Совершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "ТФК")

5. гараж;

6. ремонтно-монтажный цех;

7. котельная;

8. очистные;

9. администрация;

10. хозяйственная служба;

11. электроцех;

12. цех смол;

13. центральная заводская лаборатория;

14. склад готовой продукции.

Основными технологическими подразделениями являются: ЦПС, лущильный, сушильный, ЦПФ, цех смол. Для обеспечения основного производства на ООО «ТФК» существуют также вспомогательные цеха: центральная заводская лаборатория, отдел технического контроля, котельный цех, электроцех, ремонтно-механический цех, транспортный цех, сантехника, канализационно-очистные сооружения, подсобное хозяйство, склад готовой продукции, центральный склад.

Цех подготовки сырья обеспечивает выгрузку древесины, поступающей на комбинат в железнодорожных вагонах, сплавом и автотранспортом. Поступающее на комбинат сырье проваривается в бассейнах при температуре 40 градусов в течение 24 часов. Проваренное сырье выгружается кранами на площадку и по транспортеру подается на пильный агрегат. После разделки чураки подаются на продольный транспортер и поступают в лущильный цех, где подручный лущильщика вручную скатывает чураки в накопитель. Из накопителя по наклонному транспортеру чураки поступают в центровочно-загрузочное устройство станка. Разлущивание чураков производится на станках «Raute» в автоматическом режиме по разным толщинам: 1,20мм; 1,50мм; 1,80мм. Отходы (шпон-рванина), образующиеся при лущении, по транспортеру поступают в дробилку, а затем уже в виде сырой щепы на транспортер котельного цеха; «карандаши» (отходы от чурака) удаляются по ленточному транспортеру, расположенному под станками, и поступают к карандашной дробилке или на транспортер для сжигания в топках сушильного цеха. Сырой, прирубленный по формату, лущеный шпон укладывается в стопы и подается в сушку.

Сушка сырого шпона производится в газовых роликовых сушилках марки СРГ-25М. Сухой шпон сортируется сразу же после выхода его из сушилки. При сортировке шпона он укладывается в плотные стопы по толщине, сорту и назначению. Чтобы улучшить качество и повысить сортность производят починку шпона на шпонопочиночных станках. Отобранный кусковой шпон прирубается на валковых станках по ширине.

Сухой шпон, скомплектованный отдельно по породам, сортам, толщинам и по назначению вывозится из сушильного цеха в цех производства фанеры на автокарах, где производится сборка пакетов (из не намазанных и намазанных листов шпона) и их прессование на гидравлических прессах марки П-714Б с предварительной холодной подпрессовкой и без нее. Продолжительность склеивания зависит от толщины набранных пакетов в пролете пресса. Режимы склеивания разрабатываются и уточняются отделом главного технолога. Спрессованная фанера стопами отвозится на линию обрезки. Листы фанеры обрезаются по размеру и поступают на дальнейшую обработку (шлифование, сортировка). Готовую продукцию упаковывают, маркируют и вывозят по узкой колее на платформах на склад готовой продукции.

Для склеивания фанеры используется карбамидоформальдегидные смолы, которые варятся в аппаратах в цехе смол, перекачиваются в емкости в цехе для выдержки не менее 12 часов. Из цеха смол по трубопроводу насосом накачивается смола в клеемешалку.

Центральная заводская лаборатория производит контроль качества сваренной смолы и проводит физико-механические испытания готовой продукции.

Отдел технического контроля занимается контролем качества выпускаемой предприятием фанерной продукции в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, утвержденными образцами и технической документацией.

Котельный цех вырабатывает тепловую энергию и сжатый воздух. Тепловая энергия в виде пара используется на технологические нужды. Тепловая энергия в горячей воде используется на поддержание температурного режима в муниципальных помещениях поселка ТФК. После запуска газовой котельной в 2011 году, котельная ТФК не оказывает услуги поселку. В качестве топлива на четырех котлах используется технологическая щепа, на одном - мазут. Для хранения мазута используются две емкости.

Электроцех производит наладку, ремонт и обслуживание электрооборудования.

Ремонтно-механический цех изготавливает новые детали для замены изношенных и сломанных частей оборудования.

Транспортный цех состоит из автотранспортного и железнодорожного участков. Автотранспортный участок оказывает транспортные услуги цехам и доставку материалов на комбинат, услуги на сторону не оказывают, автомобили работают на технологические нужды. Занимается ремонтом автомобильного транспорта. Железнодорожный участок - Тепловозом узкой колеи ТУ-6А вывозит фанерную продукцию из ЦПФ на склад готовой продукции. Тепловозом ТГМ-4Б делает выводку порожних вагонов и вагонов с готовой продукцией на станцию и подает вагоны с сырьем и дровами на производство. Занимается ремонтом и обслуживанием подъездных путей и переездов.

Сантехника обеспечивает производство технической водой, производит ремонт и обслуживание паропроводов, водопроводных и канализационных сетей комбината.

На канализационно-очистные сооружения поступают хозяйственно-бытовые сточные воды от жилищно-коммунального хозяйства города, а также промышленные сточные воды фанерного комбината. Очистные сооружения применяют механическую, биологическую и химическую обработку сточных вод. Лаборатория ОС осуществляет систематический контроль за сбросами загрязняющих веществ и определяет качественную и количественную характеристику вредных веществ в сточных водах.

Подсобное хозяйство занимается разведением и выращиванием свиней и крупного рогатого скота для обеспечения мясом и молоком столовой и рабочих комбината.

