Вибір організаційно-правової форми

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Вибір організаційно-правової форми

2. Оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища за умов обраної стратегії її розвитку

2.1 Внутрішнє середовище : сильні та слабкі сторони

2.2 Зовнішнє середовище: вплив та можливості

3. Трендові функції збуту і життєвих циклів продукції

4. Формування функцій менеджменту в ПП “Оазис”

4.1 Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів

4.2 Організаційна діяльність, як загальна функція менеджменту

4.3 Матеріальне та моральне стимулювання працівників

4.4 Система контролювання виробничих процесів

5. Організація та проектування операційних систем

5.1 Проектування функціональних служб

5.2 Розробка посадових інструкцій службовців

6. Організація комунікаційного процесу на підприємстві

7. Організація управлінської праці

7.1 Організація робочого місця менеджера

7.2 Забезпечення умов техніки безпеки та охорони праці

7.3 Механізація та автоматизація управлінської праці

7.4 Витрати на управління організацією та ефективність управлінської праці

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

Суспільство протягом свого існування досягло значного розквіту економіки,технологій,науки,медицини та в інших галузях,проте на кожному етапі розвитку воно не обходилося без сфери обслуговування. Саме тому в наш час особливе місце посідає побутове обслуговування. Під побутовими послугами слід розуміти діяльність, пов'язану з наданням платних послуг для задоволення особистих потреб замовника за готівку, а також з використанням інших форм розрахунків, включаючи кредитні картки.

Актуальність написання моєї курсової роботи спричинена тим,що сфера послуг почала розвиватися швидкими темпами, залучаючи все більше підприємців та створюючи нові робочі місця. Основною перевагою сфери послуг, на думку зайнятій в ній підприємців є те, що більшість її галузей не потребують на свій розвиток великих фінансових ресурсів та мають порівняно швидкий термін окупності. Проте, як показав час, сфера послуг стала переважати над виробничою й динамічно розвивається, створюючи нові робочі місця та додаткові надходження до бюджету. Отже, на сьогодні сфера послуг у світі - це один з найдинамічніших і найбільших ринків, основним чинником успіху на якому є злагоджена та ефективна робота підприємств сфери послуг та існуючий попит серед клієнтів.

На даний час має право на існування твердження, що рівень розвитку сфери послуг є одним з найважливіших показників соціально-економічного стану країни, оскільки знаходиться під впливом непростих суспільно-економічних процесів та є основним чинником динамічного розвитку країни. Таким чином, невиробнича сфера є складною системою, соціальною за своєю суттю, оскільки її розвиток спрямований на виявлення і забезпечення соціально-економічних потреб суспільства.

Не дивлячись на перспективність свого розвитку сфері послуг в Україні не приділено достатньо уваги,що є проблемою ,яку потрібно вирішити. У зв'язку з швидким розвитком сфери послуг, збільшенням її питомої ваги в національній економіці, актуальним стає питання проведення статистичної оцінки діяльності в сфері обслуговування населення.

Готельне господарство є однією з основних складових туристичної індустрії України, а також провідною галуззю сфери побутового обслуговування суспільства. Воно відіграє важливу роль в для економіки та престижу країни. Держави, що мають розвинену інфраструктуру готельного бізнесу посідають перші місця як з економічної точки зору,так і з соціальної. Проте, існуюча інфраструктура туризму України ще не відповідає вимогам міжнародних стандартів. Кількість готелів в Україні порівняно з туристськими країнами світу незначна. Інфраструктура закладів розміщення в Україні не відповідає міжнародним нормам проживання та відпочинку: недостатня кількість готельних підприємств, у структурі готельних підприємств низька частка закладів високої категорії, матеріально-технічна база застаріла та потребує модернізації, відсутні сучасні засоби зв'язку та інформаційних комунікацій, ефективні та надійні системи захисту, які є передумовою високого рівня якості послуг. Порівняно з іншими країнами світу структури готельного господарства, такі форми, як мотелі, кемпінги, молодіжні бази, надзвичайно поширені, в Україні практично не розвинуті. Але все ж таки ця галузь почала жваво розвиватися ,що спричинило проведення «Євро-2012» в Україні.

Тому основними завданнями галузі є: збільшення інфраструктури,максимальне наближення до міжнародних стандартів,розширення сфери послуг. У перспективі готельне господарство повинно стати провідним чинником активізації туризму, інтеграції держави у світові структури міжнародного співробітництва, зростання значення національної культури.



1. Вибір організаційно-правової форми підприємства

Індустрія гостинності представляє собою широкий спектр дрібних індивідуальних підприємств, такі як готелі, ресторани,туристичні фірми, об'єкти показу,перукарні та ін. Всі ці підприємства мають між собою те загальне, що їх "продукт" - це комплекс фізичних,соціальних та емоційних компонентів. Ось таким чином можна визначити взаємозв'язок у роботі двох підприємств у галузі побутового обслуговування: готелю - перукарні. Отже об'єктом дослідження моєї курсової роботи є побутове обслуговування,а предметом - готель та перукарня.

Підприємство «Оазис» надає готельні та перукарські послуги. Матеріально -технічна база підприємства включає: приміщення для готельного комплексу,до якого належать приміщення: ресторан,спальні номери,кухню,складські приміщення,пральню,хол,терасу,приміщення персоналу,салон-перукарню,допоміжні приміщення;до прилеглих територій належить : стоянка,дитячий майданчик,басейн,квіткова алея та міні-парк. За звітний рік загальний прибуток складав близько (?) тис. грн. Основний конкурент - готельний комплекс «Орлан».

Інформаційною базою слугували законодавчі та нормативні акти,вітчизняні та закордонні видання,матеріали преси,електронні джерела Інтернет та фактичні дані з діяльності побутового обслуговування. Збирання інформації проведено з використанням спостереження та аналізу документів.

Таблиця 1. Загальна характеристика підприємства « Оазис»

№	Параметр,який характеризується	Зміст та особливості
1.	Форма підприємства	Приватне підприємство
2.	Профіль	Надання побутових послуг
3.	Види діяльності	Надання готельних та перукарських послуг
4.	Форма власності	Приватна



2. Оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища організації за умов обраної стратегії її розвитку

Середовище організації є неоднорідним,тому з метою аналізу доцільно поділити його на окремі складові. За одним з підходів,середовище,в якому функціонує організація,поділяють на мікросередовище,яке включає внутрішнє середовище організації та найближче оточення,що безпосередньо і найчастіше на неї впливає та макросередовище,яке об'єднує більш віддалені сили,що не піддаються прямому управлінню з боку організації.

