Управление мотивацией трудовой деятельности ОАО СК "Росно"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по дисциплине Основы менеджмента

на тему: Управление мотивацией трудовой деятельности ОАО СК "Росно"

2010

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к изучению мотивации трудовой деятельности

1.1 Социально-экономическая сущность и построение системы мотивации персонала

1.2 Классификация мотивационных теорий

1.3 Мотивационные методы и стратегии в управлении персоналом

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ОАО СК "Росно"

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО СК "Росно"

2.2 Анализ кадрового состава ОАО СК "Росно"

2.3 Анализ мотивации трудовой деятельности в ОАО СК "Росно"

Глава 3. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО СК "Росно"

3.1 Мероприятия по улучшению мотивации работников ОАО СК "Росно"

3.2 Система социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению нематериального мотивирования персонала

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Проблемы мотивации работников всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и особенно в области внедрения инновационных процессов, мероприятий научно- технического прогресса.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Цели данной работы: разработка мероприятий, предложений и рекомендаций по совершенствованию действующей системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО СК "Росно"

Для достижения цели данной работы необходимо решить следующие задачи:

ь раскрытие теоретических подходов к изучению мотивации трудовой деятельности

ь изучение сущности мотивации трудовой деятельности, ее влияния на производительность труда;

ь исследование и анализ кадрового состава и анализ мотивации персонала ОАО СК "Росно"

ь выявление проблемных зон в системе мотивации персонала ОАО СК "Росно"

Предметом исследования и анализа является система мотивации трудовой деятельности персонала, а объектом исследования - филиал страховой компании "Росно" в Бурятии.

При написании данной работы использованы следующие общие методы познания: системного и комплексного исследования, дедукции и индукции, анализа и синтеза, функциональный, аналогия и др.

Общетеоретическую и нормативную основы исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых (Маслоу А., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Комарова Н.М., Иванова С.В., Самоукина Н.В., Зайцев Л.Г., Шапиро С.А. и др.), нормативно-правовые акты в сфере регулирования трудовой деятельности организаций, а также, созданные в рамках организации, локальные правовые акты.

Данная курсовая работа состоит из трех глав. Первая глава называется "Теоретические подходы к изучению мотивации трудовой деятельности". Здесь будет раскрыто: социально-экономическая сущность и построение системы мотивации персонала; классификация мотивационных теорий и мотивационные методы и стратегии в управлении персоналом.

Вторая глава носит название "Анализ системы мотивации персонала в ОАО СК "Росно". Здесь будет исследовано и проанализировано следующее: характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО СК "Росно"; кадровый состав и мотивация трудовой деятельности в ОАО СК "Росно".

Третья глава - "Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО СК "Росно" является заключительной главой курсовой работы, где будут предложены мероприятия по улучшению мотивации работников ОАО СК "Росно", а также разработаны рекомендации по усилению нематериального мотивирования персонала.

Глава 1. Теоретические подходы к изучению мотивации трудовой деятельности

1.1 Социально-экономическая сущность и построение системы мотивации персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействия, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Менеджеру необходимо владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и быть ответственным за любой побочный результат.

На мотивацию работника влияют следующие параметры:

- индивидуальные качества сотрудника и его усилия по самомотивации;

- задача, которую ставит менеджер;

- характер руководства (стиль руководства, способности менеджера);

- группа, в которой сотрудник работает;

- вся организация с ее структурами и культурой;

- общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: учебное пособие. - М.: Гелан, 2001. - с. 154.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, но, прежде всего, к активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. Комарова Н.М. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1999. № 10. с. 56

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации. Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей. мотивация персонал коллектив работник

Рассмотрим разработку системы мотивации на предприятии, проанализировав такой основной фактор, как стадии развития компании, так как приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны.

Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены. Характерные черты компании на этом этапе: целеустремленность; способность рисковать; наличие сотрудников, преданных делу; высокая сплоченность и взаимодействие; использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечений ресурсами. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная - ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии - стадии интенсивного развития - являются: неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья; дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа; формирование миссии, разработка стратегии компании; часто еще неформальные коммуникации и структура компании; внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования; приток новых сил; высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется: стабильной структурой; наличием всевозможных правил и регламентов; четкими бизнес-процессами и процедурами; увеличением выпуска продуктов/услуг; процессы принятия решений становятся более консервативными; уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем.

Следующая стадия развития компании - стадия спада, старения - характеризуется: замедлением темпов роста; появлением громоздкой системы контроля; закрытостью для новых идей; снижением мотивации сотрудников; потерями в организационной эффективности. Как следствие - упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние. Основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание сотрудников, способных переломить ход событий.

1.2 Классификация мотивационных теорий

В настоящее время существует множество теорий, объясняющих поведение человека. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека, исходя из его потребностей, - это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Рассмотрим подробнее теории мотивации, наиболее широко используемые в практике управления.

Теория иерархии потребностей по А. Маслоу. Она основана на том, что все человеческие потребности делятся на 5 групп, так называемые базовые потребности. Потребности формируют иерархию, в которой любая другая потребность становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней (рис.1)



Рис.1. Пирамида потребностей А. Маслоу.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник: Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2002, с. 338.

Модель мотивации, созданная МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти проявляется в стремлении воздействовать на других людей и контролировать ход событий. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои жизненные принципы.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление.

Потребность в причастности. Это потребность принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга была предложена им во второй половине 50-х гг. XX в. Он считал, что удовлетворенность и неудовлетворенность работников вызываются различными факторами. Поэтому выделил две большие категории факторов мотивации, которые назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации (табл.1).

Таблица 1

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

К первой группе относят факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. По Герцбергу, отсутствие гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если гигиенические факторы достаточны, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые предполагают, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, с. 59.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. Они посвящены именно мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. Рассмотрим подробнее процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания В. Врума разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Теория включает три переменные:

1. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность (+1), если же результат отрицается, он имеет для него отрицательную валентность (-1). И, наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату.

2. Ожидание, или степень уверенности в выполнении задания, отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание равно 1.

3. Инструментальность, или взаимосвязь между "исполнением и результатом - вознаграждением". Изменяется от 0 (не будет результата) до 1 (обязательно будет результат).

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться процесс мотивирования, работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность.

Теория справедливости С. Адамса. Согласно теории справедливости люди стремятся поддерживать "хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными". Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников.

Данная теория использует четыре важных параметра:

- личность как человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;

- вклад - разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы;

- результат - то, что человек ожидает получить от своего труда;

- эталон для сравнения - любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

К числу наиболее простых и широко распространенных теорий мотивации труда относится теория "ХУ" профессора Мичиганского университета Дугласа Макгрегора. Она включает две противоположные теории: теорию "Х" и теорию "У" (см. табл. 2)

Таблица 2

Теория "Х"	Теория "У"
· средний человек ленив и стремится избегать работы; · работники не очень честолюбивы, бояться ответственности и хотят, чтобы ими руководили; · для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой наказания, не забывая при этом и о вознаграждении; · строгое руководство и контроль является главными методами управления; · в поведении работников доминирует стремление к безопасности.	· нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду; · при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность; · лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие; · при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль; · трудовой потенциал работников выше, чем принято считать.

Теория "Х" воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория "У" является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Согласно рекомендации Макгрегора, теорию "ХУ" необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководители должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована от состояния "Х" к состоянию "У".

В основу теории постановки целей (целеполагания) легли исследования Эдвина Локка. Локк предполагал, что постановка целей - познавательный процесс, имеющий практическую пользу, и что индивидуальные сознательные цели и намерения определяют поведение индивида. Когда человек приступает к выполнению какой-либо работы, он продолжает ею заниматься, пока не будет достигнута поставленная перед ним цель. В основе процесса выбора целей лежит несоответствие между текущими и ожидаемыми показателями работы, которое ведет к возникновению ощущения напряжения, уменьшающегося только после достижения цели в будущем.

Модель постановки целей изображена на рис. 2.

Локк считал, что более серьезные и сложные цели приводят к более высоким результатам и уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они успешно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник: Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2002, с. 127.

1.3 Мотивационные методы и стратегии в управлении персоналом

Методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основное назначение - обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач предприятия.

Используются следующие главные мотивационные методы:

· Принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

· Вознаграждение - в виде систем материального стимулирования хорошего труда;

· Солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2003, с. 117.

Вознаграждение используется на всех предприятиях для побуждения людей к эффективной деятельности. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Внешнее вознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа и т.д. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. Учебник. - М.: Экономистъ, 2005, с. 157.

Солидарности как методу мотивации придается большое значение там, где особенно ценится роль командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив.

Применение каждого из методов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает предприятие.

На анализе ситуации и применяемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми базируется мотивационная стратегия. Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание. Люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности. Необходимо давать человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, тогда качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером. Нужно определять цели с подчиненным и давать ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ОАО СК "Росно"

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО СК "Росно"

Группа компаний Росно является одной из крупнейших страховых групп в России. В нее входят универсальная страховая компания федерального уровня ОАО СК "Росно" и ее дочерние компании: ОАО "Росно-МС", ОАО ПК "Росно Центр", СЗАО "Медэкспресс", ОАО "Альянс Росно Управление Активами" и ОДО "Allianz Украина". Контрольным пакетом акций Росно владеет Allianz New Europe Holding GMBH (99,4%), подразделение ведущего международного страховщика Allianz SE, объединяющее компании в Центральной и Восточной Европе.

Главным принципом деятельности Группы компаний Росно является забота о клиентах. Страховые полисы и договоры ГК Росно имеют более 17 млн. человек и свыше 50 тыс. предприятий и организаций.

Открытое акционерное общество "Российское страховое народное общество - Росно" создано в 1991 г. В распоряжении ее клиентов более 130 видов добровольного и обязательного страхования. Региональная сеть Росно насчитывает 88 филиалов, объединенных по территориальному признаку в 8 дирекций, и 383 агентства во всех субъектах РФ.

Росно является одним из лидеров российского страхового рынка по объему капитализации. Капитал компании на 100% состоит из собственного акционерного капитала, что обеспечивает дополнительную финансовую надежность и устойчивость. Уставный капитал - 5 124 802 320 руб. (изменение к Уставу зарегистрировано 29.01.2010 г.). Собственные средства - 7 456 767 тыс. руб., страховые резервы - 24 429 307 тыс. руб. (по состоянию на 31.12.2009).

Деятельность страховой компании "Росно" регулируется: главой 48 "Страхование" Гражданского кодекса РФ; законом РФ "Об организации страхового дела в Российской Федерации".

В Республике Бурятия с 2007 г. работает филиал ОАО СК "Росно" - "Бурятия-Росно" по адресу г. Улан-Удэ, ул. Бабушкина, д. 34. До этого с 2006 г. в Бурятии осуществляло свою деятельность страховое агентство "Бурятия-Росно", затем в середине 2007 г. оно получило статус филиала.

Возглавляет филиал "Бурятия-Росно" директор, назначенный головной компанией - Лев Владимир Борисович. Кадровый состав филиала включает в себя 7 штатных сотрудников и 38 внештатных (страховые агенты). Штат филиала составляют:

· 2 помощника директора

· 1 главный специалист Управления корпоративных продаж

· 2 специалиста Управления корпоративных продаж (риск-менеджеры)

· 1 специалист информационных технологий

Организационную структуру филиала "Бурятия-Росно" можно изобразить следующим образом (Рис. 2).

Рис. 2

Филиал "Бурятия-Росно" предоставляет в Республике Бурятия более 130 видов страхования. Например, такие как: автострахование, страхование имущества, добровольное медицинское страхование, ипотечное страхование, страхование от несчастных случаев, страхование путешественников, страхование животных, страхование ответственности, страхование грузов и другие.

Основные технико-экономические показатели в динамике за последние 3 года (2007-2009 гг.) отражены в таблице 3.

Таблица 3

№	показатель	Значение показателя в динамике лет	Изменение показателя в оценке 2009 г. к 2007 г.
		2007	2008	2009	абсолютное	%
1	Годовой объем заключенных договоров страхования, в натур. показателях	1562	2847	3692	2130	57,7
2	Численность занятых - всего, чел.	35	43	45	10	22,2
3	Численность штатных сотрудников, чел.	8	10	7	-1	14,3
4	Численность внештатных сотрудников (агентов), чел.	27	33	38	11	28,9
5	Фонд оплаты труда, руб	52000	65000	75000	23000	30,6
5	Среднемесячная оплата труда одного работника, руб.	15000	12000	10000	-5000	50
6	Среднегодовая стоимость ОПФ, руб.	803500	809000	816500	13000	1,6
7	Общий объем страховых премий (взносов) (руб.)	1793000	2115000	3891400	2098400	53,9
8	Общий объем страховых выплат (руб.)	896500	1057500	1945700	1049200	53,9
9	Фондоотдача, руб.	0,002	0,004	0,005	0,003	60
10	Фондовооруженность, руб.	22957	18813	18144	4813	26,5
11	Уровень производительности труда, руб.	60	90	120	60	50
12	Прибыль балансовая, руб.	29785000	31557200	38900500	9115500	23,4
13	Рентабельность страхового продукта, %	0,33	0,47	0,56	0,23	41,1

Как видно из таблицы 2. филиал развивается достаточно динамично, о чем свидетельствует рост таких показателей, как: численность внештатных сотрудников (страховых агентов); общий объем страховых премий отчетного года по сравнению с предыдущим увеличился на 54,5 %, а с базисным - почти в 2 раза.

В связи со всемирным финансовым кризисом, начавшийся в 2008 г., прибыль филиала снизилась, так как значительно снизилось количество заключенных договоров страхования. Также финансовый кризис отразился на численности штатных сотрудников филиала - произошло сокращение. В 2009 г. объем страховых выплат резко увеличился из-за наступления страхового случая по страхованию сельского хозяйства. Необходимо отметить, что ранее до 2009 г. страхование сельского хозяйства в России было слабо развито.

В целом на сегодняшний день филиал "Бурятия-Росно" является достаточно устойчивой организацией, которая использует различные методы для повышения показателей результатов своей деятельности.

2.2 Анализ кадрового состава ОАО СК "Росно"

Данный анализ проводится исходя из численности сотрудников, находящихся в штате филиала "Бурятия-Росно".

Кадровая политика ОАО СК "Росно" направлена на привлечение высококвалифицированных работников и осуществляется путем:

1) поиска работников (рекрутинг) силами Департамента по управлению персоналом (ДУП);

2) рассмотрением ДУП кандидатур лиц, самостоятельно обратившихся в компанию с предложением о заключении трудового договора, с проведением, в случае необходимости, предварительного собеседования;

3) поиска работников силами региональных дирекций, под методологическим руководством ДУП.

Страховая компания "Росно" руководствуется в проведении кадровой политики:

во-первых, ст. 37 Конституции РФ; во-вторых, Трудовым кодексом РФ и, в-третьих, локальными нормативными актами.

В таблице 4 рассмотрены категории и должности работников филиала.

Таблица 4

Категория	Должность
Менеджер	директор филиала, 2 помощника директора
Профессионал	2 главных специалиста
Продавец	2 риск-менеджера

Для целей проведения профессионального обучения, аттестаций и анализа структуры персонала, работники компании классифицируются в соответствии с табл. 5 по областям профессиональной деятельности.

Таблица 5

Область профессиональной деятельности
Специалист Управления корпоративных продаж
Эксперт/специалист по урегулированию убытков
Специалист по информационным технологиям

При отнесении работника к категории учитывается общее направление его трудовой деятельности:

· Категория "Менеджер" - сотрудники, осуществляющие управление персоналом и бизнес-процессами в подразделениях бэк-офиса, мидл-офиса и прочих подразделениях.

· Категория "Профессионал" - специфичные для страхового рынка сотрудники, оказывающие значительное влияние на достижение стоящих перед компанией целей и плановых финансовых показателей, таких, как объем поступлений, уровень прибыли и убыточности, работающие в подразделениях бэк-офиса, мидл-офиса и прочих подразделениях.

· Категория "Продавец" - сотрудники, взаимодействующие с клиентами/партнерами в целях заключения договоров страхования и несущие ответственность за выполнение личных плановых обязательств по сбору страховых взносов.

Таблица 6

Front-office (Фронт-офис)	Middle-office (мидл-офис)	Back-office (бэк-офис)
· Управление агентскими продажами · Управление корпоративными продажами · Управление партнерскими продажами.	· Медицинское страхование · Андеррайтинг · Урегулирование убытков имущественного и личного страхования.	· Маркетинг · Управление качеством обслуживания клиентов.

Численность персонала филиала по состоянию на январь 2009 г. отражена в табл. 7.

Таблица 7

	Количество штатных сотрудников	Количество договорников (договоров подряда)	Количество агентов	Всего работников
Филиал "Бурятия-Росно"
Женщин	4	0	25	29
Мужчин	3	0	13	16
Средний возраст	30	0	30	30,00
Front-office	3	0	38	41
Middle-office	0	0	0	-
Back-office	4	0	0	4

Численность занятых сотрудников всего за 2009 г. составила 45 человек.

Структура состава работников показана на рис. 3.

Рис. 3

Из рисунка 3 видно, что основную массу работающих составляют страховые агенты - 38 человек, 3 сотрудника - менеджеры, 2- профессионала и 2 - продавца (сотрудники, взаимодействующие с клиентами и партнерами).

Проанализировав кадровый состав филиала "Бурятия-Росно" и учитывая сферу деятельности компании, можно сделать следующие выводы:

ь Филиал страдает дефицитом высококвалифицированных кадров в области продаж - это объясняется всемирным финансовым кризисом, который, вследствие, вызвал экономию расходов компании на оплату труда сотрудников;

ь В связи с сокращением кадрового состава филиала возникла чрезмерная загруженность должностными обязанностями на одного сотрудника, а, следовательно, качество труда снизилось;

2.3 Анализ мотивации трудовой деятельности в ОАО СК "Росно"

Основными целями системы мотивации трудовой деятельности в ОАО СК "Росно" являются: привлечение сотрудников в компанию, их сохранение и стимулирование, а также повышение уровня производительности труда.

Приказом от 1 ноября 2006 г. № 294 "Об утверждении и введении в действие новой редакции Кодекса оценки, мотивации и развития персонала ОАО СК "Росно"" в целях совершенствования нормативно-правовой базы компании был утвержден и введен в действие Кодекс оценки, мотивации и развития персонала ОАО СК "Росно" в новой редакции. Кодекс является локальным нормативным актом в соответствии со ст. 5 ТК РФ. Кодекс регулирует трудовые и непосредственно связанные с ними отношения по оценке, мотивации и развитию работников, возникающие между работодателем и работниками в связи с исполнением работниками трудовой функции.

В соответствии с Кодексом оценки, мотивации и развития персонала (далее Кодекс) ОАО СК "Росно" я выделила следующие основные мотивационные методы, используемые компанией:

1) Система Ключевых Показателей Эффективности (трудовой деятельности)

Оценка качества выполнения работниками возложенных на них трудовых функций проводится компанией с использованием системы Ключевых Показателей Эффективности (трудовой деятельности) - системы Key Performance Indicators (далее KPIs).

Ключевыми Показателями Эффективности (KPIs) называется ограниченный набор показателей, которые полностью характеризуют ход выполнения и степень реализации задачи, поставленной перед работником или самостоятельным структурным подразделением.

Результаты оценки качества трудовой деятельности оказывают влияние на выплату работникам компании стимулирующих выплат (бонусов) в порядке, установленном Кодексом.

Выполнение KPIs подразделения прямо влияет на размер бонусов, выплачиваемых руководителю данного структурного подразделения и косвенно, через систему KPIs работников на бонусы работников структурного подразделения.

2) Конкурсы подразделений и сотрудников

В целях повышения трудовой активности, инициативности и заинтересованности персонала в достижении положительных результатов трудовой деятельности, укрепления корпоративной культуры, в компании ежеквартально проводятся конкурсы на лучшее структурное подразделение "Росно" и лучшего сотрудника.

По результатам конкурсов руководителю лучшего подразделения (в каждой из номинаций) торжественно вручается кубок "I место", руководителям подразделений, занявших 2 и 3 места - кубки "II место" и "III место" соответственно. Руководителю худшего подразделения вручается кубок "Незаслуженно обидели - докажи". Все кубки являются переходящими. Фотографии лучших сотрудников вывешиваются на доске почета.

3) Социальный пакет. Компания предоставляет всем своим сотрудниками социальный пакет, который включает в себя следующее:

а) Добровольное медицинское страхование - предоставляет работникам возможность получения полисов добровольного медицинского страхования.

б) Предоставление займа - предоставляется работникам на установленных Кодексом льготных условиях в качестве меры социального характера, направленной на предоставление работникам компании возможности приобретения недвижимости и автотранспорта за счет заемных средств.

в) Компенсационные выплаты. Работникам филиала выплачиваются определенные компенсационные выплаты при наступлении:

· Регистрация брака - 4500 рублей;

· Рождение ребенка - 7500 рублей;

· Смерть ближайшего родственника - 7500 рублей;

· Юбилей (50, 60 лет) - в размере расчетного месячного дохода (оклад + ежемесячный бонус).

Для более детального изучения системы мотивации персонала в филиале "Бурятия-Росно" было проведено анкетирование персонала по специально разработанной анкете (Приложение 1).

Методологической основой исследования стала теория Ф. Герцберга.

Анкета состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

- мотивационную структуру;

- условия работы;

- управление карьерой и реализацией;

- оплату труда;

- социальные льготы;

- нематериальную мотивацию.

Цель проведения анкетирования - исследование мотивации сотрудников предприятия и способов их стимулирования.

Помимо разработанной анкеты исследование проводилось с помощью двух методик:

1) Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда (Приложение 2)

2) Опросник "Определение иерархии потребностей по А. Маслоу" (Приложение 3)

Были опрошены штатные сотрудники филиала - 7 человек. На вопрос "Удовлетворены ли вы своей работой?" 14% опрошенных ответили "нет", 28% - частично удовлетворены работой, 58% - работой полностью удовлетворены. Из них:

- содержанием работы удовлетворены 44% опрошенных, 28% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 14% - затруднились ответить;

- для 58% опрошенных работа полностью соответствует личным способностям, для 14% - работа не совсем соответствует личным способностям, для 14% - не соответствует, 14% - затруднились ответить;

- режимом работы удовлетворены 72% опрошенных, 14% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены;

- санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 58% опрошенных, 28% - частично удовлетворены, 14% - затруднились ответить;

- уровнем технической оснащенности удовлетворены 72% опрошенных, 14% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены;

- возможностью должностного продвижения удовлетворены 58% опрошенных, 28% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены;

- возможностью профессионального роста удовлетворены 44% опрошенных, 28% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 14% - затруднились ответить;

- 72% опрошенных частично удовлетворены размером заработка, 14% - не удовлетворены, 14% затруднились ответить;

- отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 72% опрошенных, 14% - частично удовлетворены, 14% - затруднились ответить;

- отношениями с коллегами удовлетворены 44% опрошенных, 56% - частично удовлетворены.

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 58% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время - 28%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в организации и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 14% от числа опрошенных.

86% опрошенных считают, что их знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия соответствуют друг другу, а 14% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

Самыми популярными ответами на вопрос "Выберите пять самых важных для вас характеристик работы" были:

- заработная плата (56%)

- благоприятный психологический климат (42%)

- благоприятные условия труда (30%)

- должностное продвижение (28%)

На вопрос "Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?" 82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили "да".

На вопрос: "Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?" большинство опрошенных (28%) ответили "устная благодарность".

Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Кроме анкетирования и тестирования было проведено интервью с директором филиала и сотрудниками организации. Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов компании, проведенного опроса и серии интервью с сотрудниками и директором, были выявлены следующие проблемные зоны:

· В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы;

· Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками нечасто, но возникают небольшие конфликты;

· Отсутствует практика планирования карьеры персонала;

· Отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала в ОАО СК "Росно"

3.1 Мероприятия по улучшению мотивации работников ОАО СК "Росно"

В данном разделе курсовой работы представлен перечень конкретных мероприятий, проведение которых позволит сформировать эффективную систему мотивации персонала в ОАО СК "Росно", в частности в филиале "Бурятия-Росно", на более высокий уровень.

A) Первая рекомендация, направленная на совершенствование системы нематериального стимулирования, касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования. Профессиональная команда - это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально-ролевой специализацией. Формирование эффективной команды - длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы была разработана программа тренинга:

Корпоративный тренинг: Командообразование. Эффективное взаимодействие в команде.

Цель тренинга: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

Программа включает в себя следующие направления работы:

1) Когда и зачем нужна команда. Определение факторов эффективной работы команды. Роли в команде, особенности индивидуального влияния на командные процессы.

2) Основы формирования эффективной команды, условия и этапы ее становления. Эффекты командной работы.

3) Оптимальная специализация членов команды. Анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении.

4) Лидерство и эффективная работа команды.

5) Мотивирование в работе команды. Факторы, влияющие на работу команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Виды мотивов, основные способы и стратегии мотивирования членов команды.

6) Решение проблем и принятие решений в команде. Оптимальные позиции команды по отношению к внешней задаче; техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач.

7) Отработка стратегий работы в ситуации неопределенности и риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде.

Результаты тренинга для участников:

ь осознание своей роли в эффективной работе команды;

ь навыки умения согласовывать свои действия с другими членами команды;

ь умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению;

ь навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения;

ь навыки качественного общения в команде и решения конфликтов;

ь понимание роли лидера в достижении результата;

ь повышение мотивации к командной работе.

Выгоды для организации в целом:

Ш увеличение результативности работы за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат;

Ш качественное решение сотрудниками общих задач и проблем; снижение конфликтов в команде;

Ш возрастание приверженности сотрудников своей компании;

Ш усиление сплоченности коллектива;

Форма проведения тренинга - интенсивная групповая работа. В программу должны быть включены информационные блоки, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, упражнения и практические задания.

B) Второе предложение - усиление внимания к профессиональным праздникам,

юбилейным и праздничным датам, как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в филиале "Бурятия-Росно" практически отсутствуют. Это продиктовано желанием руководства не поощрять и не провоцировать распитие спиртного на рабочем месте. Безусловно, нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности, вызванные пьянством - страшная проблема многих производств и предприятий. Однако, полный запрет праздников - не решение проблемы, а упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха - грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Таким образом, проведение указанных мероприятий в филиале страховой компании ОАО "Росно" в Бурятии позволит усовершенствовать существующую систему мотивации персонала.

3.2 Система социально-психологических факторов: разработка рекомендаций по усилению нематериального мотивирования персонала

Как показало исследование, неудовлетворенность материальной мотивацией персонала филиала "Бурятия-Росно" достаточно высока. Однако в ходе беседы с директором филиала было выяснено, что на данный момент компания не имеет возможности и ресурсов для существенных изменений материального стимулирования персонала (последствия финансового кризиса). Поэтому основное внимание по разработке рекомендаций будет направлено на улучшение нематериального мотивирования персонала.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

В результате проведенного исследования системы мотивации персонала "Росно" было выяснено, что в максимальном усовершенствовании и коррекции нуждаются используемые социально-психологические методы. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

· поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

· развитие системы управления конфликтами;

· формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы "Росно":

ь Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно

доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

ь Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006, с. 203.

ь Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

ь Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Комарова Н.М. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1999. № 10. с. 56-57.

ь Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.