Разработка долгосрочной стратегии развития строительной компании "Эго"

Экономика (Economic)

Значительный рост стоимости материалов

++

Снижение рентабельности работ

Ведение перечня альтернативных поставщиков материалов

Падение стоимости нефти

+

Сворачивание реконструкции и строительных работ

Разработать бизнес план по перепрофилированию бизнеса

Сезонность работ

+++

Убыточная деятельность в зимний период, недостаток людей и техники в летний период работ

Найти и освоить новые, круглогодичные технологии и виды работ

Территориальная удаленность объектов строительства

+++

Значительное снижение рентабельности из-за логистических потерь

Более тщательный анализ и контроль логистических издержек, отказ от объектов с низкой рентабельностью

Социум (Social)

Снижение квалификации рабочих

+++

Снижение качества и сроков работ

Привлечение квалифицированных специалистов из ближнего зарубежья (Украина)

Рост уровня криминала

+++

Потери из-за хищений

Усиление учета и контроля, мероприятия по охране

Низкая социальная мобильность рабочего населения

+++

Сложности с подбором квалифицированного персонала

Помощь в адаптации привлеченных иногородних специалистов

Наука, технология (Technology)

Повышение требований к качеству работ

+++

Снижение общей рентабельности за счет дополнительного контроля качества работ и материалов

Заблаговременное внедрение необходимых элементов контроля качества

Появление новых технологий, новых материалов, новых конструкторских решений

+

Конкурентное отставание при игнорировании или снижение рентабельности при внедрении

Своевременно отслеживать новинки и внедрять в разумных пределах

Вывод: PEST анализ позволяет нам сделать вывод что в среднесрочной перспективе РФ останется ведущим игроком на рынке добычи, переработки и транспортировки углеводородов. Сложная ситуация в странах Северной Африки и Ближнего Востока увеличивают риски поставок энергоносителей в Западные страны. Авария на японской АЭС ставит под сомнение перспективы развития атомной энергетики. Все это означает повышение значения самих углеводородов, в том числе добываемых и транспортируемых из Российской Федерации.

Несмотря на проявление кризисных явлений в экономике, потребность в нефти и газе имеют устойчивую тенденцию к росту. Все это прогнозирует увеличение работ по модернизации и строительству новых нефтегазовых резервуаров и трубопроводных систем, что имеет крайне положительное влияние для дальнейшего развития строительной компании «ЭГО».

Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера

Майкл Портер из Гарварда - один из самых влиятельных исследователей в мире бизнеса. Его статья «How.Competitive Forces Shape Strategy» («Как конкурентные силы формируют стратегию»), появившаяся в 1979 г. в «Harvard Business Review», навсегда изменила представления компаний о стратегии. Она попала в десятку самых популярных статей журнала за все годы его издания.

В книге «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors» («Конкурентная стратегия, Методика анализа отраслей и конкурентов»), вышедшей в 1980г., Портер описал модель, которая сохраняет актуальность для стратегов и студентов МВА по всему миру. Книга оказалась исключительно своевременной.

Публикация совпала с периодом общего пересмотра принципов, принятых в бизнесе на Западе. В 1970-е года корпоративная Америка с ужасом наблюдала за тем, как японские компании захватывают доли рынка отрасль за отраслью. Сначала американские компании приписывали конкурентоспособность японцев лишь наличию дешевой рабочей силы, но к концу десятилетия поняли, что произошло нечто более серьезное.

В Гарвардской школе Портер разработал продуманные модели конкурентоспособности на корпоративном, отраслевом и национальном уровнях. Он перенес модель отраслевой экономики, так называемую парадигму «структура-поведение-результат» (SCP), в контекст бизнес - стратегии, адаптировав и популяризировав концепцию, которая в противном случае так и осталась бы сухой теорией.

Так появилась модель «пяти сил», описанная в его книге 1980 г. «В любой отрасли, внутренней или международной, производит ли она продукты или услуги, правила конкуренции сводятся к учету действия пяти конкурентных факторов, или сил», - пишет он.

Эти пять сил, как утверждает Портер, формируют конкурентный ландшафт. Первоначально они пассивно интерпретировались как факты конкурентной жизни, текущие правила боя. Раскрыв их, Портер дал компаниям модель, позволяющую понять конкурентные рынки, на которых они работают, и бросить им вызов. Для стратегов пять сил конкуренции стали рычагами, позволяющими влиять на конкурентное положение компании.

«Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала.

Как работают идеи пяти сил Портера:

1. Появление новых конкурентов. Для этого необходим определенный конкурентоспособный ответ, который, в свою очередь, неизбежно требует ресурсов, что снизит прибыли.

2. Угроза заменителей. Присутствие на рынке конкурентоспособного аналога вашего продукта или услуги заставляет вас ограничивать цену.

3. Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Покупатели обязательно ею воспользуются, что сократит выручку и в результате скажется на прибыльности.

4. Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Заполучив власть над вами, поставщики будут повышать цены, что отрицательно скажется на вашей прибыльности.

5. Соперничество между существующими конкурентами. Конкуренция заставляет инвестировать в маркетинг, R&D или снижение цен, что снизит прибыль.

После публикации в 1980 г. «Конкурентной стратегии» родовые стратегии Портера были признаны рациональным и понятным методом для компаний, которые хотели бы разобраться в стратегической путанице. Однако это длилось недолго. Менее 10 лет спустя компаниям пришлось конкурировать на всех фронтах. Им приходилось дифференцироваться, совершенствуя услуги, ускоренно развиваясь, а также снижая издержки, чтобы обойти конкурентов.

В нашем случае Анализ по пяти конкурентным силам Портера Строительной Компании «ЭГО» выглядит следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

На основании проведенного анализа пяти конкурентных сил Портера мы можем определить следующие:

- Угроза появления новых компаний на данном рынке не высокая. Специфика работы требует наличие необходимых знаний и компетенций. Не достаточно иметь только административный ресурс и средний инженерно-технический уровень коллектива сотрудников. При вступлении РФ в ВТО данная угроза усилится за счет возможного появления филиалов зарубежных строительных и сервисных компаний.

- Рыночная сила поставщиков высокая. Под поставщиками подразумевают трубные и металлургические компании. Какое либо влияние на них в ценовых вопросах или иных условиях договора поставки отсутствует.

- Рыночная сила покупателей, (в нашем случаи Заказчиков работ) высокая. Заказчиками выступают нефтедобывающие и нефтетранспортировочные компании с утвержденными расценками работ и своими условиями контрактов. Какое либо влияние на них как в вопросах стоимости работ, так и по условиям контракта отсутствует.

- Угроза появления товаров заменителей невелика. Альтернативного хранения больших объемов нефтепродуктов вне резервуаров не существует. Перевозки железнодорожным или автомобильным транспортом на порядок дороже использования трубопроводных систем. Следовательно услуги в строительстве или ремонте резервуаров и трубопроводов будут востребованы.

- Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами высокая. Существует достаточное количество как мелких, так и крупных специализированных фирм готовых и способных выполнить данный вид работ.

Вывод: Положение компании относительно конкурентного окружения нельзя считать прочным. Интерес к данному рынку конкурентов обусловлен стабильностью и высоким финансовым уровнем заказчика работ (нефтяными компаниями). Изменение законодательства, ужесточение требований или появление новых конкурентов может крайне негативно сказаться на дальнейшей работе.

Анализ SWOT

Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те же принципы. Бизнес это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), ваши шансы на успех резко уменьшатся.

Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

- strengths (сильные стороны),

- weaknesses (слабые стороны),

- opportunities (возможности),

- threats (угрозы).

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих его достижению или его осложнению.

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес - политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT - модели для разработки стратегии поведения фирмы.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В нашем случаи SWOT-анализ строительной компании «ЭГО» представлен следующим образом:

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности - Выгодное транспортно-географическое положение региона. - Наличие перспективных мест для освоения новых месторождений нефти и как следствие заказов на строительство. - Наличие на территории области развитых нефтетранспортных коммуникаций. - Высокий образовательный уровень инженерной части трудовых ресурсов в регионе. - Значительный научный потенциал территории. - Прямая граница с государством СНГ. - Возможность появления в области особых экономических зон.	Сильные стороны - Успешная кредитная история и удовлетворительные финансовые показатели. - Позитивный имидж компании на строительном рынке. - Компания обладает определённым административным ресурсом. - Имеет опыт и ключевые компетенции в строительстве и ремонте сложных объектов в качестве Генерального подрядчика. - Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении заказчиков, так и в отношении субподрядчиков. - Наличие опыта в освоении новых сегментов рынка: реализация автомобилей, грузоперевозки, эксплуатация коммерческой недвижимости.
Угрозы - Удаленность и большой разброс объектов строительства. - Недостаточное развитие инфраструктуры на объектах строительства. - Некомфортные климатические условия. - Ухудшение экологической обстановки. - Прогрессирующий отток трудоспособной части населения. - Колебание мировых цен на нефть. - Высокая социальная, экологическая и техногенная ответственность строительных работ. - Повышение тарифов в сфере энергетики и транспорта, рост цен на все виды топлива. - Инфляционные процессы в экономике. - Ужесточение контроля качества работ. - Повышение сложности выполняемых подрядных работ. - Негативное влияние сезонности работ.	Слабые стороны - Постоянное увеличение издержек производства. - Физическое и моральное старение строительного оборудования. - Рост себестоимости строительно-монтажных работ. - Низкая диверсифицированность бизнеса. - Недостаточное использование стратегических подходов в области менеджмента. - Недостаточный квалификационный уровень основной части строительного персонала. - Крайне низкая доля конечной продукции в структуре выполняемых работ. - Недостаточное внедрение нового высокотехнологичного оборудования. - Ограниченные возможности самофинансирования, недостаток инвестиций. - Высокая текучесть кадров. - Острые конфликтные ситуации в коллективе. - Проблемы со сроками сдачи работ и их качеством.

