2. создание соответствующей инфраструктуры и мотивационной среды для постоянного повышения квалификации работников.

С учетом изложенного, основными принципами кадровой политики в управлении персоналом ООО «ТФК» можно считать:

1. ориентацию не на количество, а на качество персонала;

2. создание единой команды, где потребуется провести сближение интересов каждого работника с интересами предприятия для создания благоприятной основы для эффективной деятельности, кроме того, обучить навыкам командной работы лидеров и формальных руководителей;

3. улучшение компетентности и профессионализма персонала, к которым предъявляются самые высокие требования, их поддержание должно осуществляться через систему повышения квалификации и систематического обучения, а также через оценку и аттестацию персонала. Аттестация является способом улучшения деятельности предприятия по подбору и распределению кадров, повышению их квалификации, соответствия занимаемой должности. При этом обязательно должны учитываться опыт и стаж работы, профессиональные знания работника, повышение им квалификации, переподготовка, обучение смежным профессиям.

Для осуществления указанных выше принципов необходимо провести реорганизацию кадровой службы, которая должна привести к существенному расширению функций подразделения и его полномочий. Отдел кадров должен стать не только организационно-методическим центром на предприятии, который разрабатывает и предлагает кадровую политику и реализует немаловажный объем задач по управлению персоналом предприятия, но также стать носителем идеи непрерывного развития, внедрять эту идею в повседневную деятельность руководителей линейных подразделений - нижнего уровня управления. Такая постановка новых задач приведет к необходимости внесения организационных преобразований отдела кадров. Данная перестройка кадровой службы, выполняющая управление персоналом предприятия, обоснованна, думается, что она обновит методику работы с персоналом предприятия в таких направлениях, как система отбора, обучение, а также позволит реализовать новые направления работы, которые в настоящий момент стали объективно необходимы для предприятия.

Общую стратегию развития предприятия, его кадровую политику должно поддерживать планирование средств на персонал предприятия, которое будет способствовать разработке и уточнению концепции затрат на прирост прибыли.

Для контроля направления средств руководству необходимо знать бюджет издержек на персонал, определить стоимость работников предприятия. Для чего стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные статьи при формировании данного бюджета. В статью «Расходы на обучение» можно включить средства, направляемые предприятием на подготовку новых рабочих мест и обучение инженерно-технического персонала. А при планировании бюджета на оплату труда, можно выделить в инвестиции средства, которые планируются на повышение заработной платы, на введение новых форм и видов компенсационных выплат. Такой бюджет дает представление о том, какие средства предприятие дополнительно планирует вложить в развитие персонала.

Создание кадрового резерва является злободневным вопросом для любого предприятия. Его формирование сталкивается с тем, что необходимо планировать численность персонала, которому могут быть обеспечены условия карьерного роста. Для кадрового резерва руководящих должностей это неизбежный элемент при стратегически продуманной системе развития персонала. На предприятии необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва для закрепления, удержания и развития перспективных работников.

Для ООО «ТФК» объективная необходимость этого объясняется еще и тем, что средний возраст руководителей и специалистов предприятия составляет более 40 лет. Программа подготовки кадрового резерва может быть заложена в основу системы подбора персонала - перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом.

Работу по созданию и подготовке резерва персонала на предприятии надлежит провести в виде нескольких этапов:

1. подготовительная работа: заключается в поиске кандидатов для включения в резерв. Для чего необходимо провести такие мероприятия как объявление конкурса среди молодых специалистов до 35 лет; сбор данных о кандидатах, в том числе анкета участника, характеристика-представление руководителя предприятия;

2. изучение и оценка деловых, профессиональных и личностных качеств отобранных кандидатов, которое включает структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в профессиональном росте; собеседование кандидатов с начальником отдела кадров в присутствии главных специалистов соответствующих служб, наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем;

3. реализация программы теоретической подготовки кадрового резерва, для чего необходимо актуализировать профессионально-личностные позиции выбранных кандидатов с тем, чтобы каждый из них осознал и определил цели в своей деятельности, стремление к должностному росту;

4. окончательный выбор кандидатур на включение в кадровый резерв, который необходимо утвердить приказом генерального директора. Для каждого работника-стажера утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером системы служебно-профессионального продвижения.

