коллективная ответственность.

Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой - долгосрочным наемом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы.

Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям. А именно этот процесс, представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современной [12].

Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления. Тем не менее, показателем чего служат и результаты опроса, словосочетание "адаптация новичков" для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Это можно объяснить тем, что в классическом виде адаптация сотрудников относится к западным технологиям управления персоналом, и, несмотря на стремление все большего числа компаний перейти на западную модель ведения бизнеса и управления персоналом, в частности, далеко не всем удается быстро и эффективно перенять этот опыт. Многие по-прежнему перекладывают всю ответственность на кадровиков, считая, что текучесть кадров среди новичков вызвана, в основном, ошибками службы по подбору персонала. Однако для комплексного решения проблем, возникающих в области управления новым персоналом, необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно документировано оформленная и строго контролируемая система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании. Таким образом, мы можем сделать вывод, что система программ по адаптации новых работников является основным условием зарубежных компаний. В настоящее время интерес к внедрению систем адаптации растёт и развивается не только за границей, но и на предприятиях нашей страны.

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон"

Благодаря анализам системы адаптации на предприятии ЗАО "Тетафон" мы выявили ряд недостатков.

Основные недостатки процесса адаптации предприятия это:

1. Система наставничества не до конца развита:

- новичков закрепляют за наставником, но нет системы вознаграждения;

2. Не проработана процедура ознакомления нового работника с организационно - функциональной структурой предприятия;

3. На предприятии не проводятся собрания трудового коллектива под руководством генерального директора. Не разглашается такая информация как:

- чего достигла организация за последние месяцы, сдвиги организации;

- процесс коммуникации не эффективен;

- отчеты делаются, но остается все внутри.

4. Не существует специально разработанной программы адаптации, есть определенные обязанности менеджера по персоналу, но как такого понятия адаптация и системы адаптации не существует.

Целью системы адаптации является в основном:

1) снижение издержек за счет следующих факторов:

- ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;

- достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2) сокращение уровня текучести кадров:

- снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

- уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течении первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

- получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

- снижение уровня неопределенности и беспокойства;

- повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

- освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

- выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

- получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

- создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

- выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

- развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

- обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

- повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Возможные ошибки в организации адаптации:

- чрезмерно большой объем сведений в первый дни на рабочем месте;

- отсутствие информационных буклетов и памяток;

- пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока;

- перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы;

- отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала [15].

Рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии ЗАО "Тетафон":

1. Разработать и внедрить программу адаптации брошюру "Справочник новичка" (Приложение З);

2. Обеспечить вознаграждение сотрудников, являющихся ответственными в за обучение новых сотрудников в виде:

- доплата к основной заработной плате при успешном прохождении новичка испытательного срока и адаптационного периода;

- благодарности в устной форме или в форме премии.

3. Проводить официальное представление нового сотрудника всему коллективу, работников с кем непосредственно будет работать новый сотрудник.

4. Генеральному директору необходимо проводить собрание с трудовым коллективом. Проводить дискуссию с работниками, выявлять проблемы предприятия, которые видят сами сотрудники и собирать предложения их по улучшению дел.

5. Обратиться в консультационную фирму, к специалистам по проведению тренингов на предприятии по сплоченности коллектива.

Заключение

В данной дипломной работе мною рассмотрена проблема адаптации работника и организации на конкретном предприятии. Процессы, происходящие на предприятии ЗАО "Тетафон" типичны и для других предприятий города, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Выделяем основные цели адаптации работников:

- возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя.

- уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

- сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

- снижение издержек по поиску нового персонала.

- формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- наличие отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Не все вышеперечисленные условия успешности адаптации имеют место на предприятии ЗАО "Тетафон", а именно: ни до конца усовершенствовано система адаптации; не доработана система премирования персонала; стимулирования работников используются не полной мере, следствием чего является то, что система мотивации не достигает поставленных целей. В литературе по управлению персоналом выделяют следующие классификации адаптации: по отношениям субъект-объект; по воздействию на работника; по уровню: первичная и вторичная; по отношению сотрудника к организации; по направлениям; типы адаптации.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

На наш взгляд для повышения эффективности адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон" предложены рекомендации по совершенствовании системы адаптации персонала в целях повышения качества труда необходимо провести следующий ряд мероприятий:

- в отдел "Менеджер по персоналу" увеличить штат на одного персонала, который непосредственно будет заниматься управлением системой адаптации;

- доработка существующей системы премирования адаптация ее к существующей действительности.