Вывод: Проведенный SWOT - анализ позволяет нам сделать вывод что компания работает на достаточно перспективном и устойчивом рынке строительства и ремонта объектов для предприятий занимающихся транспортировкой и переработкой нефти. Как преимущество стоит отметить наличие необходимых интересующих нас инфраструктурных объектов нефтяных компаний, непосредственно в близлежащих регионах. Помимо этого преимуществом является наличие у строительной компании необходимого опыта и компетенций в выполнении подобных работ. К основным недостаткам стоит отнести возможное колебание стоимости нефти что, как показывает практика, крайне негативно влияют на прибыль нефтяных компании и как следствие приводит к снижению заказов ремонтно-строительных работ. Так же стоит отметить большие сложности с подбором и расстановкой рабочих кадров. Не секрет что в последние десятилетия квалификация строительных рабочих с высокой специализацией значительно упала. Доходит до того что не представляется возможным сформировать даже бригаду сварщиков и монтажников обладающих необходимой квалификацией и отвечающих нужным требованиям. Кроме этого подбор инженерно-технического состава так же претерпевает большие сложности. Далеко не всех инженеров устраивает быт в полевых условиях и не высокая заработная плата. Большая текучка кадров, как следствие, приводит к еще большим проблемам в области качества, сроков выполнения подрядных работ и дисциплине. Перед компанией стоят достаточно серьезные вызовы, и эффективность преодоления этих барьеров напрямую отразится на перспективе ее дальнейшего успешного развития или стагнации.

Анализ SNW

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) -- это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

SNW-анализ функциональные системы строительной компании «ЭГО»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		s	n	w
1	Выбор рынка	++
2	Общая (корпоративная) стратегия	+
3	Бизнес-стратегия по конкретному бизнесу	+
4	Организационная структура		+
5	Показатели финансового состояния		+
6	Конкурентоспособность предлагаемого продукта (услуги)	+++
7	Финансовые результаты компании		+
8	Информационная технология			+
9	Способность к реализации на рынке новых продуктов		+
10	Наличие кадровой стратегии			+
11	Структура затрат			+
12	Уровень производства			+
13	Уровень маркетинга		++
14	Уровень менеджмента		+
15	Качество персонала			+
16	Репутация на рынке	+
17	Отношение с органами власти	++
18	Инновации и исследования			+
19	Корпоративная культура			+
20	Стратегические альянсы и т.д.	++
21	Платежеспособность потребителей услуги	+++
22	Общность целей сотрудников			+
23	Корпоративная культура			+

Вывод: Данный SNW анализ позволяет увидеть, что ключевыми факторами успеха строительной компании «ЭГО» является уникальность данных видов работ и их востребованность платежеспособными заказчиками (нефтяными компаниями). Так же необходимо отметить практический опыт строительной компании «ЭГО» в выполнении подобных работ.

Сопоставив ключевые компетенции строительной компании «ЭГО» с ключевыми факторами успеха необходимо отметить что строительная компания «ЭГО» со сложившимися деловыми контактами с рядом нефтяных компаний, с опытом строительства и ремонта резервуаров большого объема и трубопроводов, наличием необходимого имиджа в связке с острой потребностью нефтяных компаний к модернизации и расширению производственных мощностей имеет большой потенциал для дальнейшего развития.

Анализ 7S

Модель "Семь S" McKinsey была разработана для того, чтобы оценивать эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов организации: стратегии, навыков, совместных ценностей (корпоративной культуры), структуры, сотрудников, систем и стиля. Как показано на рисунке ниже, ключевые элементы компании находятся во взаимной зависимости и, таким образом, совместно участвуют в создании эффективной организации.



Стратегия - это план объединенных действий, разработанный для достижения конкретных корпоративных целей (например, эффективность производства, рост, стоимость акций). Стратегия необходима для того, чтобы обозначать направление развития и цели компании, чтобы определить ключевые потребности организации и обеспечить необходимый уровень для оценки успеха компании.

Навыки относятся к способностям, как самой компании, так и ее менеджеров и персонала. Навыки определяют структуру самой организации. Это означает, что должны быть разработаны другие элементы организации для того, чтобы или создать необходимые навыки, или использовать уже имеющиеся в наличии. Стратегическое планирование и развитие будет неполным, если не изучить внимательно навыки и мастерство, необходимые для осуществления этой стратегии.

