Управление качеством услуг на предприятиях ресторанно-гостиничного бизнеса

2

I. Управляемые затраты

1 Затраты на предупреждение дефектов

З_пред

1.1. Предупредительные действия (поддержание оборудования в рабочем состоянии, создание надлежащих условий хранения материалов и комплектующих, обучение персонала, создание условий для материального стимулирования и т.д.)

З_пред1

1.2. Корректирующие действия (предотвращение повторения дефектов)

З_пред2

Итого

З_предi

2. Затраты на проведение оценки (контроль) качества

З_конт

2.1. Контроль процесса обеспечения качества (выявление несоответствий в процессе производства)

З_конт1

2.2 Аудит входных объектов

З_конт2

2.3. Проверка и испытания (выявление дефектов после изготовления)

З_конт3

Итого

З_контi

3. Затраты, связанные с внутренним браком

З_внут

3.1. Затраты на переделки и ремонт

З_внут1

3.2. Затраты, связанные с проведением анализа потерь

З_внут2

Итого

З_внутi

Всего управляемых затрат

(З_пред + З_конт + З_внут)=З_управ

II. Неуправляемые затраты

1.Затраты, связанные с внешним браком

З_внеш

1.1. Гарантийные обязательства

З_внеш1

1.2 Затраты, связанные с проведением анализа возникновения внешнего брака

З_внеш2

1.3. Затраты, связанные со снижением сортности

З_внеш3

1.4. Затраты на юридические споры и выплату компенсаций

З_внеш4

Итого

З_внешi

Всего неуправляемых затрат

З_{неуправ}=З_внешi

Всего затрат на обеспечение качества продукции

З_управ +З_{неуправ}=ЗОКП

Примечание: i-вид продукции

Для решения задач эффективности организации производства проблема обеспечения качества продукции является ключевой, вследствие чего появляется необходимость управления затратами на его достижение. Н.Л.Володина, базируясь на классических функциях управления, выделяет особенности содержания управления затратами на обеспечение качества продукции в процессе производства (табл. 1.3). В целом с данной классификацией функций и действий по их реализации можно согласиться.

Сущность управления ЗОКП в процессе производства состоит в осуществлении непрерывного и направленного процесса воздействия на производственные затраты с целью выявления и создания необходимых условий, соблюдение которых обеспечивает заданный уровень качества продукции при оптимальном размере затрат.

Многоаспектность системного подхода позволила выделить ключевые аспекты системы управления ЗОКП. Такими аспектами являются элементный, функциональный, организационный, коммуникационный, процессный и средообразующий.

Таблица 1.3 Функциональный подход к управлению затратами на обеспечение качества продукции

Функция	Действия по реализации функции
Планирование	Составление бюджета затрат на обеспечение качества продукции; Оценка влияния и вклада каждого решения в отношении обеспечения качества выпускаемой продукции Доведение бюджета до конкретного исполнителя
Учет	Фиксирование количественных данных для оценки результатов работ по обеспечению качества продукции
Организация	Построение организационной структуры, позволяющей эффективно управлять ЗОКП
Регулирование	Выявление отклонений фактических результатов от запланированных; увеличение доли управляемых ЗОКП, в частности затрат на предупреждающие мероприятия, и снижение неуправляемых ЗОКП
Мотивация	Стимулирование сотрудников к обеспечению качества и участию в процессе управления затратами на его достижение
Контроль	Изучение выявленных отклонений в обеспечении качества и связанными с ним затратами и причин их возникновения

Состав и характеристика методов управления представлены в табл. 1.4.

Таблица 1.4 Методы управления затратами на обеспечение качества продукции

Метод управления	Целевые направления
Экономический	Планирование, анализ ЗОКП, экономическое стимулирование персонала за достижение заданных (улучшенных) показателей качества продукции
Организационно-распорядительный	Организация процесса управления ЗОКП, определение прав и обязанностей работников структурных подразделений, их взаимосвязей и взаимодействия, организация технологии управления ЗОКП, включая информационное обеспечение
Социально-психологический	Поддержка и развитие культуры производства в области обеспечения качества, социализация персонала в системе философии качества, разработка программы нематериального стимулирования, тренинг

Элементный аспект определяет структурный состав системы управления затратами на обеспечение качества продукции. Функционирующая система управления предполагает наличие специализированных кадров, технических средств, информационного обеспечения, а также использование соответствующих методов управления.

Коммуникационный аспект исследует различные виды связей в системе управления ЗОКП, организацию их осуществления. Однако рассмотрение внутренних связей системы недостаточно для ее полной характеристики. Система управления ЗОКП является открытой, и на нее действует ряд наиболее значимых факторов, которые способны предопределить организацию работ различного рода подразделений.

Функциональный аспект системного подхода характеризуется реализуемыми функциями управления ЗОКП: планирование, учет, организация, регулирование, мотивация и контроль с учетом выделенных особенностей в области управления именно ЗОКП в процессе производства.

Организационный аспект предполагает выделение основных структурных подразделений - участников управления ЗОКП. Затраты на обеспечение качества определяются при помощи установления релевантных для конкретного предприятия элементов затрат. Затраты формируются в процессе всей воспроизводственной деятельности предприятия, на всех ее этапах от планирования разработок продукции до ее реализации и послепродажного обслуживания и во всех звеньях.

Процессный аспект системного подхода рассматривается с точки зрения этапов принятия и реализации управленческих решений в области ЗОКП в процессе производства. Помимо общепринятых этапов принятия управленческих решений автор выделяет этап - отнесение выявленных ЗОКП к группе управляемых или неуправляемых затрат.

Средообразующий аспект системного подхода к управлению представляет собой группировку ЗОКП по местам их возникновения.

Таким образом, разработанные в современной управленческой науке теоретические положения позволяют провести исследования и сформировать систему управления ЗОКП в процессе производства.

Этап диагностического обследования проводится на базе системы показателей и функциональной модели оценки системы управления ЗОКП.

Для получения объективных результатов анализ всей системы показателей необходимо производить в динамике.

Функциональная модель оценки состояния и степени развития системы управления ЗОКП базируется на оценочных категориях, представляющих собой управленческие функции. В рамках этих функций необходимо выделение направлений деятельности предприятия в области управления ЗОКП, содержание которых определяется экспертным путем.

В условиях становления российского менеджмента и перехода гостиничных предприятий на международные стандарты и технологии сервисной деятельности наиболее остро стоит проблема субъектности организации, а также менеджера как субъекта управления. При этом субъектность рассматривается как признак зрелой личности - диалектическое сочетание в ней крайней динамичности и исключительной устойчивости. Менеджер - субъект в той мере, в какой он использует свой интеллект и способности, подчиняет низшие потребности высшим и строит жизнь в соответствии со своими ценностями и принципами. Таким образом, эффективный менеджер - это зрелая личность с высоким уровнем сознания и самосознания, лидер, преобразующий себя и свою организацию.

Сегодня общая мировая тенденция - повышенное внимание к клиенту, персонификация бизнеса. Конкурентоспособность отеля определяется в первую очередь эффективностью управления характеристиками гостиничного продукта. Качество услуг в гостиничном бизнесе - это ощущения гостя, мера того, как уровень предоставляемой услуги удовлетворяет его ожидания. Уровень качества зависит от степени совпадения представлений клиента, менеджеров и персонала о реальном и желаемом обслуживании. Менеджеры должны понимать качество так же, как его понимают клиенты. Интервальная модель качества услуги описывает пять разрывов (интервалов), которые являются причиной неудовлетворенности клиентов предоставляемыми услугами.

В гостиничном менеджменте управление осложняется тем, что адекватная "рациональным менеджерам" организационная культура, ставящая во главу угла рациональность и контроль, коренным образом отличается от предпринимательской культуры, свойственной эффективным руководителям. Коренные изменения, произошедшие в деловой среде, которая стала высоко конкурентной, изменчивой, неопределенной, порождает потребность бизнеса в руководителях нового типа.

Управленческий состав гостиничного предприятия разделен на три основные звена. Критерии и факторы эффективности менеджера детерминируются его позицией и задачами каждого управленческого звена. "Настоящие лидеры способны изменять жизнь на всех уровнях" (Р. Кантер). Соотношение штата менеджеров этих уровней иллюстрирует пирамида Парсонса (рис. 1.3).



Рис. 1.3 - Пирамида Парсонса уровней гостиничного менеджмента

Насущная потребность современной организации - специалисты по управлению, сочетающие в себе часто несовместимые в одной личности качества. Это новая характеристика, необходимая современному руководителю, кроется в особенностях его личности и в первую очередь в уровне его субъектности, соединяя лидерство и менеджмент - две дополняющие друг друга системы действий, одинаково важные для эффективной организации. Основное различие между менеджерами и лидерами заключается в их глубинных представлениях о хаосе и порядке. Сегодня востребованы новые типы лидерства: эмоциональное, креативное, командное, трансформационное.

Возрастает научный интерес к исследованию эмоциональных способностей (умения управлять собой и регулировать взаимоотношения с другими людьми), которые стали рассматриваться как важнейший фактор достижения успеха в управлении, что, однако, совсем не означает преуменьшения значения когнитивных способностей. Получают развитие новые концептуальные построения, помогающие раскрыть отдельные стороны личности эффективного менеджера, в частности, практического интеллекта и интеллекта, ведущего к успеху.

В сфере гостеприимства обозначилось новое требование - воодушевление. Основанное на креативности и положительных эмоциях, оно в корне меняет принципы управления и взаимодействия с клиентами. Акцент на эмоциональный интеллект - способность управлять собственными эмоциями и отношениями с другими - не случаен. Зарождающийся новый подход опирается на неразрывность эмоций и мышления. Результат их синтеза лежит за пределами рационального менеджмента, а в современной организации на первый план выходит новая ключевая компетентность менеджера - уверенность и способность доверять своим собственным эмоциям и эмоциям других. В новых моделях эффективного управления главным управленческим ресурсом становится авторитет - идеальная представленность субъекта в других людях и только в связи с этим - в самом себе. Механизмы координации, используемые менеджером - это прочные неформальные связи, в основе которых - эмоции, многочисленность каналов общения и доверительный характер отношений. Эмоциональный лидер управляет "смыслом" ситуации, устанавливая эмоциональный стандарт.

Возрастает интерес к исследованию персональной компетентности менеджера - конструкта, обобщающего знания и навыки, вовлеченные в процесс достижения целей и решения проблем. Агрегат специальных свойств его личности составляют управленческие навыки и способности.

Глава 2. Оценка системы менеджмента качества услуг в гостинице "Ренессанс"

2.1 Характеристика системы менеджмента качества в гостинице "Ренессанс"

Гостиница "Ренессанс Москва" была открыта совместно с авиакомпанией "Люфтганза" в 1991 году, как первая гостиница европейского стандарта (реконструирована в 2001 году), под названием "Олимпик Пента". В 1993 году гостиница вошла в группу гостиниц "Ренессанс". После того как "Марриотт Интернэшнл" приобрел гостиницу "Ренессанс" в 1997 году, название поменялось на "Ренессанс Москва". Сейчас гостиничный комплекс - это совместное предприятие "Марриотт Интернэшнл" и Правительства Москвы. Гостиница расположена в деловом центре города, рядом с Выставочным центром и Спорткомплексом "Олимпийский" в 10 мин. езды до Кремля.

Гостей гостиницы "Ренессанс" ожидает стильное окружение, четкое, внимательное, уважительное обслуживание, современные рестораны, которые характеризует изысканная и разнообразная кухня.