- справедливая система поощрения.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Закон КМРТ №261 от 14.06.1991г "О дополнительных мерах по социальной поддержке материнства и детства в ТССР" от 14.06.1991г., № 261 (с изменениями и дополнениями на 4.февраля, 12февраля 1992., 24декабря 1998г., 17декабря 2001г., 23декабря 2003г.) Информационно-правовое обеспечение "Гарант"

2. Закон "О бухгалтерском учете" от 06 декабря 2011г., № 402-ФЗ (с изменениями от 28 июня 2013г., №134-ФЗ., 02 июля 2013г., №185-ФЗ., 23 июля 2013г., №251-ФЗ., 02 ноября 2013г., №292-ФЗ). Информационно-правовое обеспечение "Гарант"

II. Специальная литература:

1. Аккоф Р.Л. Планирование будущего корпорации/ Пер.с англ.- М.: Сирин, 2008.- 218с.

2. Ассель Г. Стратегический маркетинг.- М.: ИНФРА -М, 2006.-245с.

3. .Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов ср.проф.учеб.заведений. - М.: Мастерство, 2002.- 224с.

4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебник 2- е издание. Минск "Современная школа", 2010.-448с.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом. Учебник. - 2-е издание; испр. и доп.- М.: ИНФРА - М, 2008. - 400с.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб.- М.: ТК Велби, изд-ство Проспект, 2008. - 312с.

7. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. "Упраление персоналом в условиях рыночной экономики".- М.: "Дело", 2006. - 319с.

8. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем. - М.: Экономика, 2006.-255с.

9. Волонина В.А. Адаптация нового персонала к организационной культуре//Кадровый менеджмент. - 2009.-№5.

10. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3 - е изд. СП.: Питер, 2009. - 608с.

11. Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: уч.пособие рек. Акад. Гумм. Наук для студентов; //Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Салыгин С.И. - Ростов на Дону: Феникс, 2004.- 352с.

12. Десслер Г. Управление персоналом // Пер с англ., изд. - М.: "Издательство Бином", 2008.

13. Иванцевич Дж.М.; Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: 2009. - 223с.

14. Илларионов М.Г.; Осадчий И.С. - Основы управления персоналом. Учебное пособие. Казань. Издательство Казанского гос.техн.университета.-2008.- 328с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом: уч. пособие. - 2 - изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2008.- 480с.

16. Магура М.И., Поиск и отбор пресонала//-М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2008,- 216с.

17. Маслов Е.В. Управлении персоналом предприятия: уч.пос.- М.: ИНФРА -М, 2009.- 312с.

18. Музыченко В.В. - Управление персоналом. Уч. для студ. высш. уч. заведений. - М.: Издательский центр "Академия", 2009.- 298с.

19. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. Уч. пособие для вузов - М.: Экзамен, 2008.

20. Полухина Э. Адаптации на расстоянии / Э. Полухина // Справочник по управлению персоналом - 2009. -№7 - С.42-45.

21. Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А., Кибанов А.Я. - Управление организацией. - М.: Экзамен, 2009.-318с.

22. Титоренко Г.А. Информационные технологии управления: уч.пос.доп. Мин-ом обр.РФ в качестве уч. пос/под ред.- 2-е изд. доп. - М.: Юнити-Дана. 2011.- 439с.

23. Томпсон мл. Артур А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепция и ситуация для анализа. - 12изд. пер.с англ. - М.: Изд.дом "Вильямс", 2010. - 476с.

24. Фокин К., Технология расчета эффективности адаптации руководителей / К.Фокин // Справочник по управлению персоналом -2010 - № 5 - С 38-42.

25. Хачатуров А.Е. "О возможности прямого заимствовании опыта японского менеджмента в России" // Финансовый менеджмент. - №6.-2008.-с23-25.

26. Хигир Б.Б. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. Издание 2-е доп.и перераб. - М.: ООО "Журнал" Управление персоналом, 2007.

27. Шекшня С.В. управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие.- М.: Интел-Синтез, 2006.-214с

28. www.allbest.com

29. www.center-yf.ru

30. www.coolreferat.ru

31. www.hr-land.ru

32. www.insidepr.com

33. www.pro-personal.ru

34. www.sibac.info

Приложения А

Карта контроля техпроцесса резки блоков поролона на листы (цех переработки)

