Разработка долгосрочной стратегии развития строительной компании "Эго"

Прибыльность отрасли это только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество, и хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе пять конкурентных сил Портера, при условии что конкурентам это удастся в меньшей степени.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Главное что следует понять относительно наиболее общих стратегий это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и чтобы добиться этих преимуществ компания должна сделать выбор то есть решить какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя, это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности. Часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Что касается строительной компании «ЭГО» то в связи с достаточно узким кругом потребителей данной услуги и со сложностью и уникальностью работ наиболее оптимальным представляется конкурентная стратегия на основе дифференциации.

Дифференциация состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Строительная компания, которая сможет определенным образом дифференцировать мастерство своей работы и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более прибыльно, чем в среднем компании данной отрасли но только в том случае, если стоимость строительных работ компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации. Такие с помощью которых можно получать прибыли превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках. Любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы строительные компании в основу дифференциации закладывала такие атрибуты, которые бы отличали его выполненную работу от работы компаний конкурентов. Если строительная компания хочет, чтобы за ее работу платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься Заказчиками как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера. В этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Вывод: Строительная компания «ЭГО» должна функционировать как специализированная бизнес структура, имеющая передовое в своей отрасли строительное оборудование и уникальные компетенции персонала которые позволят с должным уровнем качества и кратчайшие сроки выполнять любые по сложности строительные заказы нефтяных компаний.

Конкурентная стратегия строительной компании «ЭГО» это дифференциация.

3.4 Маркетинговая стратегия компании

Маркетинговая стратегия -- процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией целей.

Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов.

Маркетинговая стратегия компании зависит от её существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.

Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются увеличение объёма реализации товаров или услуг (в том числе увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов), увеличение прибыли, увеличение доли рынка, лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.

Маркетинговая стратегия является фундаментом маркетинговой деятельности компании. Все мероприятия в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а значит согласовываться с данной стратегией и не противоречить ей. Именно такие мероприятия и реализовывают маркетинговую стратегию на практике, претворяя её в жизнь.

Если маркетинговая стратегия это ствол дерева, то реклама, связи с общественностью (PR), выставки, полиграфическая продукция, места продаж, торговые представители и другое это его ветви. Поэтому маркетинговая стратегия будет максимально эффективной только в том случае, если все тактические шаги последовательны и являются её следствием. Часто происходит подмена понятий, маркетинговая стратегия отождествляется со стратегией бизнеса, либо рассматривается как набор маркетинговых действий. В терминологии Филипа Котлера суть стратегического маркетинга выражает формула «сегментирование, целеопределение, позиционирование».

Ключевыми понятиями маркетинговой стратегии являются: сегменты рынка, цели в отношении рынка и его сегментов, позиция компании на рынке и разрабатываемые на их основе альтернативные решения в отношении комплекса маркетинга. Маркетинговая стратегия это средства, с помощью которых должна быть достигнута маркетинговая цель. Обычно её характеризует целевой рынок и программа по его освоению.

Маркетинговая стратегия во многом определяется сферой деятельности компании, её положением на рынке (является ли она лидером, последователем, занимает рыночную нишу и прочее), а также её устремлениями (стать первым или удерживать существующие позиции). То есть конкурентная позиция компании, и её стратегические задачи являются важными факторами формирования маркетинговой стратегии.

В динамичном и изменчивом конкурентном мире компании все чаще ориентируются не на сохранение или увеличение доли существующего рынка, а на поиск новых или расширение существующих источников формирования добавленной стоимости (создание новых рынков).

маркетинговая стратегия должна превратиться в связанный набор стратегий операционного уровня (стратегия сбыта, стратегия рекламы, ценообразования и пр.).

Западные специалисты отмечают, что гораздо проще воплотить маркетинговую стратегию в удачном слогане, чем реализовать её на практике.

Что касается строительной компании «ЭГО» то в соответствии с корпоративной стратегией она отнесена к моно номенклатурному типу при котором практически из всего широкого диапазона строительно монтажных работ фирма отдает предпочтение строительству и ремонту крупных стальных резервуаров для хранения нефтепродуктов и нефтяных трубопроводов. В свою очередь это дает преимущество в повышении мастерства выполняемых работ, но и приводит к недостаткам в связи с добровольным сужением сектора возможной деятельности фирмы.

