Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема:

«Стратегия управления снабжением на предприятии»

Введение

Эффективность процесса управления снабжением и запасами может существенно повлиять на успех большинства современных компаний. Приобретение различного вида ресурсов, сырья и услуг соответствующего качества, в нужном количестве, по лучшей цене, в нужное время и на основе долгосрочного сотрудничества давно привлекает внимание многих специалистов как государственного, так и частного секторов экономики. В настоящее время, как правило, внимание сосредоточено на общем процессе управления снабжением в контексте целей организации, а не на отдельных, связанных с закупками, операциями компании. Динамично меняющийся процесс снабжения с наличием циклов избытка и недопоставок, предложений и изменяющихся цен, ресурса времени и вопросами наличия ресурсов требует от компаний разработки стратегии и тактики для обеспечения необходимой величины прибыли. Новая система управления предполагает принципиальное изменение как функций ее участников, так и механизмов их взаимодействия и организации материальных, финансовых, информационных и других потоков. В этих условиях стратегия управления снабжением и запасами становится высокоэффективным рыночным инструментом обеспечения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному обеспечению функционирования предприятия в соответствии с имеющимися условиями рынка. Следует отметить, что необходимость в эффективном управлении снабжением и запасами возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии. Значительный интерес проявляют руководители эффективно развивающихся субъектов хозяйствования.

Для современной экономики большой интерес представляют исследования, анализ, разработка и реализация стратегий управления снабжением и запасами для компаний и фирм различных направлений деятельности.

Основными направлениями и элементами систем снабжения, обеспечивающими конкурентоспособность, являются:

§ развитие организационно-структурных форм управления,

§ совершенствование финансово-экономической политики компании,

§ хозяйственный реинжиниринг,

§ система менеджмента качества,

§ управление персоналом,

§ информационное обеспечение.

В частности, к числу новых методов относятся: BPR, TQM, JIT, ABC, ABM, PM.

Все процессы обеспечения конкурентоспособности компаний на основе формирования систем снабжения и запасов должны быть объединены сквозной методологией, которая может быть обеспечена использованием логистического подхода, позволяющего комплексно с системных позиций охватить все процессы как единое целое.

Актуальность проблемы и недостаточная изученность вопросов планирования потребности в материальных ресурсах в условиях становления рыночных отношений и предопределила выбор темы выпускной квалификационной работы. Актуальность темы объясняется еще и тем, что, несмотря на относительно большое число разработанных к настоящему времени теорий и концепций управления, имеющиеся модели позитивного изменения положения предприятий и компаний, их методологический и научно-методический инструментарий исследования имеют ограничения в применении по отношению к реальным экономическим процессам

Логистика является относительно молодой экономической наукой и, по существу, находится в стадии становления и развития, охватывая все новые области приложения. Перспективным является применение принципов и методов логистики к проблемам управления снабжением и запасами предприятий и компаний различной отраслевой принадлежности.

Целью дипломной работы является разработка основных теоретических, методических положений и соответствующих практических рекомендаций по формированию стратегии управления снабжением и запасами сбытовых подразделений компании на основе интегрированной логистики в рыночной среде.

Для достижения указанной цели в соответствии с предметом и объектом исследования поставлены следующие задачи:

- выявить особенности развития и предпосылки возникновения стратегической логистики;

- уточнить отдельные теоретические положения использования методологии логистики с позиций ее возможного использования в сбытовых подразделениях компаний в конкурентной среде;

- проанализировать организационную структуру снабжения материально-техническими ресурсами (МТР), действующую на предприятии ООО «Кенфорт СПб»;

- обосновать основные положения и направления формирования перспективной организационной структуры управления сбытовыми подразделениями компании на основе интегрированной логистики;

- разработать методические положения оценки стратегии управления снабжением и запасами компании в рыночной среде.

Предметом дипломного исследования являются процессы формирования логистической стратегии управления снабжением и запасами сбытовых подразделений компании, функционирующей в рыночной среде.

Объектом дипломной работы является система материально-технического снабжения ООО «Кенфорт Спб».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики предприятия, логистики и маркетинга, менеджмента, стратегического планирования, конкурентоспособности предприятия.

Цели, задачи и методические особенности исследования определили структуру работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во «Введении» обосновывается актуальность темы, уточняются проблемные аспекты исследуемых вопросов, формулируется объект и предмет, цели и задачи работы, а также теоретическая и информационная база исследования.

В первой главе «Теоретико-методологические основы формирования стратегии управления снабжением на предприятии» определены организационно-экономические предпосылки возникновения стратегической логистики, приведены и обоснованы особенности выбора стратегии предприятия. Изучены основные элементы и инструменты формирования рыночной стратегии предприятия, а также процесс планирования и реализации стратегии управления снабжением на предприятии.

Во второй главе «Исследование и анализ процесса снабжения на предприятии ООО «Кенфорт Спб» приведена основная характеристика предприятия и проведен анализ управления процессом снабжения на предприятии.

В третьей главе «Разработка стратегии управления снабжением на ООО «Кенфорт СПб» обоснована разработка перспективной организационной структуры управления сбытовых подразделений предприятия на основе интегрированной логистики

организационный сбытовой логистика снабжение

1. Теоретико-методологические основы стратегии управления снабжением на предприятии

1.1 Основные элементы управления снабжения на предприятии

Ни одно предприятие, будь то производственное, торговое или относящееся к сфере услуг, не является самодостаточным. Все организации в разной степени зависят от сырья, материалов и услуг, которыми их обеспечивают другие организации (например, помещение, тепло, свет, средства связи, офисное оборудование и т.д.). Осуществление закупок и снабжения - одна из основных функций в каждой организации.

Термины «закупка» и «снабжение» почти взаимозаменяемы. В общем понимании термин «закупка» описывает процесс покупки: осознание необходимости, поиск и выбор поставщика, переговоры о цене, а также прочие условия, например связанные с доставкой товара. Иными словами, при использовании понятия «закупка» имеют в виду фактическую покупку. Термин «снабжение» имеет более широкое значение. Оно может включать различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение по контракту и т.д.), а также связанные с этим операции (активности): выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков).

Как правило, снабжение самостоятельно не занимается перемещением материалов, а организует его. Оно информирует поставщиков о необходимости поставки тех или иных материалов, производит обмен прав собственности на материалы, т. е. в первую очередь связано с обработкой информации.

В широком смысле снабжение образует основное звено между организациями, входящими в цепь поставок, и служит механизмом координации материального потока между потребителями и поставщиками. В каждой точке канала снабжение отправляет назад по каналу сообщения о том, чего хотят потребители, и вперед - сообщение о том, что поставщики могут предложить. После этого начинаются переговоры, уточняющие условия каждой поставки.

Снабжение важно также потому, что на него приходится значительная доля общих расходов.

Типичный производитель тратит 60% на материалы, полому снабжение непосредственно отвечает за большую часть расходов компании, и даже относительно небольшие улучшения в этой области могут принести существенные выгоды.

Следует отметить также, что снабжение по своим логистическим характеристикам существенно отличается от материально-технического обеспечения.

Логистика снабжения является первой логистической подсистемой, основная цель которой - управление материальными потоками и услугами в процессе обеспечения организации материальными ресурсами и услугами.

В обобщенном виде цель снабжения - гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное время, от квалифицированного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по приемлемой цене.

Исходя из этого, можно сформулировать основные задачи логистики снабжения:

· налаживание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации. Дефицит сырья, топлива, энергии и т. п. может привести к остановке производства, снижению объемов производства, следовательно, и объемов реализации, невыполнению своих обязательств перед заказчиком в срок;

· поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складе;

· развитие отношений с подразделениями, использующими эти материалы. Деятельность снабжения не может быть эффективной без сотрудничества с другими подразделениями организации. Например, информация о требованиях к сырью в отдел закупок поступает от главного инженера и производственного отдела. На основании данных отдела закупок бухгалтерией производится расчет с поставщиками;

· поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений. Например, если предприятие закупает программное обеспечение у поставщика, который впоследствии не сможет обеспечить его долговременного обслуживания (т. е. модификацию и обновление), то первоначально выгодная цена обернется высокой стоимостью содержания всей системы;

· поддержка и повышение качества закупаемых материалов подразумевают, что производство продукции или оказание услуг должны осуществляться с определенным уровнем качества, иначе конечный продукт или > слуга не будут отвечать принятым требованиям и не смогут обеспечить конкурентоспособности товаров и услуг;

· договоренность о наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;

· повышение конкурентоспособности. Контроль над всеми расходами сети снабжения позволяет выявить операции (деятельность), не приносящие прибыли или требующие дополнительного времени (как, например, дополнительное хранение на складе, транспортировка и проверка), повысить конкурентоспособность организации в целом. Кроме того, отдел закупок несет ответственность за обеспечение равномерного потока сырья, необходимого для производства продукции и предложения услуг, чтобы ответить по своим обязательствам перед поставщиками по условиям поставки продукции.

Организационное построение, характер и методы работы служб снабжения на предприятиях отмечаются своеобразием. В зависимости от объемов, типов и специализации производства, материалоемкости продукции и территориального размещения предприятия складываются различные условия, требующие соответствующего разграничения функций и выбора типа структуры органов снабжения. На небольших предприятиях, потребляющих малые объемы материальных ресурсов в ограниченной номенклатуре, функции снабжения возлагаются на небольшие группы или отдельных работников хозяйственного отдела предприятия.

На большинстве средних и крупных предприятий эту функцию выполняют специальные отделы материально-технического снабжения, которые построены по функциональному или материальному признаку. В первом случае каждая функция снабжения (планирование, заготовка, хранение, отпуск материалов) выполняется отдельной группой работников. При построении снабженческих органов по материальному признаку определенные группы работников выполняют все функции снабжения по конкретному виду материалов.

1.2 Процесс планирования и реализации стратегии управления снабжением на предприятии

Планирование является общей функцией управления, входящей в кольцо управления. Планирование логистической деятельности - это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. Основными требованиями к такой системе являются:

§ документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля выполнения планов важно, чтобы их основные части были документированы.

§ стандартизация. Составление документации должно производиться в соответствии с некими стандартами.

§ организованность. Необходим организационный режим, который с одной стороны упорядочивал бы деятельность по разработке планов, а с другой стороны, обеспечивал гибкость системы планирования, возможности проявления импровизации и адаптации к изменяющимся условиям;

§ точность. Необходимо четко и обоснованно определять точность измерения характеристик объектов планирования;

§ согласованность. Все частные планы системы планирования должны согласовываться как между различными уровнями планирования (интеграция планов), так и в рамках одного уровня (координация планов). Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия ответственных лиц, степень необходимости, срочности, иерархию, последовательность, гибкость и т.д.;

§ непрерывность, гибкость и цикличность. Непрерывность заключается в том, что когда одни планы уже разработаны и реализуются, начинают разрабатываться или уточнятся другие, некоторые планы разрабатываются параллельно. Гибкость заключается в том, что учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра планов с их учетом. Цикличность заключается в систематическом пересмотре, уточнении, корректировке с учетом изменившихся обстоятельств целей, задач, мероприятий одних и тех же планов по мере приближения к временным периодам их реализации;

§ полнота, т.е. охват всех сторон деятельности предприятия, в том числе логистической деятельности.

Перед началом планирования необходимо четко определить:

1. объект планирования (что планируется);

2. субъект планирования (кто планирует);

3. горизонт планирования (на какой срок);

4. средства планирования (с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная техника);

5. методику планирования (как планировать);

6. согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

Результаты выполнения планов должны контролироваться. Логистический контроль - это упорядоченный и в идеале непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их причин. Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:

1. Стратегические решения - наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;

2. Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;

3. Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах.

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики - выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

Кроме того, необходимо учитывать среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может; особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других. Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня - какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

§ сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

§ возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта - это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет - это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях.

Анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:

Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?

Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы?

Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет - можем ли мы их получить?

Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?

Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?

Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т. д.?

При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

1. Структура ЛЦ. С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающиеся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.

2. Размещение элементов инфраструктуры. После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т. к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.

3. Стратегические взаимоотношения. Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.

4. Организация вспомогательных процессов, т. е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т. д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.

1.3 Особенности выбора стратегии предприятия

Термин «стратегия» не имеет однозначного толкования, так как всякая успешная стратегия строго индивидуальна. Более того, эффективность выбранной стратегии проявляется только после ее реализации, а ее выработка не приносит предприятию ни какой моментальной пользы, в то же время требует больших затрат финансовых средств и времени на свою разработку.

Стратегическое управление - система предпринимательского управления деятельностью предприятия (компании), направленная на выработку стратегий, позволяющих будущие изменения оценивать и учитывать в текущих решениях, и обеспечивающая организацию выполнения этих стратегий. Результатом стратегического управления является создание конкурентной продукции (услуги), ресурсов, организационной структуры, информационной системы и процессов управления, обеспечивающих чувствительность к изменениям внешней среды.

Эффективное развитие любой организационной структуры, прежде всего, зависит от функционирующей системы стратегического управления. Отсюда возникает необходимость выработки стратегии, используемой в качестве инструмента для адаптации к изменениям.

М.X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури определяют стратегию как детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Концепция стратегического управления стала широко использоваться в Соединенных Штатах в конце 60-х начале 70-х годов при внедрении его в крупнейших корпорациях США. Возникновение дисциплины с таким названием в американских школах бизнеса относится к началу 60-х годов и связано с развитием методов и моделей стратегического планирования.

Вначале дело сводилось к изменению методологии корпоративного планирования и превращению его из долгосрочного в стратегическое.

Однако в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии.

Существенное отличие стратегического управления от стратегического планирования состоит, во-первых, в дополнении планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.

Второе отличие определяется систематическим преодолением сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. Если планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей обще фирменного управления, реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его, адаптироваться во внешней среде, то планирование может стать тормозом в развитии. Третье существенное различие между этими системами в том, что стратегическое планирование - это организационная подсистема, ориентированная на стратегическое в деятельности предприятия, а стратегическое управление - упорядоченный способ осуществления деятельности предприятия.

Данные системы обеспечивают тесную взаимосвязь планирования и других функций и видов деятельности предприятии (компании), таких как: организационная структура; процессы принятия решений и управления; управленческая информационная система и др.

Объектом является предприятие (компания), группа предприятий (концерн), самостоятельное хозяйственное подразделение (предпринимательская единица, ПЕ).

Стратегическое управление предполагает: умение смоделировать ситуацию; способность выявить необходимость изменений; способность разработать стратегию изменений; умение использовать в ходе изменений надежные методы и модели; способность воплощать стратегию в жизнь, в практику.

Ключевым звеном стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование - итеративный процесс определения стратегических целей предприятия (компании), разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения, необходимых для этого всех видов ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план и детализирующие его оперативные планы и программы фирмы.

Стратегические направления компании в конкурентной среде имеют ряд особенностей:

§ стратегические проблемы обычно имеют скорее долгосрочный, чем краткосрочный вид;

§ направления рассматриваемых действий обычно имеют направленные результаты, которые иногда трудно исправить;

§ стратегические проблемы обычно имеют широкое воздействие на действия организации;

§ стратегические проблемы часто вовлекают фундаментальное рассмотрение организационных целей, а также разработки путей для достижения тех целей.

Типичные стратегические структуры направления стратегического выбора: расширение или сокращение диапазона услуг.

Основное расширение или сокращение производственных мощностей.

1. Распределение по новым услугам или областям рынка.

2. Гарантирование поставок ресурсов на долгосрочный период.

3. Приобретение основных навыков, ресурсов, технологий, услуг и работ.

Функции стратегического управления - концепция взаимосвязанных элементов процесса управления анализа планирования организации, мотивации и контроля, необходимых для достижения целей и стратегий фирмы. Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность следующих взаимосвязанных управленческих процессов:

§ выбор целей;

§ конкурентный анализ;

§ анализ внешней и внутренней среды;

§ разработка стратегии;

§ создание портфеля стратегий;

§ реализация стратегий;

§ оценка и контроль выполнения стратегий.

Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться фирма и на достижение которых направлена её деятельность.

Выработка генеральной цели, миссии служит для определения направления деятельности предприятия и для создания необходимого имиджа. В концентрированной форме выражается смысл существования фирмы, ее предназначение.

Цели компании включают процесс преобразования глобальных задач предприятия в стратегические цели, как на краткосрочный период, так и на долгосрочный. Выбор целей помогает создать рабочий климат на предприятии и определить, насколько хорошо были реализованы первоначальные планы.

Миссия компании, как и ее общественное предназначение, на взгляд. автора, характеризуется параметрами, которые могут быть представлены следующей совокупностью: философия, услуги, категории целевых потребителей, целевые рынки, технологии, приоритеты развития, конкурентные преимущества, отношение к работающим в компании, общественный имидж.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения.

Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

1) общий или корпоративный. Корпоративная стратегия, которая также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

2) деловой или конкурентный. Деловые стратегии, известные также как конкурентные воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

3) функциональный. Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

§ стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

§ стратегия предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

§ стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

§ стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами;

§ создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

§ концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе)

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

§ «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

§ «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

§ «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

§ «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Обобщая, можно схематично показать действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии предприятия.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

§ определение того, что и по каким показателям проверять;

§ осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

§ выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

§ осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом. В литературе выделяют такие основные методы контроля, как предварительный, направленный и итоговый. Основное назначение предварительного контроля заключается в установлении правильности формулирования целей и стратегий. Согласно концепции стратегического управления, после стадии предварительного контроля, наступает стадия перехода в оперативное управление в реальном масштабе времени, т.е. управление реализацией стратегии с учетом неожиданных изменений, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при разработке стратегического плана. Здесь используется метод направляющего контроля, который применяется от начала осуществления решения до его завершающего этапа. Когда стратегия считается выполненной, осуществляется итоговый контроль по полученным результатам. Этот тип контроля направлен на оценку и анализ эффективности достижения выдвинутых целей и задач. В зависимости от результатов этого анализа, процесс стратегического управления либо возвращается на стадию «постановки задач» для внесения корректив в стратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения. На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии.

2. Исследование и анализ процесса снабжения на предприятия ООО «Кенфорт-СПб»

2.1 Основная характеристика предприятия ООО «Кенфорт СПб»

Организационно-правовая форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью «Кенфорт Спб».

Сокращенное наименование ООО «Кенфорт Спб».

Юридический адрес: Российская Федерация, 197110, Санкт-Петербург, ул. Ремесленная, д. 2.

ООО «Кенфорт Спб» является коммерческой организацией, созданной на неопределенный срок и имеет своей целью удовлетворение потребностей в продукции и услугах общества и извлечения прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Организационно-правовая форма ООО «Кенфорт Спб» соответствует действующему гражданскому законодательству. Учредительные документы общества оформлены в соответствии с нормами Федерального закона от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Кенфорт Спб» относится к субъекту малого предпринимательства.

ООО «Стройсервис» осуществляет свою деятельность на основе следующих документов и нормативных актов:

§ Устава ООО «Кенфорт Спб»

§ Гражданского Кодекса РФ;

§ Прочих законов, нормативных актов РФ, инструкций и методических рекомендаций по ним

Основным видом деятельности ООО «Кенфорт Спб» является пошив швейных изделий.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

ѕ производство спецодежды;

ѕ производство остальной одежды (пиджаки, брюки и юбки, платья, блузы и сарафаны);

ѕ ремонт швейных изделий

ѕ оптовая торговля одеждой

ѕ розничная торговля изделиями;

Важнейшая задача компании - создание системы качественного снабжения предприятий для обеспечения ритмичной и эффективной работы. Только современная система снабжения, которая учитывает интересы и потребности покупателей, сможет обеспечить стабильность на рынке и возможность нормального развития.

Основные принципы работы компании:

- компетентность и профессионализм;

- доступность и полнота информации о товарах и ценах;

- ответственность за качество и сроки исполнения заказа:

- конкурентные цены;

- партнерские отношения с постоянными заказчиками;

- высокий уровень сервиса.

Компания состоит из следующих подразделений:

· дизайнер одежды,

· отдел конструирования одежды,

· экспериментальный цех,

· раскройных цех,

· швейное производство,

· вязальное производство,

· склад ткани и фурнитуры,

· склад готовой продукции,

· отдел продаж.

Собственная производственная база с полной инфраструктурой позволяет компании решать все вопросы, связанных с формированием и поддержанием фирменного стиля: от разработки и изготовления одежды до замены износившихся текстильных изделий. Организационная структура управления предприятием - это совокупность его производственных и управленческих подразделений и связей между ними. Общая численность фирмы 82 человека. В настоящее время организационная структура управления ООО «Кенфорт Спб» имеет вид:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура управления ООО «Кенфорт СПб»

Анализируя структуру можно выявить, что она относится к традиционному типу структур (линейно-функциональная структура), так существует иерархия и четкое разграничение компетенции по уровням линейного управления. Достоинства этой структуры в управлении одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование, строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнаны в условиях, когда изменения происходят равномерно и по всем структурным подразделениям. Существуют линейные связи между начальником любого отдела и его подчиненными (например, между главным бухгалтером и работниками бухгалтерии).

Функциональные связи можно выделить, например, между специалистами бухгалтерии и специалистами отдела снабжения.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели по итогам работы ООО «Кенфорт СПб» за 3 года, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «Кенфорт СПб» за 2008 - 2010 гг.

Показатель	2008 год	2009 год	2010 год	Темп роста
				2009 к 2008 г.	2010 к 2009 г.
1	2	3	4	5	6
1. Выручка от реализации услуг	38467	25249	32569	65,6	129,0
2. Себестоимость реализации	40519	25162	31549	62,1	125,4
3. Валовая прибыль	(2052)	87	1020	-	в 11,72 р
4. Прибыль (убыток) от продаж	(2663)	(857)	228	х	х
5. Прибыль (убыток) до налогообложения	331	2916	1491	881,0	51,1
6. Среднесписочная численность работников, чел.	87	86	82	100,0	101,8
7. Фонд заработной платы	8678	9221	9936	106,3	107,8
8. Среднемесячная зарплата	6400	6800	7200	106,3	105,9
9. Чистая прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности	41	2228	530	в 54,3 раза	23,8
10. Дебиторская задолженность	15554	12679	12984	81,5	102,4
11. Кредиторская задолженность	25648	19132	18302	74,6	95,7

Данные, представленные в таблице 1., характеризуют работу ООО «Кенфорт СПб» за 2008 - 2010 годы следующим образом:

1) судя по показателям выручки от реализации продукции, 2009 год был для предприятия менее удачным, чем 2008 и 2010. Выручка от реализации услуг в 2009 году составила 65,6% от выручки от реализации услуг в 2008 г., то есть 25249 тыс. руб. В 2010 году предприятие вновь начинает выпускать большее количество продукции, выручка от реализации увеличивается по сравнению с 2009 годом в 1,29 раза и составляет 32569 тыс. руб.;

2) аналогично выручке от продажи меняется и себестоимость услуг, то есть себестоимость продукции в 2009 году уменьшается в связи с уменьшением объема реализации услуг и составляет 62,1% от показателя 2008 года, что соответствует величине 25162 тыс. руб. В 2010 году себестоимость увеличивается в связи сростом объема реализации и составляет 31549 тыс. руб. или 125,4% от величины 2006 года;

3) тем не менее, учитывая коммерческие и управленческие расходы, прибыль от продаж стала иметь положительную величину только в 2009 году и составила 228 тыс. руб. В 2008 и в 2010 году наблюдался убыток в размере 2663 тыс. руб. и 857 тыс. руб. соответственно. Такая динамика говорит об улучшении работы предприятия;

4) среднемесячная заработная плата постепенно увеличивается. Ее рост составил в 2009 году 106,3% по отношению к 2008 году, величина же соответственно - 6800 руб., в 2010 году - 105,9% с величиной 7200 руб.;

5) увеличивается и общий фонд заработной платы, при чем его рост опережает рост среднемесячной заработной платы: в 2009 году он составил 106,3% при величине абсолютного показателя 9221 тыс. руб., в 2010 - 107,8% при величине абсолютного показателя 9936 тыс. руб.;

6) как положительный факт в работе ООО «Кенфорт СПб» можно отметить снижение дебиторской и кредиторской задолженности в 2009 году, что говорит об улучшении расчетной дисциплины предприятия. При этом, в соответствии с законами финансового менеджмента, кредиторская задолженность превосходит дебиторскую, то есть ООО «Кенфорт» больше «живет в долг», чем отвлекает средств из оборота, что также является положительным моментом в работе предприятия.

2.2 Анализ управления процессом снабжения на предприятии

Проведем оценку эффективности использования материальных ресурсов на ООО «Кенфорт СПб».

Для оценки эффективности материальных ресурсов используется система обобщающих и частных показателей.

В процессе анализа фактический уровень показателей эффективности использования материалов сравнивают с плановым, изучают их динамику и причины изменения.

Согласно данным баланса выручка от продажи товаров за минусом НДС, акцизов и прочих обязательных платежей равна 236201 тыс. руб. и 246933 тыс. руб. за 2010 и 2009 годы соответственно.

МЕ₂₀₀₉ = 127 681/ 246933 = 0,517,

МЕ₂₀₁₀ =149 232/ 236201 = 0,632.

Таким образом, можно сделать вывод, что в отчетном году предприятие снизило удельный вес продукции с высоким уровнем материалоемкости.

Наблюдается неэкономное использование сырья и материалов, вследствие чего материалоемкость возросла на 1,15%.

Данный вывод иллюстрирует изменение (а точнее снижение) материалоотдачи:

МО₂₀₀₉ = 246933 / 127 681= 1,93,

МО₂₀₁₀ = 236201/ 149 232= 1,58.

Согласно данным баланса себестоимость продукции в отчетном периоде равна 196722, в прошлом периоде - 197043 тыс. руб. Тогда удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции:

Ум₂₀₀₉ = 127 681/ 197 043= 0,648 или 64,8%,

Ум ₂₀₁₀ =149 232/ 196 722= 0,759 или 75,9%.

Как видно из расчетов, удельных вес материальных затрат в себестоимости продукции существенно увеличился - на 11,1%. Полученные данные позволяют сделать вывод о необходимости поиска путей улучшения обеспеченности материальными ресурсами, их нормирования и расходования в процессе производства.

Проанализируем показатели обеспеченности предприятия оборотными средствами (табл. 2).

Таблица 2. Структура оборотных активов предприятия

Оборотные активы	Код строки	2006	2007	2008	2009	2010
Запасы	210	15 601	19 319	37 683	43 829	49 975
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16)	211	10 197	12 935	15 523	16 913	34 813
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)	213	3 264	2 250	2 612	4 158	8 704
готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)	214	1 956	2 983	18 376	21 215	3 768
товары отгруженные (45)	215
расходы будущих периодов (31)	216	99	1 108	941	1 273	2 690
прочие запасы и затраты	217	85	43	231	270
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	2 869	2 264	3 017	7 942	1 769
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	339	438	835	590	455
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в том числе:	240	5 199	8 103	9 646	28 638	35 516
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	241	4 699	6 208	5 160	17 015	20 039
векселя к получению (62)	242		289
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	243	3	24	133	3 168	2 085
авансы выданныe (61)	245	54	441	1 957	5 012	4 174
прочие дебиторы	246	443	1 141	2 396	3 443	9 218
Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82)	250	3 700	0	0	1 077	0
Денежные средства	260	3 543	2 203	634	7 212	481
в том числе: касса (50)	261	7	36	38	85	27
расчетные счета (51)	262	3 533	1 819	347	232	408
валютные счета (52)	263	3	72	249	6 895	46
прочие денежные средства (55, 56, 57)	264		276
Итого оборотных средств	290	31 251	32 327	51 815	89 288	88 196

На основе данных табл. 2 можно сделать вывод, что за 2009-2010 гг. оборотные средства ООО «Кенфорт Спб» значительно возросли. Изменения оборотных активов показаны в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Структура оборотных активов предприятия

Оборотные активы	Код строки	2009	Доля в%	2010	Доля в%	Изменение
Запасы	210	43829	49,1%	49975	56,7%	6146
в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16)	211	16913	18,9%	34813	39,5%	17900
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44)	213	4158	4,7%	8704	9,9%	4546
готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)	214	21215	23,8%	3768	4,3%	-17447
товары отгруженные (45)	215
расходы будущих периодов (31)	216	1273	1,4%	2690	3,1%	1417
прочие запасы и затраты	217	270	0,3%			-270
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	7942	8,9%	1769	2,0%	-6173
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	230	590	0,7%	455	0,5%	-135
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) в том числе:	240	28638	32,1%	35516	40,3%	6878
покупатели и заказчики (62, 76, 82)	241	17015	19,1%	20039	22,7%	3024
векселя к получению (62)	242
задолженность дочерних и зависимых обществ (78)	243	3168	3,5%	2085	2,4%	-1083
задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75)	244
авансы выданныe (61)	245	5012	5,6%	4174	4,7%	-838
прочие дебиторы	246	3443	3,9%	9218	10,5%	5775
Краткосрочные финансовые вложения (56, 58, 82)	250	1077	1,2%	0		-1077
Денежные средства	260	7212	8,1%	481	0,5%	-6731
в том числе: касса (50)	261	85	0,1%	27	0,03%	-58
расчетные счета (51)	262	232	0,3%	408	0,5%	176
валютные счета (52)	263	6895	7,7%	46	0,1%	-6849
прочие денежные средства (55, 56, 57)	264
Итого оборотных средств	290	89288	100%	88196	100%	-

В структуре оборотных средств к концу года преобладают запасы - 56,7%, на дебиторскую задолженность приходится 40,7%, НДС - 2,0%, денежные средства - 0,5%, краткосрочные финансовые обязательства - 0,44%.

Также в отчетном периоде наблюдается рост дебиторской задолженности: на конец 2010 года она составила 35971 тыс. руб., увеличившись на 6878 тыс. руб. и ее с ее доля в общем объеме оборотных средств увеличилась с 32,1% до 40,3% в отчетном периоде. Рост дебиторской задолженности вызван ростом задолженности покупателей готовой продукции, которая увеличилась на 3024 тыс. руб., а также существенным ростом прочей дебиторской задолженности.