В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба определит сотрудников, которых можно или необходимо включить в список кандидатов на зачисление в резерв.

Реализация продукции в 2011 году составила на предприятии 527,8 млн. рублей, а в 2012 году - 548,2 млн. рублей, сумма реализации возросла на 20.4 млн. рублей. Сумма, необходимая от выросшей продукции для реализации предложенных мероприятий по улучшению стимулирования работников ООО «ТФК» представлена в таблице 1.8.

Таблица 1.8 - Затраты на мероприятия по улучшению стимулирования работников ООО «ТФК»

Мероприятия	Затраты на мероприятия, в млн. руб.
1. изменения состава заработной платы	0,3
2. поэтапное повышение тарифной ставки первого разряда	0,2
3. снижение воздействия вредных факторов производства	1
4. премирование в виде подарков	0,01
5. неденежные формы стимулирования	0,6
Итого	2,11

Таким образом, проведя анализ мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «ТФК» и планирования издержек на них, можно сказать, что затраты составят десятую часть от реализации продукции, а сумма реализации несомненно вырастит в следующем году.

Таким образом, совершенствование мотивации персонала ООО «ТФК» является эффективность выбранной организационной структуры и кадровой политики, а также необходимость внесения рекомендуемых изменений в мотивацию персонала. Корректируя уже существующую систему мотивации, ООО «ТФК» сможет улучшить свои показатели, уменьшить «текучесть» кадров и создать действительно настоящую команду, в которой все будут уважать друг друга и относиться друг к другу корректно и этично.



3.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых решений

Мотивация персонала должна быть направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, необходимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, морального удовлетворения, развития их деловой карьеры.

При этом сотрудники будут более ответственно относиться к своим обязанностям, будут более заинтересованы в результатах своего труда, что приведет к еще более успешному развитию и процветанию предприятия. Ведь если людей, работающих в ООО «ТФК», будут устраивать условия труда, выполняемая работа будет им интересна, за её выполнение работники будут получать достойную заработную плату и вознаграждения, у них будет возможность усовершенствовать свои знания и умения, у них не будет желания искать работу в другой организации. Следовательно, работники будут с большим усердием трудиться, что приведет к дальнейшему благополучному развитию предприятия, увеличению выпуска и качества продукции, отчего выиграют все.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала на предприятии путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального и морального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Невозможно выделить и совершенствовать только материальные формы и методы стимулирования в деятельности предприятия. Эффект в виде повышения трудовой отдачи наблюдается при комплексном использовании материальных и нематериальных методов. Все нематериальные методы обходятся предприятию во вполне определенные и немалые суммы затрат и являются методами стимулирования для отдельного работника, но имеют материальную и финансовую обеспеченность в виде экономических затрат для предприятия.

Предложение по улучшению системы мотивации на предприятии в виде изменения состава заработной платы с целью повышения стимулирующего воздействия, с одной стороны, тарифной оплаты, с другой - надбавок, доплат, премиальных и других выплат, и проведение его не реже, чем один раз в год можно оценить с экономической точки зрения как перспективное, требующее внедрения на предприятии. Например, реализация продукции в 2011 году составила на предприятии 527,8 млн. рублей, а в 2012 году - 548,2 млн. рублей, а тарифные ставки, надбавки, доплаты, премиальные и другие выплаты возросли всего на 300 тысяч рублей, что составляет только 1,5% от возросшей реализации, и явно недостаточно по сравнению с уровнем реализации продукции и получением прибыли.

То же самое можно сказать и о поэтапном повышении тарифной ставки первого разряда в зависимости от роста объемов производства, рентабельности, наличия прибыли, которая практически не повышалась в последние два года. Чтобы снизить воздействие вредных факторов производства на организм человека (шум, вибрация, звук, пыль, освещение, химические вещества и т.п.) и улучшить систему вентиляции необходимо проводить систематическое исследование среды производства, лабораторный контроль вредных факторов. Для этого требуются дополнительные затраты в виде денежных средств и человеческих ресурсов. В соответствии с ГОСТ Р 12.0.006--2002 «Общие требования к управлению охраной труда в организации» и международными стандартами по СУОТ должен вводиться и поддерживаться порядок непрерывного выявления опасных факторов, оценки риска и принятия мер для снижения уровня риска, следует разрабатывать профилактические и корректирующие мероприятия на основе мониторинга условий труда. В настоящее время предприятие выделяет недостаточно средств на данные мероприятия, поскольку такие работы являются долгосрочными и планируются на длительный период времени. Ежегодно на данные мероприятия выделяется примерно 1% от реализации продукции.

Также необходимо внедрять премирование работников не только в форме денежных выплат, но и с помощью различных подарков: к юбилею, к годовщине работы на предприятии и т.п. Но это очень незначительные суммы, которые выделяются для стимулирования работников, примерно 0,06% от получаемой прибыли. Для оценки неденежных форм стимулирования работников - пользование социальными учреждениями предприятия, предоставление путевок в дом отдыха, санатории, детские оздоровительными лагеря для детей сотрудников, предоставление абонементов в фитнесс-центр, базу отдыха, оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня, оплата медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предлагается создать специальный «фонд помощи работникам», из которого будут финансироваться данные мероприятия. Данный фонд будет функционировать только при наличии прибыли. На неденежные формы стимулирования предприятие затрачивает в настоящее время около 3% от прибыли, но с созданием такого фонда сумма будет увеличена в разы.

Таблица 1.9 - Затраты на мероприятия по улучшению стимулирования работников ООО «ТФК»

Мероприятия	Затраты на мероприятия, в %
1. изменения состава заработной платы	1,5
2. поэтапное повышение тарифной ставки первого разряда	0
3. снижение воздействия вредных факторов производства	1
4. премирование в виде подарков	0,06
5. неденежные формы стимулирования	3
Итого	5,56

К нематериальным методам стимулирования можно отнести и использование систем гласности: доски Почета лучших работников комбината, рекламные щиты, размещение информации о достижениях работников в средствах массовой информации (местной газете, на телевидении, в Интернете и т.п.). Распространение информации о заслугах и достижениях наиболее отличившихся работников комбината окажет воздействие на мотивацию, как данных работников, так и остальных, и в целом поднимет престиж предприятия в отрасли и в глазах общественности.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия работников в распределении прибыли комбината, при этом должна оцениваться эффективность труда каждого работника. Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования персонала ООО «ТФК» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

В результате анкетирования, бесед с работниками, наблюдением за их деятельностью выявлено, что существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы цехов и подразделений. Она призвана и способна обеспечить только предотвращение нарушений трудовой дисциплины.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, оказывающие существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования.

Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества выпускаемой продукции. При этом необходимо брать в расчет производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. бригадную или коллективную эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что такая система ориентирована на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы. Проведенный расчет показателя представлен в таблице 1.10.

Проведенный анализ форм и схем оплаты труда на предприятии показывает, что доля затрат на оплату труда в стоимости продукции довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства. То есть, при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5 - 0,7% от выручки, стимулирующее воздействие системы будет крайне низким.

Таблица 1.10 - Расчет параметров системы участия работников в прибыли ООО «ТФК» в тыс. руб.

Показатель	2011 год	2012 год
Общий объем продаж, тыс. руб.	529769	548231
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	15025	15903
Доля затрат на оплату труда, %	2,8	2,9

В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2012 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30% от прироста валовой прибыли. Данный показатель позволяет учесть влияние на результаты деятельности предприятия, увеличение производительности труда, качества выпускаемой продукции, увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, увеличится. При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное - понять, что системы участия в прибыли - это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его для постоянного стимулирования производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Основой создания системы участия работников в прибыли могут стать параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по таким направлениям как премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада каждого работника. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть им понятными.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии также должно быть более детально разработано: установление индивидуальных премий в системе управления по целям, введение дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. Кроме того, немаловажным направлением стимулирования может явиться забытое с советских времен соревнование между цехами, сменами, бригадами, что позволит более сплотить коллективы и направить их на решение производственных задач, будет способствовать всестороннему развитию личности и чувству коллективизма. Также необходимо проводить различного рода конкурсы на звание лучшего по профессии, что также будет способствовать активизации работников, их служебной и рабочей деятельности.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «ТФК» могут стать: оплачиваемые праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, можно привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

1. заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки);

2. разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии);

3. участие в прибыли (установленная доля выручки, из которой формируется поощрительный фонд);

4. дополнительные выплаты за деловые и личные расходы в зависимости от результата труд и др.

Усовершенствования в системе оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в Положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого из сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

На основе проведенного исследования системы стимулирования труда персонала ООО «ТФК» выявлено, что система мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования труда персонала на ООО «ТФК»:

1. применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

2. развитие системы управления деловой карьерой;

3. расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В соответствии с темой работы подробнее определим способы совершенствования мотивации труда.

Во-первых, для повышения экономического мотивирования существующая на ООО «ТФК» сегодня система оплаты труда, которая наработана годами, должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников.

Во-вторых, необходимо усовершенствовать действующий список социальных выплат: страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке, оказание материальной помощи в связи с праздничными и трагическими датами и т.п. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников. Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат с учетом вредности производства.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной схемы оплаты труда, можно отметить, что основной экономический показатель, на который воздействует новая схема стимулирования труда - это производительность труда персонала на протяжении целостного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений составит, при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности, 30% от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда, то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Для достижения стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить предполагаемую схему материального мотивирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования: стимулирование на основе выражения общественного признания, создание комнат отдыха, обеспечение сотрудников форменной рабочей одеждой, оптимизация рабочих мест, участие работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, мероприятия по повышению безопасности труда.

Таким образом, на основании проведенного исследования мотивации работников ООО «ТФК» можно выделить резервы усиления роли и места мотивации труда на предприятии - моральное стимулирование. Система морального стимулирования в настоящее время потеряла свою актуальность и популярность, однако система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным методом мотивации труда работников. У большинства предприятий моральное стимулирование осуществляется по двум направлениям: поощрение в устной и письменной форме и порицание, при этом не учитывается индивидуально-психологические особенности работников.

Таким образом, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы:

1. индивидуальный подход (знание предпочтений);

2. широкий спектр всевозможных мер материального стимулирования;

3. сочетание их с моральными формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода может быть проведение ежегодных конкурсов профмастерства, результатом которых является присвоение звания заслуженного работника предприятия с последующим представлением к областным и министерским грамотам-награждениям, а также для присвоения звания ветерана труда.

Представление работника предприятия о будущей деловой карьере является достаточным стимулом для его эффективной работы. Но повышение может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. Поэтому можно ввести двойную лестницу карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Необходимо создать комиссию из начальников отделов и цехов для аттестации работников.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, но если они плохие - это резко снижает производительность труда, т.е. внимание работников переключается на этот факт. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Совместный труд при благоприятном климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Групповая работа - одна из особенностей на предприятии, поэтому улучшению психологического климата руководители должны уделять достаточное внимание.

Использование метода материального стимулирования необходимо при использовании мотивационного фактора системы оплаты труда и системы поощрений. Для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации руководителей, специалистов и рядовых работников различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидуально.

Так, мотивационным фактором для рабочих будет служить оплата труда за сверхурочную работу, что ранее мало практиковалось на комбинате. Работники в приказном порядке осуществляли работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, за что получали незначительное вознаграждение - не более половины оплаты труда за рабочую смену (400 рублей). Не имея мотива, работник выполнял дополнительные обязанности неохотно, что значительно влияло на количество и качество выпускаемой продукции, производительность труда. Если работника мотивировать хорошей оплатой, то и отдача от его труда будет значительней. Тем более, что данная работа носит непостоянный характер, возникает ввиду непредвиденных ситуаций, отсутствии работника по уважительным или иным причинам.

Согласно статье 152 Трудового кодекса РФ сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере. Конкретные размеры оплаты за сверхурочную работу могут определяться коллективным договором, локальным нормативным актом или трудовым договором. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно [2].

Данные по оплате труда работников ООО «ТФК» за смену и при сверхурочной работе представлены в таблице 1.11.



Таблица 1.11 - Расчет экономической эффективности оплаты труда за сверхурочную работу

Виды оплат	Сумма, руб.	Оплата сверхурочной работы
		За первые 2 часа в полуторном размере, руб.	За последующие 6 часов в двойном размере, руб.	Итого, руб.
Оплата по тарифу	400	150	600	750
Премия 30 %	120	45	180	225
Доплата за ночное время	70	26,25	105	131,25
Доплата за вредность	110	41,25	165	206,25
Районный коэффициент	105	39,40	157,50	196,90
Итого	805	301,90	1207,50	1509,40

Таким образом, если рабочий 4 разряда на предприятии получает в среднем 805 рублей в день, то при оплате сверхурочной работы в соответствии с трудовым законодательством он должен получить 1509,4 рублей за смену. Итого общая сумма заработной платы за две смены (свою и сверхурочную) составит 1509,40 + 805 = 2314,40 рублей.

Экономическая эффективность от такой оплаты для работника составит 1109,4 рублей (2314,4 - 805 - 400).

Но данные случаи единичны, не носят постоянного характера, примерно 85 человек работают ежемесячно сверхурочно, следовательно, затраты на оплату сверхурочной работы составят в месяц 94,3 тысячи рублей, или около 0,09% от суммы реализации продукции. Затраты на данные выплаты незначительны для комбината, однако, оплата, несоответствующая законодательству, ущемляет права работников, снижает их мотивацию к труду, поэтому на данное предложение необходимо обратить внимание руководству комбината.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что основным фактором, оказывающим влияние на мотивацию труда работников нашего предприятия, является материальное стимулирование. Второе место занимают человеческие факторы, среди которых взаимоотношение с коллегами по работе и с руководством, моральное стимулирование труда, возможности повышения квалификации, участие в управлении производством. На третьем месте стоит содержание труда, что является положительной тенденцией формирование трудовой мотивации на предприятии. Немаловажное значение на поведение работников оказывают социально-экономические условия трудовой деятельности: тяжесть труда, вредные условия труда, продолжительность рабочего времени, режим рабочего времени, сменность, организация труда. Последнее место в иерархии занимают санитарно-гигиенические условия труда и уровень технической оснащенности. На что следует осуществлять воздействия с целью повышения мотивации труда, с помощью определенных методов, влияющих на эффективность применения мотивации труда работников на предприятии.

Все мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «ТФК», как материальных так и не материальных, можно представить в сводной таблице 1.12.

Таблица 1.12 - Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «ТФК» и их социально-экономический эффект

Мероприятия	Условия реализации	Социальный эффект	Экономический эффект, млн.руб.
1. изменение состава заработной платы	Издание приказа руководителем с определением порядка и сроков проведения работы	Повышение уровня и качества жизни населения	8
2. поэтапное повышение тарифной ставки первого разряда	Издание приказа руководителя предприятия вместе с профсоюзом	Повышение уровня и качества жизни населения	-
3. снижение воздействия вредных факторов производства	Разработка мероприятий по снижению воздействия вредных факторов и поэтапное проведение этих работ	Улучшение здоровья сотрудников, меньшее количество работников будут уходить на больничный	-
4. премирование в виде подарков	Более качественная работа профсоюза	Работник чувствует себя уважаемым и значимым звеном в жизни комбината	-
5. неденежные формы стимулирования	Издание приказов руководителя, работая с профсоюзом	Минимальный расход денежных средств работником, при получении бесплатных или высокоэкономичных услуг от предприятия	-
Итого			8

Экономический эффект от изменения заработанной платы. Если доходы предприятия повысятся еще на 20 млн. рублей в следующем году, а затраты на содержание персонала составят 12 млн. рублей в год, то экономический эффект будет равен 8 млн. рублей (20 - 12 = 8).

Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной дипломной работы являлось изучение теоретических основ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «ТФК».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. изучение содержания понятия «системы мотивации» труда в современной организации и основные теории мотивации;

2. анализ деятельности ООО «ТФК», проведение исследования системы мотивации работников и выявление её недостатков;

3. разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «ТФК» и расчет их социально-экономической эффективности.

В первую очередь, были изучена следующие теоретические аспекты:

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних факторов, которые побуждают людей к действию и устанавливают определенные границы и направленность к этой деятельности, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от различных внутренних и внешних по отношению к человеку факторов и от действия других параллельно всплывающих ему мотивов. Мотив не только побуждает людей к действию, но и определяет, что и как должно быть сделано для осуществления действия.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека, что бы подтолкнуть его к действиям определенного характера путем пробуждения определенных мотивов. Основой управления человеком, его ядром является мотивация. Управление будет эффективным только в том случае, когда процесс мотивирования осуществляется успешно.

Задачи мотивации - признание работы сотрудников, добившихся высоких результатов в целях дальнейшего стимулирования их творчества; отношение предприятия к высоким результатам труда своих сотрудников; использование различных форм признания; повышение морального признания через соответствующие формы; обеспечение руководством процессов для улучшения труда.

Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из персонала ту команду, которая обеспечит экономический успех организации.

Таким образом, можно уточнить понятие мотивации как совокупности сил, движущих людей выполнять работу с затратой определенных усилий, на определенном уровне добросовестности и старания, с определенной настойчивостью, в направлении достижения поставленных целей.

В работе была дана краткая характеристика ООО «ТФК», которое является одним из старейших предприятий отрасли. Производственная деятельность комбината рождалась в первые месяцы военного времени. Первая партия продукции выдана 22 июля 1941 года.

В настоящее время комбинат располагает производственными мощностями по фанере - 63 тыс. м3 в год, по древесностружечным плитам 52 тыс. м3 в год. В последние годы предприятие работает стабильно, наращивая объемы производства продукции.

Форма собственности ООО «ТФК» - частная собственность.

Основной вид деятельности ООО «ТФК»: лесозаготовки.

Цель организации - производство качественной фанеры и продажа ее как оптовым покупателям, так и местному населению.

Была проанализирована мотивация предприятия. Предприятие практически полностью сегодня обеспеченно трудовыми ресурсами, которые обладают достаточно высокими профессиональными характеристиками. На ООО «ТФК» в настоящее время действует линейно-функциональная организационная структура управления персоналом. Эта система является распространенным видом структуры иерархического типа. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и др.). Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом.

Цель кадровой политики ООО «ТФК» ? обеспечить оптимальный баланс обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями предприятия.

Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, но и обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Был проведен анализ темы, проанализированы моменты и выявлены проблемы. Так, наиболее высокая удовлетворенность трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность корпоративного общения, карьерного роста и участия в постановке целей и принятии решений (самовыражение и самореализация).

Производственные мастера и рабочие, имея средний размер оплаты труда, практически лишены доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по развитию фирмы. Для этих категорий работников возможности развития и карьерного роста неясны и сомнительны. Недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для категории вспомогательных рабочих, чья эффективная работа необходима для обеспечения деятельности всех подразделений компании.

Необходимо отметить, что для последних трех категорий сотрудников характерна высокая текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а с другой - негативно сказывается в кадровом потенциале компании и достижении ее целей.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Для решения проблем мною были разработаны меры, направленные для их устранения: необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда сотрудников.

С этой целью предлагаю необходимым пересмотреть состав заработной платы труда с целью повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты и надбавок, доплат премиальных и других выплат; проводить поэтапное повышение тарифной ставки I разряда в зависимости от роста объёмов производства продукции, наличия прибыли от реализации, рентабельности производства продукции; снизить воздействие вредных факторов производства на организм персонала предприятия, улучшить систему вентиляции; внедрять такие формы мотивации сотрудников как премирование не только в виде денежных выплат, но и с помощью подарков на день рождения сотрудника, годовщину его работы и т.п.; использовать неденежные формы мотивации - пользование социальными учреждениями предприятия: предоставление путевок в дом отдыха, санатории, детские оздоровительными лагеря для детей сотрудников, предоставление абонементов в фитнесс-центр, базу отдыха, оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня, и другие.

В ходе анализа современных научных подходов к управлению мотивацией персонала определено, что мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность, а стимулирование выступает основным фактором мотивации основной деятельности персонала, представляя собой целенаправленное воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса мотивов и стимулов.

Таким образом, задачи, поставленные в работе, были выполнены, а цель её достигнута.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: Проспект, 2012. -544 с.

2) Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2010. - 192 с.

3) Закон Российской Федерации «О занятости населения». - М.: Спарк, 2007.- 210 с.

4) Приказ Минприроды Российской Федерации от 11.04.1995 - № 145 «Об утверждении положения о порядке аттестации руководителей и специалистов территориальных органов, учреждений и организаций, подведомственных Минприроды России». - М.: Проспект, 2010. - 88 с.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

5) Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: Проспект: Велби, 2007. - 432 с.

6) Баранов, В. Всеобщий труд и личность // Человек и труд. - 2008. - № 6. - С. 50-59.

7) Бизюков, П.В. Служба управления персоналом: функции, технологии, модели / П.В. Бизюков. - М.: Социс, 2007. - 227 с.

8) Васильева, О.М. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом. - 2007. - № 8. - С. 162 -163.

9) Веснин, В.Р. Управление персоналом: теория и практика / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2008. - 688 с.

10) Генкин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. - М.: НОРМА-ИНФРА, 2007. - 402 с.

11) Захарова, Ю.Ю. Механизм управления знаниями персонала / Ю.Ю. Захарова. - СПб.: ИНФРА-М, 2010. - 66 с.

12) Ильина, Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами / Л.О. Ильина. - М.: Феникс, 2008. - 412 с.

13) Пызин, В.А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления / В.А. Пызин. - Тверь: Проспект, 2008. - 254 с.

14) Рофе, А.И. Экономика труда / А.И. Рофе. - СПб.: Кнорус, 2010. - 304 с.

15) Тарасова, С.И. Комплексная оценка персонала // Высшее образование в России. - 2010. - № 9. - С. 24.

16) Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2009. - 235 с.

17) Кибанова, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 304 с.

18) Марьянов, Н.Л. Управление персоналом организации // Академический проект. - 2007. - № 5. - С. 27.

19) Петросянц, Д.В. Индекс развития человеческого потенциала в субъектах РФ // Региональная экономика. - 2011. - № 43. - С. 23-31.

20) Чебатарев, Н. Человеческий капитал-неотъемлимый фактор экономического роста // Маркетинг. - 2007. - № 4. - С.12-23.

21) Яхонтова, Е.С. Эффективные технологии управления персоналом./ Е.С. Яхонтова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 358 с.

22) O'Dell, K. American management at the threshold of the century. - Inoizdat., 2007. - 264 p.

23) Dessler, G. Management personalom. - New York: Addison-Wesley, 2007. - 432 p.

24) David R, Leigh. Business planning is people planning. - London, 2010. - 195 p.

25) Wayne F. Cascio. Managing human resources. - New York, 2008. -284 p.

26) Mekson, M.H. Principles of Management. - Hamburg, 2007. - 268 p.

27) McConnell C.R., Brue S.L. Contemporary Labor Economics. - 4-th edit. - Singapore: McGraw, 2007. - 736 p.



Приложение

Мотивация сотрудника румынской системы: эмпирический анализ http://www.wseas.us/e-library/conferences/2011/Meloneras/SOMMEM/SOMMEM-35.pdf

Управление людьми на работе является неотъемлемой частью процесса управления. Чтобы понять критическую важность людей в организации, стоит признать, что человеческий фактор и организация являются синонимами. В хорошо управляемой организации обычно средний рабочий видит в качестве корневого источника качество и производительность труда. Такие организации не смотрят на капитальные вложения в работников, как основной источник получения прибыли. Чтобы сотрудники были удовлетворены и преданы своим рабочим местам в компаниях, существует потребность в сильной и эффективной мотивации средних и топ-менеджеров на различных уровнях, ведомствах.

Мотивация сотрудников является одним из основных вопросов, с которым сталкивается каждая организация. Это основная задача, чтобы каждый менеджер мотивировал своих подчиненных или создал «желание работать» среди подчиненных. Следует также помнить, что работник может быть очень способным выполнять некоторые работы; но невозможно ничего достигнуть, если он не готов к работе. Менеджер должен надлежащим образом использовать мотивацию и энтузиазм сотрудников, следовать за ними.

С точки зрения мотивации, деньги не являются единственным мотиватором. Есть и другие стимулы, которые также могут служить мотиватором, такие, как уровень пособий, понимание справедливости, система продвижения внутри компании, качество условий труда, руководства и социальных отношений, поощрения работников, обеспечения занятости и возможность развития карьеры. Целью работы является анализ основных характеристик системы мотивации сотрудников и выявление основных факторов, которые мотивируют сотрудников румынских компаний.

ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

В свое время сотрудники считались неосновным фактором в производстве товаров и услуг. Этот способ мышления о сотрудниках изменился в результате исследования, проведенного Элтоном Майо с 1924 по 1932 год. Это исследование показало, что сотрудники не мотивированы исключительно деньгами, поведение работника связано с их отношением к труду.

Понимание того, что мотивированные сотрудники и как они были мотивированы, было в центре внимания многих исследователей после публикации результатов исследования Хоторна. Пять основных подходов, которые привели нас к пониманию необходимости мотивации - теории иерархии Маслоу, двухфакторной теории Герцберга, теории ожиданий Врума, теория справедливости Адамса и теории укрепления Скиннера.

По Маслоу, сотрудники имеют пять уровней потребностей: физиологические, безопасности, социальные, эго и самореализации. Маслоу утверждал, что потребности нижнего уровня должны дорасти до следующего более высокого уровня, что необходимо для мотивации сотрудников.

Работы Герцберга по мотивации выделяют два фактора: мотивацию и гигиену. Мотиватор или внутренний фактор, такие, как достижение и признание, приносят удовлетворение в работе. Гигиена или внешний фактор, такие, как заработная плата и занятость, производят неудовлетворенность работой.

Теория Врума базируется на убеждении, что усилие сотрудника приведет к производительности, а производительность к награде. Награда может быть положительным или отрицательным мотиватором. Чем больше положительных наград, тем больше вероятность, что работники будут высоко мотивированы. И наоборот, чем хуже вознаграждение, тем ниже мотивация работников.

Теория Адамса гласит, что работники стремятся к равенству между собой и другими работниками. Это достигается посредством равенства входов и выходов в отношениях служащих.

Теория Скиннера подразумевает, что поведение сотрудников, которое приводит к положительным результатам, должно повторяться, а поведение, которое приводит к негативным последствиям, не будет повторяться. Менеджеры должны положительно укреплять поведение сотрудников, чтобы привести к положительным результатам. Менеджеры не должны укреплять такое поведение сотрудников, которое приводит к негативным результатам.

Главный вопрос: почему мы нуждаемся в мотивированных сотрудниках? Ответ - выживание. Мотивированные сотрудники необходимы на наших быстро изменяющихся рабочих местах. Мотивированные сотрудники помогают организациям выжить. Мотивированные сотрудники более производительные. Чтобы быть эффективными, менеджеры должны понять то, что мотивирует сотрудников в пределах контекста ролей, которые они выполняют. Из всех функций менеджера, мотивация сотрудников является, возможно, самой сложной. Чтобы быть эффективными, менеджеры должны понять то, что мотивирует сотрудников в пределах контекста ролей, которые они выполняют. Из всех функций менеджера, мотивация сотрудников является, возможно, самой сложной. Это обусловлено, в частности, тем, что мотивация сотрудников постоянно меняется. Например, исследование предполагает, что, поскольку доход сотрудников увеличивается, деньги становятся меньшим мотиватором. Кроме того, поскольку сотрудники становятся старше, интересная работа становится большим мотиватором.

Цель исследования состоит в том, чтобы проанализировать румынскую мотивационную систему компаний и описать важность определенных факторов в мотивации сотрудников румынских компаний.

В частности, исследование описывает важность следующих десяти мотивирующих факторов: (а) работу стабильности, (б) надлежащего потенциала заработной платы, (в) возможности продвижение по службе, (г) привлекательный пакет услуг, (д) соответствующий логистический пакет, (е) премии и бонусы, (ж) привлекательность работы, (з) работу полномочий, ответственности и автономии, (и) профессионального развития, (к) комфорт работы.

МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Сбор данных.

Целевая группа населения исследования была сотрудниками, которые живут в городской территории, кто работает в компаниях по крайней мере с 10 сотрудниками (включая автономное правительство и корпорации), у кого есть управленческое положение (генеральный директор, менеджер, начальник отдела, наблюдатель) и также у кого есть по крайней мере 5 подчиненных.

Объем выборки включал 402 сотрудников от небольших, средних и крупных румынских компаний. Вопросник был применен на отдельных сотрудников, 21% тех, кто работает в торговой деятельности, 32% в производстве деятельности и 47% в зоне обслуживания.

Образец был сделан с использованием случайного систематического отбора, основанный на генерации случайных телефонов.

Исследование было выполнено в период 11-22 июня 2009, и образец считают представительным для исследованной общности с ошибочным пределом ± 4.9% в 95%-ой вероятности.

Переменные измерения.

Анкетный опрос был специально предназначен, чтобы достигнуть целей исследования. Первая секция собрала информацию о компании, в которой сотрудник работает (численность персонала, режим работы, главная область деятельности и суммы оборота капитала в предыдущем году).