№ п.п	Точки контроля	Контролируемые параметры	Периодичность контроля	Методика измерений
	Станок горизонтальной резки	Размер блока	Каждый блок	Рулетка, линейка
		Внешний вид блока	Каждая партия	Визуально
		Внешний вид листа	Каждый лист в процессе раскраивания	Визуально
		Размер листа	В процессе раскраивания выборочно	Рулетка, линейка
	Скрутка, упаковка	Размер листа	Листы подготовленные к скрутке первого рулона	Рулетка, линейка
		Степень сжатия	При настройке определенной степени сжатия - каждые первые 10 рулонов	Линейка
		Вес	Каждый рулон	Весы
		Маркировка	Каждый рулон	Визуально

Карта контроля техпроцесса вспенивания компонентов (цех вспенивания и подготовки сырья)

№ п.п	Точки контроля	Контролируемые параметры	Периодичность контроля	Методика измерений
	Цех вспенивания	Температура воздуха	До начала вспенивания	Термометр
		Атмосферное давление	До начала вспенивания	Барометр
	Емкостной парк	Температура основного сырья	До начала вспенивания	Термопара
		Уровень ТДИ, воды, хлористого метилена	До начала вспенивания	Ротаметр
		Тарирование компонентов	До начала вспенивания	Весы, секундомер
		Калибровка потоков сырья	По требованию технолога	Весы, показатели компьютера, секундомер
		Расход сырья в минуту	В процессе вспенивания	Ротаметр, показание компьютера
		Нарезание ППУ на блоки заданных размеров	Во время выпуска ППУ	Автомат, рулетка

Карта контроля техпроцесса термостатирования сырья (цех вспенивания и подготовки сырья)

№ п.п	Точки контроля	Контролируемые параметры	Периодичность контроля	Методика измерений
	Емкостной парк	Температура основного сырья	Ежедневно	Термопара
		Уровень	Ежедневно	Штокметр, визуально

Карта контроля техпроцесса приемки сырья

№ п.п	Точки контроля	Контролируемые параметры	Периодичность контроля	Методика измерений
	Приемка сырья из бойлеров	Количество	По поступлению	Штокметр, таблица калибровок
		Качество	По поступлению	Визуально (паспорт качества)
	Приемка вспомогательных материалов фасованных, штучных	Количество	По поступлению	Взвешивание методом случайного отбора (весы), подсчет
		Качество	По поступлению	Визуально (паспорт качества) Или технологическое вспенивание в лабораторных условиях
	Лапрол	Влажность	При необходимости	ГОСТ
		Внешний вид	По поступлению	Визуально (паспорт качества)

Карта контроля техпроцесса вызревания блоков ППУ (цех вспенивания и подготовки сырья)

№ п.п	Точки контроля	Контролируемые параметры	Периодичность контроля	Методика измерений
	Камера вызревания	Температура внутри блока	Во время пуска каждые 15 мин., при повышении температуры каждые 30 мин, при стабилизации и снижении температуры каждый час	Переносная термопара

Карта контроля техпроцесса вызревания блоков ППУ (цех вспенивания и подготовки сырья)

№ п.п	Точки контроля	Контролируемые параметры	Периодичность контроля	Методика измерений
	Камера вызревания	Температура внутри блока	Во время пуска каждые 15 мин., при повышении температуры каждые 30 мин, при стабилизации и снижении температуры каждый час	Переносная термопара

Карта контроля техпроцееса получения блоков ППУ

№ п.п	Точки контроля	Контролируемые параметры	Периодичность контроля	Методика измерений
1	Подготовка сырья	Температура сырья	Ежедневно	ТС 024 - 100П.ВЗ.30/3
2	Получение блоков	1. Температура помещения	Перед выпуском ППУ	Термометр
		2. Атмосферное давление	Перед выпуском ППУ	Барометр
		3. Температура основного сырья	Во время пуска	TC 024-100 G/DP/30|3 ТС УПЕ - 456А101 УКТ 38-ЩИ - ТС УКТ 38-03
		4.Тарирование компонентов	Перед выпуском ППУ по требованию технолога	Весы, секундомер
		5. Калибровка потоков	По требованию технолога	Весы, показания компьютера, секундомер
		6. Расход сырья в минуту	Во время пуска ППУ	Ротаметр, показания компьютера
		7.Нарезание ППУ на блоки заданных размеров	Во время пуска ППУ	Прибор VCO 245, рулетка
3.	Вызревание блоков	Температура внутри блока	Каждая партия ППУ	Переносной термометр контактный ТС - 100П, прибор ИРМ - 701

Приложение Б

Анкеты

1. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Вопрос	Удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворен
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых проблем
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным способностям
Возможность должностного продвижения
Размер заработка
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем
Уровень технической оснащенности

2. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах).

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%

3. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

???Продолжать работать в той же должности (профессии);