Совместные (общие) ценности относятся к корпоративной культуре компании. Хотя довольно трудно дать объективную оценку корпоративной культуре, совместные ценности включают в себя такие факторы, как отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества среди работников а так же поддержание связи с руководством компании. Это одно из наиболее трудно поддающихся влиянию "S" измерение. Его можно сформировать частым и адекватным общением со стороны высшего руководства компании.

Структура - это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется, как распределяются задачи и объединяются результаты. Структура организации должна быть разработана таким образом, чтобы способствовать координации и интеграции между всеми уровнями руководства компании и ее сотрудниками. Структура должна соответствовать корпоративной культуре компании и уровню ее опыта (мастерства). Ключевым фактором является тип структуры (например, степень централизации власти).

Сотрудники. Это относится к сотрудникам компании с точки зрения их способностей, опыта и потенциала. Персонал компании оказывает непосредственное влияние на то, может ли компания производить лучшие продукты, или предоставлять лучшие услуги. Подбор персонала и его производительность являются основными определяющими факторами настоящего и будущего стратегического успеха. Основные вопросы заключаются в том, где искать новых сотрудников, кого принимать на работу, как проводить подготовку и как правильно организовать систему поощрений.

Системы относятся к тем процессам, которые поддерживают повседневную деятельность компании. Вот некоторые основные системы: информационные системы менеджмента, системы поощрения, системы коммуникации. Проводя оценку систем той или иной компании, необходимо проанализировать формальные или институционные системы и неформальные или временные системы.

Стиль. Это относится к стилю руководства (например поддерживающий, аргументированный). Как лидеры проводят свое рабочее время, какие вопросы они задают, как обставляют свою работу. Стиль может очень сильно влиять на формирование ценностей и на стратегию. Хотя и очень трудно бывает изменить тон, присущий какому-то конкретному руководителю, все же стиль можно модифицировать, внеся изменения в то, как руководство организует свое рабочее время, какие вопросы оно задает и как обставляет свою работу.

В нашем случаи анализ характеристики элементов управления строительной компании «ЭГО» выглядит следующим образом:

Элементы управления	Характеристики элементов
Стратегия	Какая либо прописанная стратегия развития, соответствующая положению на рынке и перспективе развития компании отсутствует. Некие элементы стратегии существуют только в голове владельца и доводятся до сотрудников в виде обрывочных устных фраз.
Структура	Используется линейная функциональная структура. Данная структура дает возможность достаточно быстро принимать решения и воплощать их в жизнь, но с другой стороны исключает проявление какой либо инициативы или ответственности со стороны сотрудников.
Системы управления	Существуют отдельные элементы доморощенной системы управлением затратами и стоимостью. Дальнейшее развитие существующих или внедрение новых систем управления не возможно и не планируется в связи с отсутствием квалифицированных кадров.
Состав инструментов управления	Из инструментов управления имеется только бухгалтерский учет.
Стиль	Авторитарный.
Суммарная компетентность персонала	Какие либо способности отличающие персонал и фирму в целом от конкурентов отсутствуют.
Совместно-разделяемые ценности	Детально проработанные корпоративные ценности, разделяемые всеми сотрудниками компании отсутствуют.

Вывод: Данный анализ позволяет нам увидеть, что ряд элементов управления находятся в зачаточном состоянии или вовсе отсутствует. Объяснить данный факт можно «молодостью» коллектива компании. Хотя организация как таковая существует на данном рынке, по местным меркам, достаточно долго, постоянная текучка кадров не позволяет сформировать костяк руководящих сотрудников который сможет понять и сформулировать существующие элементы управления, грамотно их развить, использовать и дополнять новыми.

Интересы стейкхолдеров строительной компании «ЭГО»

Решающую роль на процесс формирования целей компании и их последующую реализацию оказывают группы влияния - стейкхолдеры. Поведение этих групп влияния диктуется их интересами. Эти интересы, как правило, достаточно стабильны во времени. Стейкхолдеры способны прилагать достаточно серьезные усилия для давления на организацию с целью достижения своих целей.

Необходимо учитывать что стейкхолдеры как группы влияния существуют как внутри, так и вне компании. Интересы различных стейкхолдеров, как правило, вступают в противоречие друг с другом.

Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующие интересы частей которого будет определять траекторию развития организации.

Согласно модели Менделоу (1991) всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных -- их интересов и их власти. Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.

Как правило организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. Это такие методы управления стейкхолдерами, как создание специальных отделений контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью, усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связь с общественностью, маркетинговые исследования и т. д.

Перечень внутренних стейкхолдеров включает в себя управленцев, сотрудников, владельцев, совет директоров или правление в котором представлены менеджеры и владельцы.

Общим при взаимодействии с внутренними стейкхолдерами является то, что их интересы зачастую системно противоречат друг другу (желание менеджмента большей автономии противоречит потребности владельцев в большем контроле, желание персонала больших зарплат противоречит потребности менеджмента в сокращении издержек; и т. д.). Данные противоречия можно эффективно решить за счет увязывания воедино интересов разных групп, например построение системы мотивации завязанной на результат деятельности компании в целом.

Перечень стейкхолтеров строительной компании «ЭГО» выглядит следующим образом:

Группа влияния	Интересы
Владелец компании	- увеличение прибыли - снижение затрат, жесткая экономия ресурсов - повышение стоимости компании
Руководители	- объем выполняемых работ - размеры заработной платы - виды возможных дополнительных доходов - социальный статус, связанный с работой в компании - уровни ответственности - количество и острота служебных проблем
Рабочие	- увеличение заработной платы - своевременность выплаты заработной платы и командировочных - улучшение бытовых условий проживания - улучшение обеспечением спецодеждой и средствами персональной защиты - условия и объем выполняемой работы, условия труда - продолжительность рабочего времени - техническая оснащенность работ
Нефтяные компании заказчики работ	- качество выполненных работ - своевременность выполненных работ - максимальная отсрочка по расчету за выполненную работу и снижение их стоимости - строгое соблюдение требований безопасности
Независимые организации технического надзора	- качество выполненных работ - снижение стоимости выполняемых работ - строгое соблюдение требований безопасности
Поставщики строительных материалов и оборудования	- максимальный объем закупки - своевременность расчета за поставку - стабильность заказов
Транспортные компании	- объем заказов - своевременность расчетов за услуги
Коммерческие банки	- способность выплатить кредиты - своевременность выплаты процентов - общий оборот по расчетному счету
Представители государственной и муниципальной властей, налоговые службы	- своевременность и полнота перечисления налоговых платежей - соответствие деятельности фирмы требованиям закона - вклад в бюджеты всех уровней
Строительные организации конкуренты	- демпинг стоимости работ - переманивание квалифицированных рабочих и инженерно-технического состава - возможность совместного участия в тендерах - возможность субподряда на объектах

Вывод: На основании анализа существующих у строительной компании «ЭГО» стейкхолдеров можно сделать вывод о традиционности их перечня и запросов. Основные противоречия которые могут негативно сказаться на развитии компании это конфликт интересов между собственником и руководящим менеджментом компании.

2.3 Окружение и перспективы развития компании

Любая компания существует в конкурентном окружении себе подобных организаций. Успех развития, в большой степени зависит от их поведения на рынке, вызовов которые они инициируют и от собственной реакции на эти вызовы. Для выработки адекватной стратегии поведения по отношению к тем или иным конкурентам необходимо четкое понимание того места в иерархии конкурентного окружения которое традиционно занимает компания. Собственная оценка положения компании должна быть достаточно адекватной и трезвой, потому что ошибка в данном вопросе приводит негативным последствиям. Здесь одинаково опасна как недооценка собственных возможностей, так и их переоценка.

Ниже наглядно представлено положение строительной компании «ЭГО» по отношению к конкурирующим фирмам аналогичного профиля работ.

Объем выполняемых работ в денежном выражении выглядит следующим образом:



Строительная компания «ЭГО» занимает позиции ниже средних на рынке конкурентного окружения. Лидерами отрасли являются строительные компании специализирующиеся на подобных видах работ уже не первое десятилетие.

Для успешного выполнения работ по строительству и ремонту стальных резервуаров необходимо иметь достаточно квалифицированные бригады сварщиков и монтажников, а так же автоматическое или полуавтоматическое сварочное оборудование. Содержание подобных высоко оснащённых и оплачиваемых специалистов оправданно только при наличии постоянных и крупных объемов работ.

В последнее десятилетие наметилась тенденция нехватки квалифицированных специалистов: сварщиков и инженерно-технического состава приемлемого уровня. В первую очередь это связанно с общим снижением образования и технического развития населения. Как временный выход возможно привлечение специалистов из ближнего зарубежья (Украины и Белоруссии) где наблюдается отсутствие серьезных объемов строительства подобных объектов. Отрицательный момент эта высокие затраты на содержание, прохождение миграционных процедур и оплату дороги подобным рабочим.

Одним из важных условий экономической эффективности работ является географическая близость друг от друга объектов строительства. Перебазировка техники, вагончиков для проживания людей, переезд самих рабочих и перевозка строительных материалов дорогостоящее мероприятие. К сожалению, достаточно серьезные денежные средства тратятся на логистические ошибки.

Эти и многие другие факторы оказывают самое прямое влияние на успех или неудачи деятельности компании что, в конечном счете, и определяет координаты положения на поле конкурентного окружения.