Проведений аналіз і оцінка середовища мають особливо важливе значення для вибору оптимального напрямку розвитку організації. Водночас вони ґрунтуються на використанні інформації,яка відображає теперішній і минулий стани,що для формування стратегії здебільшого буває недостатньо,тому потрібно врахувати тенденції розвитку ринкової ситуації,щоб виявити проблеми,з якими зіткнеться організація в майбутньому. Визначення тенденцій розвитку середовища є дуже відповідальним і складним процесом,особливо за умов нестабільності зовнішнього середовища.

2.1 Внутрішнє середовище :сильні та слабкі сторони

Оцінюючи фактори внутрішнього середовища організації,необхідно застосувати метод оцінки сильних та виявлення слабких сторін у діяльності організації. Для цього слід розглянути основні характеристики внутрішнього середовища організації.

Внутрішнє середовище не залежить від організаційно - правової форми організації та об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг,надання послуг,фінанси,кадри,дослідження й розвиток. Аналіз передбачає виявлення тих аспектів діяльності ,від яких залежить ефективність роботи підприємства,використання наявних потужностей і потенціалів,собівартість та якість послуг. У табл.2.1. представлено перелік компонентів і деяких чинників внутрішнього середовища,які підлягають детальному аналізу.

Таблиця 2.1 Характеристика внутрішнього середовища організації

Фактори внутрішнього середовища	Найважливіші чинники,що визначають відповідні фактори
1	2
1	2
Кадри	Усі працівники управлінського персоналу мають певні знання, освіту та досвід. У кожного із них є вища або середня освіта. Плинність кадрів на підприємстві майже відсутня. Дбають про соціальний захист працівників, на підприємстві щоквартально на 5-7% підвищують тарифні ставки і посадові оклади, при цьому суворо контролюється відповідність між підвищенням продуктивності праці і заробітною платою
Фінанси	Підприємство використовує власні оборотні кошти та залучені кредитні кошти. Протягом останніх років підприємство є прибутковим
Маркетинг	Підприємство спеціалізується нанаданні побутових послуг,а саме перукарських та готельних. Підприємство працює лише на ринку України.

Одним із найважливіших чинників на підприємстві є персонал, саме від якості його підготовки залежить ефективність діяльності підприємства. Чисельність управлінського персоналу становитиме2 7,7%. Більшість працівників підприємства проходять навчання у відповідних закладах, та регулярно підвищують кваліфікації, чим забезпечують високу якість та ефективність роботи підприємства. Політика підприємства, буде спрямована на збереження колективу, його високого професіоналізму. Важливим питанням буде зменшення плинності кадрів і якомога вища ефективність роботи працівників. Для поліпшення якості роботи потрібне мотивування виконавців, чим будуть займатися управлінці.

Фінанси - система грошових відносин, які відображають формування, розподіл і використання грошових фондів, доходів суб'єктів господарювання в процесі їх творення. Застосування тактики, політики, процедур і правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спрямований на забезпечення реалізації стратегії. Економічний напрямок базується на формуванні бюджету, застосуванні системи показників та управління за цілями. Управління фінансами - сукупність форм, методів, засобів управління грошовими ресурсами та грошовими відносинами з метою максимізації прибутку. А саме: планується інвестиційна політика, взяти необхідних кредитів, прогнозування грошових надходжень, аналіз фінансової звітності за допомогою показників - платоспроможності, ліквідності, оборотності запасів, терміну обороту дебіторської та кредиторської заборгованості, прибутковості, фінансової стабільності, продуктивності праці. Менеджер повинен чітко уявляти собі можливі причини невдач, аналізувати та робити відповідні висновки, намічати стратегії та конкретні цілі для їх реалізації. Маркетинг. Кожне господарське рішення треба приймати з огляду на результати аналізу ринкової ситуації та тенденції її зміни. Це визначає місце та значення дослідницької функції маркетингу, оцінки факторів, від яких залежить успіх виробничої та ринкової політики фірми. Йдеться не просто про вивчення ринку, а про систему комерційних досліджень, про всю сукупність проблем, пов'язаних із втіленням у життя ринкової концепції управління. Маркетингові дослідження стали дуже важливими у підприємницькій діяльності. Головним завданням маркетингових досліджень є розробка основних напрямків і методології ринкових досліджень, характеру та джерел необхідної інформації, здійснення контролю конкретних дослідницьких програм, узагальнення отриманих результатів і підготовка необхідних рекомендацій. Проаналізувавши фактори внутрішнього середовища, можна відмітити що підприємству потрібно покращувати маркетингову політику. Збільшити розміри реклами, проводити дослідження ринку, збільшити асортимент надання послуг. Це дозволить заволодіти більшою частиною ринку та збільшиться прибуток підприємства.

Аналіз беззбитковості є однією з найважливіших характеристик взаємозв'язку затрат,обсягу надання послуг і прибутку. Такий аналіз дає змогу розкрити поняття «точки беззбитковості» та встановити цілі й завдання беззбитковості.

Таблиця 2.2 Визначення точки беззбитковості

№	Показники	Основний вид послуг	Сукупний вид послуг	Разом
		Обсяг, тис.грн.	Питома вага,%	Обсяг, тис. грн.	Питома вага,%	Обсяг, тис. грн.	Питома вага,%
1.	Дохід від реалізації	356.0	100	241,2	100	597,2	100
2.	Змінні витрати	186,5	52,4	126,4	52,4	312,9	52,4
3.	Маржинальний дохід	169,5	47,6	114,8	47,6	284,3	47,6
4.	Постійні витрати	119.9	-	-	-	-	-
5.	Прибуток	0,5	-	-	-	-	-

Методика розрахунку точки беззбитковості

1. Розраховуємо величину маржинального доходу (МД) за формулою:

МД = Вреал - ЗВ

де Вреал - виручка (дохід) від реалізації продукції, грн.; ЗВ - змінні витрати, грн.

2.Обчислюємо загальний коефіцієнт маржинального доходу КМДзаг:

КМД заг = МДзаг / Вреалзаг

3.Маючи з вихідних даних величину постійних витрат ПВзаг та розрахований вище загальний коефіцієнт маржинального доходу КМДаг, визначаємо точку беззбитковості у вартісному вираженні за наступною формулою:

ТБгрн = ПВзаг / КМДаг



Bросн. = 356,0 (тис. грн.)

Bрсуп. = 241,2 (тис. грн.)

Вр = Bросн+ Bрсуп =356+241,2=597,2 ( тис.грн.)

ЗВосн. = 186,5(тис. грн.)

ЗВсуп. =126,4(тис. грн.)

ПВзаг =119,9 ( тис.грн.)

Тоді МДосн. = Вросн. - ЗВосн. =356,0-186,5=169,5 (тис. грн.)

МДсуп. = Врсуп. - ЗВсуп. =241,2-126,4=114,8(тис. грн.)

МДзаг. =169,5+114,8=284,3(тис. грн.)

П =. МДзаг - ПВзаг=314,3-119,9=194,4(тис. грн.)

Визначаємо загальний коефіцієнт маржинального доходу

КМД заг = МДзаг / Вр. заг.

КМДзаг. = 314,3/597,2=0,5

Точку беззбитковості ( ТБгрн.) у вартісному вираженні можна знайти за формулою:

ТБгрн. = ПВзаг. / КМДзаг.

ТБгрн. = 119,9/0,5=239,8(тис.грн.) Висновок : для покриття загальних витрат підприємства йому необхідно надати послуг на суму 239,8тис. грн.



Взаг. = ПВзаг +ЗВзаг

Взаг. = 119,9+312,9=432,8(тис. грн.).

Знаходимо точку беззбитковості графічним шляхом, відклавши на графіку прямі постійних, змінних та загальних витрат й пряму виручки від реалізації.

Рис 2.1. Точка беззбитковості

Точка беззбитковості - це рівень фізичного обсягу продажу при заданій ціні протягом окремого періоду часу (місяць, квартал, рік), за рахунок якого підприємство покриває витрати. Дохід у підприємства виникає за точкою беззбитковості. Точка беззбитковості показує, за якого обсягу виробництва і реалізації продукції виручка від реалізації дорівнює витратам на виробництво. Для підприємства має сенс виробляти продукцію, якщо проект дозволить забезпечити виробництво і реалізацію товару в обсязі, що перевищує поріг беззбитковості, тільки тоді проект починає приносити прибуток. За обсягів випуску продукції, що нижчі за поріг беззбитковості, підприємство понесе збитки.

Висновок: якщо підприємство буде надавати послуги менше, ніж на 239,8 тис. грн. в рік, то підприємство буде збитковим. Величина збитків знижується, коли підприємство збільшує обсяги надання послуг. Тому підприємству необхідно надавати послуги на суму більше, ніж на 239,8 тис. грн. для того, щоб отримувати прибуток.

2.2 Зовнішнє середовище: вплив та можливості

Середовище в якому існує організація називається макросередовищем,яке має відповідні складові,які поділяються на фактори прямої дії та фактори непрямої дії.

Безпосереднє оточення організації охоплює ті його елементи,з якими організація перебуває у прямому контакті. Аналіз положення організації розпочинаємо з дослідження структури галузі побутового обслуговування. До пріоритетних факторів відносимо споживачів , конкурентів та постачальників.

Аналізуючи підприємство «Оазис»,особливу увагу звертаємо на конкурентне середовище.Аналізуючи конкурентів враховуємо такі важливі фактори,як: оцінка стану конкурентної боротьби на ринку діяльності підприємства;оцінка сили конкурентного тиску;виявлення дійсних і потенційних конкурентів,вивчення їх положення на ринку;виявлення числа активних конкурентів підприємства. У процесі аналізу споживачів характеризуємо низку факторів,основні з них це - ступінь мінливості потреб,вимог,смаків,торгова сила покупців тощо (табл.2.3)

Таблиця 2.3 Оцінка характеристик профілю покупців

№	Параметри профілю покупців	Індикатори	Оцінка в балах
1	Прихильність покупців до послуг,що надає підприємство	Частота придбання послуг підприємства «Оазис»	2
2	Торгова сила покупців	Рівень інформованості покупців про послугу,ціну,режим роботи підприємства	2
		Чутливість споживачів до зміни рівня цін на послуги підприємства	2
		Фінансовий стан покупця	2

Населення регулярно замовляє деякі види послуг підприємства, оскільки перукарські та готельні послуги користуються більшою популярністю у святкові,вихідні дні чи літній період, коли здебільшого населення полюбляє відпочивати,тощо.

Оцінка діяльності постачальників ,їх конкурентної сили здійснюється за допомогою методу експертних оцінок і представлена у табл. 2.4.

Таблиця 2.4 Оцінювальна шкала постачальників

№	Показник	Бали
1	Репутація та імідж	3
2	Рівень каналу розподілу	3
3	Доступність (територіальна,комунікативна)	2
4	Сконцентрованість постачальника на роботі з клієнтами	2
5	Надання гарантій якості послуги підприємством-постачальником	3
6	Умови поставки та форма розрахунків	1

Оцінювання факторів внутрішнього та зовнішнього середовища,які визначають напрям діяльності та успіх організації зводимо до підсумкової табл. 2.5,де зазначаємо як сильні так і слабкі сторони діяльності підприємства «Оазис» та розраховуємо їх за рангом,тобто за вагою або значимістю і впливом на діяльність організації.

Таблиця 2.5 Слабкі та сильні сторони діяльності підприємства «Оазис»

№	Переваги	Недоліки
1 2 3 4 5 6	Індивідуальний підхід до кожного клієнта Наявність додаткових послуг Наявність стоянки,що охороняється Наявність дитячого майданчика Смачна кухня Мальовничі краєвиди	Місце розташування (на окраїні міста) Їжа не замовляється в номери В оплату проживання не входить харчування(можливе за особливим замовленням)

Отже, після проведення оцінки факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, можна зазначити, що підприємство перебуває в м'яких умовах конкуренції, має всі можливості для розвитку та конкурентоспроможності,оскільки попит на послуги є постійним,внутрішні та зовнішні фактори сприяють розквіту підприємства.



3. Трендові функції збуту і життєвих циклів продукції

Збут виступає як основний елемент маркетингу,який забезпечує фізичне переміщення та розподіл товарної маси у ринковому просторі,доведення товарів до споживачів і організацію їх ефективного споживання або використання. Отож ,збут - це діяльність фірми з планування, організації і контролю за фізичним переміщенням матеріалів і готових виробів від місця їх виробництва до місця використання з метою задоволення потреб споживачів і з вигодою для себе.

З життєвим циклом товару пов'язують концепцію, що характеризує збут продукту, прибуток, споживачів, конкурентів і стратегію маркетингу з моменту впровадження товару на ринок до його вилучення з продажу. Життєвий цикл товару характеризується коливаннями обсягів продажу та прибутків від реалізації. Ці коливання можна відобразити у вигляді кривої в системі координат, де відносно осі ординат відкладаються кількісні показники, а відносно осі абсцис -- час (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Концепція життєвого циклу товару

І -- дослідження та розроблення товару; ІІ -- запровадження товару на ринок; ІІІ -- розширення ринку збуту; IV -- використання переваг; V -- зрілість товару; VI -- насичення ринку; VII -- витискування товару з ринку.

Першим етапом уважають період, коли товару на ринку як такого практично нема. Ведеться тільки його розробка, дослідження ринку, апробація ідеї товару. Ані збуту, ані прибутку на цьому етапі ніхто не очікує. Навпаки, підприємство здебільшого інвестує значні кошти в розроблення товару, сподіваючись у майбутньому покрити їх доходами від його реалізації.

На другому етапі товар запроваджується на ринок, починається його реалізація. На цьому етапі здійснюються заходи з пробного маркетингу, а також розгортається виробництво і комерційна реалізація товару. Обсяги продажу зростають, збитки зменшуються. Саме тому на цьому етапі мають місце високі витрати на рекламу і збут, а також відносно високі -- на виробництво. Основна мета підприємства на другому етапі -- привернути увагу споживачів, витримати перші, «іспитові», сказати б, покупки товарів, налагодити контакти з торгівлею, розвіяти її сумніви щодо успіху новинки.

На третьому етапі здійснюється розширення ринку та збуту за рахунок збільшення обсягів виробництва товару, прискорення процесів його розповсюдження, посилення рекламної діяльності. Саме на цьому етапі життєвого циклу товару підприємство може перейти точку беззбитковості, а значить, мати відповідні прибутки. Як обсяги збуту, так і прибутки на цьому етапі мають сталу тенденцію до зростання.

На четвертому етапі підприємство повною мірою відчуває свої переваги, забезпечені вдалою ідеєю товару, правильним вибором цільового ринку, оптимальною маркетинговою програмою тощо. Товар стає відомим на ринку, привертає до себе все нові групи споживачів. Водночас рівень прибутку на цьому етапі наближається до максимуму, хоч обсяги збуту продовжують зростати.

Наступним є етап зрілості товару. На цьому етапі обсяг його продажу досягає найбільшого значення, але стають усе помітнішими тенденції до його гальмування. Обсяги прибутку зменшуються, але вони ще настільки значні, що привабливість товару для підприємства зберігається.

Стан насичення --наступний етап життєвого циклу товару. Його особливістю є спадний рівень обсягів продажу і прибутку. Причинами цього є, з одного боку, насичення ринку збуту, а з другого -- загострення конкуренції через наявність великої кількості конкурентів.

Останнім етапом життєвого циклу товару є його витискування з ринку. На цьому етапі обсяг продажу спадає до нуля. Недостатній попит, загострення конкуренції та цінової боротьби загрожують збитками. Головне завдання підприємства на даному етапі -- своєчасно, у максимально короткі строки зняти товар з виробництва, мінімізуючи можливі збитки.

На рисунку 3.2 наведено криву життєвого циклу основного виду послуг, а на 3.3 - супутнього.

Мал. 3.2. Крива життєвого циклу основного виду послуг



Мал.. 3.3. Крива супутнього виду послуг

Після проведення трендового аналізу майбутніх трьох років реалізації основного виду послуг, обсяг стабільно зростатиме. Щодо реалізації супутнього виду послуг, то за трендовими прогнозами, ми бачимо що обсяги реалізації будуть зростати і в подальшому з темпами вищими, ніж у попередньому році. Тому необхідно надалі збільшувати різноманітність послуг.



4. Формування функцій менеджменту в ПП “Оазис”

4.1 Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів

На основі результатів дослідження сильних і слабких сторін проекту визначаємо місію, стратегію, загально-організаційні та оперативні цілі.

Перед тим як встановити цілі потрібно визначити місії. Місія - це чітко виражена причина діяльності підприємства, тобто основний вид діяльності, заради якої створюється і діє організація.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4.1. Послідовність та зміст визначення місії підприємства

Визначаючи місію підприємства, варто, перш за все звернути увагу на основний вид його діяльності. Місією ПП “ Оазис ” є надання готельних послуг,а також надання супутніх послуг -- перукарських.

Стратегія - всебічний перспективний план призначений для забезпечення здійснення місії підприємства та досягнення його цілей. Стратегія визначає шляхи пристосування організації до умов зовнішнього середовища і використання свого внутрішнього потенціалу, та які дії необхідно застосувати для одержання значних конкурентних переваг.?

Підприємство охоплює вагому частку ринку. Воно має можливості збільшувати обсяги надання послуг та частку ринку, тому стратегічним напрямком розвитку підприємства є стратегія росту, точній поглиблення ринку. За її допомогою підприємство буде здійснювати великі обсяги збуту існуючих послуг на вже освоєних ринках або сегментах.

Щодо розширення ринку шляхом розробки нових послуг, то варто зазначити, що кожного року підприємство вводить у виробництво нові види послуг. За рахунок виробництва нових товарів відбувається приваблення нових категорій споживачів для яких потрібно покращувати якість послуг і пропонувати їх за цінами нижчими ніж в конкурентів. Все це дозволяє підприємству бути значним конкурентом на ринку збуту.

Аналізуючи діяльність підприємства та його короткострокові цілі, варто зазначити, що загалом вони поділяються на маркетингові і фінансові. До маркетингових відносяться цілі, які пов'язані з управлінням конкретними аспектами маркетингової діяльності. До фінансових - цілі, які пов'язані з управлінням конкретними фінансовими показниками.Як вже зазначалося вище, місія підприємства направлена на загальну направленість-бізнесу-підприємства. Виходячи з цього можна сказати, що ПП “ Оазис ” ставить перед собою короткострокові цілі, які направлені на швидше виконання місії, тобто на якісне забезпечення споживачів якісними і доступними послугами.

Короткострокові цілі ПП “ Оазис ” включають цілі переважно пов'язані з управлінням відносин із споживачами. Отже, цілями ПП “ Оазис ” є:

1.збільшити кількість клієнтів;

2.до кінця року скоротити відтік клієнтів ;

3. протягом наступного року збільшити частку ринку.

4.2 Організаційна діяльність, як загальна функція менеджменту

стратегія менеджмент службовець мотивація

Організаційна діяльність - це процес створення структури підприємства, яка в свою чергу, створює можливість колективу ефективно працювати над досягненням спільної мети.

Визначення виробничої програми організації

Визначаємо спискову чисельність промислово - виробничого персоналу (ЧПВП) для підприємства як функцію трудомісткості продукції (Тn), корисного фонду робочого часу працівника (Фр.ч.) і середньозваженого коефіцієнта використання основного обладнання, машин та механізмів (Кі) за формулою:

Чпвп=(Тn/Фр.ч.)*Кі,люд. (4.1)

Так як напрямом діяльності підприємства є сфера послуг,тому коефіцієнт використання обладнання становитиме 1 для основного обладнання і 0,9 для допоміжного.

Трудомісткість n-го виду продукції визначаємо таким чином:

Tn=tn*Qр.р.(n) ,люд.-год. (4.2)

де tn - трудомісткість одиниці продукції n-го виду, люд.-год./од.прод;

Qр.р(n) - річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць продукції.

Фонд використання робочого часу працівниками зайнятими обслуговуванням обладнання (Фрч) визначаємо у формі таблиці (див. табл. 4.2).

Таблиця 4.2 Плановий бюджет робочого часу працівника

№	Види витрат і витрат робочого часу в плановому році	Фонд робочого часу у:
		днях	годинах	% до робочого часу
1	Календарна кількість днів у році	366	2928	-
2	Неробочі дні в т. ч.:	115	920	-
	Вихідні	104	832	-
	Святкові	11	88	-
3	Робочий час(номінальний фонд робочого часу)	251	2004	100
4	Невиходи на роботу,змінні простої в т.ч.:	24	192	9,2
	Чергові відпустки	15	120	6
	Відпустки у зв'язку з вагітністю і пологами	3	24	1
	Виконання державних обов'язків	1	8	0,2
	У зв'язку з хворобою	5	40	2
5	Явочний робочий час	227	1816	-
6	Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч.:	23	184	-
	Перерви на годування дітей	15	120	6
	Скорочення робочого часу для підлітків і працівників із шкідливими умовами праці	8	64	3
7	Ефективний фонд робочого часу робітника	204	1632	-

Отже, за даними таблиці 4.2. ефективний фонд робочого часу одного працівника становить 204 днів на рік або 1632 години.

Визначимо трудомісткість основного виду діяльності:

То= 0,105*356000= 37380 люд.-год.

Визначимо трудомісткість супутнього виду діяльності:

Тс=0,150*241200=36180 люд.-год.

Після цього ми можемо визначити спискову чисельність персоналу необхідного для виконання основного виду діяльності:

Ч оспвп=(Тn/Фр.ч.)*Кі = 37380/1632*1 = 22,9= 30 осіб

Розрахуємо спискову чисельність персоналу необхідного для виконання супутнього виду діяльності:

Ч спвп=(Тn/Фр.ч.)*Кі = 36180/1632*0,9 =19,9= 20 осіб

Розрахуємо чисельність допоміжного персоналу:

Чдп=(Чоспвп+Чспвп)*0,12 = (30+20)*0,06=3 особи

На основі отриманих даних ми можемо розрахувати загальну чисельність виробничого персоналу:

Чзпвп=30+20+3=53 осіб

Після цього визначаємо чисельність адміністративно-управлінського персоналу:

Чзаг= 53*0,277= 14,68= 15 осіб.

Оптимізація виробничо-управлінської структури організації

Органіграма - схематичне відображення структури управління, всіх зв'язків, які існують між службами та органами управління. Виділяють органіграми: фактичні (дійсні), раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків) та бажані (до яких слід прямувати). Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підприємстві, посилення відповідальності при виявленні перевантаження працівників, дублювання функцій, усунення конфліктів, обгрунтованої заміни керівників, раціоналізації структури управління.

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Організаційна структура дає змогу працівникам усвідомити своє місце в організації, завдяки чому вони можуть спільно працювати над досягненням мети компанії. Структура - єдиний спосіб перейти від стратегічних планів до дій.Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури, можна виділити декілька положень, що визначають її значимість:

-організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту;

-cтруктура організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях;

-від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання;

-структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу.

Організаційна структура ПП « Оазис » відноситься до лінійно-функціональної, оскільки між окремими підрозділами існують відповідні лінійні і функціональні зв'язки.

Організаційна структура адміністративно-управлінського персоналу підприємства наведена на схемі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Централізація - відповідальність несуть підрозділи, які відносяться до центрального апарату управління (децентралізація - передача власних повноважень). При високому рівні централізації, розпорядження не підлягають ніяким доповненням та роз'ясненням. При децентралізації розпорядження зазнають певних змін на кожному з рівнів управління. Децентралізація значно може підвищити ефективність управління на цеховому рівні, так як вищі керівники не володіють тією інформацією, якою володіють лінійні керівники, які безпосередньо працюють “на місці”, таким чином вищі керівники не зможуть забезпечити необхідну ефективність управління при централізованій структурі управління.

Рівень децентралізації визначається наступними показниками:

*Кількістю та важливістю рішень, які приймають на нижчих рівнях управління.

*Кількістю функцій або наслідками, до яких можуть призвести рішення, що приймаються на нижчих рівнях.

*Організацією контролю за виконанням рішень. Найбільша децентралізація досягається при повній відсутності контролю.

*Кількістю підлеглих у лінійного керівника.

*Кількістю спеціалізованих служб (комерційної, фінансової, виробничо, маркетингової та інших).

При виборі децентралізованої структури управління необхідно врахувати розміри підприємства, положення виробничих підрозділів та цехів по відношенню до центрального апарату управління, динамічність організаційної структури. Децентралізована структура управління може підвищити ефективність управління на підприємстві, що дасть підвищення рівня економічних показників діяльності.

Для децентралізації характерні наступні переваги:

1.Зручність управління, що передбачається можливістю передачі повноважень при тимчасовій відсутності керівника певного рівня.

2.Швидкість та оперативність у прийнятті та реалізації управлінських рішень.

3.При децентралізованому управлінні зменшуються затрати часу і матеріальні витрати.

4.Гнучкість системи управління при прийнятті важливих рішень.

5.Правильність прийняття рішення може визначатися тільки на “місцевому” рівні управління, де краще розуміють суть проблеми.

6. Фактор моралі, що передбачає розвиток ініціативи серед підлеглих.

Недоліки децентралізованої системи є висока ймовірність прийняття неправильних рішень, відсутність єдності у прийнятих рішеннях керівниками різних служб, відсутність необхідного рішення при тимчасовій відсутності структурного керівника, втрата контролю за правильністю прийнятих рішень.

Для ПП «Оазис » доцільно буде організувати централізовану структуру управлінння, але пізніше буде збільшуватися рівень децентралізації, то тих пір поки рішення будуть прийматися і виконуватися найефективніше.

Нижчими ланками управління прийматиметься досить невелика кількість рішень, ці рішення не матимуть високої важливості, що дасть можливість уникнути помилок. В подальшому лінійні керівники набиратимуться досвіду і на них покладатиметься значна роль у прийнятті управлінських рішень, що забезпечить ефективне виконання завдань підприємства.

4.3 Матеріальне та моральне стимулювання працівників

Сучасна філософія менеджменту в основу впливу на людей покладає не примус, а мотиваційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людини.Мотив - це внутрішнє бажання людини задовольнити свої потреби, а стимул - можливість отримання засобів задоволення своїх потреб за виконання окремих дій. Стимули бувають: економічні, моральні, індивідуальні, політичні, правові та естетичні.

Мотиви у свою чергу поділяються:

*органічні

*емоційні

*соціальні

*діяльні

Мотивування - це управлінська діяльність, яка забезпечує процес спонукання себе та інших до дій, спрямованих на досягнення особистих цілей.У процесі історичного розвитку мотивація як економічна категорія пройшла 2 етапи:

oполітика «батога і пряника»

oвикористання методів психології

Мотивація базується на 2 категоріях:

oпотреба - відчуття фізіологічної або психологічної нестачі

oвинагорода - те що людина вважає для себе цінним

Потреби бувають первинні і вторинні, а винагороди - внутрішні (дає сама робота: зміст трудового процесу, самоповага…) та зовнішні (дає організація: зар.плата, кар'єра, службове авто…)

Протягом розвитку менеджменту склалась обґрунтована система теорії мотивації, яка є основою розробки прикладних механізмів мотивування працівників.

В загальному всі теорії мотивації можна поділити на дві групи: змістовні та процесійні. Основна відмінність цих теорій полягає в тому, що останні залежать від процесу, тобто часу їх застосування, на відміну від змістовних.

Для визначення місця кожного мотиваційного фактору проведемо іх ранжування у формі таблиць 4.3. та 4.4.

Таблиця 4.3 Аналіз мотиваційних факторів ПП « Оазис »

№	Фактори підвищення продуктивності праці	Спонукають працювати інтенсивніше	Створюють привабливі умови для роботи	Сума балів
1	2	3	4	5
1	Добрі шанси просування по службі	7	6	13
2	Високий заробіток	8	9	17
3	Оплата праці за її результатами	6	8	14
4	Визначення добре виконаної роботи	5	5	10
5	Робота,що стимулює розвиток здібностей працівників	4	4	8
6	Складна і важка робота	2	2	4
7	Робота,що спонукає до самостійного прийняття рішень	2	3	5
8	Високий ступінь відповідальності	5	2	7
9	Цікава робота	6	6	12
10	Творча робота	5	5	10
Всього	50	50	100



На основі проведених обрахунків в таблиці 4.2. можна зробити висновок, що факторами, які мають найбільший вплив на продуктивність праці є: високий заробіток, Творча робота, оплата праці за її результатами. Найменший вплив на якість виконаної роботи мають: робота, що стимулює розвиток здібностей працівників, Добрі шанси просування по службі, Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень.

Таблиця 4.3 Оцінка привабливості робочого місця ПП «Оазис»

№	Фактори,що перетворюють роботу на привабливу	Спонукають працювати інтенсивніше	Створюють привабливі умови для роботи	Сума балів
1	2	3	4	5
1	Робота без значного напруження	6	9	15
2	Вигідне місце розташування	4	7	11
3	Робоче місце захищене від шуму та забруднення оточуючого середовища	3	5	8
4	Робота з людьми,які подобаються	7	6	13
5	Гарні стосунки з безпосереднім керівником	8	5	13
6	Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми	7	4	11
7	Гнучкий графік роботи	6	3	9
8	Вільний темп роботи	2	4	6
9	Наявність додаткових пільг	2	3	5
10	Справедливий розподіл об'ємів роботи	5	4	9
Всього	50	50	100

На основі обрахунків таблиці 4.4. можна зробити висновок, що до факторів, які здійснюють найбільший вплив на привабливість робочих місць належать: справедливий розподіл об'ємів роботи, наявність додаткових пільг, робоче місце захищене від шуму та забруднення оточуючого середовища, Робота без значного напруження. До факторів, що чинять найменший вплив : вигідне місце розташування, гнучкий графік роботи, Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми .

З метою визначення ступеня матеріального стимулювання працівників необхідно виконати розрахунки оплати праці менеджерам різних рівнів управління (табл..4.5.).

Таблиця 4.5. Розрахунок заробітної плати працівникам адміністративно-управлінського персоналу

№	Посада	Посадовий оклад,грн..	Надбавки (доплати)	Премії	Розмір місячиної заробітної плати, грн.
			Характер	Величина, грн.	Характер	Величина,грн
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Генеральний директор	3000	-	-	-	-	3000
2	Бухгалтер	1700	-	-	Забезпечення своєчасного і ефективного вико навик завдань	380	2080
3	Креативний директор	2550	Внесення креативних,цікавих ідей	400	Внесення ідей які сприяють кращому функціонуванню підприємства	500	3450
4	Управляючий персоналом	1680	Ефективне управління	300	-	-	1980
5	Бармен	1580	Якісне вико навик роботи	250	-	-	1830
6	Покоївка	1200	Якість роботи	200	-	-	1400
7	Офіціант	1300	Більша кількість обслуго обслуго клієнтів	250	-	-	1550
8	Перукар	1800	Якісне вико навик роботи	320	-	-	2120
9	Майстер манікюру	1890	Якість роботи	320	-	-	2210
Всього	16700	-	2040	-	880	29880



Ціллю стимулювання на підприємстві є забезпечення однакових цілей працівників, які б повністю відповідали б інтересам підприємства.

На підприємстві існують наступні матеріальні заходи :

*преміювання;

*надбавки до відпусток;

*надбавки за майстерність робітників.

*збільшення заробітної плати

*надбавки за понаднормовий час роботи

*участь в прибутку підприємства

Також на підприємстві впроваджено моральне стимулювання:

*можливість кар'єрного зростання

*додаткові дні відпусток

*святкові подарунки

*заміські поїздки, пікніки.

Отже, при розробці системи морального та матеріального стимулювання працівників варто перш за все зосередитись на моральному аспекті. Поглиблений аналіз моральних факторів дасть змогу впровадити індивідуальний підхід, враховуючи особливості кожного окремого робітника, стимулювати бажання до праці та вплинути на результати діяльності, підвищити ефективність. Ці та інші дії дадуть змогу досягти намічених цілей та збільшити (покращити) матеріальне стимулювання (винагороду) за сумлінну працю, що є більш бажаним для кожного працівника та є найефективнішим стимулом для отримання позитивних результатів.

4.4 Система контролювання виробничих процесів

Контроль - це вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу за допомогою якого керівництво визначає, наскільки правильні його рішення, а також напрями здійснення коректив. Він необхідний як процес для виявлення і вирішення проблем, що виникають у процесі діяльності раніше ніж вони стануть досить значними, а також може використовуватись для стимулювання успішної роботи.

До основних принципів контролю необхідно віднести такі як гласність, всесторонність, ефективність. Об'єктом контролю мають бути результати праці, а не працівники. Необхідно розвивати серед працівників самоконтроль, що дає ефективне підвищення результатів праці та її якості. Керівництво й контроль дають добрі результати якщо вони мінімально обмежують мінімальні дії та ініціативу працівників.

Метою контролю - наближення фактичних результатів діяльності підприємства до очікуваних. Контроль дозволяє управлінцям виявити помилки у своїх діях по управлінню підприємством, дозволяє своєчасно внести корективи, щоб уникнути проблем.

Існує три види контролю, що відрізняються за часом його здійснення:

-попередній,

-поточний,

-підсумковий контроль.

Попередній контроль реалізується на стадії організації виробництва і забезпечує таку функцію менеджменту як “організація взаємодії”. Цей вид контролю проводиться стосовно людських, матеріальних і фінансових ресурсів.

Поточний контроль здійснюється через систему зворотного зв'язку, який має характер управлінської необхідності. Він дозволяє здійснити коригування відхилень, які виникли в процесі управління з метою забезпечення досягнення цілей, поставлених перед підприємством.

Підсумковий контроль забезпечує зворотній зв'язок після повного виконання роботи на наступний період. Цей вид контролю дозволяє порівняти реальні результати діяльності з результатами, які були зафіксовані в попередньому періоді, тим самим дозволяє провести здійснення необхідних коригуючих дій на основі його результатів.

При розробці системи контролю на підприємстві необхідно врахувати, що вона створюється з метою здійснення єдиних, об'єктивних і дієвих методів підвищення ефективності виробництва. Основним завданням системи в умовах розвитку ринкових відносин є забезпечення такого рівня якості продукції, який буде задовольняти вимоги споживача.

На ПП «Оазис» слід застосувати розгалужену систему контролю, що поєднує в собі всі види контролю. Я вважаю, що розгалужена система набагато краща за централізований контроль, адже вони, в свою чергу, нестимуть повну відповідальність за проведення контролю. За результати своє діяльності вони повинні звітувати головному менеджеру, що, після його коригування, забезпечить максимальну ефективність виконання задач та цілей підприємства.

Але не треба забувати, що об'єктом контролю є не самі робітники, а їх робота та готова продукція.

Роблячи остаточні висновки, необхідно підмітити, що для забезпечення нормальної роботи підприємства необхідне ефективне управління. Значну роль в цьому процесі відіграватимуть функцій управління, такі як організація, планування, організація взаємодій, контроль, мотивація та інші. Для досягнення позитивних економічних результатів та ефективного управління підприємством, необхідна правильна організація управлінського апарату та управлінської структури.



5. Організація та проектування операційних систем

Операційний менеджмент є центральною ланкою підприємства і створюється на основі раціонального (вертикального і горизонтального) розподілу праці та поєднання в часі і просторі предметів, засобів і самої праці. За допомогою операційної функції проводиться сукупність дій з переробки ресурсів і постачання результатів діяльності в зовнішнє середовище.

Операційна система складається з трьох підсистем:

*переробної - виконує продуктивну роботу безпосередньо пов'язану з перетворенням вхідних ресурсів у вихідні результати;

*забезпечення - непов'язана безпосередньо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення переробної системи;

*планування і контроль - отримує інформацію із зовнішнього і внутрішнього середовища про стан переробної підсистеми та підсистеми забезпечення, опрацьовує цю інформацію й видає рішення про те, як має працювати переробна підсистема.

Структура управління операційною системою охоплює всі можливі дії, процеси, прийоми, пов'язані з безпосереднім наданням послуг ремонту та виготовлення нових меблів.

Основний зміст операційного менеджменту полягає у виконанні таких функцій:

-планування - конкретизація і забезпечення завдань, встановлених поточним планом (уточнення обсягу, переліку послуг, встановлення декадних графіків, виробничих програм);

-оперативний контроль зіставлення фактичних параметрів технології та послуг, даних про хід надання послуг та продаж з нормативними величинами;

-оперативний аналіз - своєчасна оцінка безперервного ходу виробництва, виявлення причин відхилень процесу виробництва від запланованих (надання послуг) .

Для забезпечення організаційно-економічної стійкості підприємства необхідно комплексно розглянути всі підрозділи, які беруть участь у здійсненні логістичного циклу.

5.1 Проектування функціональних служб

Операційна система - діяльність цілеспрямованих людей, об'єднаних спільною метою. Операційна система складається з переробної підсистеми, підсистеми забезпечення, підсистеми управління.

Переробна підсистема - це підрозділ підприємства, який виконує виробничу роботу, безпосередньо пов'язану з перетворенням ресурсів у вихідну продукцію.

Підсистема забезпечення - підрозділ, який забезпечує життєво необхідні для переробної підсистеми функції і безпосередньо непов'язаний з випуском продукції.

Підсистема управління - підрозділи, які на основі зібраної інформації від інших двох підсистем приймають рішення про перспективні цілі та функції переробної підсистеми.

Ефективність операційної системи визначається ринковою вартістю створеної продукції (виходи) поділена на загальні затрати (входи). Ринкова вартість виходів визначається обсягами випущеної продукції, відповідністю асортименту продукції, що випускається, попиту на неї, якістю продукції, своєчасністю випуску й доставки продукції споживачам, гнучкістю виробничої системи для задоволення потреб споживача.

Щоб оцінити ефективність операційної системи, необхідно враховувати такі фактори як ціни на матеріали і сировину, затрати на зберігання матеріалів до моменту їх використання, вартість замовлення і вартість отриманих матеріалів, величину та розмір затрат при нестачі матеріалів, додаткові витрати через низьку якість сировини та матеріалів. Також необхідно провести аналіз затрат на трудові ресурси при цьому врахувавши затрати на оплату праці, затрати на додаткову оплату праці висококваліфікованим працівникам, додаткові затрати, пов'язані з плинністю кадрів та недоліками в роботі персоналу. Ефективність операційної системи залежить від взаємодії операційних функцій з іншими функціями управління виробництвом, такими як інженерної функції, функції маркетингу, фінансової функції та функції трудових ресурсів.

Ефективність операційної системи для підприємства необхідно досягати забезпеченням високого рівня конкурентноздатності продукції, для досягнення якого необхідно використовувати такі способи, як зниження витрат виробництва, підвищення надійності товарів, а також залежить від таких факторів, як швидкість транспортування продукції, гарантовані строки поставки, можливість випуску товарів на вимогу замовника, своєчасність виходу на ринок та завоювання його частини, гнучке регулювання обсягів виробництва у відповідності до попиту.

Функціональною службою на підприємстві є відділ кадрів.

Відділ кадрів організовує контроль за станом трудової дисципліни та

правил внутрішнього трудового розпорядку, а також веде весь облік по

кадровим питанням , це самостійний структурний підрозділ, підпорядкований директору.

В своїй діяльності відділ кадрів керується Кодексом законів про працю України, Законом України "Про державну службу", Постановами Верховної Ради і Кабінету Міністрів України, наказами міністерства і розпорядженнями директора ПП «Оазис».Відділ кадрів очолює начальник відділу, який призначається та звільнюється з посади директором.Розподіл обов'язків між працівниками відділу здійснює начальник відділу кадрів за погодженням з директором.

Відділ кадрів проводить такі основні завдання:

-Забезпечення підрозділів згідно з штатним розписом необхідною кількістю працівників відповідної кваліфікації.

- Оформлення прийому, переведення, переміщень і звільнення працівників, облік відпусток працівників і здійснення контролю за їх наданням.

- Організація обліку особового складу підрозділів і звітності по кадрах, облік військовозобов'язаних і оформлення їх на спецоблік.

-Виконання роботи по плануванню і організації різних форм навчання працівників, облік спеціалістів, які завершили навчання.

-Забезпечення діяльності працівників, які виконують кадрову роботу в представництвах, надання їм методичної допомоги.

Функції відділу кадрів:

-Оформлює документи про прийом, переведення, переміщення і звільнення працівників, видає їм необхідні довідки та інші документи, пов'язані з роботою.

-Заповнює, зберігає і видає трудові книжки у відповідності до діючої інструкції.

-Ознайомлює працівників з правилами внутрішнього трудового розпорядку.

-Забезпечує ведення обліку і звітності з особового складу, веде облік наказів директора з особового складу.

-Організовує ведення табельного обліку працівників.

-Оформлює відпустки і листи тимчасової непрацездатності працівників.

-Оформлює і видає виписки із трудових книжок працівникам про трудовий стаж їх роботи для оформлення пенсій, надання допомог та інше.

Права відділу кадрів:

-Вимагати від керівництва підрозділів виконання наказів директора, планів роботи з кадрами.

-Одержувати необхідні відомості про працівників від керівників їх підрозділів.

-Запрошувати працівників для співбесіди з питань, що стосуються функцій відділу кадрів.

-Приймати та розглядати заяви і скарги працівників щодо прийому на роботу, звільнення тощо.

-Здійснювати в установленому порядку добір працівників, визначати їх права та обов'язки.

-Представляти директору пропозиції щодо преміювання працівників за зразкове виконання покладених на них обов'язків, у разі необхідності притягувати до відповідальності порушників трудової дисципліни.

-Представляти керівництво в учбових закладах підготовки і підвищення кваліфікації кадрів.

Начальник відділу кадрів несе персональну відповідальність за: забезпечення підрозділів необхідною кількістю працівників відповідної кваліфікації; своєчасне складання і виконання планів підвищення кваліфікації кадрів, та кошторису витрат на ці цілі;виконання функцій, покладених на відділ кадрів.Працівники кадрової служби несуть відповідальність за виконання розпоряджень начальника відділу кадрів та завдань і функцій згідно посадових інструкцій.

5.2 Розробка посадових інструкцій службовців

Посадова інструкція - це організаційно-розподільчий документ, що регламентує роботу виконавця й визначає його компетенцію. Посадові інструкції розробляються по всіх управлінських посадах та спеціальностях. У розробці її використовують такі документи:

*положення про структурний підрозділ;

*кваліфікаційні характеристики;

*технологічні схеми виконання управлінських робіт;

*інформація, отримана під час аналізу змісту робіт.

Посадова інструкція має такі розділи:

1.Загальні положення ;

2.Функції ;

3.Обов'язки ;

4.Права ;

5.Відповідальність.

Інструкції переглядаються в разі зміни функцій підрозділу та зміни функцій працівника. Вони розробляються за участі виконавця й керівника підрозділу, із залученням працівників кадрової служби.

Керівник підприємства діє на основі статуту підприємства та законодавчих актів. Керівники підрозділів діють на основі положення про підрозділи, тому для них посадову інструкцію можна не розробляти. Затверджує посадову інструкцію керівник підприємства або його заступник.

Опишемо посадову інструкцію начальника відділу кадрів. Основні відомості з неї: