Совершенствование системы стимулирования персонала ОАО "СКБ-банк"

Требования, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее, если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения;

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и справедливы, в том числе с его точки зрения.

Размеры и структура социальных выплат и льгот зависят от экономического положения предприятия, но, в любом случае, при построении системы вознаграждения необходимо принимать во внимание потребности и интересы работников. В конечном счете, она призвана оптимизировать структуру мотивов и гармонизировать интересы работника и организации. Этой цели должна быть подчинена и разработка соответствующих документов, в частности, регламентирующих организацию заработной платы. Важно, чтобы с ними был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документации, гласность обеспечение обратной связи - необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, их взаимного доверия.

На основе анализа, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, автором предлагается стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения. А также установить надбавки:

- за высокие достижения в труде;

- за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;

- за замещение отсутствующих специалистов.

В целях закрепления кадров и снижения их текучести осуществлять выплаты социального характера, связанные с предоставлением работникам социальных льгот:

- доплаты к пенсии работающим пенсионерам за счет средств организации;

- оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы;

- возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях;

- стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации;

- расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей работников;

- безвозмездные субсидии, предоставленные работникам на жилищное строительство или приобретение жилья;

- суммы, уплаченные за работников организацией в порядке погашения заемных денежных средств, выданных работникам на жилищное строительство, приобретение жилья, обзаведение домашним хозяйством.

Практика последних лет показала, что в настоящее время целесообразно всесторонне рассмотреть размеры и стажевые группы вознаграждения за выслугу лет. Необходимо разработать систему измерения эффективности труда руководителей и специалистов отрасли.

Материальное стимулирование труда требует существенных изменений, особенно специалистов, чья работа непосредственно связана с приемом граждан и ведением их личных дел, зачастую дела не так просты, как кажутся на первый взгляд.

Основным элементом компенсационного пакета выступает заработная плата, в состав которой входят:

- оклад;

- доплаты и надбавки за условия труда;

- доплата за выслугу лет.

В обобщенном виде система стимулирования труда представлена как - совокупность следующих блоков:

- материальное стимулирование;

- моральное поощрение;

- социальные программы;

- поощрение путем продвижения по службе;

- дополнительные формы поощрения за достижения в труде.

Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому в Управлении большое внимание уделяется и моральному поощрению работников.

Одним из путей трансформации системы стимулирования работников с учетом структурной реформы может стать введение системы бонусов -коллективных премий по итогам проделанной работы в целом. Такого рода выплаты, получившие особое распространение в практике мирового менеджмента, позволяют приобщить работника к целям организации.

Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

- определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

- собрать информацию о системах оплаты в банках-конкурентах;

- проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

- рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

- проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Существующая в банке сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда в банке по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть также дополнена системой участия работников в прибыли банка и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества» [Базарова,1998,с.64]. При этом рассматривается производительность всего Отделения Банка или отдела, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Наиболее распространены сегодня следующие системы участия работников в прибыли организации: система Скэнлона.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно -- выработки в расчете на одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (услуги) - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции (услуги) меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции (услуги). Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что сотрудники смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы банка.

Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости услуги, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима именно в банка, где доля живого труда велика.

Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости продукции предприятия за последние годы.

Проанализировав сложившуюся в банке систему стимулирования персонала, можно сделать ряд выводов. Во-первых, оплата труда работников не соизмерима реально отработанному времени. Во-вторых, оперативным управлением в офисе занимаются люди, не имеющие должного на это образования. В-третьих, в офисе высокий уровень текучести кадров, что негативно сказывается на персонале, не дает сформироваться коллективу, коллективному духу, что отрицательно действует на производительность труда.

Комплекс мероприятий, направленный на совершенствование существующей в ОАО «СКБ-банк», включает в себя:

1. Установление надбавок:

- за высокие достижения в труде;

- за выполнение особо важной работы на срок ее выполнения;

- за замещение отсутствующих специалистов.

2. Осуществление выплат социального характера, связанных с предоставлением работникам социальных льгот:

- оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, и другие подобные расходы;

- возмещение платы работников за содержание детей в дошкольных организациях;

- стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации;

- расходы на платное обучение работников, не связанное с производственной необходимостью, расходы на платное обучение семей работников;

- безвозмездные субсидии, предоставленные работникам на жилищное строительство или приобретение жилья;

3. Дополнение существующей системы стимулирования системой участия работников в прибыли банка и построения управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ОАО «СКБ-банк»

Необходимость и целесообразность стимулирования персонала очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека, интересов организации и общества в целом. Рассмотрим прогноз ожидаемых эффектов от внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ОАО «СКБ-банк».

Расчет показателя исчисления премиального фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом периоде представлен в табл. 3.2.

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 5-7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у банка наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования в 2006 году. Поэтому для формирования фонда участия работников предлагается установить норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности за 2005-2006 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки (табл. 3.3).

Таблица 3.2 Расчет параметров системы участия работников ОАО «СКБ-банк» в прибыли в 2010-2011 гг.

Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение
Общий объем продаж кредитных продуктов	529769	555150	25381
Затраты на оплату труда, тыс. руб.	29500	39000	9500
Доля затрат на оплату труда, в стоимости продукции, %	5,6	7,0	0,15

Источник: Составлено автором

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.

Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37 % от прироста объема реализованных кредитных услуг.

Таблица 3.3 Расчет норматива отчислений по системе участия работников ОАО «СКБ-банк» в прибыли в 2011 г.

Показатель	Значение, %
Рентабельность реализованной кредитной услуги по данным 2005-2006 гг.	15,61
Устанавливаемый норматив отчислений от прироста прибыли	30,00
Норматив отчислений от прироста выручки нетто	4,68

Источник: Составлено автором

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению проблем, путей совершенствования деятельности кредитного отдела и всего отделения банка.

Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности отделения банка в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения.

При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает [Озерникова,2002,24-29с.]. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

1. оплаченные праздничные дни;

2. оплаченные отпуска;

3. оплаченные дни временной нетрудоспособности;

4. оплаченное время перерыва на отдых;

5. оплаченное время на обед;

6. медицинское страхование;

7. дополнительное пенсионное страхование;

8. страхование от несчастных случаев;

9. страхование по длительной нетрудоспособности;

10. предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

11. страхование туристов от несчастных случаев;

12. помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

13. участие в распределении прибылей;

14. покупка работниками акций;

15. предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

16. предоставление помощи в переезде на новое место работы;

17. оплату транспортных расходов, проездного билета;

18. оплату расходов на питание;

19. оплату содержания детей в детских садах;

Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны -- и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к банку.

В действующей системе материального стимулирования банка основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент в банке могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование; дополнительное пенсионное страхование; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций; предоставление работникам доступных кредитов с приемлемой процентной ставкой. При этом чем дольше работает сотрудник в банке, тем на большую сумму кредита он может рассчитывать.

Объединяя все предложенные и уже существующие экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда в банке. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников.

Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.

Для осуществления организации работы участников проекта необходимо наладить эффективный информационный поток между ними, и лицами, которые имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию. Вознаграждение, получаемое руководителями проекта должно соотносится с результатами внедрения данного проекта и представляется собой совокупность материального и морального стимулирования.

После создания новой системы стимулов возможно либо сохранение участников проекта в штате банка, либо их высвобождение (при этом участники проекта организуют обучение оперативных управляющих приемам работы с новой системой мотивации).

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала на протяжении цельного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить объемы сбыта услуг банка. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли банка. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованных услуг.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта услуг на 3% от уровня 2009 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2009 года) (табл. 3.4).

Таблица 3.4 Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли

Показатели	План, тыс. руб.	Процент от уровня 2006 года
Планируемый прирост объемов сбыта услуг банка	166545	3
Норматив отчислений по системе участия сотрудников в прибыли, % от выручки	4,684	-
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда	7614	-
Общий фонд оплаты труда	11514	2,95
Плановый уровень рентабельности	15,61	0
Прирост объемов прибыли	18201,12	21,0

Источник: Составлено автором

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

В итоге, можно сказать, что рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса позволит увеличить объемы сбыта услуг банка. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли банка. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованных услуг.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта услуг на 3% от уровня 2009 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2009 года).

Заключение

В результате проведенной работы теоретически обоснованы пути совершенствования системы стимулирования персонала предприятия ОАО «СКБ-банк».

Подводя общие итоги исследования можем утверждать, что большинство из поставленных в работе задач было решено, как в теоретическом, так и в практическом аспекте.

Установлено, что стимулирование труда - это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. К материальному стимулированию относят: заработную плату, участие в распределении прибыли, премии, участие в капитале. К нематериальным способам стимулирования относятся организационные и морально - психологические. Организационные способы включают в себя, привлечение работников к участию в делах организации, перспективы приобрести новые знания и навыки, стимулирование обогащением содержания труда Морально - психологические методы стимулирования включают: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой; присутствие вызова; признание.

Эффективная система стимулирования персонала должна строиться на определенных принципах, это комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество. Все перечисленные принципы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, это даст гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Проведенный во второй главе анализ финансово-экономических показателей предприятия позволяет сделать следующие выводы:

Открытое акционерное общество «СКБ-банк» было создано 2 ноября 1990 года на базе Свердловского областного управления Агропромбанка. Волжский филиал ОАО «СКБ-банк» был создан в феврале 2007 года. В это же время был открыт офис банка в Волгограде. Банк осуществляет основные банковские функции, а также вправе осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами. Уставный капитал Банка сформирован в сумме 1 351 145 000 (один миллиард триста пятьдесят один миллион сто сорок пять тысяч).

Анализ экономического состояния ОАО «СКБ-банк» за 2009-2011 гг. позволил выявить следующие особенности:

Во-первых, рентабельность активов за период имела отрицательную динамику, обусловленную превышением темпов прироста активов над темпами прироста прибыли

Во-вторых, наблюдается рост рентабельности доходов банка, однако общее снижение рентабельности активов при одновременном росте рентабельности доходов свидетельствует о том, что в банке к концу анализируемого периода произошло увеличение объемов активов не приносящих доход, что является отрицательной стороной деятельности банка.

В-третьих, эффективность использования привлеченных ресурсов имела отрицательную динамику, что говорит о преобладании привлеченных средств над долей активов, приносящих доход в общей сумме активов.

В-четвертых, произошло опережение темпа прироста доли прибыли в общих расходах над ростом доли прибыли в общих доходах. В целом можно сказать, что чем меньше разница между данными коэффициентами, тем меньше значение полученной прибыли.

На состояние кадрового потенциала и его производственные показатели огромное влияние оказывает постоянство его состава. Анализ показал, что в целом на данном предприятии сложился стабильный коллектив. Однако в 2009-2011 гг. наметилась тенденция к росту текучести кадров. Это может привести к снижению производительности труда и прибыльности предприятия. Анализ обеспеченности кадрами показал, что на данном предприятии существует проблема недоукомплектованности кадрами. Необходимо не только планировать общую численность персонала, которая на сегодняшний день составляет 30 человек, но планировать мероприятия по привлечению на предприятие работников нужных профессий и квалификации.

Вместе с тем необходимо отметить, что на предприятии хорошо развита система обеспечения безопасности труда и охраны здоровья. Уровень развития социальной структуры коллектива равен 0,83; уровень условий труда равен 0,92. Уровень социального развития труда составляет 86%. В соответствии с расчетными рангами приоритетности определяется порядок разработки социальных стратегий: социальная инфраструктура, оплата и дисциплина труда, условия труда и социально-бытовые условия. Усилия, направленные на совершенствование системы социального развития персонала привели к заметному росту производительности труда. Отчасти рост производительности труда возможно связать и с работой ведущейся в по совершенствованию управления деловой карьерой работников.

Проанализировав существующую в банке систему стимулирования персонала, был выявлен ряд недостатков.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «СКБ-банк» можно сказать, что размер заработной платы сотрудников банка поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли банка, участие работников в управлении.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «СКБ-банк», ДО Волгоградский ф-ла г. Волжский можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в банке нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала офиса банка можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в банке нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы экономического стимулирования персонала: применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Существующая в банке сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда в банке по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли кредитного отдела и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Под системами участия работников в прибыли понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности.

Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению проблем, путей совершенствования деятельности кредитного отдела и всего отделения банка.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Объединяя все предложенные и уже существующие экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов).

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта услуг на 3% от уровня 2009 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2009 года).

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления персоналом позволит существенно обогатить трудовой опыт сотрудников, повысит их квалификацию и будет способствовать гумманизации труда, что не замедлит сказаться на эффективности всей организации.

Список использованной литературы

1. Андреев В. В. Проблемы стимулирования руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2005. - №10. С24-27.

2. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: Модели управления; Учеб. пособие для вузов / Ю. Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 287 с.

3. Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, 2006. - 360 с.

4. Белов С.Н. Трудовые ценности российского населения / С.Н. Белов // Вопросы экономики. - 2005. - № 1. 120 с.

5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Издательский центр "Академия", - 2006. - 224 с.

6. Бизюков П. В. Служба управления персоналом: функции, типологии, модели // Социологические исследования - 2007. - N 5. - С.53-61.

7. Бирюк А. П. Как стимулировать персонал к результативной постоянной работе / А. П. Бирюк // Бизнес без проблем. - 2002. - № 5. С.45 - 52.

8. Божович Л. И. Избранные психологические труды: Проблемы формирования личности / Л.И. Божович. - М.: МИКО, 1995. - 322 с.

9. Борисова Е. И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. - М.: Персонал-МИКС, - 2002. - 129 с.

10. Бурлаков Г. Р. Мотивационный климат организации / Г.Р. Бурлаков // Управление персоналом. - 1998. №10. С.21 - 32.

11. Веснин В. Р. Управление персоналом: Учебник.- М.: Проспект, 2011-688с.

12. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: ЮРИСТЬ, - 1998. - 497 с.

13. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, - 2002. - 250 с.

14. Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособие для студ. вузов; Пер. с англ. / Под общ. ред. Ю.В. Шленова. - М.: БИНОМ, 1997. - 432 с.

15. Дружинин В.Н. Психология / В. Н Дружинин. - СПб.: Питер, - 2002. - 189 с.

16. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов.- Н.Новгород: НИМБ, 2007. -1107 с.

17. Зайцева Т. В. Управление развитием человеческих ресурсов организации // Вестник Московского университета. Сер.21. Управление (государство и общество). - 2011. - N 1. - С.3-16.

18. Заславский И. К. Характеристика труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И.К. Заславский / Эксперт. - 1997. - № 10. С.23 - 45.

19. Захаров Н. Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации. Учебник.- М.: Инфра-М, 2006. -- 263 с.

20. Ижбулатова О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О.Ижбулатова, Е.Дуданов // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.102-108

21. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, - 2009. - 350 с.

22. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010- 304 с.

23. Кибанов А. Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии.- М.: Дело, 1999. - 412 с.

24. Кондратова И. Г. Основы управленческого учета: Учеб. пособие для экон. спец.- М.: Финансы и статистика, 2005. - 144с.

25. Кравченко К. А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Акад. Проект, 2005. - 637с.

26. Кротова Н. В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

27. Кузнецова М. И. Мотивация деятельности / М.И. Кузнецова. - СПб.: Фирма, - 2005. - 325 с.

28. Логвинов Д. В. Развитие персонала в условиях экономического кризиса // Микроэкономика. - 2010. - N 5. - С.112-115.

29. Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал- технологии .-М.:Издательство: Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ,2003-388с.

30. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, - 2005. - 343 с.

31. Мордовин С. К. Управление персоналом: Современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, - 2005. - 304 с.

32. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров.- 2002.- N 3. - С. 24-29.

33. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,2005. - 425 с.

34. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / Спивак В.А. - М.: Инфра-М, - 2005. - 321 с.

35. Трофимов Н. С. Современное управление персоналом организации / Н.С. Трофимов. - СПб.: Канди, - 2005. - 250 с.

36. Управление персоналом организации. Практикум 2-е изд., перераб.; / Под ред А. Я. Кибанова - М.: Инфра-М, 2007 г.- 364 с.

37. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002. -- 386с.

38. Управление персоналом: энциклопедия / под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 554с.

39. Управление человеческими ресурсами Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с

40. Цветаев К. В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях / К.В. Цветаев / Персонал-МИКС. - 2002. - № 3. С.45 - 52.

41. Щукин В. В. "Проблемное поле", или почему не совпадают мотивационные представления руководителей и персонала / В.В. Щукин // Человек и Труд. - 2001. - № 6. С.23 - 45.

42. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. -М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.- 364 с

43. Экономика труда: (социально-трудовые отношения): учебник / Под ред. Н.А. Волгина, Ю. Г. Одегова.- М. : Изд-во «Экзамен», 2006.-736с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Устав открытого акционерного общества«Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу»ОАО «СКБ-банк»

1. Общие положения

1.1. Открытое акционерное общество «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», именуемое в дальнейшем Банк, является кредитной организацией, зарегистрированной Центральным банком Российской Федерации 20 апреля 1992 года, регистрационный номер 705, созданной по решению общего собрания учредителей в организационно-правовой форме акционерного общества открытого типа (протокол № 1 от 5 ноября 1991 года) путем преобразования Свердловского коммерческого банка «СКБ-банк», зарегистрированного Центральным банком РСФСР 2 ноября 1990 года, регистрационный номер 705, и является его правопреемником.

В соответствии с решением общего собрания акционеров Банка (протокол № 1 от 17 мая 1996 года) наименование организационно-правовой формы Банка приведено в соответствие с действующим законодательством Российской Федерации и определено как открытое акционерное общество.

1.2. Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, в том числе нормативными актами Банка России, настоящим Уставом, решениями общего собрания акционеров Банка, Совета директоров Банка, принятыми в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.3. Банк создан без ограничения срока его деятельности и осуществляет свою деятельность на основании лицензии Банка России.

2. Наименование и место нахождения Банка

2.1. Полное фирменное наименование Банка:

открытое акционерное общество «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу».

2.2. Сокращенное фирменное наименование Банка: ОАО «СКБ-банк».

2.3. Полное фирменное наименование Банка на английском языке:

JOINT-STOCK COMMERCIAL BANK OF SUPPORT TO COMMERCE AND BUSINESS.

2.4. Сокращенное фирменное наименование Банка на английском языке:

SKB-BANK.

2.5. Место нахождения Банка: г. Екатеринбург, ул. Куйбышева, 75.

2.6. Адрес (место нахождения) органов управления Банка:

620026 г. Екатеринбург, ул. Куйбышева, 75.

3. Правовое положение Банка

3.1. Банк является юридическим лицом, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Банка России осуществляет банковские операции, предусмотренные федеральным законом.

3.2. Банк вправе участвовать в создании и создавать самостоятельно на территории Российской Федерации и за ее пределами другие коммерческие и некоммерческие организации в соответствии с законодательством Российской Федерации и соответствующего иностранного государства, входить в союзы и ассоциации кредитных организаций, создаваемые с целью защиты и представления интересов кредитных организаций, координации их деятельности, выработки рекомендаций по осуществлению банковской деятельности и решению иных совместных задач кредитных организаций.

3.3. Банк проводит работы, связанные с использованием сведений, составляющих государственную тайну, в порядке, установленном действующим законодательством.

3.4 Банк как юридическое лицо имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Банк может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

3.5. Банк вправе в установленном нормативными актами Банка России порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

3.6. Банк имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Банк вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

3.7. Банк несет ответственность по своим обязательствам в пределах принадлежащего ему имущества и имущественных прав, на которые по действующему законодательству Российской Федерации может быть обращено взыскание.

3.8. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры Банка не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Банка, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

3.9. Банк не отвечает по обязательствам государства и его органов, Банка России, равно как государство и его органы, Банк России не отвечают по обязательствам Банка, за исключением случаев, когда государство и Банк России приняли на себя такие обязательства.

4. Филиалы и представительства Банка

4.1. Банк вправе создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации с соблюдением требований действующего законодательства Российской Федерации, в том числе нормативных актов Банка России. Банк открывает на территории Российской Федерации филиалы и представительства с момента уведомления Банка России.

Банк может создавать филиалы и открывать представительства за пределами территории Российской Федерации с соблюдением требований действующего законодательства Российской Федерации, в том числе нормативных актов Банка России, и в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения филиалов и представительств, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации. На территории иностранного государства Банк открывает филиалы с разрешения Банка России, а представительства - после уведомления Банка России.

4.2. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Банка, который несет ответственность за их деятельность.

4.3. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются Банком имуществом и действуют в соответствии с положениями о них, утвержденными Банком.

Имущество филиалов и представительств учитывается как на их отдельных балансах, так и на балансе Банка.

4.4. Руководители филиалов и представительств назначаются Банком и действуют на основании выданной им в установленном порядке доверенности.

4.5. Банк имеет следующие филиалы и представительства:

4.5.1. Филиал «Московский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 109004, г. Москва, ул. Николоямская, 40/22 стр.4;

4.5.2. Филиал «Таганрогский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 347928, Россия, Ростовская область, г.Таганрог, ул.Заводская, д.3;

4.5.3. Филиал «Тюменский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 625000, г.Тюмень, ул. Республики, д.61;

4.5.4. Филиал «Челябинский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 454091, Челябинская область, г.Челябинск, ул.Свободы, д.72;

4.5.5. Филиал «Пермский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 614000, Россия, Пермский край, г.Пермь, ул. Газеты Звезда, д.30;

4.5.6. Филиал «Волжский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 404111, Волгоградская область, г.Волжский, ул.Сталинградская, д.7;

4.5.7. Филиал «Ижевский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 426057, Удмуртская Республика, г. Ижевск, ул. Красноармейская, 127;

4.5.8. Филиал «Вологодский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 160000, город Вологда, улица Зосимовская, дом 40;

4.5.9. Филиал «Рязанский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 390006, город Рязань, улица Грибоедова, д. 5;

4.5.10. Филиал «Омский» открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу», место нахождения (почтовый адрес): 644048, г. Омск, пр-кт К. Маркса, д. 38;

4.5.11. Представительство открытого акционерного общества «Акционерный коммерческий банк содействия коммерции и бизнесу» в г. Новосибирск, место нахождения (почтовый адрес): 630007, город Новосибирск, Центральный район, улица Октябрьская, дом 42.

5. Банковские операции и другие сделки Банка

5.1. Банк вправе осуществлять следующие банковские операции:

5.1.1. привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

5.1.2. размещение указанных в подпункте 5.1.1 настоящего пункта привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

5.1.3. открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

5.1.4. осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

5.1.5. инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

5.1.6. купля-продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;