2.4 Описание и оценка действующей стратегии компании

Ныне существующую стратегию развития компании нельзя назвать успешной. Она характеризуется двумя взаимосвязанными составляющими. В первую очередь это постулат что все подобные строительные организации являются жесткими конкурентами и какое либо сотрудничество на взаимовыгодной основе невозможно в принципе, и второе это желание браться за все подряд предложенные объекты строительства без должного понимания экономической эффективности подобных работ.

Специфика строительных работ по сборки и ремонту стальных резервуаров такова, что предполагает использования достаточно большого перечня как строительной техники (различных автокранов, машин АГП, бульдозеров, экскаваторов, самосвалов, грузоперевозочных платформ большого тоннажа), так и строительного оборудования (сварочные автоматы и полуавтоматы, ручная сварка, компрессоры, сборные вышки и строительные леса). Стоимость приобретения подобного имущества в собственность достаточно высока, его добросовестное хранение и содержание, это хлопотное и затратное мероприятия. Подобные расходы могут позволить только крупные строительные компании, имеющие большой портфель заказов и обеспечивающие максимальную загрузку имеющейся собственной техники.

Средние и мелкие компании, как правило, берут необходимую технику в аренду на различный период. Данный метод ее привлечения имеет как положительный момент (нет необходимости нести затраты за ее содержание в моменты простоя) так и отрицательные (части нет в наличии подходящей техники или ее стоимость неоправданно высокая). В поиске и нахождении экономически оправданного и правильного ответа между вопросом: что лучше иметь, купить или нанять состоит уровень мастерства руководителя строительства.

Наименее затратный вариант привлечения техники средними и мелкими строительными компаниями это совместное ее использование. Необходимо добиться понимание на всех уровнях руководства строительства, что разумная кооперация идет на пользу всем сторонам. Но это ни в какой мере не должно переходить в другую крайность, когда техника и оборудования бесконтрольно используются всеми желающими. Все условия кооперации и работы должны быть оговорены договором, строго учтены и оплачены.

Что касается типичной ситуации, когда компания готова браться за любые работы не понимая их экономическую целесообразность, то это достаточно распространенное явление. Необходима тщательная предварительная работа как со сметами и проектами, так и планами производства работ. Только после скрупулезного анализа всей имеющейся документации возможно принятие правильного и взвешенного решения. Необходимо отметить, что на подобную, крайне важную работу очень часто не хватает времени и квалификации инженерного состава.

Текущая стратегия компании достаточно типична для всей строительной отрасли. Она выработалась за последние десятилетия главным образом под влиянием высокой рентабельностью строительства в нефтяной сфере. Главная задача была любыми путями получить заказ, а завышенные сметы гарантировали высокие прибыли. В настоящий момент, в связи с мировым кризисом и курсом заказчиков на жесткую экономию затрат все строительные работы распределяются только по тендерам. Это в свою очередь в борьбе за заказ приводит к демпингу между потенциальными исполнителями работ и как следствие к общему снижению прибыльности или вообще убыточности подобных работ.

Необходимо понимание, что время бесконтрольного расхода денежных ресурсов заказчиками работ прошло, и теперь эффективность проекта зависит в первую очередь от возможности конкурирования компании на поле снижения затрат, оптимизации логистики, скорости и качестве выполнения строительно монтажных работ.

Вывод: Только те из строительных компаний кто быстрее и успешнее конкурентов сможет разработать современные передовые концепции, основанные на экономической эффективности и разумной кооперации, а так же внедрить их в свою повседневную деятельность, имеет шанс занять ведущее место в отрасли строительства и ремонта стальных резервуаров.

3. Разработка стратегии развития компании «Эго»

3.1 Обоснование деловой стратегии развития компании

Стратегическое видение, это взгляды менеджеров компании на то, какими образом компания собирается развиваться в долгосрочном периоде. Оно необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития. Хорошо обоснованное стратегическое видение - это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса.

Стратегическое видение всегда индивидуально. Оно как бы выделяет одну компанию из других, наделяя ее собственными отличительными чертами.

Существуют три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании:

- понимание, в каких сферах бизнеса работает компания;

- объяснение стратегического видения и миссии компании;

- своевременное решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

Сфера деятельности строительной компании «ЭГО» это строительство и ремонт нефтяных резервуаров большого объема, а так же их антикоррозионная обработка.

В основу разработки стратегических приоритетов строительной компании «ЭГО» положено стратегическое видение - взгляды лиц, принимающих решения (ЛПР), на то, какими видами деятельности компания собирается заниматься и, соответственно, каковы приоритеты долгосрочного курса развития бизнеса.

Деловая стратегия развития бизнеса строительной компании «ЭГО» является создание высокоэффективной и высокодоходной компании способной в качестве Генерального подрядчика реализовать проекты любой сложности для предприятий транспортирующих нефть и нефтепродукты, предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической отрасли, в первую очередь в сфере сооружения резервуарных парков.

Стратегические приоритеты развития бизнеса строительной компании, сформулированные по самоопределению автором настоящей работы, разделяются ЛПР данного бизнеса.

Стратегические приоритеты развития бизнеса строительной компании «ЭГО»

№	Приоритеты	Экспертная оценка
1	Коммерческий результат (максимум прибыли)	100
2	Коммерческий результат (максимум капитализации)	100
3	Степень сохранения контроля над объектом и бизнесом	100
4	Коммерческий результат (минимум периода окупаемости)	95
5	Минимальная инвестиционная емкость	90
6	Масштабность проекта и максимум роста имиджа владельца бизнеса	90
7	Минимум эксплуатационных затрат	90
8	Наименьший риск	70
9	Максимум стабильности	70
10	Степень соответствия современным тенденциям развития (высокие технологии, наукоемкие и интеллектуалоемкие продукты)	70
11	Время реализации	65
12	Экологические последствия	60
13	Максимальная диверсификация бизнеса	50
14	Социальный результат (количество новых рабочих мест)	50
15	Минимум политической зависимости	50
16	Степень тиражируемости	50
17	Степень привлекательности для местного населения	50
18	Степень социальной значимости для района, города, территории	50
19	Возможность лоббирования проекта в госструктурах	50
20	Синергический потенциал для смежных отраслей жизнедеятельности города	50

 Как видно из полученных данных, важнейшими приоритетами развития бизнеса, по мнению ЛПР, являются:

сохранение контроля над объектом и бизнесом (100 баллов);

коммерческие результаты (100 баллов);

масштабность проекта и максимум роста имиджа владельца бизнеса (90 баллов).

Успех развития бизнеса в конкурентной борьбе зависит от нескольких известных групп факторов, которые должны учитываться при формировании стратегического видения бизнеса.

Вывод: Данный анализ деловой стратегии развития компании «ЭГО» показывает, что основные функциональные стратегии обеспечивают поддержку корпоративной стратегии и конкурентоспособности компании и позволяют создать управленческие ориентиры для достижения намеченных функциональных целей компании.

На основе корпоративной стратегии развития бизнеса строительной компании «ЭГО» функциональные стратегии разработаны для каждого из наиболее важных функциональных направлений деятельности данного предприятия:

- миссия и ценности,

- конкурентная стратегия,

- маркетинговая стратегия,

Кроме того, для компании планирующей развитие в сложных конкурентных условиях разработана наиболее важная интеграционная стратегия.

3.2 Миссия и ценности строительной компании «ЭГО»

Для проектирования развития бизнеса строительной компании «ЭГО» в сфере строительства и ремонта нефтяных резервуаров и трубопроводов необходимо сформулировать общее представление об основных видах деятельности, особенности и полезности развиваемого бизнеса. Для этих целей при осуществлении стратегического анализа формулируется миссия бизнеса (Mission Statement).

Миссия - это формируемое ключевыми лицами бизнеса (владельцами, высшим менеджментом) мысленное представление конечного социального эффекта бизнеса, определяющего внимание покупателей к предлагаемым данным бизнесом товарам и услугам и придающего смысл его существованию, как в настоящее время, так и в будущем.

Миссия определяет, в чем владельцы и менеджеры бизнеса видят его полезность для общества, для широкого круга покупателей, составляющих это общество.

Миссия не должна формулироваться слишком узко, отражая лишь сегодняшние потребности общества, она должна опираться на понимание долгосрочных нужд общества.

С другой стороны, миссия должна формулироваться так, чтобы отличать полезность товаров и услуг данного бизнеса от полезности товаров и услуг конкурентов, определять индивидуальность и, может быть, даже уникальность данного бизнеса.

Эта полезность может обеспечиваться не только свойствами самих товаров (услуг), но и особенностями способов их.

Выполнение предприятием заявленной миссии означает, что товары и услуги востребованы, предприятие имеет преимущества перед конкурентами и, следовательно, имеет условия для устойчивого функционирования в течение длительного времени.

Формулировка миссии позволяет эффективно решать многие задачи управления бизнесом (фирмой, компанией, группой предприятий и т. п.).

Знание миссии позволяет сплотить коллектив организации и повысить конкурентоспособность путем достижения большей эффективности труда.

Единое для всех работников организации осознание своей полезности для общества повышает заинтересованность персонала в работе на данном предприятии, способствует самоидентификации работников с данным предприятием, мотивирует их на совместную активность по снижению издержек и повышению качества, и, тем самым, ложится в основу корпоративной культуры. Знание миссии позволяет разработать корпоративные стандарты для оценки деятельности.

Миссия бизнеса должна вызывать доверие к своей организации ее персонала, клиентов (как имеющихся, так и потенциальных) и властей. В силу этого она может быть положена в основу рекламных и PR-акций.

Как показывает опыт, определение и формулировка миссии длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накоплением опыта и установлением традиций, то есть с постепенным формированием организационной культуры.

Качество сформулированной миссии бизнеса рекомендуют устанавливать по степени ее соответствия следующим критериям:

- насколько удачно выделено основное направление деятельности компании;

- насколько точно определена общественная полезность компании;

- указана ли категория клиентов (потребителей) компании;

- указана ли удовлетворяемая потребность;

- названы ли отличительные признаки, позволяющие выделять данную компанию среди других компаний данной отрасли;

- помогает ли миссия объединять сотрудников на эффективную работу в интересах компании;

- насколько миссия содействует созданию благоприятного климата в компании;

- помогает ли миссия организовывать целевое управление.

Особенностью долгосрочной стратегии развития бизнеса строительной компаний «ЭГО» является определенность выбора владельцами бизнеса и руководителями наиболее эффективного вида деятельности, связанного с их опытом, знаниями и перспективами интеграции бизнеса с крупными российскими нефтяными компаниями.

При разработке предлагаемой ниже формулировки миссии строительной компании «ЭГО» учитывалось, что ее деятельность будет направлена на создание и реализацию наиболее современных технологий строительства и ремонта резервуарного парка нефтяных компаний. Именно эта постоянная направленность на ускорение всего цикла строительных и ремонтных работ видится как отличительная особенность дальнейшего развития компании.

"Миссия - это "клей", который не позволяет компании распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации". "Миссия - это то, кем мы можем быть, а не то, кем и чем мы хотим быть".

Стратегическое видение, анализ выделенных стратегических приоритетов развития строительного бизнеса компании «ЭГО» показывает ее видение и миссию следующим образом:

ВИДЕНИЕ: Мы представляем себя высокотехнологичной, мобильной, эффективной компанией, которая присутствует как Генеральный подрядчик строительных работ на многих объектах нефтегазовых предприятий РФ.

Современные строительные технологии и отличная организация работ это залог поступательности нашего движения и долгосрочности успеха.

Наша главная сила это люди. Мы формируем специалистов которые способны профессионально и системно работать на всех участках строительства, осваивать и внедрять новые технологии, на высоком техническом уровне выполнять все необходимые работы.

МИССИЯ: Мы способны своевременно, качественно и на высоком технологическом уровне выполнить строительно - монтажные работы для любой нефтедобывающей компании России.

ЦЕННОСТИ: Ответственность, высокий профессионализм, доверие, постоянное совершенствование.

В корпоративных ценностях отражаются руководящие принципы строительной компании «ЭГО».

В дальнейшем, то насколько организация следует заявленным убеждениям, определяет уровень доверия к ней со стороны клиентов и сотрудников.

Миссия и видение часто подменяют друг друга, но видение, в отличие от миссии, всегда задает вектор движения и закрепляет намерения компании.

На основании видения формируется стратегия бизнеса, которая распределяет ресурсы компании и фиксирует долгосрочные и краткосрочные цели.

"Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей". А. Дж. Стрикленд III, американский профессор стратегического менеджмента.

Стратегия исходит из миссии, видения и ценностей компании

Таким образом, миссия, видение, стратегия и цели, постоянно взаимодействуя, составляют стратегический план компании. И суть стратегического планирования сводится к ответам на 4 вопроса:

· Где мы находимся?

· Куда мы хотим попасть?

· Как мы этого можем достичь?

· Можем ли мы это себе позволить?

Ответить на эти вопросы оказывается не так просто, но крайне важно и просто необходимо, если Вы решили развиваться и достичь определенных высот на своем рынке всерьез и надолго.

3.3 Конкурентная стратегия

Конкуренция это главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке.

Как компания может добиться конкурентного преимущества и сделать его устойчивым? Не секрет что стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ.

Существуют три наиболее общие стратегии получения конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование.

В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость товара или услуги, которую компания создает для своих покупателей.

Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами, или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены.

Менеджеры практики обязаны постоянно решать вопрос о том, как компании добиться определенных конкурентных преимуществ. Любая составляющая фирмы является потенциальным источником конкурентного преимущества. Каждый отдел, филиал, предприятие и другие организационные подразделения играют свою роль, и эта роль должна быть четко определена и всем понятна.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли, то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, но работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.

Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе. Привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться. Неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот. То же касается и конкурентной позиции компании, она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой.

Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов которые мало влияют на компанию, тем не менее, избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону.

В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию. Стоимость это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация.