Совершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "ТФК")

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющихся человеческих ресурсов. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что повышает общую производительность и прибыльность компании. Особенностью управления персоналом при переходе к рыночной экономике является повышение роли личности работника. Соответственно, изменяется соотношение потребностей и стимулов, которые могут использоваться системой мотивации и стимулирования. В целях поощрения работников организаций сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы вознаграждения. Между тем, уникальная модель отношений между некоторыми аспектами мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни практика, ни теория управления человеческими ресурсами не имеет.

Проблемы мотивации персонала широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к настоящему во многом не носят систематического характера, что делает сложным практическое использование приемов и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников в отдельных отраслях и видах производства. Хотя и был опубликован ряд работ на эту тему. Некоторую помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала оказывают менеджерам проводимые тематические исследования по вопросам особенностей и тенденций развития в мотивационной сфере трудовой деятельности сегодня.

Квалифицированная рабочая сила и степень ее мотивации стали главными факторами конкурентоспособности предприятий. Усиление контроля и качества труда персонала будет возможно только путем применения инновационных подходов в работе с кадрами. Новые подходы в работе с людьми заключаются в его сложном технологическом характере, в широком использовании элементов планирования, в применении индивидуальных форм работы. Необходимым условием для успешного управления персоналом организации состоит в выяснении направлений работы и увеличения средств, выделяемых на работу с персоналом. Сегодня работники нуждаются в серьезной стимулирующей поддержке со стороны администрации предприятия, нуждаются в эффективной системе мотивации и стимулировании, дифференцированно предназначенной для удовлетворения индивидуальных потребностей работников, возможности для всевозможной самореализации субъектов труда.

В связи с этим представляет интерес изучение реальной ситуации с точки зрения решения проблем мотивации и стимулирования в компании, которая активно развивает свою деятельность в новых рыночных условиях. Таким предприятием является ООО «ТФК». На предприятии за долгий период сформировались определенные производственные принципы, благодаря которым оно занимает далеко не последнее место в области производства изделий из древесины. Несмотря на развитие мотивации и стимулирования сотрудников ООО «ТФК», как и многим отечественным компаниям не получается избежать проблемы неэффективного использования трудовых ресурсов.

Актуальность дипломной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления работником.

Объект исследования - ООО «ТФК».

Предмет исследования - деятельность по совершенствованию управления мотивацией персонала как часть общей стратегии управления организацией.

Целью дипломной работы является изучение теоретических основ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «ТФК».

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1. изучить содержание понятия «системы мотивации» труда в современной организации и основные теории мотивации;

2. проанализировать деятельность ООО «ТФК», провести исследование системы мотивации работников и выявить её недостатки;

3. разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «ТФК» и рассчитать их социально-экономическую эффективность.

Гипотеза дипломной работы заключается в развитии высокого уровня мотивационной сферы, связано с высокой успешностью (эффективностью) в профессиональной деятельности персонала ООО «ТФК».

Научная новизна работы состоит в том, что в отечественной и зарубежной специальной литературе по управлению персоналом мотивационные аспекты трудовой деятельности, как правило, излагаются весьма обособленно. В работах исследователей излагаются самые различные подходы к проблеме мотивации. Поэтому в данной работе процесс управления мотивации трудовой деятельности в ООО «ТФК» рассматривается всесторонне, комплексно, то есть с позиции системного подхода.

Степень и уровень разработанности проблемы. Основателями теорий мотивации является А. Маслоу, Л. Портер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, В. Врум и другие. В отечественной литературе отмечается разнообразие характерных свойств и черт мотивации. Однако, в настоящее время проблема мотивации остаётся самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешённой в практическом плане.

Источниковую базу исследования составили: Конституция Российской Федерации, международные договоры Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, указы и распоряжения Президента Российской Федерации, постановления и распоряжения Правительства Российской Федерации.

Методологическую основу составили работы отечественных и зарубежных учёных, разрабатывающих теории мотивации и стимулирования персонала для повышения эффективности труда в организации.

Методы исследования: анализ теоретических источников и публикаций по проблеме, анализ документов организации, методы математического и статистического анализа, обобщения и интерпретации результатов исследования, формулирование предложений.

В дипломной работе использованы методы опроса, наблюдения и экономического анализа, исследовано значительное количество литературных источников по вопросам управления персоналом и мотивации.

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО "ТФК" послужила документация предприятия: должностные инструкции, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность общества.

Теоретическая значимость дипломной работы заключается в возможности использования выявленных особенностей мотивации работников для дальнейшего изучения.

Практическая значимость дипломной работы состоит в разработке эффективной программы мотивации персонала организации, которая может быть использована в работе любой компании.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие мотивации персонала

В общем виде человеческая мотивация к труду понимается как совокупность движущих сил, побуждающих людей к реализации конкретных действий, находящиеся в душе и сердце человека и подталкивают его осознанно или неосознанно делать определенные поступки. Связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего каждый человек может совершенно по-разному реагировать на те же воздействия тех же сил. Более того, осуществляемые действия человека, поведение человека, в свою очередь также могут способствовать на его реакцию воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Из вышеизложенного можно дать определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних факторов, которые побуждают людей к действию и устанавливают определенные границы и направленность к этой деятельности, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение людей зависит от многих факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [11, с.26].

Потребности - это то, что есть, и находится внутри каждого человека и определяет его индивидуальность, но в то же время достаточно общее для разных людей, это то, от чего человек стремится убежать, потому что, потребность постоянно дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди пытаются устранять свои потребности разными способами, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут происходить как сознательно, так и бессознательно. Но не все потребности осознаются и сознательно устраняются. Если потребность не устранена, то она обязательно будет всплывать в сознании человека на протяжении его жизни. Большинство потребностей должно периодически возобновляться, при этом они могут изменить форму и уровень влияния и настойчивости на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от различных внутренних и внешних по отношению к человеку факторов и от действия других параллельно всплывающих ему мотивов. Мотив не только побуждает людей к действию, но и определяет, что и как должно быть сделано для осуществления действия. В частности, если у мотива возникают действия по устранению потребностей, то у разных людей эти действия могут кардинально отличаться друг от друга, даже если они имеют те же потребности. Мотивы поддаются осознанию. Человек может управлять своими мотивами, уменьшая их действие или даже удаляя их из своей мотивационной совокупности. Обычно не одним мотивом определяется конкретное поведение и действия человека, а всеми имеющимися, в которых мотивы присутствуют в определенном отношении друг к другу с точки зрения воздействия их на поведение и действие людей. Следовательно, структура мотивации человека может рассматриваться как основа для выполнения определенных действий.

Мотивационная структура человеческого тела имеет определенную стабильность. Тем не менее, она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования [24, с.36].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека, что бы подтолкнуть его к действиям определенного характера путем пробуждения определенных мотивов. Основой управления человеком, его ядром является мотивация. Управление будет эффективным только в том случае, когда процесс мотивирования осуществляется успешно.

Стимулы служат в качестве рычага воздействия или носителя раздражения, которые вызывают действие определенных мотивов. Такими стимулами могут быть отдельные предметы, обещание, обязательства перед другими людьми, действия других людей, определенные шаги по достижению целей и возможностей и многое другое, что можно предложить человеку в качестве компенсации за его проявленные действия или что-то другое, желаемое получить человеком по завершению поставленных перед ним задач. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю [9, с.254].

У разных людей восприятие на определенные стимулы отличается. Таким образом, стимулы сами по себе не имеют конкретного смысла или значения, если сам человек не проявляет внимания на них. Например, при крахе денежной системы, когда за деньги купить невозможно практически ничего, у валюты резко ограничивается применение, и она становится низким уровнем стимулирования в управлении людьми. Для мотивации людей необходим процесс использования различных стимулов, который называется процессом стимулирования. Стимулирование принимает любые формы. Самая распространенная форма стимулирования в практике управления персоналом - это материальное стимулирование. Роль этого стимула является первоочередной практически для каждого человека. При этом важно учитывать ситуацию, в которой происходит материальное стимулирование, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как у людей различные цели, интересы, потребности и приоритеты.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, так как стимулирование - это одно из средств осуществления мотивирования. Чем лучше развит уровень отношений в организации, тем реже стимулирование применяется как средство управления людьми. Это связано с тем, что воспитание и обучение как способ мотивации человека приводят к тому, что сотрудники организации заинтересованы в ее успехе и стремятся сделать для этого все возможное, качественно выполняют поставленные перед ними задачи, не задумываясь или вообще не получая соответствующих стимулов. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность.

Человек затрачивает разные усилия при выполнении одной и той же работы. Он может выкладываться на полную, а может и работать «спустя рукава». Он может также браться за простую работу, а может и не бояться сложностей в работе, может выбирать легкие решения в выполнении поставленной задачи или искать более сложное решение. Все это показывает, сколько сил человек готов потратить на рост своей организации, выполняя поставленные перед ним задачи. И выполнение большей работы, чем от него требуется, зависит от уровня мотивирования, который применяется в организации.

Люди могут стремиться к выполнению своей роли на предприятии по-разному. Некоторые равнодушны к качеству своей работы, другие стараются выполнить работу наилучшим образом, работать в полную силу, стремиться к дальнейшему обучению, повышению уровня своих способностей и иметь благоприятные отношения с сотрудниками организации.

Настойчивость продолжать и желание развивать новый проект является третьей характеристикой деятельности, на которую влияет мотивация. Эта характеристика является очень важной, потому что, есть люди, у которых интерес к новой идее пропадает очень быстро. Даже если сначала они имели отличные результаты, снижение интереса и отсутствие усердия приведет к тому, что они уменьшат свои старания, выполняя свою работу гораздо хуже, чем могли бы это сделать на самом деле. Недостаток настойчивости может отрицательно повлиять на конечный результат выполняемой работы. Сотрудник может предлагать для роста своей компании уникальные идеи и при этом не совершать никаких активных действий для их выполнения, на практике для компании это обернется упущенной возможностью.

Добросовестность сотрудника, выполняющего работу, который осознает ответственность за выполнение работы, со всеми необходимыми требованиями и жесткими нормами, являются важнейшим условием их успешного осуществления для многих работ. Сотрудник может быть созидательным и способным, высококвалифицированным с богатым багажом знаний и при этом он может безответственно относиться к своим обязанностям. И именно этот минус может перечеркнуть все его положительные качества. Для того, чтобы развить эту характеристику у сотрудников, руководство компании должно иметь четкое представление о том, как построить систему мотивирования.

Ориентация, как характеристика человеческой деятельности, показывает, чего он хочет, выполняя конкретно заданную работу. Работа может выполняться человеком в качестве удовлетворения как моральных, так и материальных потребностей, а так же может выполняться сотрудником на чистом энтузиазме, ради достижения целей организации [5, с.313].

Из вышесказанного можно уточнить понятие мотивации как совокупности сил, движущих людей выполнять работу с затратой определенных усилий, на определенном уровне добросовестности и старания, с определенной настойчивостью, в направлении достижения поставленных целей.

Мотивация как стратегия преодоления нехватки квалифицированных трудовых ресурсов основана на изменении ценностных ориентаций и интересов людей путем длительном воздействия на них в целях изменения структуры данного параметра работника, соответствующего мотивационного формирования сердцевины и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие, в отличие от стимулирования называют мотивацией.

Стимулирование как выход из сложной ситуации является ориентацией на реальную структуру ценностных взглядов и интересов человека, на более лучшую реализацию трудового потенциала.

Направленности мотивации и стимулирования как методов управления трудом противоположны: первая направлена на изменение существующего положения, вторая - на ее укрепление, но они друг без друга не могут существовать: сложно выйти из кризиса без качественного изменения мотивации труда. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих трудовых факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека [17, с.216].

Стимулы должны соответствовать желаниям и нуждам человека, способностям и интересам сотрудника, т.е. механизм мотивации сотрудников обязан быть адекватен механизму стимулирования.

Очень важно представлять, что мотивация - это сознательный выбор человека того или иного поведения, определяющийся совместным действием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивационный процесс является неоднозначным и сложным. Есть целый ряд различных теорий мотивации, пытающихся объяснить это явление.

1.2 Роль и значение мотивации персонала

В настоящее время никто не сомневается, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. О том, как эффективно трудятся работники, можно судить по успеху любого предприятия. Задачей менеджеров является использование возможностей персонала максимально. Управленческие решения руководителей могут быть правильными только тогда, когда подчиненные правильно и эффектно реализуют эти решения. А это происходит только в тех случаях, когда сотрудники заинтересованы в результатах своего труда.

Задачи мотивации - признание работы сотрудников, добившихся высоких результатов в целях дальнейшего стимулирования их творчества; демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда; популяризации результатов работы сотрудников, которые получили признание; использование различных форм признания; повышение морального признания через соответствующие формы; обеспечение руководством процессов для улучшения труда [13, с.110].

Основными формами мотивации являются:

1. материальная компенсация труда - заработная плата, комиссионные вознаграждения, сдельная оплата труда, покупка акций;

2. денежные премии - за инновации, патенты, вклад в работу организации;

3. общественное признание личности - продвижение по службе, отдельный кабинет, подарки, почетные значки, поездки на отдых;

4. общественное признание группы - обед с руководством, загородные поездки с семьей, раздавая подарки для всех членов группы;

5. личное признание руководства - выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения [6, с.57].

К мотивационным состояниям человека относятся: установки, интересы, желания, стремления и влечения. Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде следующих шести этапов. Такое рассматривание процесса носит достаточно условный характер, потому что в реальной жизни нет такого четкого разделения стадий и нет отдельного процесса мотивации. Однако для того, чтобы понять, как разворачивается процесс мотивации, какова логика компонентов, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первый этап - возникновение потребности. Потребность проявляется у человека, когда он начинает чувствовать, что чего-то не хватает. Она проявляется в определенное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял некоторые шаги, чтобы исправить это.

Второй этап - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Появляется необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третий этап - постановка целей (направлений) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертый этап - осуществление действий. На данном этапе, работник тратит усилия в целях осуществления действий, которые, в конце концов, должны позволить ему получить что-то, чтобы устранить потребность. Поскольку процесс имеет обратное влияние на мотивацию, на данном этапе могут быть скорректированы цели.

Пятый этап - вознаграждение за осуществление действий. Чтобы сделать определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребностей, или то, что можно обменять на желаемый для него объект. На этом этапе выясняется, что, по мере осуществления действия достигается желаемый эффект. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестой этап - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Таким образом, руководитель, чтобы эффективно управлять организацией, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Для этого менеджеры применяют на практике мотивацию.

Из всех функций менеджера, мотивация сотрудников является, возможно, самой сложной. Это обусловлено, в частности, тем, что мотивация сотрудников постоянно меняется. Например, исследование предполагает, что, поскольку доход сотрудников увеличивается, деньги становятся меньшим мотиватором. Кроме того, поскольку сотрудники становятся старше, интересная работа становится большим мотиватором, что представлено в Приложении 1.

Постоянное изучение мотивации не позволяет с психологической точки зрения определить точно, что же побуждает человека к труду. Но исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте [22, с.24]. Теории мотивации можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные теории мотивации [15, с.24]. Сущность данных теорий следующая:

1. содержательные теории мотивации, прежде всего, стараются определить, какие потребности побуждают людей к действию. Все знают, что люди разные, но многообразие их потребностей можно классифицировать. Следовательно, для мотивации людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, дать им достаточные полномочия для того, чтобы у них была инициатива в решении поставленных задач, их необходимо регулярно и конкретно поощрять по достигнутым результатам. Потребность в причастности может означать желание состоять с кем-то в деловых связях, налаживать контакты, социально общаться. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им большие возможности социального общения. Их руководители должны поддерживать такую атмосферу, которая не должна ограничивать межличностные отношения и контакты. Руководитель может уделять им больше времени и периодически собирать таких людей отдельной группой, для того, чтобы обеспечить удовлетворение их потребностей. Это доказывает, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что приводит к мотивации в конкретной ситуации данного человека, может не оказать никакого воздействия на него в другое время, или в аналогичной ситуации на другого человека. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. Исследователям впоследствии стало понятно, что для объяснения механизма мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды;

2. процессуальный - это второй подход к рассмотрению теории мотивации, который рассматривает мотивацию в ином плане. В отличие от предшествующих групп, он не занимается изучением структуры и содержания потребностей, мотивов и стимулов. Здесь анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Основными теориями данной категории являются: теория справедливости Адамса; теория ожидания Виктора Врума; теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий построена на предположении того, что осознание концепции потребностей и интенсивности мотивации через них вызывает поведение человека, которое определяется следующими моментами: оценкой человеком результатов поведения, степенью его уверенности в то, что это поведение приводит к желаемому результату.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума [23, с.42]. Хотя, как правило, теории трудовой мотивации и принято подразделять на содержательные и процессуальные, в последние годы появились теории справедливости и атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей [16, с.113]. Понимание этих двух теоретических разработок необходимо при изучении мотивации трудовой деятельности в рамках организационного поведения. Теория справедливости показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, к его вкладу в выполнении работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Схематично это можно представить таким образом: пол, возраст, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, -- вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается, в основном, в различных видах поощрений, таких, как статус, повышение по службе, денежные выплаты, степень внутренней заинтересованности самой работой. Следовательно, это отношение основано на восприятии работником того, что он лично дает и получает, по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. Его собственное представление может соответствовать, а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет место в действительности. Если умозаключение об отношении «вклад - отдача» не соответствует представлению о том же отношении у других людей, поэтому человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Это желание восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Такого рода мотивация находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Для восстановления справедливости человек может изменить свое отношение: умышленно искажать свой вклад или получаемую отдачу либо закрепить их, бросить работу, попытаться повлиять на мнение других людей или существенно изменить их. Но необходимо знать, что чувство несправедливости возникает не только в том случае, когда человек чувствует себя обманутым.

Теория подкрепления добивается улучшения производственных показателей через модификацию поведения персонала. Внешне она выглядит как манипулирование личностью: люди повторяют поведение, которое приносит им удовольствие, и избегают поведения, которое доставляет им неприятности. У любого действия или поведения есть последствия -- негативные, которые в будущем станут избегать, и позитивные, те, которые станут повторять. Такая тенденция называется законом следствия и является основным компонентом, так называемой теории подкрепленного научения. Б. Ф. Скиннера, известного психолога - бихевиориста, которого считают «отцом теории подкрепленного научения» [12, с.163].

Существуют четыре основных приема подкрепленного научения: позитивное подкрепление, избегание и уклонение, угасание, наказание. Руководитель применяет позитивное подкрепление, когда создает благоприятную обстановку, которая способствует повторению определенного поведения. Поскольку люди испытывают потребность в признании и самоуважении, руководитель может включить их в арсенал средств позитивного подкрепления, используя, например, искреннюю похвалу за хорошо выполненную работу. Сотрудники продолжают хорошо работать из-за чувства удовлетворения, которое они получают от признания своей работы и похвалы, когда чувствуют, что их усилия оцениваются начальством. Если высококвалифицированный работник занят однообразной и нетворческой работой, что ему неинтересно, то менеджер может ему пообещать продвижение на более высокую и ответственную должность в случае улучшения им производственных показателей. В данной ситуации менеджер прибегает к позитивному подкреплению, а избегание проявляется в стремлении работника покинуть неприятную ему должность и перейти на новую.

Научение наказанием -- это такой тип модификации поведения, который большинство работников предпочитают на себе не испытывать, а менеджеры стараются его применять. Самые распространенные наказания -- лишение премии, перевод на нижеоплачиваемую работу. Поэтому, если работник будет знать заранее о негативных последствиях, связанных с наказанием, то он постарается соблюдать нормы и правила поведения, а работники, к которым применено наказание за неправильное поведение, станут избегать подобных действий в будущем. Работники стремятся к тому, чтобы их потребности полностью удовлетворялись, но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений.

Теория справедливости Дж. Стаей Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия («вклад») и получаемое вознаграждение («отдача») в терминах справедливости [26, с.67]. Как и у Врума, здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, практически разочаровываются. Такое происходит на тех рабочих местах, где ответственность за работу высока, а зарплата невелика. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и достойное вознаграждение. Он понимает, что его мотивация снижается, если узнает, что другой работник получает большее вознаграждение за точно такую же работу.

Следовательно, мотивационная теория справедливости предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными, то есть равновесие. Если сотрудник думает, что к нему относятся более справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем его вклад, то работник инстинктивно устремится к точке баланса, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, входит в теорию справедливости.

справедливость мотивация труд стимулирование



1.3 Экономические и социальные факторы механизма мотивации труда

Обоснованность и действенность систем мотивации зависит от учета факторов, воздействующих на них. Известно, что на предприятиях имеется разнообразие факторов, которые могут положительно и отрицательно влиять на мотивы поведения работников. Таким образом, задача управленческих структур состоит в выявлении как можно большей совокупности факторов и формировании внутрифирменного механизма мотивации труда на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих. В мотивации труда применяются различные классификации факторов. Одной из них является определение двух укрупненных групп - экономических и социальных факторов.

К числу экономических факторов относятся формы собственности, технико-экономический уровень развития производства, организация труда и производства, квалификация работника, степень соответствия выполняемого труда способностям самого работника, формы заработной платы, виды, условия оплаты труда, различные выплаты и т.п. При этом главное значение для формирования внутрипроизводственного механизма мотивации труда имеют отношения собственности. Наиболее сильная потребность в деятельности возникает тогда, когда человек работает на себя и совсем необязательно, что его самостоятельная деятельность сама по себе является для него мотивом [8, c.162 - 163].

Таким образом, эта черта характерна для крупного бизнеса, предпринимателей, в собственности которых сосредоточены большие средства производства. Но практика показывает, что это далеко не так. Так, предприятия малого бизнеса производят 40% валового внутреннего продукта (ВВП) США. В современной России они насчитываются уже десятками тысяч. Однако надо учитывать, что срок жизни малых предприятий, по данным зарубежной статистики, от 6 месяцев до 3 лет [19, c.23 - 31].

Если предприятия малого бизнеса разоряются на начальной стадии своего существования, то это можно объяснить неподготовленностью их руководителей к условиям рынка: плохим знанием закономерностей функционирования рыночных условий, отсутствием необходимой маркетинговой стратегии, неконкурентоспособностью продукции и тысячью других причин, которые порождает внешняя среда. Однако всем известно, что очень часто предпринимателя интересует не само дело, а те материальные возможности, которые оно открывает для него лично. Достигнув поставленной цели, реализовав все возможности, предприниматель сам прекращает свое дело. Но зачем, что является мотивом его деятельности, если собственность, то какая - необходимо выяснить?

При переходе к новой экономической системе, анализируя опыт развитых стран и свой собственный, российские люди должны построить социально ориентированное рыночное хозяйство. Именно для этой цели была разработана Программа приватизации: бесплатная на первом этапе; платная, на конкурсной основе - сейчас. Руководством предполагалось, что наемный работник, став сособственником своего предприятия, будет работать на себя, сделает все, чтобы снизить издержки производства, повысить качество выпускаемой продукции, и предприятие должно найти свое место на внутреннем, а затем и на внешнем рынке. Но сегодня мы уже можем утверждать, насколько несостоятельны, оказались прогнозы, программа приватизации даже через 20 лет не достигла успеха.

В России уже дважды не получился собственник из наемного работника: ни как собственник средств производства, ни даже как полноценный собственник своей рабочей силы. Наемный работник формально обладает собственностью на рабочую силу, являясь юридически независимым лицом, выступая равноправным партнером социально-трудовых отношений. Однако, фактически этого не происходит, поскольку цена рабочей силы в России обесценена, а труд продолжает оставаться самым дешевым товаром. Об этом свидетельствует низкий уровень заработной платы, получаемый наемными работниками, который не обеспечивает для большинства из них даже простого воспроизводства. Таким образом, собственник средств производства из наемного работника не получился.

Следовательно, даже владение долей акций своего предприятия не может превратить работника само по себе в хозяина средств производства, так как приватизация была актом формальным. Станет ли доля работника в совокупном капитале предприятия мотивом его эффективного труда, зависит от размеров этой доли и от готовности работника взять всю ответственность по собственнику на себя [21, c.157].

Не все работники способны взять на себя персональную ответственность за владение, распоряжение, использование и развитие средств производства, так как не все из них обладают предпринимательским талантом, опытом, в то время как абсолютное большинство людей способно нести ответственность за владение, использование, распоряжение и т.д. собственностью непроизводственного назначения. Таким образом, люди, работающие по найму, являющиеся по природе своей собственниками, готовы нести ответственность за нее только перед самим собой и, возможно, перед членами своей семьи.

Из вышесказанного четко видна взаимосвязь правомочий собственности с экономическим поведением индивидов. Владение собственностью, как и любое из ее правомочий (функций), всегда порождает потребность в деятельности. При этом, сам индивид, избирая для себя ту или иную функцию собственности, а возможно и все, одновременно определяет меру собственной деятельности.

То есть, при разработке и внедрении внутрифирменного механизма мотивации труда необходимо учитывать эту меру включенности индивида в общественное производство, избранную им для себя.

При разработке внутрифирменного механизма мотивации может помочь систематизация собственности по объектам присвоения. Так, стремление к владению собственностью непроизводственного назначения вполне приемлемо к использованию в мотивационном механизме.

Общеизвестно, что для наемных работников средством достижения поставленной цели является труд, а средством удовлетворения потребности в конкретных объектах собственности - заработная плата.

При анализе зависимости дохода работника от участия во владении собственностью установлено, что в настоящее время произошли изменения в доходах наемных работников. В условиях рыночных отношений работающий человек получает трудовой доход в процессе и по результатам своей трудовой деятельности. Вместе с тем он добывает необходимые средства существования не только своим трудом, но и использует при этом имеющиеся у него материальные и денежные средства для вложения в экономику на определенных условиях, т.е. получая инвестиционный доход.

Заработная плата оценивает ежедневные затраты труда каждого конкретного работника, а не результаты деятельности совокупного труда всех работников предприятия, которые оцениваются на рынке данного товара и находят свое выражение в размерах получаемой им прибыли. Следовательно, вторая часть заработной платы, выплачиваемая из прибыли, может быть получена работником, как в качестве элемента совокупной рабочей силы, так и дополнительно в качестве сохозяина производства, имеющего свою долю в совокупном капитале фирмы.

Выбор стоит за работником: либо он получает только заработную плату плюс прибыль по результатам работы предприятия; либо заработную плату и прибыль по результатам работы всего предприятия плюс процент на свою долю совокупного капитала; либо только заработную плату.

Таким образом, прибыль предприятия так же должна состоять из двух частей: одна - это дополнение к заработной плате, а другая - процент на совокупный капитал предприятия. Вторая часть прибыли в виде процентной доли каждого владельца совокупного капитала совсем не обязательно должна выплачиваться непосредственно владельцам капитала, поскольку именно эта часть является основой настоящего и будущего благополучия предприятия и его владельцев, и должна инвестироваться на развитие производства. В любом случае распоряжаться этой долей прибыли должны сами собственники.

Эта схема применима для стабильно работающих предприятий. Но предприятия приватизированные, находящимися на грани банкротства, не имеющие прибыли, которые в большинстве случаев стоят, вообще ничего не производят, их наемные работники, за исключением узкого круга управленцев, месяцами не получают заработную плату, так как находятся в вынужденных отпусках без сохранения заработной платы, не вписываются в эту схему.

Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что экономические факторы являются базой, фундаментом при создании внутрифирменного механизма мотивации труда. В то же время экономические мотивы всегда связаны с мотивами социальными. И когда основные материальные потребности удовлетворены, деятельность людей все более определяется социальными мотивами. Поэтому при достижении определенного уровня благосостояния как в целом в обществе, так и на уровне конкретного человека, социальные мотивы деятельности начинают преобладать. Эта тенденция была отмечена рядом российских ученых как преобладающая для наиболее развитых стран мира [20, c.17].

Какие же социальные факторы формируют механизм мотивации труда на предприятии? Ими являются:

1. пенсионное страхование;

2. страхование по безработице;

3. страхование по болезни;

4. общие отчисления, которые используются на льготное питание работников, доплаты на коммунальные услуги, медицинское обеспечение, помощь семье, организация досуга.

Данные факторы требуют немалых затрат, которые покрываются частично из прибыли, а первые три являются издержками фирмы и способствуют более успешной деятельности ее сотрудников. В то же время они являются обязательными для фирмы, что закреплено законодательно в разных странах, кроме того, указанные выше факторы включаются ежегодно в трудовые соглашения между предпринимателями и профсоюзами независимо оттого как работает сотрудник фирмы.

Неотъемлемым элементом внутрифирменного механизма мотивации труда, в котором используемые социальные факторы способствуют более эффективному труду работников, является социальная политика предприятия. Цель внутрифирменного механизма мотивации труда - побудить работника к более инициативной и творческой работе, сделать из него сохозяина на предприятии.

Внутрифирменный механизм мотивации труда призван сформировать такого работника, который бы максимально отвечал потребностям фирмы. И, в то же время, этот механизм должен создать работнику такие условия для его деятельности, при которых сам работник приложил все усилия для того, чтобы фирма стала такой, которая бы отвечала его потребностям. Следовательно, социальные факторы формирования внутрифирменного механизма мотивации труда всегда имеют своей целью установку на перспективу [18, c.27].

Необходимо определить те социальные факторы, которые целесообразно задействовать в механизме мотивации труда, и раскрыть их содержание.

Первая группа социальных факторов - повышение социального статуса работника на предприятии. Исходя из целевого подхода к определению социальных факторов, можно выделить следующие направления применения этой группы факторов:

1. развитие профессиональных способностей наемного работника, в том числе и обучение в процессе труда;

2. повышение по службе;

3. ротация;

4. участие в рабочих совещательных органах;

5. обучение с отрывом от производства (профессиональная переквалификация).

Вторая группа социальных факторов - повышение социального статуса работника в обществе, то есть развитие социальной компетентности:

1. развитие интеллектуальных способностей наемного работника путем использования его внепроизводственной деятельности вне предприятия (внепроизводственное обучение по специальности);

2. привлечение к участию в решении проблем предприятия, используя возможности внешней среды;

3. внепроизводственное обучение другой специальности;

4. привлечение для решения личных проблем работников с помощью предприятия;

5. решение личных проблем работников, используя возможности внешней среды.

Необходимо отметить, что первая группа факторов формируется на предприятии и направлена на развитие работника и в ней четко прослеживается решающая роль самого предприятия.

Во второй группе, где более высокий уровень мотивации, видна деятельная роль самого работника: здесь уже не предприятие что-то делает для работника, а работник начинает что-то делать для предприятия сверх того минимального уровня, который оговорен трудовым соглашением, таким образом, идет отдача от самого работника.

Другими словами, на втором уровне мотивации так же идет развитие профессиональных и интеллектуальных способностей работника, но оно уже в меньшей степени связано с самим предприятием. Наоборот, происходит идентификация работника со своим предприятием и он, используя возможности внешней среды, зная их и умея ими воспользоваться, начинает сам помогать предприятию. Этот более высокий уровень мотивации называется идентификационным, где формируются традиции предприятия, которые сохраняются и развиваются со сменой поколений. На данном уровне формируется корпоративная цель, которая способна объединить и объединяет интересы работодателей и наемных работников [7, c.187].

Одной из специфических особенностей внутрифирменного механизма мотивации труда в переходной российской экономике является его адаптационная, мобилизующая роль к условиям рыночных отношений, и выполнить эту роль могут только социальные факторы мотивации.

Также важно отметить, что использование социальных, так же как и экономических факторов, опирается на потребность работника в самоуважении и уважении его со стороны окружающих и, особенно, его непосредственных руководителей. Следовательно, без уважительных партнерских отношений механизм мотивации труда в условиях современного производства может и не принести какого-либо эффекта.

В условиях переходной экономики в равной степени и рядовой работник, и руководитель предприятия нуждаются в мотивации. Для рядового работника имеет значение увеличение его доли собственности в предприятии, также немаловажным фактором является для него и размер заработной платы, а для руководителя, возможно, важны не столько экономические мотивы, сколько социальные. И в качестве такой социальной потребности для него выступает понимание и одобрение его действий подчиненными всех уровней. Думается, что речь при этом должна вестись о руководителях нового типа, пришедших в свой бизнес всерьез и надолго.

Несомненно, что в современных условиях значение социальных факторов имеет тенденцию к постоянному росту, что позволяет констатировать о социально-экономической направленности внутрифирменного механизма мотивации труда, адекватного рыночной модели.

Таким образом, вышеизложенное позволяет сформулировать понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей. Работник делает сознательный выбор своего поведения в зависимости от отношения к делу, к предприятию, к своим обязанностям, от своих способностей, и поскольку все люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Каждый по-разному воспринимает действительность, окружающих его людей и самого себя в этом окружении.

Другими словами, система мотивации на предприятии должна четко определять свои цели, задачи, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплаты вознаграждения. Если руководитель в процессе руководства действий общего механизма мотивации будет умело использовать его, это будет способствовать более компетентному выбору руководителем форм стимулирования своих работников, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов.

Ни для кого не секрет, что сотрудники предприятия являются его самым важным ресурсом. Об успехе любого предприятия можно судить по тому признаку, как эффективно и с какой отдачей трудятся его работники. Все это говорит о том, что управление человеком на предприятии очень сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы предприятия дело. Следовательно, каждый руководитель должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы успешно руководить ими.



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТФК»

2.1 Общая характеристика предприятия и его организационно-правовой формы

Полное название предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Тавдинский фанерный комбинат».

Юридический адрес: 623950, Свердловская область, город Тавда, ул. Имени М.Я. Коваля, д. 4.

История создания и развития комбината:

Общество с ограниченной ответственностью «Тавдинский фанерный комбинат» (далее ООО «ТФК») - одно из старейших предприятий отрасли. Производственная деятельность комбината рождалась впервые месяцы военного времени. Первая партия продукции выдана 22 июля 1941 года. Это был древесный слоистый пластик ДСП-10, использовавшийся авиастроителями. А ещё через короткое время освоен выпуск авиашпона, авиафанеры, налажено производство лыж для перевозки артиллерийских орудий, деталей минных ящиков, санитарной шинки для лечения переломов конечностей, погонялок для ткацких станков, монолитных шаров для пороховых мельниц, огнестойкой фанеры - всего более 20 видов продукции.

За годы войны комбинат выпустил и отгрузил самолётостроителям 19 324 м3 авиафанеры, 4332 тн. древеснослоистых пластиков, 4947 м3 авиационного шпона.

Тавдинские фанерщики помогли своим доблестным трудом создать и отправить на фронт более 30 тысяч истребителей и штурмовиков. В 1946 году коллектив комбината награждён Знаменем Государственного Комитета Обороны.

Трудно переоценить ведущую роль предприятия в работе всей фанерной промышленности в военное время и прогрессе фанерного производства в последующие годы.

В 1951-1960 годы проводилась реконструкция производства.

За высокие трудовые показатели комбинат награждён в 1966 году орденом Трудового Красного Знамени.

Ежегодно наращивая производство, комбинат к 1984 году стал выпускать более 80 тысяч м3 фанеры в год. За участие в Выставках достижений народного хозяйства СССР ООО «ТФК» дважды отмечен дипломами 3 степени.

В настоящее время комбинат располагает производственными мощностями по фанере - 63 тыс. м3 в год, по древесностружечным плитам 52 тыс. м3 в год. В последние годы предприятие работает стабильно, наращивая объемы производства продукции.

В настоящее время форма собственности ООО «ТФК» - частная собственность.

Основным видом деятельности ООО «ТФК» являются лесозаготовки.

Целью комбината является производство качественной фанеры и продажа ее как оптовым покупателям, так и местному населению.

В ООО «ТФК» функционируют следующие цеха:

1. цех подготовки сырья;

2. лущильный цех;

3. сушильный цех;

4. цех производства фанеры;