Деловой комплекс гостиницы "Ренессанс": прекрасно оборудованный бизнес-центр, а также многочисленные залы для проведения конференций и банкетов: 11 переговорных, банкетных и конференц-залов, максимальной вместимостью до 800 человек и площадью от 37 до 650 кв.м, с широким выбором специального аудио- и видеооборудования и возможностью организации синхронного перевода.

Услуги гостиницы: парковка, обмен валюты, банкомат, 24-часовое обслуживание в номерах, депозитный сейф на рецепции, услуги дворецкого, бизнес-центр, конференцзалы, банкетные залы, переговорные комнаты, кинотеатр, фитнес-центр, бассейн, тренажерный зал, сауна, солярий, парикмахерская, химчистка, прачечная, аренда автомобиля и заказ такси, бутики, сувенирный и сигарный магазин, авиакассы, бесплатный автобус-экспресс.

Гостиница Ренессанс располагает 475-ю фешенебельными, со вкусом обставленных номерами, 12 номерами-люкс и Клубным этажом с собственной службой приема. Все номера оборудованы линиями международной телефонной связи, спутниковым телевидением, индивидуальной системой отопления, минибарами и феном.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности гостиницы "Ренессанс" проведем в табл. 2.1

Таблица 2.1 Анализ технико-экономических результатов гостиницы "Ренессанс"

Показатели	Единица измерения	2007 год	2008 год	Абсолютное отклонение	Темпы роста	Темпы прироста
Количественные показатели
Объем реализации услуг	Тыс. руб.	74 500	85 036	+10 536	114,14%	14,14%
Себестоимость услуг (полная)	Тыс. руб.	67 300	75 376	+8 076	112%	12%
Прибыль от реализации услуг (валовая прибыль)	Тыс. руб.	7 200	9 660	+2 460	134,17%	34,17%
Чистая прибыль	Тыс. руб.	5 472	7 341,60	+1 869,60	134,17%	34,17%
Среднегодовая стоимость основных фондов	Тыс. руб.	4 470	4 597	+127	102,84%	2,84%
Среднегодовой остаток оборотных средств	Тыс. руб.	9 834	11 604,12	+1 770,12	118%	18%
Качественные показатели
Затраты на 1 рубль объема реализации услуг	Руб.	0,90	0,88	-0,02	97,78%	-2,22%
Рентабельность общая Рентабельность расчетная	%	10,70 8,13	12,82 9,74	+2,12 +1,61	- -	- -
Фондоотдача	Руб.	16,67	18,50	+1,83	110,98%	10,98%
Фондоемкость	Руб.	0,06	0,05	+0,01	116,67%	16,67%
Фондорентабельность	%	161,07	210,14	+49,07	-	-
Фондовооруженность	Тыс.руб./ чел.	638,57	510,78	-127,79	79,99%	-20,01
Коэффициент оборачиваемости	Количество оборотов	7,58	7,33	-0,25	-	-
Коэффициент загрузки	Руб.	0,13	0,14	+0,01	-	-
Длительность оборота оборотных средств	Дни	46,80	50,40	+3,60	-	-

В 2008 году произошло увеличение объема реализации услуг на 10 536 тыс.руб. (14,14%), а также увеличение полной себестоимости услуг на 8 076 тыс.руб. (12%). Однако темпы роста объема реализации услуг превышают темпы роста полной себестоимости услуг. Об этом свидетельствует и увеличение прибыли от реализации услуг в 2008 году на 2 460 тыс.руб. (34,17%) по сравнению с 2007 годом.

Показатель затрат на 1 руб. реализации снизился в 2008 году по сравнению с 2008 годом на 2 копейки, что говорит о снижении себестоимости и увеличении прибыли в 2008 году.

Уровень общей рентабельности в 2008 году достиг 12,82% по сравнению с 10,70% в 2007 году, это показывает, предприятие по-прежнему находится на уровне самоокупаемости.

Анализ использования основных производственных фондов на предприятии гостиницы "Ренессанс" показал недостаточно эффективное использование ОПФ, т.к. в 2007 году увеличились фондоотдача (на 1,83 руб. (10,98%)) и фондорентабельность (на 49,07%), а фондоемкость - на 0,01 руб. (16,67%). Снижение фондовооруженности в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 127,79 тыс.руб. в расчете на одного работающего, что может говорить о недостаточном уровне технического обеспечения предприятия.

Снижение фондовооруженности в динамике сопровождается ростом фондоотдачи, следовательно, на предприятии наблюдается недостаточность оборудования. Анализ использования оборотных средств на предприятии показал неудовлетворительные результаты. Коэффициент оборачиваемости снизился в 2008 году на 0,25 оборота, увеличились коэффициент загрузки и длительность оборота оборотных средств (на 3,6 дня).

Для анализа себестоимости услуг обычно используются следующие обобщающие показатели: общая сумма затрат (полная себестоимость услуг), себестоимость единицы услуг, затраты на 1 рубль реализации услуг. Полная себестоимость обычно используется для оценки состава и структуры затрат предприятия, для расчета основных экономических показателей. Но этот показатель не рекомендуется использовать для оценки эффективности хозяйственной деятельности, так как зачастую его реальное значение искажается под воздействием объемного фактора (т.е. анализ динамики себестоимости не несет в себе аналитического материала без наличия данных об объемах реализации, так как снижение полной себестоимости продукции может сопровождаться ростом себестоимости на единицу реализованной продукции). Рассмотрим изменение себестоимости услуг по отдельным статьям расходов. Результаты анализа представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ состава и структуры себестоимости услуг по данным отчетности

Статьи расходов	В 2007 году	В 2008 году
	В денежном выражении	В %	В денежном выражении	В %
1. Материальные расходы	24766	36,8	33844	44,9
2. Расходы на оплату труда	29276	43,5	21558	28,6
3. Суммы начисленной амортизации	5653	8,4	3467	4,6
4. Прочие расходы	7605	11,3	16507	21,9
Итого полная себестоимость	67300	100	75376	100

Как видно из таблицы 2.2, за анализируемый период изменилась структура себестоимости оказываемых услуг: возросла доля материальных расходов и прочих затрат. Значительно снизилась доля расходов на оплату труда, что обусловлено повышением производительности труда и эффективной его организацией. Доля начисленной амортизации в себестоимости продукции также снизилась, что обусловлено повышением фондоотдачи и эффективности использования основных средств.

К прочим расходам относится арендная плата, расходы по оплате коммунальных услуг, налоги, включаемые в себестоимость продукции, расходы на рекламу, расходы на проведение маркетинговых исследований и т.д. Для оценки изменения себестоимости во времени рассчитывается другой обобщающий показатель - затраты на 1 рубль объема реализации услуг. Этот показатель определяется делением общей суммы затрат на объем реализации услуг. Чтобы как можно более точнее определить этот показатель, при его расчете необходимо нейтрализовать влияние объемного фактора, то есть пересчитать общую сумму затрат базисного периода на объем реализации услуг отчетного периода.

Результаты анализа затрат на 1 рубль объема реализации услуг представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Анализ затрат на 1 рубль объема реализации услуг

Показатели	В 2007 году	В 2008 году
	С учетом объема реализации услуг 2007 года	В пересчете на объем реализации 2008 года
1. Объем реализации услуг	74500	85036	85036
2. Общая сумма затрат (полная себестоимость)	67300	76818	75376
3. Затраты на 1 рубль реализации услуг	0,90	0,90	0,89

Сравнивая полученные результаты, можно сделать вывод о том, какие факторы и в какой степени повлияли на изменение затрат на 1 рубль объема реализации услуг. В данном случае можно выделить два основных фактора:

- изменение объема реализации услуг (физического объема);

- изменение общей суммы затрат за счет экономии или перерасхода по всем статьям.

В таблице 2.4 представлен анализ прибыли от реализации услуг.

Таким образом, результаты анализа показывают, что в пересчете на объем реализации услуг 2008 года прибыль в 2007 году составила 8218, а в 2008 - 9660, следовательно, эффективность хозяйственной деятельности предприятия повысилась, что позволяет говорить о грамотной организации работы предприятия и повышении рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.

Таблица 2.4Анализ прибыли от реализации услуг

Показатели	В 2007 году	В 2008 году
	С учетом объема реализации услуг 2007 года	В пересчете на объем реализации услуг 2008 года
1. Объем реализации услуг	74500	85036	85036
2. Себестоимость услуг	67300	76818	75376
3. Прибыль от реализации услуг	7200	8218	9660

В процессе дальнейшего анализа проследим изменение прибыли относительно других показателей, то есть рассчитаем показатели рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют финансовые результаты относительно используемых ресурсов и эффективность деятельности предприятия. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:

- хозяйственная рентабельность;

- коммерческая рентабельность;

- экономическая рентабельность.

Наиболее полно остановимся на анализе хозяйственной рентабельности (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Анализ хозяйственной рентабельности

Показатели	2007 год	2008 год	Абсолютное отклонение
1. Прибыль от реализации услуг	7200	9660	2460
2. Себестоимость услуг	67300	75376	8076
3. Рентабельность, %	0,11	0,13	0,02

По результатам анализа можно сделать вывод о повышении хозяйственной рентабельности и эффективности деятельности предприятия.

Для предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса в целях анализа конкурентоспособности прежде всего необходимо оценить внешние, неконтролируемые, факторы окружающей среды. Макрофакторы конкурентоспособности исследуются в процессе PEST-анализа, микрофакторы - в процессе SWOT-анализа. В связи с этим далее проведем анализ глобального окружения (PEST-анализ), представленный в таблице 2.6.

Таблица 2.6 PEST-анализ

Политические факторы: Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране. Относительно нескорые выборы Президента и депутатов Государственной Думы, а также довольно высокий уровень предсказуемости их результатов вызывает уверенность в стабильности политического и экономического курса Правительства страны. Это является фактором, положительно воздействующим на экономическую обстановку в стране	Экономические факторы: Ухудшение экономической ситуации, мировой финансовый кризис, который негативно сказался на экономической обстановке в стране и уровне деловой активности, население и производственные предприятия стремятся экономить финансовые ресурсы; падение уровня иностранных инвестиций; => это влияет на цену покупки, население и производственные предприятия сокращают свои расходы и, в первую очередь, страдают отрасли, связанные с долгосрочным инвестированием и отдыхом, в том числе предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса
Социально-культурные особенности: Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и эстетическим характеристикам. Российские люди гораздо большее внимание уделяют эстетическим и экологическим характеристикам жилых и офисных помещений, нежели несколько лет назад.	Технологические инновации: Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.

Анализ силы соперничества

Соперничество между продавцами. Количество компаний, предоставляющих услуги ресторанно-гостиничного бизнеса в московском регионе оценивается в количестве 350-400. Из этого числа только около 50 компаний обладают производственными мощностями, позволяющими говорить о промышленных масштабах.

Темпы роста рынка постепенно сокращаются. По оценкам, темпы роста региональных рынков в 2009 году составит 35-40% против 19% в московском регионе.

Многие компании с целью увеличения продаж идут на снижение цен, что приводит к сильной ценовой конкуренции.

Услуги фирм, оказывающих услуги ресторанно-гостиничного бизнеса, слабо дифференцированы в глазах потребителей, как следствие, они легко переходят от одного к другому.

Большинство компаний, обладающих значительными долями рынка, рассматривают вопрос по увеличению производственных мощностей. Чаще всего рассматриваются вопросы строительства дополнительных офисов, а также выхода на региональные рынки.

Влияние на конкуренцию в отрасли фирм, собирающихся выйти на данный рынок.

Появление новых фирм обуславливается достаточно высокой стоимостью процесса оказания услуг, необходимостью широкомасштабного строительства, что обусловливает характеристику рынка ресторанно-гостиничных услуг как рынка несовершенной конкуренции.

К основным барьерам, которые встают перед новыми компаниями, можно отнести следующие:

· Потребность в капитале.

· Высокие издержки.

· Доступ к каналам распределения.

Конкурентная сила поставщиков.

Роль поставщиков незначительна ввиду того, что при оказании услуг ресторанно-гостиничного бизнеса используется тот ассортимент сырья и материалов, который прежде всего относится к продуктам питания, текстильным товарам и т.п., т.е. товарам, используемым в процессе производства услуги. Потребители не оценивают качество исходного материала, их беспокоит только качество оказанной услуги, которая от поставщиков зависит только в том случае, если качество поступившего сырья и материалов не удовлетворяет минимальным требованиям. Наибольшее влияние на уровень удовлетворенности покупателя в случае ресторанно-гостиничного бизнеса оказывает профессионализм персонала и качество обслуживания.

Конкурентная сила покупателей.

Покупатели делятся на две группы. Первая группа - это оптовые потребители, в основном это туристические агентства, бронирующие места в гостинице под экскурсии, крупные предприятия, предлагающие своим работникам путевки и, соответственно, бронирующие места в гостиницах под них. Таких покупателей не много, они хорошо разбираются в качестве услуг и требуют максимально низких цен. С этой группой покупателей работают компании, выбравшие данную стратегию и не ориентированные на розничный сегмент. В розничном сегменте сила покупателя незначительна и практически исчезает при формировании бренда.

"Ренессанс" ориентируется на оба сегмента рынка, что обусловлено значительным авторитетом на рынке ресторанно-гостиничного бизнеса и достаточными площадями для удовлетворения потребностей обоих сегментов.

На следующем этапе проведем оценку микрофакторов конкурентоспособности "Ренессанс" с использованием методов SWOT-анализа. Информация получена методом коллективной работы в "фокус-группе", в работе участвовали руководители высшего звена "Ренессанс". Для обеспечения разнопланового анализа были приглашены представители разных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Результаты анализа приведены в таблице 2.7.

После проведения SWOT-анализа и выявления перспектив и проблем деятельности предприятия, выявим ключевые факторы успеха деятельности на рынке ресторанно-гостиничных услуг с целью определения основных показателей конкурентоспособностей предприятия.

Таблица 2.7 SWOT анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
· большой опыт работы · доступ к финансовым ресурсам · высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям · отлаженный механизм работы · конкурентоспособная гибкая ценовая политика	· устарелое оборудование, 70% оборудования старше 8 лет · слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата · низкая прибыльность из-за высоких издержек · высокая бюрократия, сложность цепочки документооборота
Возможности	Угрозы
· высокие темпы роста рынка, более 19% в год · расширение доли рынка · целевой выход компании на узкие сегменты рынка	· активизация крупных игроков рынка · снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции

В рамках определения конкурентной силы предприятия был проведен опрос руководителей подразделений, с целью выявления ключевых факторов успеха (КФУ). Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор. Им был предложен список возможных областей поиска КФУ и каждый из шести руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы.

Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены большинством из руководителей, таблица 2.8.

Таблица 2.8 Перечень ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха	Эксперты	ИТОГО
	1	2	3	4	5	6
низкая себестоимость услуг	х	х	х	х	х		5
возможность инноваций в процессе оказания услуг	х	х		х		х	4
доступ к квалифицированной рабочей силе		х	х	х		х	4
высокий уровень известности на рынке	х	х			х	х	4
возможность предварительного бронирования, эффективность системы бронирования			х	х	х	х	4
высокая квалификация сотрудников службы приема и размещения		х		х	х	х	4
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов	х	х	х	х			4

После выявления КФУ, менеджерам было предложено присвоить веса каждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных менеджерами значений. Определение весов каждого из показателей дало результаты, приведенные в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Веса ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха	Вес фактора
низкая себестоимость услуг	0,21
возможность инноваций в процессе оказания услуг	0,09
доступ к квалифицированной рабочей силе	0,07
высокий уровень известности на рынке	0,19
возможность предварительного бронирования, эффективность системы бронирования	0,14
высокая квалификация сотрудников службы приема и размещения	0,16
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов	0,14
Итого	1

При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение "Ренессанс" с основными конкурентами на рынке. На этом этапе менеджерам было предложено оценить по десятибалльной шкале положение "Ренессанс" и основных конкурентов по каждому из КФУ. В данном анализе не принимал участие финансовый директор. Усредненные данные по оценкам "Ренессанс" и основных конкурентов приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 Сравнение "Ренессанс" с основными конкурентами на рынке

Ключевые факторы успеха	"Ренессанс"	Ассамлея Никитская	Ист-Вест	Вес
низкая себестоимость услуг	6	7	8	0,21
возможность инноваций в процессе оказания услуг	6	7	6	0,09
доступ к квалифицированной рабочей силе	8	8	8	0,07
высокий уровень известности на рынке	8	8	7	0,19
возможность предварительного бронирования, эффективность системы бронирования	7	8	7	0,14
высокая квалификация сотрудников службы приема и размещения	9	9	6	0,16
благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов	10	9	9	0,14
взвешенная оценка	7.70	8.00	7.31	1

Взвешенная оценка в таблице 2.10 получается как сумма произведений значений показателей ключевых факторов успеха предприятия на их вес. Данный показатель является одним из интегральных показателей конкурентоспособности предприятия и может использоваться для оценки конкурентной силы предприятия в сравнении с основными конкурентами.

Ниже приведем расчет показателей взвешенной оценки:

Проведем анализ конкурентных позиций "Ренессанс" на рынке. Базой для этого анализа являются данные, полученные в рамках PEST-анализа, SWOT-анализа, анализа конкурентной позиции, конкурентной силы и ключевых факторов успеха (КФУ).

Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала что "Ренессанс" занимает достаточно прочную позицию. В числовом измерении компания занимает вторую позицию на рынке.

Перспективы укрепления конкурентной позиции "Ренессанс" достаточно велики, это, в частности, показывают данные SWOT-анализа. Устойчивые позиции в сфере продаж, традиции качества и значительные площади обеспечивают сохранение высокого уровня конкурентоспособности. Для обеспечения роста, потребуется решить ряд вопросов, связанных с переоснащением производственных мощностей и внедрением систем автоматизированного документооборота.

В настоящее время, явным лидером на рынке является гостиница "Ассамблея Никитская", сразу за ней следует "Ренессанс".

Две последние компании имеет высокие оценки в двух наиболее важных КФУ. Это низкая себестоимость процесса указания услуг и уровень известности на рынке. Если по второму параметру "Ренессанс" приблизилась к ближайшему конкуренту, то первый и самый важный параметр - низкая себестоимость оказываемых услуг - еще не достижим.

Существующая на настоящий момент стратегия не формализована, однако может быть определена как стратегия диверсификации, так как предприятие ориентировано на оказание различных видов услуг путешественникам и туристам.

Таким образом, по результатам SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

1. Учитывая сильные стороны и возможности предприятия:

1.1. необходимо проведение мероприятий, способствующих сохранению и увеличению доли рынка. Учитывая высокие темпы роста рынка, необходимо постоянно расширять объемы предлагаемых услуг (как существующих, так и в области диверсификации деятельности и предложению новых видов услуг);

1.2. выявлять узкие, незанятые конкурентами сегменты рынка и занимать на них лидирующую долю;

2. Учитывая сильные стороны и угрозы:

2.1. следить за деятельностью конкурентов на рынке, перенимая передовые технологии в области оказания услуг ресторанно-гостиничного бизнеса, не допуская потери доли рынка;

2.2. наблюдать за динамикой валютных курсов, осуществляя расчеты в валюте, менее подверженной колебаниям с целью нивелирования валютных рисков;

3. Учитывая слабые стороны:

3.1. совершенствовать систему документооборота, снижая ее трудоемкость при сохранении качества и конфиденциальности информации;

3.2. осуществлять мероприятия по обновлению и модернизации используемого оборудования.

Система менеджмента качества продукции организации является неотъемлемой частью системы управления предприятием. В управлении качеством участвуют все отделы, службы и производственные подразделения, между которыми распределены функции управления.

Проанализируем основные функции и полномочия службы качества гостиницы "Ренессанс".

Генеральный директор гостиницы "Ренессанс" определяет политику в области качества, обеспечивает ее выполнение на всех этапах производства услуг, осуществляет контроль и анализ политики. Определяет меры по управлению и координации, устанавливает обязанности и полномочия руководителей. Анализирует эффективность системы.

Заместитель начальника по материально-техническому обеспечению в своей работе подотчетен генеральному директору гостиницы "Ренессанс"; руководит отделом материально-технического обеспечения, который осуществляет работу по ведению, оформлению и контролю выполнения договоров (контрактов), снабжению материалами и обеспечению транспортом, организует контроль за работой складского хозяйства организации. Осуществляет контроль за выполнением планов разработки и реализации проектов, материально-техническим обеспечением и за правильным расходованием оборотных средств.

Главный инженер подотчетен в своей работе генеральному директору гостиницы "Ренессанс". Несет полную ответственность в части обеспечения выполнения политики качества, в части проектирования, испытания и контроля качества услуг. Обеспечивает развитие научно-технического прогресса путем внедрения прогрессивных методов обслуживания, программных комплексов бронирования мест размещения и т.п., совершенствование работы технических служб организации, разработку планов научно-технического развития организации по разработке и внедрению в производство новых технологий, материалов, новой техники. Осуществляет контроль за выполнением данных планов. Проводит постоянную работу по развитию и совершенствованию системы менеджмента качества и оценивает эффективность системы в выполнении целей, поставленных в области качества. Главный инженер руководит отделами, которые осуществляют разработку нормативных документов, технологической документации, подразделениями, следит за качеством разработки проектов, а также осуществляет контроль за испытанием разработанных проектов. Организует повышение квалификации специалистов и служащих предприятия.

Инженер по качеству:

- осуществляет координацию деятельности подразделений и служб организации по выполнению функций менеджмента качества;

- организует и, совместно с другими подразделениями, осуществляет разработку и внедрение организационно-технических мероприятий по повышению качества продукции, обеспечивающих эффективное функционирование системы;

- осуществляет надзор за необходимой полнотой контроля качества осуществляемых работ;

- участвует в подготовке и проведении "Дней качества", в организации деятельности групп качества;

- обеспечивает информацией о качестве работ в процессе их осуществления и на стадии проверки и ведет учет качества работ;

- анализирует причины, вызывающие дефекты, вырабатывает предложения по их устранению;

- разрабатывает предложения по совершенствованию программы обучения специалистов по управлению качеством;

- участвует в разработке мотивационных мероприятий и в определении поощрения подразделениям и их руководителям за высокое качество работ, вносит предложения о привлечении к ответственности лиц, допускающих выполнение работ с нарушениями требований проекта, СНиП.

Система менеджмента качества услуг предусматривает выполнение на разных этапах обеспечения качества следующих основных функций: планирования, организации, координации, контроля, стимулирования, учета, анализа, оценки и аттестации. Каждую из перечисленных функций управления можно рассматривать как процесс, который должен привести к заданному результату независимо от условий функционирования проектного предприятия.

Основой для выявления функций, связанных с менеджментом качества, их группировки по определенным признакам, а также принятия эффективных управленческих решений служит обоснованная формулировка задачи адаптивного менеджмента качества. Это связано с наличием причинно-следственных связей между задачами управления - функциями управления - принимаемыми решениями - получаемыми результатами. Естественно, выполнению каждой функции должен соответствовать свой результат. При этом каждая такая функция должна реализоваться в соответствии с состояниями внутренней и внешней среды объекта управления.

Для целей управления предприятием необходимым и достаточным является составление бюджетов доходов и расходов (БДР) с их последующей интеграцией в бюджетный процесс организации (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Составление бюджета доходов и расходов: A0 (IDEF0).

Входом для составления бюджета производства являются данные о переменных затратах периода, которые являются выходом процедуры построения организационно-технологической модели проекта. Типовая процедура построения организационно-технологической модели проекта представлена на рис. 2.3. В гостинице "Ренессанс" используется понятие коэффициента признанных расходов (R_i). Если k_i - процент готовности услуги на этапе i в соответствии с исходным планом, m_i - процент затрат на этапе i в соответствии с исходным планом, то

(1)



Рис. 2.3 - Построение организационно-технологической модели проекта: A0 (IDEF0)

Практическая значимость применения коэффициента R обуславливается необходимостью адекватной интерпретации данных о затратах при переносе точки зрения на данную проблему с центра ответственности "проект" на центр ответственности "предприятие" и заключается в возможности обоснованного разделения затрат периода на расходы периода и незавершенное производство периода.

Так, проект по изготовлению пакета рекламных материалов различного формата для гостиницы "Ренессанс", разрабатываемый в настоящее время, оценивается завершенным на 30%, а затраты на него на данный момент составили 38,5% от запланированных, то на настоящий момент

2.2 Анализ результативности и эффективности системы качества услуг в гостинице "Ренессанс"

Основным видом деятельности гостиницы "Ренессанс" является оказание услуг в форме размещения гостей, оказание услуг по их питанию, экскурсионному обслуживанию, другим видам смежных услуг, распространению подарочных открыток, буклетов, журналов.

Важнейшим компонентом в данном виде деятельности является создание системы качества услуг.

Для определения уровня качества осуществляемых работ необходимо использовать методику количественной оценки, основанную на применении коэффициента качества - Кк.

Коэффициент качества представляет собой среднестатистический показатель количественной оценки соблюдения технических требований и определяется по формуле:

(2)

где - коэффициент качества одного контролируемого параметра;

- число замеров, при которых не зафиксирован дефект;

- число замеров при обследовании данного контролируемого параметра.

Так, были проведены замеры по показателю "соблюдение сроков выполнения проектов". По данному показателю были получены следующие данные:

Значения коэффициента качества могут изменяться от 0 (дефекты обнаружены во всех наблюдениях) до 1 (дефекты полностью отсутствуют, то есть отклонения параметра во всех замерах соответствуют допустимым значениям):

 (3)

Коэффициент качества по виду работ рассчитывается как среднеарифметическое значение по всем контролируемым параметрам:

(4)

где - коэффициент качества отдельного вида работ;

- число контролируемых параметров.

СМК представляет собой совокупность специализированных подразделений, функций, методов и средств управления, направленных на обеспечение необходимого технического уровня и качества продукции предприятия на всех стадиях ее создания. Исполнительная часть включает производственные, вспомогательные и функциональные подразделения, которые необходимы для создания продукции требуемого качества.

Данная система представлена в виде комплекта документов и распространяется на деятельность всех подразделений и сотрудников предприятия, за которыми закреплены определенные функции в этой системе. В результате:

1. предложена усовершенствованная структура службы качества;

2. цели в области качества;

3. положение о структурных подразделениях;

4. должностные инструкции сотрудников предприятия ;

5. руководство по качеству предприятия;

6. стандарты предприятия на все необходимые процессы по деятельности предприятия и функционированию системы менеджмента качества.

С учетом внесенных изменений в систему менеджмента качества компании гостиницы "Ренессанс" установлены более четкие взаимодействия внутри предприятия, повысилась квалификация всех сотрудников и, соответственно, повысилось качество проводимых работ. Основными результатами структурного эффекта явились:

- возможность выработки ясной и четкой стратегии предприятия;

- получение сотрудниками высокой квалификации;

- четкое распределение ответственности и последовательности действий;

- обеспечение управляемостью процессами на всех циклах выполнения работ.

Направления получения рыночного эффекта представлены на рис. 2.4.

Для исследуемой компании количественные показатели, отражающие результаты усовершенствования системы менеджмента качества характеризуются следующим образом: Годовые затраты на совершенствование системы и на ее функционирование: 2010 год - 538,76 тыс. руб.11 -2013 г.г. - 124,76 тыс. руб.

Рис. 2.4 - Направления получения рыночного эффекта

Экономический эффект от внедрения системы качества в данном случае за три года ее действия составит величину увеличения прибыли предприятия от снижения себестоимости выполнения работ за вычетом затрат на создание системы (табл. 2.7).

Перечисленные прямые и косвенные внутрифирменные эффекты для компании дополняются эффектами, которые образуются за счет:

1. Сокращения потерь от брака в процессе выполнения работ.

2. Снижения издержек на гарантийное обслуживание.

3. Повышения качества принимаемых управленческих решений.

4. Повышения компетентности персонала.

5. Увеличения портфеля заказов и доли рынка.

Таблица 2.7 Данные для расчета экономического эффекта

Показатель	Ед. изм.	2008 г. (до внедрения системы)	2009-2011 г.г. (после внедрения системы)
Объем работ, тыс. руб.	Тыс. руб.	85036	102043,2
Себестоимость работ, тыс. руб.	Тыс. руб.	75376	82913,6
Рентабельность	%	11,36	18,75

Создание СМК, соответствующих международным стандартам в гостинице "Ренессанс" позволит повысить эффективность производства услуг, его рентабельность. Кроме того, снижается количество некачественно оказанных услуг, что положительно влияет на уровень удовлетворенности клиентов.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы качества услуг в гостинице "Ренессанс"

3.1 Предложения по совершенствованию системы качества услуг в гостинице "Ренессанс"

Система менеджмента качества организации представляет собой совокупность соответствующим образом систематизированных элементов организационно-технической и производственной деятельности организации, от которых зависит качество производимых работ и возводимых в соответствии с договором. Она охватывает: организационную структуру организации, ответственность и полномочия персонала, его права и обязанности, производственные процессы, контроль, оценку качества осуществляемых работ (оказываемых услуг), процессы взаимодействия подразделений организации между собой, поставщиками и заказчиком, ресурсы выделяемые для обеспечения качества, материально-техническое обеспечение, деятельность организации в период гарантийной ответственности, подготовку персонала, методы управления, направленные на осуществление общего руководства качеством. Структурообразующими элементами системы являются специальные функции менеджмента качества, количество которых зависит от принятой функциональной модели в конкретных производственных условиях. Нормативно-методической базой системы является комплекс документов, включающий Руководство по качеству, комплект стандартов предприятия (СТП), Политику в области качества и другие документы. Организационной основой системы является создание службы качества, осуществляющей формирование Политики организации в области качества и координацию деятельности всех подразделений, служб с целью успешной реализации этой политики.

Разработку и внедрение системы менеджмента качества, отвечающей требованиям ИСУ 10006 (в настоящее время действует система менеджмента качества, соответствующая требованиям ИСУ 9000) в гостинице "Ренессанс" предлагается проводить в три этапа

Этап I. Подготовительный или организационный

1. Издать приказ о разработке системы менеджмента качества;

2. Сформировать руководящий и рабочий органы для реализации комплекса работ по системе;

3. Определить Политику организации в области качества;

4. Подготовить и обучить специалистов, рабочих по вопросам менеджмента качества;

5. Провести обследование и анализ состояния дел по качеству осуществляемых работ, применяемых методов и функций управления;

6. Определить оптимальный состав специальных функций менеджмента качества;

7. Распределить обязанности, права и ответственность по функциям менеджмента качества между подразделениями и должностными лица;

8. Разработать документацию по системе качества;

9. Реорганизовать организационно-штатную структуру организации;

10. Разработать комплекс мотивационных мероприятий.

Этап II. Внедрение системы

11. Издать приказ о начале внедрения системы;

12. Организовать функционирование системы качества;

13. Организовать контроль за внедрением и соблюдением требований документов по системе;

14. Обеспечить выполнение плана мероприятий по повышению и улучшению качества;

15. Организовать внутренний аудит системы качества.

Этап III. Функционирование системы и ее совершенствование

16. Организовать совершенствование работ, выполняемых на 2-м этапе;

17. Подготовить систему к сертификации;

18. Сертифицировать систему.

Современный подход к менеджменту качества представляет взгляд на СМК как на совокупность взаимосвязанных во времени и пространстве бизнес - процессов, осуществляемых в реальном бизнесе и реализующих как вертикальное, так и горизонтальное управление, направленное на повышение конкурентоспособности продукции и устойчивое развитие организаций. Разработанная модель СМК также, как и система менеджмента организацией имеет двухуровневую структуру. На нижнем уровне объекта управления в модели СМК отражены бизнес - процессы, обеспечивающие по горизонтали выпуск конкурентоспособной продукции, а на верхнем уровне - системные процессы менеджмента организации и СМК. В рамках СМК предложена модель производственного процесса, учитывающего специфические особенности при осуществлении работ на стадиях: "заключение договора", "производственный процесс" и "услуга" с внесением в каждый этап требований устойчивого развития. В предложенных блок - схемах определены материальные и информационные потоки, точки риска, в которых при необходимости проводится контроль и корректирующие действия. Определены взаимосвязи между процессами, которые позволяют выявить несоответствия между операциями, процедурами и обосновать необходимость реструктуризации процессов, направленной на повышение эффективности бизнеса организации в целом. На основе исследования подходов к измерению и оценке показателей результативности и эффективности процессов разработана система оценочных показателей, отвечающая требованиям процессного подхода к управлению качеством. По мнению автора, показатели эффективности СМК определяются эффективностью процессов, но не являются их суммой, что обуславливается эмерджентностью системы организации, которая проявляется как в оценке эффективности СМК в целом, так и в показателях эффективности процессов.

В этой связи можно предложить две основные группы показателей эффективности и результативности СМК:

1. показатели эффективности внутренних процессов, с точки зрения исполнителей;

2. показатели, характеризующие удовлетворенность потребителей.

Систематическая оценка и анализ данных показателей дает возможность выявить и обосновать необходимость проведения улучшений отдельных процессов и СМК в целом, направленных на повышение устойчивости и конкурентоспособности организации. Алгоритм расчета показателей эффективности внутренних процессов в системе менеджмента качества организации приведен на рис. 3.2.

Рис. 3.2 - Алгоритм определения эффективности процессов в системе менеджмента качества

Для оценки удовлетворенности потребителей могут быть использованы внутренние и внешние источники информации. Внутренними источниками информации являются: изменение объемов производства (тенденции и их обоснование); изменение состава потребителей; рекламации (с анализом причин); справки ОТК о состоянии качества продукции и соответствующей динамике; отчеты службы качества; отчеты службы маркетинга по анализу и тенденциям развития. Внешними источниками информации, например, могут выступать данные анкетирования потребителей; информация выставок и т.п.