Склад готовой продукции принимает на хранение готовую продукцию и занимается отгрузкой продукции потребителям.

На центральном складе поставляются и хранятся товары, материалы и химикаты, предназначенные для хозяйственной и производственной деятельности предприятия.

Комбинат находится в выгодном для него географическом положении. Восточная часть Свердловской области обширно покрыта деловым лесоматериалом, что помогает сэкономить время и деньги на доставку сырья. Так же это удобно для снабжения производства инструментами и материалами, поскольку недалеко находятся областные центры Екатеринбург и Тюмень. Для сбыта географическое положение так же выгодно для комбината, так как находится на равноудаленном расстоянии, как от Европы, так и от Азии. Продукция предприятия покупается от стран Западной Европы до степей Казахстана и Китая. США и Канада так же заказывают продукцию комбината, но для этих стран российские ГОСТы по выделению вредных формальдегидов не подходят, поэтому при выпуске экспортной продукции добавляется специальный дорогостоящий нейтрализатор.

Есть и некоторые проблемы в расположении комбината. Тавдинский район находится в болотистой местности, поэтому в весенний и осенний периоды возникают трудности с доставкой сырья. Автотранспорт не может добраться до делянок, так как дороги в лесу размыты. Навигация в эти времена года тоже не работает, так как на реках лед или еще не сошел, или уже встал. Поэтому необходимо два раза в год заранее заготавливать сырье для бесперебойного производства продукции, что активно используется на комбинате.

Поскольку комбинат осуществляет свою деятельность со времен войны, то, соответственно, оборудование находится в нелучшем состоянии. Случаются разного рода поломки, мешающие производству, но из-за оперативного, слаженного и быстрого реагирования всех служб, отвечающих за устранение неполадок, грамотных и высококвалифицированных сотрудников данных служб, устранение их производится очень быстро и практически не влияет на выпуск продукции. Все ситуации обсуждаются посредством мобильной связи, оплачиваемой за счет предприятия.

Массив информации - совокупность взаимосвязанных сведений, данных, подлежащих совместной обработке. Массив информации формируется из одной или более записей -- набора данных, характеризующих определенный объект или процесс. Правила подготовки массива информации разрабатываются одновременно и взаимосвязано с программными средствами обработки данных соответственных массивов. Как правило, массив информации содержит большие объемы информации и размещается во внешней памяти ЭВМ. При его обработке записи из внешней памяти поочередно переносятся в оперативную.

На комбинате существует система применения наказаний за нарушение трудового распорядка, прогулы, опоздания на работу, невыполнение должностных обязанностей: выговор, лишение премии, перевод на нижеоплачиваемую работу, увольнение.

Следует отметить, что на комбинате отмечают различные праздники и проводятся мероприятия: Новый год, день Защитников Отечества, 8 Марта, День Победы, День работника леса и др. Кроме того, существует профессиональный праздник - день образования ТФК, который состоится в третье воскресенье июля.

В честь праздников работникам комбината выплачивается премия, они награждаются ценными подарками, грамотами, имена лучших работников заносятся на Доску Почета комбината. Данные виды стимулирования работников способствуют мотивации персонала. Кроме того, работникам комбината оказывается материальна помощь в связи с семейными праздничными и скорбными мероприятиями.

Следует признать, что в настоящее время в целом комбинат работает стабильно, наращивая выпуск своей продукции за счет многолетней наработки каналов и связей. Регулярно и своевременно выплачивается заработная плата работникам, которые с желанием выполняют свои обязанности и стремятся к улучшению качества продукции.

2.2 Анализ управления персоналом в ООО «ТФК»

На ООО «ТФК» в настоящее время действует линейно-функциональная организационная структура управления персоналом, которая представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема организационной структуры персонала ООО «ТФК»

Из указанной структуры управления предприятия следует, что все отделы, службы и цехи находятся в прямом подчинении директора и подконтрольны ему. Все подразделения осуществляют свою деятельность совместно и взаимодействуют друг с другом. Все сотрудники комбината несут индивидуальную ответственность по выполнению своих должностных обязанностей.

Наряду с линейными руководителями - директором, начальниками цехов, существуют и руководители функциональных подразделений - экономического, технического, финансового отделов, бухгалтерии, которые подготавливают проекты планов, отчетов, то есть официальных документов после подписания их линейными руководителями.

Даная система является наиболее распространенным видом структуры иерархического типа. В основу ее построения положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации - производство, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал и т.п. «Шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации составляет ее основу. Данная структура предусматривает создание функциональных подразделений при основных звеньях линейной структуры.

Основным достоинством такой структуры является то, что она дает возможность специализировать выполнение отдельных функций, при этом сохраняя целенаправленность, и тем самым ведет к умелому управлению предприятием в целом.

Эффективно применение линейно-функциональной структуры на тех предприятиях, которые осуществляют редко меняющиеся и часто повторяющиеся функции, к таким можно отнести и ООО «ТФК». Достоинства данной структуры проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным типом производства, а также на предприятиях с затратными функциями, то есть там, где производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Преимущества линейно-функциональной структуры - ее простота и привычность, а также четкость распределения функций руководства между управляющим персоналом предприятия.

Но имеются и недостатки такой структуры управления, которые усугубляются за счет:

1. несоответствия между полномочиями и ответственностью у руководителей подразделений различных уровней;

2. превышение норм управления у директоров и их заместителей;

3. создание нерациональных потоков информации;

4. специфика работы различных подразделений чрезмерно централизованна;

5. между функциональными подразделениями слабые связи;

6. недостаточность необходимых и регламентирующих нормативных документов на предприятиях.

Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только ее вид, но также порядок ее функционирования.

Множественность принципов формирования предполагает многогранность содержания структур управления. Таким образом, структура должна воспроизводить цели и задачи организации, а, стало быть, влиять на производство и модифицироваться вместе с происходящими в нем изменениями.

Действенное управление персоналом неосуществимо без подробного анализа правильной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала, динамику и структуру персонала.

Списочная численность персонала в ООО «ТФК» на 30 января 2012 года составила 857 человек.

Динамика изменения фактической численности сотрудников за период работы с 2011 г. по 2012 г. представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Численность сотрудников ООО «ТФК» за 2011 - 2012 гг.

Категория работников	Количество человек, чел	Отклонение в абсолютном выражении	Структура работников в % 2011г.	Структура работников в % 2012г.
	2011г.	2012г.
Руководители	24	24	0	3	3
Руководители среднего звена	23	23	0	3	2
Специалисты	25	25	0	3	3
Рабочие	778	785	7	91	92
Итого	850	857	7	100	100

Из анализа таблицы 1.1 видно, что изменение общей численности работников в абсолютном выражении равно 7. Движение происходит только в категориях персонала «рабочие», их количество в 2012 году увеличилось на 7 человек. Это говорит о стабильности численного состава предприятия.

Квалификация отражает начальный уровень профессиональной подготовки работника и его готовности к труду высокого качества при нормальных затратах энергии. Если уровень квалификации более высокий, это в большей части случаев обеспечивает и более высокое качество продукции.

Ниже приведена таблица 1.2. с анализом образования сотрудников ООО «ТФК» за два года с 2011 по 2012г.

Таблица 1.2 - Сведения об образовании сотрудников ООО «ТФК» с 2011г. по 2012г.

Образование	Количество сотрудников, чел	Отклонение в абсолютном выражении	Изменения в , % 2011г.	Изменения в % 2012г.
	2011г.	2012г.
Высшее профессиональное	26	26	0	3	3
Среднее профессиональное	131	136	5	15	15
Начальное профессиональное	348	350	2	41	41
Среднее (полное) общее	345	345	0	41	41
Итого	850	857	7	100	100

За исследуемый период наблюдается повышение квалификации сотрудников: увеличилось количество сотрудников имеющих среднее профессиональное образование на 5 человек и начальное профессиональное образование на 2 человека. В основном на предприятии работают сотрудники, имеющие начальное профессиональное образование и среднее (полное) общее. Изменение квалификации специалистов, а точнее ее рост показан на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Сведения об образовании сотрудников ООО «ТФК» за период с 2011г. по 2012г.

Следующий параметр, который имеет значение для организации - это стаж работы сотрудников. Сравним данные кадров за 2011, 2012г.г. по стажу работы в учреждении представленные в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Сведения по стажу сотрудников ООО «ТФК» с 2011г. по 2012г.

Стаж работников	Количество сотрудников, чел	Отклонения в абсолютном выражении
	2011г.	2012г.
до 5 лет	410	417	7
с 5 до 10 лет	280	280	0
свыше 10 лет	160	160	0
Итого	850	857	7



Анализ таблицы 1.3 показал, что основное количество сотрудников в организации работает сравнительно недавно и их количество увеличилось на 7 человек. Работников работающих свыше 10 лет в организации наименьшее количество 160 человек.

Проведем анализ структуры персонала по возрастному критерию в таблице 1.4.

Таблица 1.4 - Структура персонала ООО «ТФК» по возрасту с 2011г. по 2012г.

Возраст работников	Количество сотрудников, чел	Отклонения в абсолютном выражении
	2011г.	2012г.
до 29 лет	510	523	13
с 30 до 45 лет	108	102	-6
с 45 до 54 лет	168	168	0
Свыше 55 лет	64	64	0
Итого	850	857	7

Для лучшего сравнения отразим полученные результаты в виде диаграммы на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Структура персонала ООО «ТФК» по возрасту за период с 2011г. по 2012г.



На диаграмме хорошо видно, что в основном в организации на протяжении двух лет работают люди в возрасте до 29 лет, и их количество увеличилось на 13 человек.

Следующим параметром для анализа кадрового состава предприятия является пол сотрудников - женский либо мужской представленный в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Структура персонала ООО «ТФК» по половой принадлежности с 2011г. по 2012г.

Пол работников	Количество сотрудников, чел	Отклонения в абсолютном выражении	Изменения в % 2011г.	Изменения в % 2012г.
	2011г.	2012г.
Мужской	389	396	7	45,7	46
Женский	461	461	0	54,3	54
Итого	850	857	7	100	100

За исследуемый период наблюдается рост количества мужчин на предприятии на 0,3%, но в основном на предприятии работают женщины - это наглядно можно увидеть на диаграмме рисунка 1.3.

Рисунок 1.3 - Структура персонала ООО «ТФК» по половой принадлежности за период с 2011г. по 2012г.



Изменение в численности персонала происходит вследствие приема и увольнения. По данным о приеме и выбытии работников рассчитывают показатели движения численности представленные в таблице 1.6.

Таблица 1.6 Анализ текучести кадров ООО «ТФК» с 2011г. по 2012г. в %.

Показатели	Количество сотрудников, чел.	Отклонения в абсолютном выражении
	2011г.	2012г.
1.Средняя списочная численность работников	850	857	7
2.Численность принятых работников	38	45	7
3.Численность уволенных работников	38	45	7
В том числе по собственному желанию	38	0	0
Коэффициент оборота по приему, %	4	5	1
Коэффициент оборота по выбытию, %	4	5	1
Коэффициент полного оборота, %	10	9	-1
Коэффициент текучести кадров, %	4	5	1

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле

(1.1.)

где Тпр - численность принятых работников;

Тсп - средняя списочная численность работников.

Рассчитываем коэффициент оборота по приему за 2011 год по формуле (1.1):

Кпр = 38/850 х 100% = 4%

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается по формуле

(1.2)

где Твыб - численность уволенных работников;

Тсп - средняя списочная численность работников.

Рассчитываем коэффициент оборота по выбытию за 2011 год по формуле (1.2):

Кпр = 45/857 х 100% = 5%

Коэффициент полного оборота рассчитывается по формуле

(1.3)

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле

(1.4)

где Ттек - количество работников выбывших по причинам текучести.

Из анализа таблицы 1.6. видно, что коэффициент оборота по приему и коэффициент объема по выбытию равны, хотя данные показатели увеличились в 2012 г. на 1%.

Численность принятых работников и численность уволенных работников равны это говорит о том, что организация при увольнении сотрудников в короткие сроки находит им замену.

Для наглядности изобразим в виде диаграммы на рисунке 1.4.



Рисунок 1.4 - Коэффициент текучести кадров ООО «ТФК» за период с 2011г. по 2012г.

На рисунке хорошо видно, что коэффициент текучести кадров в 2012г. вырос на 1% по сравнению с 2011г. Данный коэффициент показывает неоправданное движение рабочей силы, вызывающее потери рабочего времени на подготовку новых специалистов, знакомство их с должностными обязанностями, на освоение которых уходит примерно один год.

Цель кадровой политики ООО «ТФК» ? обеспечить оптимальный баланс обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями предприятия.

Лежащая в основе организационной культуры система отношений - это такие отношения, которые создают и устанавливают поведенческие нормы и трудовое поведение работников предприятия. К примеру, это такие отношения, как связь руководства с работниками, их взаимоотношения, отношение персонала к работе, а также отношение работников к клиентам предприятия и т.п. Требования к поведению работников - это поведенческие нормы, которые воспринимаются ими как какой-то свод правил, определяющих, каким должно быть поведение работников в тех или иных возникающих равнозначных ситуациях. К примеру, беспрекословное исполнение приказов и распоряжений руководства, качественное и полноценное обслуживание клиентов, поддержка и сотрудничество в коллективной работе, действия и поведение работников, направленные на выполнение порученных заданий и достижение конкретных результатов. Это проявления организационной культуры, их внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников можно судить о состоянии организационной культуры, успешному проведению изменений, выяснить, способствует ли она действенной работе организации, помогает ли выработанная стратегия развитию предприятия или мешает.

При появлении нового работника в подразделении производства основная нагрузка по его адаптации ложится на руководителя подразделения. Очень важно для такого сотрудника, как пройдет его первый рабочий день. Его следует представить членам коллектива, разъяснить, что работник может рассчитывать на их помощь и поддержку, а также на внимание руководителя, ему необходимо уделить внимание и в конце рабочего дня. Со временем следует подключать нового работника к системе неформальных отношений, доверять разовые общественные поручения, что поможет ему адаптироваться в новом коллективе, будет способствовать установлению межличностных контактов. Нового работника представляют сотрудникам данного подразделения, к нему целесообразно прикрепить наставника, который будет адаптировать данного работника и нести за него ответственность.

Ознакомление с должностью осуществляет непосредственный руководитель, возможно мастер или бригадир, нового работника после того, как с ним пообщался руководитель подразделения. Непосредственный руководитель отвечает за ознакомление новичка с работой и с его основными функциональными обязанностями.

Для более быстрой адаптации нового сотрудника в коллективе подразделения мастер должен, согласно Приложению 3:

1. назначить для нового работника наставника, ответственного за него, если такое невозможно, то взять эту функцию на себя;

2. детально ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);

3. провести инструктаж на рабочем месте, предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем;

4. давать, желательно, в письменной форме, четкие задания и поручения, и вести систематический контроль их исполнения в форме отчета;

5. ознакомить с новым работником всех членов трудового коллектива;

6. разбираться лично во всех конфликтных либо нестандартных ситуациях с участием нового работника, ни в коем случае не пускать ситуацию на самотек;

7. по возможности, не применять строгих мер экономического, административного, социологического и психологического воздействия на нового работника в период испытательного срока, кроме случаев аварий, травматизма и других грубых нарушений.

Непосредственный руководитель разъясняет новичку основное содержание его профессиональной деятельности, а также какой вклад он может внести в общий успех подразделения и предприятия в целом.

Но процессу адаптации к должности могут помешать трудности, связанные с недостатком необходимой информации у нового работника, его неуверенность и опасения, которые могут возникнуть в первый день работы. Поэтому руководителю следует предусмотреть меры, которые могут помочь новому работнику получить необходимую уверенность в работе.

Руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям должностной инструкции.

Руководитель подразделения контролирует процесс прохождения стажировки вновь принятого работника, используя при этом отзывы наставника о нем, проверяет, как ознакомился новичок с необходимой в работе информацией, как прошел обучение специальности, и заполняет форму контрольного листа прохождения. Руководитель подразделения оформляет служебную записку после прохождения стажировки работником и предоставляет ее в квалификационную комиссию.

Иногда возникают ситуации, когда постоянный работник не выходит на работу по тем или иным причинам, и новому работнику поручают заменить его без соответствующего обучения. В этом случае новичку должен постоянно помогать мастер или другие работники бригады, которые всегда помогут и покажут ему, как правильно выполнять доверенную ему работу.

По окончании стажировки нового сотрудника прикрепляют к бригаде, где он в дальнейшем будет работать. Бригадир должен дать согласие на постоянное сотрудничество с новым работником, а впоследствии сообщить мастеру о потенциале работника, его личных качествах, высказав свое мнение о нем и его работе, о взаимоотношениях с коллективом бригады, а также нужен ли бригаде данный работник и чем он ценен. Далее мастер сообщает мнение бригады начальнику подразделения о новичке, который принимает решение о дальнейшей судьбе работника: работать ему в данной бригаде или направить его на обучение в другую бригаду, либо принять решение о переводе работника на обучение более легкой и самостоятельной работы.

Те сотрудники, которые проработали некоторое время и проявили себя с наилучшей стороны, могут претендовать на повышение разряда и повышение в должности.

На ООО «ТФК», являющимся единственным градообразующим предприятием, где люди на нем работают еще и будучи на пенсии, повышение по карьерной лестнице получить очень сложно.

Зачастую вакансии в ЦЗН на ООО «ТФК» не совпадают с реальными вакансиями. Так же люди, приходящие или звонящие в отдел кадров, получают отказ о приеме на работу. Поэтому желающие работать идут на завод, что бы напрямую поговорить с начальниками подразделений. В общем, кто хочет работать на ООО «ТФК», тот будет там работать и добиваться карьерных успехов.



2.3 Исследование системы мотивации сотрудников ООО «ТФК»

Для стимулирования труда работников руководством ООО «ТФК» используются экономические, административные и социальные методы мотивации. Заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, является наиболее важным экономическим методом мотивации на предприятии.

Применение прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка работника зависит от количества выработанной им продукции за установленный отрезок времени - смену, неделю, месяц, год. Оплата всей выработки производится по одной постоянной сдельной расценке, и оттого заработок работника увеличивается прямо пропорционально его выработке. При этом, заработная плата каждого работника комбината не может быть ниже установленного государством минимального размера оплаты труда за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев невыполнения норм выработки.

Система должностных окладов используется в качестве заработной платы для руководителей, специалистов и служащих. Понятие должностного оклада включает в себя размер заработной платы, установленный штатным расписанием предприятия в соответствии с занимаемой должностью. Сверх оклада выплачивается премия, связанная с эффективностью предприятия, выполнением плана реализации получением прибыли. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

Кроме того, работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

1. оплата за работу в выходные дни производится в двойном размере;

2. доплата за бригадирство производится в размере 20% от тарифной ставки;

3. доплата за классность - в зависимости от классов.

Также на предприятии выплачивается материальная помощь работникам в связи с семейными обстоятельствами: похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

1. обучение и повышение квалификации сотрудников комбината производится за счет предприятия;

2. строгое соблюдение гарантий, установленных законодательством о труде для работающих женщин-матерей, оказание материальной помощи работающим женщинам;

3. льготное исчисление стажа для назначения пенсии (в 50 лет для женщин и 55 лет для мужчин);

4. возможность получения образования впервые в образовательных учреждениях РФ;

5. бесплатное медицинское обслуживание в медпункте комбината.

Всем работникам комбината предоставляется ежегодный основной отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Кроме того, работникам с вредными условиями труда предоставляется дополнительный отпуск продолжительностью 12 дней.

В целях соблюдения трудовой и производственной дисциплины на предприятии используется административная мотивация в виде наложения взысканий - предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Для объявления выговора необходим рапорт линейных руководителей, а также объяснительная записка от работника.

В соответствии с трудовым законодательством время простоя не по вине работника, если работник предупредил администрацию (бригадира, мастера и других должностных лиц) о начале простоя, оплачивается из расчета не ниже двух третей тарифной ставки установленного работнику разряда. Время простоя по вине работника не оплачивается. На ООО «ТФК» данная норма законодательства соблюдается беспрекословно.

Присвоение квалификационных разрядов рабочим-сдельщикам, отнесение выполненных работ к определенным тарифным разрядам производится комиссией комбината по согласованию с профсоюзным комитетом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником.

В первую очередь квалификационные разряды повышаются рабочим, которые добросовестно и успешно выполняют свои трудовые обязанности. Также право на повышение разряда имеют работники, выполняющие профессии рабочих-повременщиков вспомогательного производства. Администрация предприятия принимает решение об установлении должностных окладов в соответствии с занимаемой должностью и квалификацией работника.

Сдельная оплата труда является главной формой расчета заработной платы рабочих, занятых на основном производстве. Среднемесячная заработная плата на предприятии должна увеличиваться в связи с увеличением уровня жизни населения.

Как показывает практика и статистика, наиболее высокая удовлетворенность трудом свойственна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений, умении самовыражаться и самореализовываться.

Мастера и рабочие на предприятии, имея средний размер оплаты труда, практически лишены доступа к принятию решений по развитию предприятия, а также к корпоративным культурным мероприятиям. Возможности развития и карьерного роста для этих категорий работников весьма неясны и сомнительны.

Для категории вспомогательных рабочих, чья работа крайне необходима для обеспечения деятельности всех подразделений комбината, свойственен недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом.

Из вышесказанного следует, что высокая текучесть кадров характерна для последних трех категорий сотрудников, которая является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой - негативно сказывается на кадровом потенциале предприятия и достижении его целей.

В связи с вышеизложенным можно сделать вывод, что система стимулирования работников комбината состоит из административных, экономических и социальных методов, которые характеризуют её как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития.

При проведении анкетирования работников ООО «ТФК» на предмет наиболее действенных методов повышения мотивации было установлено, что большинство работников (85%) считают повышение заработной платы, улучшение условий труда - 56 %, возможность получения образования и карьерного роста - 21 %, другие виды - 5 %.

В данном случае сумма оценок превышает 100%, так как сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Анкетирование прошло 50 работников разных должностей и профессий. Таким образом, 43 человека считают, что повышение мотивации зависит от повышения заработанной платы, от улучшения условий труда - 28 человек, от возможного получения образования и карьерного роста - 10 человек и от других видов мотивации - 3 человека, что представлено в Приложении 2.

Результаты анкетирования представлены на рисунке 1.5



Рисунок 1.5 - Результаты анкетирования работников ООО «ТФК» по вопросам: «Какие методы мотивации являются наиболее действенными?»

Из представленных ответов можно сделать вывод, что большая часть работников комбината (85%) считает повышение заработной платы одним из основных методов повышения мотивации. На втором месте - улучшение условий труда (56 %), и возможность получения образования и карьерного роста (21 %).

Вполне понятно желание работников комбината иметь достойную заработную плату, чтобы обеспечить себя и свою семью всем необходимым и достаточным, чувствовать себя уверенным членом своего государства. Но постоянное повышение заработной платы невозможно, поэтому для эффективной трудовой деятельности необходимо использовать различные рычаги, в том числе, повышение качества выпускаемой продукции, её количества, конкурентоспособности.

Из анализа существующей системы стимулирования и мотивации работников ООО «ТФК» были выявлены преимущества и недостатки данной системы.



Таблица 1.7 - Преимущества и недостатки существующей системы стимулирования и мотивации работников ООО «ТФК»

Преимущества	Недостатки
Стабильная выплата заработной платы.	Прямая зависимость от политической и экономической ситуации в стране, от объёма выпуска продукции, сбыта и конкурентности.
Социальные гарантии.	Прямая зависимость от ритма работы предприятия.
Выдача специальной одежды.	Зависит от финансового положения ООО «ТФК».
Бесплатное медицинское обслуживание работников в медпункте.	Сокращение видов оказания медицинских услуг в связи с отсутствием финансирования.
Материальная помощь работникам к значимым датам.	Вредные и тяжелые условия труда.
Повышение квалификации работников за счёт направления их на курсы по повышению квалификации, а также обучение, переобучение и аттестация рабочих мест.	Отдаленное местонахождение организации от черты города.
Доставка до места работы транспортом ООО «ТФК» бесплатно.

В связи с изложенным, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда работников предприятия.



3. Предложения по системе мотивации персонала в ООО «ТФК»

3.1 Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала в ООО «ТФК»

Исследуя систему мотивации персонала в ООО «ТФК» следует отметить, что данная система способствует дальнейшему развитию и успешному функционированию предприятия.

Первоочередная цель совершенствования процессом мотивации персонала ООО «ТФК» ? обеспечение эффективности работы предприятия, поддержание динамики и гибкости его развития. Реализация этой цели осуществляется путем соотношения процессов сохранения численного и качественного состава персонала предприятия и его обновления, а также развития в соответствии с требованиями действующего законодательства и задачами предприятия.

Из анализа структуры и качества персонала ООО «ТФК», а также показателей эффективности системы управления персоналом следует, что в ООО «ТФК» совершенствование системы мотивации персонала необходимо начать с модернизации всей системы управления персоналом предприятия. Для этого более широко использовать системы вознаграждений. Вознаграждение - это то, что работник считает ценным для себя. В первую очередь, это сам труд, его содержание и значимость выполняемой работы, взаимоотношения в коллективе. Во-вторых, это материальное и моральное стимулирование его труда. Данные формы воздействия повышают эффективность всей системы управления предприятием.

Проведенное исследование позволяет внести следующие предложения по улучшению системы мотивации на предприятии:

1. изменить состав заработной платы с целью повышения стимулирующего воздействия, с одной стороны, тарифной оплаты, с другой - надбавок, доплат, премиальных и других выплат, для чего следует проводить совершенствование состава заработной платы не реже, чем один раз в год;

2. в зависимости от роста объёмов производства продукции, рентабельности производства, наличия прибыли от реализации, продукции проводить поэтапное повышение тарифной ставки I разряда;

3. снизить воздействие вредных факторов производства на организм персонала предприятия, улучшить систему вентиляции;

4. внедрять такие формы мотивации сотрудников как премирование не только в виде денежных выплат, но и с помощью подарков на день рождения сотрудника, годовщину его работы, чем можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение. Но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Нельзя сказать, что похвала, звания и грамоты удовлетворят человека, которому нечем оплачивать свои счета, но они являются прекрасным дополнением к приличному денежному вознаграждению;

5. неденежные формы мотивации - пользование социальными учреждениями предприятия: предоставление путевок в дом отдыха, санатории, детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников, предоставление абонементов в фитнесс-центр, базу отдыха, оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня, оплата медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента.

Для этого можно использовать следующие направления и формы деятельности по организации управления человеческими ресурсами в ООО «ТФК»:

1. проведение регулярного анализа динамики кадровой ситуации на предприятии в соответствии с социально-демографической и профессионально-квалификационной структурой кадров, прогнозированием ее изменения и планомерным совершенствованием;

2. применение научно-обоснованных методов исследования деловых и профессиональных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста, разработка системы замещения должностей и рабочих мест;

3. создание эффективного кадрового резерва всех уровней управления и его целенаправленная подготовка по индивидуальным планам;

4. проведение аттестации рабочих мест, рассмотрение ее результатов, анализ и предложения по должностным перемещениям, изменению заработной платы, разряда и категории;

5. разработка предложений по созданию и эффективному функционированию непрерывной системы обучения кадров и поддержанию нужного квалификационного уровня работников;

6. изучение причин текучести кадров, разработка мер по стабилизации кадров;

7. анализ результативности действующих форм морального и материального стимулирования, проведение работы по профессиональной адаптации новых работников, внесение рекомендаций и предложений по повышению их влияния на трудовую и социальную активность сотрудников, разработка новых видов материального и морального поощрения;

8. внедрение методов управления кадрами при помощи современных автоматизированных систем и информационных технологий;

9. изучение социально-психологического климата в коллективе, проведение социологических исследований для получения обратной связи по проблемам жизнедеятельности ООО «ТФК»;

10. ведение накопительного банка данных персонала предприятия, учет личного состава кадров и представление установленной законодательством отчетности;

11. осуществление мер по социальной защите своих работников, созданию для них благоприятных условий труда, организации отдыха и охране здоровья.

Систему мотивации персонала ООО «ТФК» необходимо рассматривать как совокупность действий, направленных на решение главной задачи - поиск таких факторов, которые по-настоящему важны для персонала. Необходимо выработать определенные цели, задачи, понять, кто, чем хочет заниматься, а чем - нет.

Также одной из систем мотивации можно назвать и такую, как обеспечение увольняемого работника базой документов, информации, консультаций. Работнику могут быть предоставлены консультации по порядку обращения в центр занятости населения в целях поиска работы, предоставление для этого соответствующих документов, обучение методам поиска работы; рекомендательные письма; обязательную психологическую консультацию; собственное размещение объявления в интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; предоставление списка фирм, где набирается персонал. Все это приведет к снижению количества недовольств и претензий от уволенных, в том числе количества исков в суд, уменьшению суммы компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, а также позволит поддержать высокий имидж предприятия.

Вполне очевидно, что решение данных задач невозможно решить только силами руководства ООО «ТФК». Необходимы действенные меры, нормативно-правовая регламентация и на государственном уровне. Как показывает опыт кадровой работы на предприятии, в этой сфере очень большие ресурсы и возможности, которые могут влиять на повышение качества работы.

Система мотивации на предприятии должна отвечать следующим требованиям:

1. должна быть понятной и открытой для всех сотрудников, что позволит каждому знать, за что он получает заработную плату и как её можно увеличить, за счет каких внешних и внутренних ресурсов и резервов;

2. в системе стимулирования должен соблюдаться принцип справедливости, поскольку не должно быть разной заработной платы за равное количество рабочих часов, но также не должна быть одинаковой заработная плата при разнице в выполнении плановых заданий.

Необходимо обратить внимание руководства предприятия на тот факт, что должна быть предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, которая очень редко применяется, хотя именно в ней скрывается некоторый резерв развития управленческого состава. При перемещении руководителя низшего звена из одного подразделения в другое, например, на время отпуска руководителя высшего звена, предприятие знакомит его со многими сторонами своей деятельности. В результате чего данный руководитель узнает многообразные проблемы других подразделений, понимает необходимость координации, а также неформальную взаимосвязь между различными подразделениями и их организацию. Приобретенные таким образом знания необходимы будут ему для успешной работы на других должностях, для развития профессионализма, для согласованных действий всех структурных подразделений, руководителей низшего и среднего звеньев.

Можно разработать такую программу, согласно которой перспективным новым руководителям будет поручаться достаточно ответственная работа, которая будет являться испытанием их способностей и действенным средством для подготовки кадрового резерва. При этом возможно использование руководством японского опыта, который уже адаптирован к нашим условиям и достаточно изучен отечественными аналитиками. Его характерная особенность - быстро решать неожиданно появившиеся проблемы и успешно бороться с браком, для чего работник должен обладать следующими навыками:

1. уметь диагностировать источники проблемы;

2. уметь устранять причины возникновения брака;

3. обладать навыками наблюдения за процессом.

Наиболее сложная задача - диагностирование источника проблемы, для чего работник должен представлять себе весь производственный процесс в целом. Если работник своевременно сможет самостоятельно выявить и устранить причину брака, следовательно, он сэкономит время, которое потребовалось бы на вызов специалистов по обслуживанию оборудования. Существенно сэкономить время и денежные затраты позволяет наличие у работников необходимых и достаточных навыков для определения неполадок и брака.

Таким образом, обучение персонала должно предполагать совершенствование технических навыков, для чего необходимо наличие следующих условий:

1. информирование каждого члена участка об общих задачах участка, особенностях предприятия в целом;

2. перемещение работников на предприятии по разным рабочим местам для овладения смежными профессиями;

3. периодическое проведение профилактических мероприятий для снятия возможных конфликтов на предприятии и их предотвращения.

Необходимо отметить, что достойное денежное вознаграждение сотрудникам за качественный выпуск продукции может стать гарантией устойчивости использования японского опыта. Одним из источников вознаграждения может стать реальная прибыль от реализации более качественной продукции.

Учитывая политику государства, уровень жизни населения в целом по стране, и в городе, в частности, уровень занятости населения, думается, что кадровая политика ООО «ТФК» нуждается в перепроектировании в соответствии с жизненным циклом предприятия. Для чего необходимо начать с пересмотра и дополнения, имеющихся на предприятии документов, в которых она находит своё отражение. Уникальное оборудование данного предприятия требует высококвалифицированного обслуживания, поэтому руководству предприятия нужно четко осознать всю ценность человеческого ресурса в современных условиях, необходимо учитывать цели не только предприятия, но и персонала, обеспечивающего конкурентное преимущество предприятия и нуждающегося в постоянном развитии.

Задача первостепенной важности, стоящая перед руководством предприятия и отделом кадров, - это совместная разработка стратегии всего предприятия, а также стратегии кадровой работы. При выполнении этой задачи руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут помешать осуществлению стратегии в сфере управления персоналом, а отдел кадров сможет создать план своих действий. При таких обстоятельствах кадровая политика предприятия окажет значительное влияние на планомерное развитие производства. Отделу кадров надлежит систематически проводить аттестацию рабочих мест с последующей корректировкой штатного расписания. Такие мероприятия необходимы для постоянного развития предприятия, а также в связи с тем, что некоторые работники не всегда удовлетворены своей выполняемой работой, в том числе и по тем причинам, что им приходится выполнять несвойственные им функции. Для того, чтобы прогнозировать кадровую ситуацию на предприятии, необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что предоставит возможность отделу кадров разработать комплексную программу развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием, будет способствовать проведению постоянной диагностики.

Кроме того, мотивирование труда персонала необходимо совершенствовать. Руководство должно учитывать тот фактор, что постоянный профессиональный рост и развитие работника может являться немаловажным мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей сотрудников в самореализации, саморазвитии, самоуважении. Следовательно, необходимо заниматься проблемами профессионального роста сотрудников и предоставлять им возможность повышения квалификации. Другими словами, целесообразно сделать информацию о кадровом резерве общедоступной, таким образом, жестко определить требования к кандидатам для усиления его качественного состава.

Как следует из статистических данных, из 857 человек, работающих на предприятии, только 26 имеют высшее образование, то есть 3 %. Среднее профессиональное образование получили 136 работников, что составляет около 16 %. Это очень низкий показатель. Современное производство в настоящее время требует не только грамотных руководителей, но и высококвалифицированных рабочих, что также является одной из задач мотивации персонала. Работники комбината должны быть мотивированы на повышение своего образовательного уровня, а руководитель обязан обеспечить им повышение квалификации для роста профессионализма.

Анализируя систему материального стимулирования ООО «ТФК», следует отметить ее ограниченность. Решение этой проблемы связано с более обширным набором управленческих проблем:

1. значительным недостатком деятельности предприятия по управлению персоналом является несоответствие между действующей стратегией предприятия и его кадровой политикой, следовательно, отдел кадров на комбинате играет не главную роль в отношении решения управленческих проблем, а также в части решения проблем управления персоналом предприятия;

2. осуществлением процесса обоснования издержек на персонал на уровне подразделений предприятия, за которыми закреплено право производить планирование и контроль данных издержек, таким образом, эта работа является необъективной. При таких обстоятельствах руководство не владеет информацией о том, сколько средств вкладывается в персонал и во сколько обходится один работник для предприятия. Не имеется взаимосвязи между планами и сметами различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не укладываются в общую систему управления производством, а также не проводится анализ трудового потенциала;

3. недостаточно внимания уделяется разработке методов и форм нематериального стимулирования персонала.

Устранение изложенных выше проблем между стратегией предприятия и его кадровой политикой может внести ясность в понимание того, что персонал является объектом вложения денежных средств. Руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, улучшить распределение ресурсов по направлениям, наметить пути развития персонала, если будет знать о размерах средств, которые вкладывает предприятие в персонал.

С осуществлением организационных преобразований отдела кадров предприятие сможет учесть новые конструктивные направления работы, обновить методы работы с персоналом, в том числе, в решении проблем организации набора кадров и его обучением. При своевременной увязке планов и смет на всех этапах кадрового планирования, возможно повышение гарантии соответствия программ, разработанных кадровой службой, общей стратегии ведения хозяйственной деятельности предприятия. Следовательно, это значительно будет способствовать росту конкурентоспособности предприятия. Представляется, что с совершенствования системы управления персоналом предприятия необходимо начинать улучшение процесса планирования средств на персонал предприятия. Стратегической, главной целью системы управления персоналом должно стать развитие бизнеса предприятия, для этого необходимо максимально эффективно использовать человеческий капитал.

Постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от предприятия адекватной гибкости и мобильности, а от персонала - приобретения новых деловых и профессиональных качеств в крайне ограниченное время, поэтому и необходима активизации работы с персоналом на предприятии. И решить эту проблему возможно посредством разработки новой кадровой политики. Для этого необходимо учесть следующие цели:

1. создание коллектива руководителей, специалистов, рабочих, отвечающего потребностям предприятия в квалифицированных кадрах;