Вывод: маркетинговая стратегия строительной компании «ЭГО» заключается в концентрации на моно сегментном рынке строительства и ремонта стальных резервуаров и нефтепроводов.

3.5 Интеграционная стратегия

Повседневная деятельность практически любого предприятия протекает в условиях взаимодействия с множеством рыночных и институциональных социально-экономических агентов, от действий которых в значительной степени зависит успех работы предприятия.

К таким агентам относятся:

* предприятия-конкуренты, производящие аналогичные виды работ;

* потенциальные конкуренты, способные организовать производство аналогичных видов работ;

* организации (предприятия), предлагающие новые технологии или новые виды продукции для организации строительных работ;

* предприятия - заказчики строительно - монтажных работ;

* предприятия - поставщики строительных материалов;

* предприятия - поставщики строительного оборудования;

* предприятия (организации, лица) - инвесторы;

* посреднические фирмы по торговле сырьем, материалами, оборудованием;

* предприятия (организации, лица), заинтересованные в кредитовании;

* другие физические и юридические лица, а также их группы.

Под интеграцией коммерческих организаций, как правило, понимается установление таких взаимоотношений между ними, которые обеспечивают долгосрочное сближение стратегических целей интегрирующихся предприятий.

В этом процессе важно, что отношения конкуренции заменяются одним из вариантов сотрудничества. При этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения заменяются внутрифирменными поставками.

Каждая из представленных ниже форм и методов интеграции имеет свои достоинства и недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является неотъемлемым элементом стратегии развития предприятия в современной экономике.

Консолидация - включение интегрируемой фирмы в основную в качестве подразделения либо в качестве дочернего предприятия (филиала). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска.

Группировка - создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного предприятия представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное

обслуживание и т.д.).

Франчайзинг - предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору.

Целевая пролонгация - достижение интеграции за счет целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (порой в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.

Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с организациями, производящими аналогичную работу. Формы горизонтальной интеграции включают:

· делегирование функций интегратору - передача права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему) предприятию;

· создание ассоциаций, то есть над системных органов управления;

· создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы (скажем, о ценах на продукцию) предприятия могут решать лишь после утверждения в консультативном органе;

· создание общих финансовых органов (банков, холдингов);

· создание органов управления имуществом (трастов);

· группировка, то есть взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.

Одной из развивающихся в современных условиях форм горизонтальной интеграции стало формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

Особое жизненное значение интеграция имеет для предприятий, которые ориентируются на постоянно изменяющиеся потребности Заказчика строительно монтажных работ. Для таких предприятий как строительная компания «ЭГО» наличие заказа на СМР и получение оплаты являются необходимым фактором существования.

От степени развития длительных взаимосвязей, как с поставщиками материалов, так и Заказчиками работ зависит весь бизнес компании.

В качестве целей и преимуществ интеграции для строительной компании «ЭГО» можно выделить:

o снижение уровня неопределенности в получении заказа на СМР;

o определенное снижение конкуренции за заказ СМР;

o получение своевременной оплаты за выполненные работы;

o снижение издержек за счет сокращения складских и транспортных расходов;

o установление долгосрочных коммерческих отношений с крупными Заказчиками работ.

Сформулируем общее определение экономической интеграции. Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между организациями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.

Иными словами, отношения чистой конкуренции при интеграции заменяются одним из вариантов сотрудничества; при этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения заменяются внутрифирменными поставками.

В настоящее время движение более половины мирового валового продукта по цепочке добавленной стоимости и его реализация происходят не в структуре рыночных, а в структуре интеграционных связей.

В литературе по организации бизнеса обычно выделяются два типа интеграции - вертикальная и горизонтальная.

Вертикальная интеграция - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:

- вертикальная регрессивная интеграция - осуществление контроля над поставщиками;

- вертикальная прогрессивная интеграция - контроль над системой распределения (дистрибуции).

Речь идет, таким образом, об укреплении связей между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (или, иными словами, цепочек добавленной стоимости).

Горизонтальная интеграция это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество.

Часто основной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий.

Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов.

Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентльменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Подходящие формы горизонтальной интеграции могли бы сыграть важную роль в поддержке развития научно-технических достижений. Несмотря на определенную динамику рыночных отношений, чрезмерная информационная замкнутость отдельных подразделений и объектов нашей экономики серьезно затрудняет восстановление экономического потенциала промышленности.

Интеграционная стратегия предприятия, помимо установления тех или иных видов связей с интересующими его предприятиями, должна, как это ни парадоксально, включать меры по разрыву нежелательных для себя связей. Иными словами, частью интеграционной стратегии предприятия, направленной на сближение предприятий, должна стать дезинтеграционная стратегия, направленная на возведение границ между предприятиями. Речь идет о противодействии конкуренции.

«Новые конкуренты», то есть предприятия, не являющиеся, но потенциально имеющие возможность стать конкурентами, это работающие или создаваемые вне рамок данной отрасли предприятия, которые при определенных условиях после относительно небольших затрат могли бы войти в отрасль и стать конкурентами ее нынешних членов. Обычно таких предприятий немного, они принадлежат к смежным «сверху» или «снизу», а иногда и «сбоку» отраслям и внимательно наблюдают за ситуацией в данной отрасли. При появлении признаков активизации производства в данной отрасли, росте платежеспособного спроса на ее продукцию, увеличении цен и в особенности рентабельности продукции «новые конкуренты», принявшие стратегию «гонки за лидером», врываются в отрасль и, пользуясь связями в смежных отраслях, накопленными активами, опытом давних членов отрасли, быстро завоевывают лидирующие позиции. Так произошло с отраслью по производству персональных ЭВМ после того, как туда буквально «вломилась» мощнейшая фирма «IBM».

Для предотвращения вторжения «новых конкурентов» необходимо построение надежных отраслевых барьеров. М. Портер выделяет пять основных факторов, определяющих «высоту» отраслевого барьера:

1) достигнутый объем выпуска продукта и связанная с этим объемом экономия на масштабах производства у сегодняшнего производителя;

2) право собственности на отличительные признаки продукта, закрепленное патентами, лицензиями и т. п.;

3) репутация продукта, обусловленная сложившейся репутацией предприятия;

4) необходимые для «новых конкурентов» и излишние для участников отрасли затраты на перемещение капитала на новый рынок;

5) доступ к каналам распределения и снабжения.

По нашему мнению, все эти факторы, даже взятые вместе, не ограждает предприятие от «новых конкурентов». Однако если предприятию удалось создать вокруг себя интеграционными мерами зону, свободную от рыночной конкуренции, проникновение в нее «новых конкурентов» крайне затруднено.

В этом смысле вложения средств в интеграционную стратегию можно рассматривать как плату за снижение риска в деятельности предприятия или, еще точнее, предотвращение возможных в будущем более крупных потерь. Стратегический подход и здесь выступает как страховой гарант успешной работы предприятия в перспективе.

В целом, формирование интеграционной стратегии предприятия складывается из следующих этапов.

Этап 1. Определение перечня наиболее желательных объектов вертикальной интеграции из числа предприятий-поставщиков, предприятий снабжающих предприятия-поставщики; предприятий-потребителей; предприятий, использующих продукцию предприятий-потребителей.

Этап 2. Определение перечня наиболее желательных объектов горизонтальной интеграции из числа предприятий, производящих сходную (аналогичную) по функциям, технологии или применяемым ресурсам продукцию.

Этап 3. Определение перечня наиболее желательных объектов диагональной интеграции из числа предприятий, технологически связанных с поставщиками, потребителями или инвесторами данного предприятия.

Этап 4. Упорядочение объектов интеграции по степени приоритетности (важности) создания интеграционных взаимоотношений.

Этап 5. Формирование возможных вариантов интеграционных отношений с каждым объектом.

Этап 6. Организационно-экономический анализ процесса, затрат и возможных результатов каждого варианта интеграции с учетом как риска проведения, так и риска отказа от проведения каждого из мероприятий.

Этап 7. Определение суммы возможных затрат на реализацию интеграционной стратегии.

Этап 8. Выбор с учетом приоритетов, ограничений и организационно-экономического эффекта оптимального «портфеля» мероприятий по реализации интеграционной стратегии промышленного предприятия.

При разработке интеграционной стратегии организации, формировании промышленных и финансово-промышленных групп чрезвычайно важен вопрос о выборе интегрируемого предприятия. Обычно современный бизнес базируется на деятельности многих предприятий. Среди них, как правило, можно выделить несколько ключевых и произвольное количество второстепенных. Конечно, предприятие может остановиться и из-за отсутствия второстепенной детали, но в стратегическом плане основное значение имеют ключевые партнеры.

Здесь интересно отметить кардинальное различие между интеграционными стратегиями крупных японских и американских компаний: первые стремятся к интеграции и даже консолидации ключевых производственных процессов, в то время как вторые предпочитают покупать на стороне эти продукты, интегрируя второстепенные производства. Это связано, по-видимому, с традицией разделения труда, точности выполнения оговоренных сделок, динамичностью функциональной структуры американской промышленности. В Японии же сильна приверженность к «дому», то есть к своей компании, вера в то, что только в этом доме можно обеспечить реализацию нужных процессов на достойном уровне и в собственных интересах.

Приведем несколько характерных примеров вертикальной промышленной интеграции.

«Тойота мотор компани». Вопреки распространенному мнению, «Тойота» - это не фирма, а группа из нескольких сотен фирм. Все детали автомобиля (их свыше 5 тыс. штук) можно разделить на четыре группы:

- детали, от которых в решающей степени зависит качество изделия (двигатели, кузова);

- детали, влияющие на качество автомобиля и требующие для производства близкой к основной технологии (коленчатые валы, рессоры, коробка передач);

- детали, влияющие на качество основного изделия и требующие специфической технологии, реализуемой в другой отрасли (стекло, аккумуляторы);

- стандартные детали, не требующие технологической спецификации (гайки, болты).

Детали первой группы производятся на самой «Тойоте». Детали второго типа - на так называемых ассоциированных фирмах, тесно связанных с основной. Детали третьей и четвертой группы - в независимых или слабо контролируемых фирмах.

Каким образом осуществляются связи с ассоциированными фирмами (их более 200)?

Покупка 15 - 25% акций ассоциированной компании.

Командирование представителей «Тойоты» на работу в ассоциированные фирмы в качестве директоров по долгосрочным контрактам.

Заключение долгосрочных контрактов с фирмами.

Предоставление займов и кредитов фирмам (до 10% платежей ассоциированной фирмы).

«Тойота» не запрещает ассоциированным фирмам диверсифицировать производство и продавать продукцию своим конкурентам.

«Мацусита электрик продактс компани». Компания, производящая различные виды электрооборудования, большинство полупродуктов отраслевой технологии производит сама. Приобретая такие виды стандартного сырья, как стальной лист, алюминиевая и медная проволока, компания берет на себя производство аккумуляторов, БИС, конденсаторов, магнитных головок и т.д. Характерными в интеграционной политике «Мацусита» являются два момента - производство в собственных филиалах автоматизированного оборудования для своих нужд, а также весьма развитая сеть внепроизводственной интегрированной службы сбыта (230 оптовых продавцов, снабжающих 25 000 национальных магазинов). Контроль этой сети осуществляется не с помощью приобретения акций, а на основе долгосрочных контрактов и услуг (субсидий, рекламных услуг и т.д.).

«Касио». Фирма не относится к высокоинтегрированным, однако компенсирует это высокими затратами на инновацию и маркетинг. Основные компоненты выпускаемых электронных часов, калькуляторов, ЭВМ фирма предпочитает закупать на основе долгосрочных контрактов у ограниченного числа крупных представителей.

В качестве потенциально возможных стратегии интеграции для строительной компании «ЭГО» можно рассматривать как вертикальные, так и горизонтальные варианты интеграции.

Вертикальная интеграция возможна вниз с заводами производителями стальных резервуаров в виде создания совместной аффилированной организации осуществляющих их сборку и монтаж. Данный вариант интеграции, не смотря на первый взгляд на его логичность и эффективность, не является оптимальным. Дело в том, что выбор завода изготовителя резервуаров относится к компетенции заказчика работ и обусловлен достаточно большим перечнем требований как технического, так и иного характера. Имея интеграционные или иные обязательства с одним из заводов изготовителей резервуаров, при желании заказчика построить резервуар другого изготовителя, мы сознательно лишимся заказа.

При рассмотрении возможности вертикальной интеграции в верх, непосредственно с заказчиками строительно-монтажных работ выясняется что данный вариант маловероятен. Большинство нефтяных компаний выделило из своих структур в самостоятельные бизнес единицы собственные сервисные службы как не профильные активы. Их бизнес сосредоточен только на основном виде деятельности (добыча, транспортировка и переработка нефтепродуктов).

Горизонтальная интеграция представляется наиболее оптимальной и взаимовыгодной. Конкурирующие строительные организации подобные нашей, при какой либо интеграции смогли бы взаимовыгодно дополнять друг друга при выполнении сложных строительно-монтажных работ и одновременно повысить свою конкурентоспособность за счет масштаба деятельности.

Это позволило бы изменить на прямо противоположный результат многие негативные моменты бизнеса:

1) проигрыш при участии в различных тендерах на получение заказа строительно-монтажных работ не приводит к отсутствию самих работ, появляется возможность выступить как субподрядчик отдельных видов работ;

2) при проведения заказчиком тендера, снизить или исключить необоснованное снижение предложения выполнения стоимости работ (демпинг);

3) значительно снизить издержки складских, транспортных и логистических расходов;

4) совместно использовать арендованную строительную технику и другие дорогостоящие агрегаты, тем самым снизив стоимость их аренды.

Иными словами при горизонтальной интеграции отношения цистой конкуренции перевести в различные варианты сотрудничества от картельных договоренностей до прямого управления. Данные мероприятия, несомненно принесут или прямой экономический эффект, или оградят от лишних финансовых затрат.

Вывод: При реализации интеграционной стратегии развития строительной компании «ЭГО» наиболее оптимальной представляется горизонтальная интеграция с конкурирующими строительными компаниями.

Данная стратегия базируется на направленной подготовке и реализации договорных отношений с аналогичными строительными компаниями по проведению совместных строительно монтажных работ на объектах нефтегазовой отрасли с разделением по их приоритетным видам и географии строительных площадок.

В долгосрочной перспективе, при получении строительной компанией «ЭГО» устойчивых конкурентных преимуществ по отношению к другим подобным строительным компаниям возможен вариант их дружественного поглощения на различных взаимоприемлемых условиях.

3.6 Прочие функциональные стратегии

Социальная стратегия

Социальная стратегия это система стратегических решений, затрагивающих состав коллектива, содержание и условия работы его членов. Социальная стратегия играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер и который в зависимости от избранного варианта социальной стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений.

Выбор социальной стратегии предполагает ответы на следующие вопросы.

Какая часть коллектива является «референт ной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений:

- всего коллектива;

- наиболее квалифицированных работников;

- руководителей среднего и верхнего звена;

- руководителей высшего звена;

- неформального окружения руководителя.

Что представляет собой коллектив организации, какова его структуризация?

Соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам организации?

Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными?

Для урегулирования трудовых отношений и споров, а так же согласования социально- экономических интересов работников и работодателя в организации необходима разработка Коллективного договора.

Подбор и расстановку персонала необходимо производить только с учетом образования и опыта работы сотрудников.

Необходимо проводить постоянное повышение квалификации персонала.

Необходимо провести разработку системы оплаты и мотивации персонала с учетом объема и сложности выполняемой работы. Так же полезна разработка системы «не денежных» поощрений сотрудников, дающих право на определенные льготы в организации.

Назрела необходимость в создании «резерва» на замещение руководящих должностей из числа сотрудников организации.

Логистическая стратегия

Логистическая стратегия это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию объемов ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых или комплексных показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации или минимизации одного или нескольких ключевых показателей.

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать:

среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня - какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

- сильные и слабые стороны организации, то есть ее внутренние операции и особые компетенции;

- возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, то есть не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:

- отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;

- часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

- будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;

- исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;

- атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и так далее, которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.

Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

Необходимо сформулировать стратегию минимизации общих логистических издержек.

Для реализации этого необходима оптимизация уровня закупок и складских запасов строительных и расходных материалов в соответствие с фактическими запросами на объектах строительства.

Расчет и поддержание на складе необходимых запасов расходных материалов при начале их удорожания.

Необходимо разработать и реализовать стратегию улучшения качества логистического сервиса при грузоперевозках строительного и расходного материала.

Разработать СТП предприятия по логистическим операциям в соответствии с требованием ИСО 9001:2000.

Бенчмаркин.

Использование складов общего пользования.

Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения не ключевых функций.

Оптимизация выбора источников внешних ресурсов.

Инновационная стратегия

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных организаций отражает такая категория как «инновационное развитие», которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие организации представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, то есть инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия организации должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития.

Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии организации целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.

Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий организации, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров.

В общем виде инновационную стратегию можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого организация решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности организации, то есть другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:

1. Что необходимо осуществить?

2. Когда необходимо конкретное осуществление?

3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?

4. Какие ожидаются затраты?

Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных условиях всегда базируется на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы.

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

- совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии;

- создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;

- повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;

- повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;

- увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;

- совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

- рационализация ресурсной базы;

- обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;

- достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в соответствующей целевой программе. В ней традиционно выделяются цели, задачи и этапы реализации на перспективу, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно - исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления.

Применительно к строительной компании «ЭГО» обоснованная стратегия инновационного развития состоит из следующих мероприятий:

Приобретение высокотехнологического сварочного оборудования, позволяющего проводить различные работы на высоком качественном уровне.

Постоянное совершенствование технологических процессов для повышения качества выпускаемой продукции и снижения издержек производства.

Внедрение в компании электронного документооборота для повышения скорости прохождения информации и ускорения решения возникающих проблем.

3.7 Требования к программе реализации стратегий долгосрочного развития компании

Заключительным, самым продолжительным и ответственным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она воплощает в жизнь ту стратегию, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии это сложный и длительный процесс. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо привлечь к процессу реализации как людей, так и организационные структуры организации.

Конечный успешный результат работы фирмы во многом зависит от эффективности реализации ее стратегии. Выполнение стратегии это ориентированность на действие, это подчиненность главному всех остальных задач, это проверка способности менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать динамику изменений деловых процессов, мотивировать людей и достигать поставленные цели. Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании.

Одна из основных задач реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения в целях получения нужных результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

- определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

- мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

- увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

- создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

- создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

- использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

- обеспечение внутреннего руководства необходимого для контроля продвижения по пути реализации стратегии и за сроками ее реализации.

На практике не существует единых и однозначных рекомендаций (по шагам) или конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт компании, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы или шаги, которые необходимо предпринять большинству организаций при осуществлении реализации стратегии развития.

Основные этапы реализации стратегии включают:

- конкретизация целей, задач и приоритетов стратегии;

- разработка планов реализации стратегии развития;

- обоснование механизма реализации и обеспечивающих подсистем;

- формирование адекватной организационной структуры;

- уточнение целей и задач;

- делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

- организация мотивации структурных звеньев и работников;

- разработка системы оценки и контроля за реализацией принимаемых решений;

- оценка эффективности реализации стратегии.

Крайне необходимо, что бы руководство организации играло решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Помимо этого, высшее звено руководства несет ответственность за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. Как следствие высшее руководство сталкиваясь с необходимостью решать непростые проблемы обязано делать нелегкий но правильный выбор.

Вместе с тем руководство, вовлеченное и в управление повседневными действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывает влияние на характер и сложность решения возникающих проблем и альтернатив, с которыми им приходится иметь дело.

То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно выделить:

- их опыт и знание бизнеса;

- являются ли они новичками или ветеранами в данной области;

- личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании;

- их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений;

- власть, которой они будут обладать;

- предпочитаемый ими стиль руководства;

- их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного плана.

Заключение

Характерная черта современного менеджмента организации это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.

В последнее десятилетие коренному изменению подверглось практически все внутренние и внешние процессы во всех организациях. Претерпели коренные изменения нормы взаимоотношений и поведения, корпоративный уклад, трудовые традиции.

В современных условиях именно рыночные отношения определяют нужность той или иной продукции (услуги). Требуют необходимые свойства и качество.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих организаций разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.

Актуальность стратегического планирования и управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную текущую работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования текущего потенциала, в действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса.

Выбор стратегии развития и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии, в первую очередь, зависит от ситуации, в которой находится предприятие.

На основе мирового опыта и оценки сложившейся ситуации в строительном комплексе РФ стало ясно, что без перехода к современным методам стратегического менеджмента, без целенаправленного подтягивания систем внутрифирменного управления к мировому уровню поднять эффективность строительства, укрепить его конкурентоспособность и стабильно наращивать объем прибыли не возможно. Завоевать доверие заказчиков при нынешней насыщенности рынка задача чрезвычайно сложная, но выполнимая.

В данной работе, при разработки стратегии развития строительной компании «ЭГО», были описаны все аспекты внешней и внутренней среды на действующим рынке оказывающее влияние на развитие компании. Выявлены сильные и слабые стороны, перспективы роста, а так же определены компоненты внутри компании требующие изменений.