Мотивационные особенности молодых специалистов

Анализ структуры персонала по категориям, полу, возрасту и уровню базового образования проведем на базе статистических данных по всему предприятию АКБ РосБанк Южная Якутия (включая филиалы) - Приложение 1.

Основная масса сотрудников исследуемого предприятия - от 20 до 40 лет. Состав руководителей 14% от всего количества сотрудников возрастом преимущественно от 30 до 40 лет, из них - почти половина имеют высшее образование, остальные - среднее профессиональное. Основная масса - работники сферы обслуживания - 57%, почти 30% имеют специальное начальное образование. Среди сотрудников АКБ РосБанк почти нет пенсионеров - всего около 3%, низкое количество сотрудников без специального образования - 12%. Таким образом, согласно приведенному анализу проблем структуры и состава персонала АКБ РосБанк не имеет.

2.2 Эффективность действующей мотивационной политики организации

Одним из направлений мотивации в организации является возможность адаптации в коллективе, психологический климат, возможность первичного обучения.

В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений.

Руководитель подразделения совместно с инженером по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе». Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководитель подразделения, наставник, инженер по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

Основными задачами наставничества являются:

а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;

в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации - это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

а) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;

б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;

в) выявление потребности в обучении;

г) содействие повышению эффективности деятельности организации.

В АКБ РосБанк не проводится дополнительное обучение руководящего персонала. На предприятии практически не используется политика ротации кадров.

Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Для определения выбранного стиля руководства в АКБ РосБанк был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В.П. Захарова на основе опросника А.Л. Журавлева (2009 г.).

Результат проведенного опроса изображен на диаграмме:



Рисунок 3. Компоненты стиля руководства

Таким образом, общий стиль руководства АКБ РосБанк оценивается хорошо. Это оптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и директивного стиля руководства. Общий анализ сводится к следующему:

Руководящий состав АКБ РосБанк ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.

Основной кадровой проблемой АКБ РосБанк является высокая текучесть. Это объясняется недостаточной мотивацией сотрудников, как рабочих и служащих, так и руководящего состава. В исследуемой организации иногда применяется система материального поощрения сотрудников. Фирма не использует такие методы управления, как психологические и административные. Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (см. таблицу 2.2).

Карта удовлетворенности работой

Таблица 2.2

Параметр	Баллы	Самые значимые аспекты	Аспекты, состояние которых за последний год
			улучшилось	ухудшилось
Организация труда	2,5	+
Содержание труда	3,2			+
Условия труда	2,8		+
Заработная плата	2,3	+		+
Распределение премий	2
Отношения в коллективе	4
Стиль и методы работы руководителя	3,5
Отношения с руководителем	3,7
Возможность влиять на дела в коллективе	3
Отношение администрации к нуждам работников	2
Перспективы роста	2,2
Объективность оценки Вашей работы руководителем	3,2
Средняя оценка	2,9

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие - заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие - отношение в коллективе, отношения с руководителями - факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников.

В АКБ РосБанк также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 45 респондентов от 25 до 50 лет, из них 9 мужчин и 36 женщин, работающих на разных должностях. За основу была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала - залог успеха деятельности организации // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-46., которые указывают данные причины возникновения стресса (таблица 2.3).

Причины срывов и стрессов («сгорания на работе») в АКБ РосБанк

Таблица 2.3

Характеристики рабочего места	Доля работников, назвавших это причиной срыва
Работники не имеют возможности разговаривать друг с другом	2,0
Конфликты между работниками - обычное явление	10,2
Работникам дают слишком мало возможностей для контроля	4,1
Кадровый или расходный бюджет явно неадекватны	4,1
Руководство и работники не имеют возможности открыто разговаривать друг с другом	10,2
Руководство не поддерживает работников	12,2
Льготы при предоставлении отпусков и оплате больничных листов ниже среднего	6,1
Льготы работников сведены к минимуму	6,1
Организация серьезно поражена бюрократизмом	24,5
Работники не получают должного признания и вознаграждения	20,4

Таким образом, основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников. В АКБ Росбанк не применяются определенные стратегии по устранению стрессов.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

§ необходимость изменений системы подбора персонала;

§ проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры;

§ внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;

§ улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

2.3 Методики изучения мотивационных основ личности и обзор испытуемых

Для изучения мотивационных основ личности сотрудников исследуемого предприятия были применены следующие методики http://azps.ru/tests/indexlomd.html.:

Опросник Голланда

Каждый человек по своим личностным качествам подходит к определенному типу профессий. Данная модификация теста Голланда, основанная на соотнесении типов профессии с индивидуальными особенностями человека, призвана помочь выбрать профессию с учетом, в первую очередь личностных особенностей.

1 этап

Инструкция: Вам необходимо как бы «примерить» на себя шесть утверждений, касающихся различных типов профессий, найти им место в таблице и отметить.

	Абсолютно верно	Скорее верно	Неверно	Не знаю
1
2
3
4
5
6

Утверждение 1. Ты - практик, склонный заниматься конкретными делами. Предпочитаешь работу, приносящую конкретные, ощутимые результаты для себя и для других. Тебя не пугает физический труд. Тебя интересует работа с техникой, требующая практического склада ума, хорошо развитых двигательных навыков.

Утверждение 2. Ты, скорее, теоретик, чем практик. Тебе нравится заниматься изучением, исследованием какой-либо проблемы, получением новых знаний. Ты предпочитаешь работу, приносящую радость познания, а иногда и радость открытия, работу, требующую абстрактного склада ума, способностей к анализу и систематизации информации, широкого кругозора.

Утверждение 3. Ты - «коммуникатор», любящий работать с людьми и для людей, поэтому тебя, вероятно, заинтересует работа, связанная с обучением, воспитанием, обслуживанием клиентов, оказанием помощи нуждающимся и т.п. Тебе интересна эмоционально насыщенная, живая работа, предполагающая интенсивное взаимодействие с людьми и умение общаться.

Утверждение 4. Тебе нравится работать с документами, текстами, цифрами, в том числе с использованием компьютерных средств. Работа спокойная, без особого риска, с четким кругом обязанностей. Она может быть связана с обработкой ин формации, с расчетами, вычислениями, требующими точности, аккуратности, усидчивости. Тебе хотелось бы избежать частого общения, необходимости управлять другими людьми и отвечать за их действия.

Утверждение 5. Ты - организатор, ориентированный на активную преобразовательную деятельность. Ты предпочитаешь работу, дающую относительную свободу, самостоятельность, обеспечивающую положение в обществе, превосходство над другими, материальное благополучие; работу азартную и рисковую, требующую инициативности, предприимчивости, во ли, умения брать ответственность на себя.

Утверждение 6. Ты, вероятно, «свободный художник». Тебе подходят виды деятельности, дающие возможность творческого самовыражения, где нет жесткого режима, формальностей; работу, дающую простор фантазии, воображению, требующую развитого эстетического вкуса, специальных способностей (художественных, литературных, музыкальных).

2 этап.

Инструкция: Предположим, что после соответствующего обучения ты сможешь выполнять любую работу. Из предложенных ниже пар профессий надо выбрать одну, которая тебе больше подходит (исходя из твоих способностей и возможностей). Рядом с названием профессии в скобках стоит код. В бланке ответов, напротив кода выбранной профессии, поставь знак «+». Подсчитай количество плюсов в каждой строке. Например, из пары «инженер» - «социолог» тебе интереснее профессия социолога. Код этой профессии - 2. Значит, в бланке ответов в графе «код профессий» надо поставить «+» рядом с цифрой 2.

Код профессии	Выбор (фиксировать плюсом)	Сумма плюсов
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Инженер (1) - Социолог (2)

Кондитер (1) - Священнослужитель(3)

Повар (1) - Статистик (4)

Фотограф (1) - Торговый администратор (5)

Механик (1) - Дизайнер (6)

Философ (2) - Врач (3)

Эколог (2) - Бухгалтер (4)

Программист (2) - Адвокат (5)

Кинолог (2) - Литературный переводчик (6)

Страховой агент (3) - Архивист (4)

Тренер (3) - Телерепортер (5)

Следователь (3) - Искусствовед (6)

Нотариус (4) - Брокер (5)

Оператор ЭВМ (4) - Манекенщица (6)

Фотокорреспондент (5) - Реставратор (6)

Озеленитель (1) - Биолог-исследователь (2)

Водитель (1) - Бортпроводник (3)

Метролог (1) - Картограф (4)

Радиомонтажник(1) - Художник по дереву (6)

Геолог (2) - Переводчик-гид (3)

Журналист (5) - Режиссер (6)

Библиограф (2) - Аудитор (4)

Фармацевт (2) - Юрисконсульт (3)

Генетик (2) - Архитектор (6)

Продавец (3) - Оператор почтовой связи (4)

Социальный работник (3) - Предприниматель (5)

Преподаватель вуза (3) - Музыкант-исполнитель (6)

Экономист (4) - Менеджер (5)

Корректор (4) - Дирижер (6)

Инспектор таможни (5) - Художник-модельер (6)

Телефонист (1) - Орнитолог (2)

Агроном (1) - Топограф (4)

Лесник (1) - Директор (5)

Мастер по пошиву одежды (1) - Хореограф (6)

Историк (2) - Инспектор ГАИ (4)

Антрополог (2) - Экскурсовод (3)

Вирусолог (2) - Актер (6)

Официант (3) - Товаровед (5)

Главный бухгалтер (4) - Инспектор уголовного розыска (5)

Парикмахер-модельер (6) - Психолог (3)

Пчеловод (1) - Коммерсант (5)

Судья (3) - Стенографист (4)

Подсчитай количество плюсов в бланке ответов. Максимальное количество плюсов указывает на принадлежность к од ному из шести профессиональных типов.

1. Реалистический тип

Профессионалы данного типа склонны заниматься конкретными вещами и их использованием, отдают предпочтение занятиям, требующим применения физической силы, ловкости. Ориентированы в основном на практический труд, быстрый результат деятельности. Способности к общению с людьми, формулировке и изложению мыслей развиты слабее.

Чаще люди этого типа выбирают профессии механика, электрика, инженера, агронома, садовода, кондитера, повара и другие профессии, которые предполагают решение конкретных задач, наличие подвижности, настойчивости, связь с техникой. Общение не является ведущим в структуре деятельности.

2. Интеллектуальный тип

Профессионалы данного типа отличаются аналитичностью, рационализмом, независимостью, оригинальностью, не склонны ориентироваться на социальные нормы.

Обладают достаточно развитыми математическими способностями, хорошей формулировкой и изложением мыслей, склонностью к решению логических, абстрактных задач.

Люди этого типа предпочитают профессии научно-исследовательского направления: ботаник, физик, философ, программист и другие, в деятельности которых необходимы творческие способности и нестандартное мышление. Общение не является ведущим видом деятельности.

Сфера общения в таких видах деятельности ограничена и не является ведущей, что вполне устраивает данный тип лично сти. Коммуникативные и организаторские способности развиты слабо, но зато прекрасно развиты исполнительские качества.

3. Социальный тип

Профессионалы данного типа гуманны, чувствительны, активны, ориентированы на социальные нормы, способны к сопереживанию, умению понять эмоциональное состояние другого человека.

Обладают хорошими вербальными (словесными) способностями, с удовольствием общаются с людьми. Математические способности развиты слабее.

Люди этого типа ориентированы на труд, главным содержанием которого является взаимодействие с другими людьми, возможность решать задачи, предполагающие анализ поведения и обучения людей. Возможные сферы деятельности: обучение, лечение, обслуживание и другие, требующие постоянного контакта и общения с людьми, способностей к убеждению.

4. Артистический тип

Профессионалы данного типа оригинальны, независимы в принятии решений, редко ориентируются на социальные нормы и одобрение, обладают необычным взглядом на жизнь, гибкостью и скоростью мышления, высокой эмоциональной чувствительностью. Отношения с людьми строят, опираясь на свои ощущения, эмоции, воображение, интуицию. Обладают хорошей реакцией и обостренным восприятием. Любят и умеют общаться.

Профессиональная предрасположенность в наибольшей степени связана с актерско-сценической, музыкальной, изобразительной деятельностью.

5. Предприимчивый тип

Профессионалы данного типа находчивы, практичны, быстро ориентируются в сложной обстановке, склонны к самостоятельному принятию решений, социальной активности, лидерству; имеют тягу к приключениям (возможно, авантюрным). Обладают достаточно развитыми коммуникативными способностями.

Не предрасположены к занятиям, требующим усидчивости, большой и длительной концентрации внимания. Предпочитают деятельность, требующую энергии, организаторских способностей. Профессии: предприниматель, менеджер, продюсер и другие, связанные с руководством, управлением и влиянием на разных людей в разных ситуациях.

6. Конвенциональный тип

Профессионалы данного типа практичны, конкретны, не любят отступать от задуманного, энергичны, ориентированы на социальные нормы.

Предпочитают четко определенную деятельность, выбирают из окружающей среды цели и задачи, поставленные перед ними обычаями и обществом. В основном выбирают профессии, связанные с канцелярскими и расчетными работами, со зданием и оформлением документов, установлением количественных соотношений между числами, системами условных знаков.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»

Система ценностных ориентации определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизнедеятельности, основу жизненной концепции и «философии жизни».

Наиболее распространенной в настоящее время является методика изучения ценностных ориентации М. Рокича, основанная на прямом ранжировании списка ценностей. Последнее обстоятельство заставляет многих авторов сомневаться в надежности методики, так как ее результат сильно зависит от адекватности самооценки испытуемого. Поэтому данные, полученные с помощью теста Рокича желательно подкреплять данными других методик.

М. Рокич различает два класса ценностей:

терминальные - убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;

инструментальные - убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Это деление соответствует традиционному делению на ценности-цели и ценности-средства.

Респонденту предъявлены два списка ценностей (по 18 в каждом), либо на листах бумаги в алфавитном порядке, либо на карточках. В списках испытуемый присваивает каждой ценности ранговый номер, а карточки раскладывает по порядку значимости. Последняя форма подачи материала дает более надежные результаты. Вначале предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей.

Инструкция: «Сейчас Вам будет предъявлен набор из 18 карточек с обозначением ценностей. Ваша задача - разложить их по порядку значимости для Вас как принципов, которыми Вы руководствуетесь в Вашей жизни.

Внимательно изучите таблицу и, выбрав ту ценность, которая для Вас наиболее значима, поместите ее на первое место. Затем выберите вторую по значимости ценность и поместите ее вслед за первой. Затем проделайте то же со всеми оставшимися ценностями. Наименее важная останется последней и займет 18 место.

Разработайте не спеша, вдумчиво. Конечный результат должен отражать Вашу истинную позицию».

Бланк тестируемого по методике «Ценностные ориентации (М. Рокич) приведен в приложении 2.

Анализируя иерархию ценностей, следует обратить внимание на их группировку испытуемым в содержательные блоки по разным основаниям. Так, например, выделяются «конкретные» и «абстрактные» ценности, ценности профессиональной самореализации и личной жизни и т.д. Инструментальные ценности могут группироваться в этические ценности, ценности общения, ценности дела; индивидуалистические и конформистские ценности, альтруистические ценности; ценности самоутверждения и ценности принятия других и т.д. Это далеко не все возможности субъективного структурирования системы ценностных ориентации. Психолог должен попытаться уловить индивидуальную закономерность. Если не удается выявить ни одной закономерности, можно предположить несформированность у респондента системы ценностей или даже неискренность ответов.

Ориентационная анкета

Для определения личностной направленности в настоящее время используется Ориентационная (ориентировочная) анкета, впервые опубликованная Б. Бассом в 1967 г.

Анкета состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение или соответствует реальности, и еще один, который, наоборот, наиболее далек от его мнения или же наименее соответствует реальности. Ответ «наиболее» получает 2 балла, «наименее» - О, оставшийся невыбранным - 1 балл. Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно.

С помощью методики выявляются следующие направленности:

1. Направленность на себя (Я) - ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность.

2. Направленность на общение (О)- стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

3. Направленность на дело (Д) - заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Инструкция: «Опросный лист состоит из 27 пунктов. По каждому из них возможны три варианта ответов: А, Б, В.

1. Из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который лучше всего выражает Вашу точку зрения по данному вопросу. Возможно, что какие-то из вариантов ответов покажутся Вам равноценными. Тем не менее, мы просим Вас отобрать из них только один, а именно тот, который в наибольшей степени отвечает Вашему мнению и более всего ценен для Вас.

Букву, которой обозначен ответ (А, Б, В), напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта (1-27) под рубрикой «больше всего».

2. Затем из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который дальше всего отстоит от Вашей точки зрения, наименее для Вас ценен. Букву, которой обозначен ответ, вновь напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта, в столбце под рубрикой «меньше всего».

3. Таким образом, для ответа на каждый из вопросов Вы используете две буквы, которые и запишите в соответствующие столбцы. Остальные ответы нигде не записываются.

Старайтесь быть максимально правдивым. Среди вариантов ответа нет «хороших» или «плохих», поэтому не старайтесь угадать, какой из ответов является «правильным» или «лучшим» для Вас.

Бланки опроса и ключ к методике определения направленности личности приведен в приложении 3.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ

1. Наибольшее удовлетворение я получаю от:

А. Одобрения моей работы;

Б. Сознания того, что работа сделана хорошо;

В. Сознания того, что меня окружают друзья.

2. Если бы я играл в футбол (волейбол, баскетбол), то я хотел бы быть:

А. Тренером, который разрабатывает тактику игры;

Б. Известным игроком;

В. Выбранным капитаном команды.

3. По-моему, лучшим педагогом является тот, кто:

А. Проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход;

Б. Вызывает интерес к предмету так, что учащиеся с удовольствием углубляют свои знания в этом предмете;

В. Создает в коллективе такую атмосферу, при которой никто не боится высказать свое мнение.

4. Мне нравится, когда люди:

А. Радуются выполненной работе;

Б. С удовольствием работают в коллективе;

В. Стремятся выполнить свою работу лучше других.

5. Я хотел бы, чтобы мои друзья:

А. Были отзывчивы и помогали людям, когда для этого представляются возможности;

Б. Были верны и преданы мне;

В. Были умными и интересными людьми.

6. Лучшими друзьями я считаю тех:

А. С кем складываются хорошие взаимоотношения;

Б. На кого всегда можно положиться;

В. Кто может многого достичь в жизни.

7. Больше всего я не люблю:

А. Когда у меня что-то не получается;

Б. Когда портятся отношения с товарищами;

В. Когда меня критикуют.

8. По-моему, хуже всего, когда педагог:

А. Не скрывает, что некоторые учащиеся ему несимпатичны, насмехается и подшучивает над ними;

Б. Вызывает дух соперничества в коллективе;

В. Недостаточно хорошо знает свой предмет.

9. В детстве мне больше всего нравилось:

А. Проводить время с друзьями;

Б. Ощущение выполненных дел;

В. Когда меня за что-нибудь хвалили.

10. Я хотел бы быть похожим на тех, кто:

А. Добился успеха в жизни;

Б. По-настоящему увлечен своим делом;

В. Отличается дружелюбием и доброжелательностью.

11. В первую очередь школа должна:

А. Научить решать задачи, которые ставит жизнь;

Б. Развивать прежде всего индивидуальные способности ученика;

В. Воспитывать качества, помогающие взаимодействовать с людьми.

12. Если бы у меня было больше свободного времени, охотнее всего я использовал бы его:

А. Для общения с друзьями;

Б. Для отдыха и развлечений;

В. Для своих любимых дел и самообразования.

13. Наибольших успехов я добиваюсь, когда:

А. Работаю с людьми, которые мне симпатичны;

Б. У меня интересная работа;

В. Мои усилия хорошо вознаграждаются.

14. Я люблю, когда:

А. Другие люди меня ценят;

Б. Испытывать удовлетворение от выполненной работы;

В. Приятно провожу время с друзьями.

15. Если бы обо мне решили написать в газете, мне бы хотелось, чтобы:

А. Рассказали о каком-либо интересном деле, связанным с учебой, работой, спортом и т.п., в котором мне довелось участвовать.

Б. Написали о моей деятельности;

В. Обязательно рассказали о коллективе, в котором я работаю.

16. Лучше всего я учусь, если преподаватель:

А. Имеет ко мне индивидуальный подход;

Б. Сумеет вызвать у меня интерес к предмету;

В. Устраивает коллективные обсуждения изучаемых проблем.

17. Для меня нет ничего хуже, чем:

А. Оскорбление личного достоинства;

Б. Неудача при выполнении важного дела;

В. Потеря друзей.

18. Больше всего я ценю:

А. Успех;

Б. Возможности хорошей совместной работы;

В. Здравый практичный ум и смекалку.

19. Я не люблю людей, которые:

А. Считают себя хуже других;

Б. Часто ссорятся и конфликтуют;

В. Возражают против всего нового.

20. Приятно, когда:

А. Работаешь над важным для всех делом;

Б. Имеешь много друзей;

В. Вызываешь восхищение и всем нравишься.

21. По-моему, в первую очередь руководитель должен быть:

А. Доступным;

Б. Авторитетным;

В. Требовательным.

22. В свободное время я охотно прочитал бы книги:

А. О том, как заводить друзей и поддерживать хорошие отношения с людьми;

Б. О жизни знаменитых и интересных людей;

В. О последних достижениях науки и техники.

23. Если бы у меня были способности к музыке, я предпочел бы быть:

А. Дирижером;

Б. Композитором;

В. Солистом.

24. Мне бы хотелось:

А. Придумать интересный конкурс;

Б. Победить в конкурсе;

В. Организовать конкурс и руководить им.

25. Для меня важнее всего знать:

А. Что я хочу сделать;

Б. Как достичь цели;

В. Как организовать людей для достижения цели.

26. Человек должен стремиться к тому, чтобы:

А. Другие были им довольны;

Б. Прежде всего выполнить свою задачу;

В. Его не нужно было упрекать за выполненную работу.

27. Лучше всего я отдыхаю в свободное время:

А. В общении с друзьями;

Б. Просматривая развлекательные фильмы;

В. Занимаясь своим любимым делом.

В испытании принимали участие все сотрудники банка по отделению АКБ РосБанк Южная Якутия в количестве: 30 человек, работающих в банке более 1 года (из них 18 человек - руководящие должности), 30 человек, работающих в банке менее 1 года (из них 5 - руководящие должности). Структура по половозрастному признаку приведена на диаграммах (рис. 4 и 5).

Рисунок 4. Половозрастная характеристика испытуемых, работающих более 1 года

Рисунок 5. Половозрастная характеристика испытуемых, работающих менее 1 года

Таким образом, среднее количество испытуемых: женщин - 58%, мужчин - 42%, среднее количество испытуемых сотрудников менее 25 лет - 30%, от 25 до 35 лет - 55%, от 35 лет и старше - 15%.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ АКБ РОСБАНК

3.1 Анализ мотивационных потребностей сотрудников банка по результатам исследования

По результатам проведенного в АКБ РосБанк опроса можно сделать следующие выводы.

Согласно методике Голланда сотрудники, проработавшие более года в АКБ РосБанк имеют следующие вариации по типам (рис. 6, 7).

Рисунок 6

Рисунок 7

Согласно диаграмме на рисунке 6 можно сделать вывод, что сотрудники, проработавшие более года имеют ярко выраженную интеллектуальную направленность, предприимчивый тип людей находится на втором месте. Сотрудники, имеющие предпринимательские задатки, на 80% состоят из руководящих должностей по возрасту от 25 до 35 лет. Интересно заметить, что по первой части теста (при оценке сотрудниками своих наклонностей самостоятельно) можно сказать, что около 60% на самом деле не выделяют в себе предпринимательскую способность. Сотрудники, имеющие артистические наклонности, состоят в основном из младших сотрудников (помощников) и обслуживающего персонала. Сотрудники, обладающие конвенциональными задатками, на 100% находятся в возрасте старше 35 лет.

Рассматривая диаграмму на рисунке 7, можно заметить, что основная масса испытуемых относится к предприимчивому типу (60% из них - люди, младше 25 лет, 68% оценивают предпринимательские способности у себя самостоятельно). На втором месте находится интеллектуальный тип (21% испытуемых), из них 80% - младший руководящий состав возрастом от 25 до 35 лет. Среди сотрудников, проработавших в банке менее 1 года наблюдается рост людей с артистическими наклонностями (более чем в 2 раза). Это можно объяснить также средним возрастом испытуемых (маленький) и статусом в организационной структуре (младший персонал). Среди этих сотрудников также увеличилась доля конвенционального типа людей - сотрудники, ориентированные на результат в работе, подчинение, социальную направленность. Это в общем основные качества для приходящих сотрудников, которые по мере карьерного роста переходят в предприимчивые и реалистические типы.

Однако по результатам теста данные различаются незначительно, что позволяет сделать вывод о недостаточности полученных сведений для анализа мотивационной политики банка и ценностных ориентаций сотрудников.

В общем можно сделать вывод о правильной политике подбора кадров на предприятии - политика руководителей очевидна. На работу принимаются сотрудники, имеющие необходимые деловые качества, профессиональные навыки на младшие обслуживающие и руководящие посты. На старшие руководящие посты формирование кадров происходит в основном за счет внутреннего набора сотрудников, уже имеющие ценностные ориентации компании, соблюдающие определенные правила, деловую этику, имидж компании, владеющие навыками корпоративной культуры предприятия. С помощью наставничества эти же качества прививаются людям, только что поступившим на работу.

Результаты исследования ценностных ориентаций у испытуемых, работающих более 1 года и менее 1 года (сравнительный анализ) по методике «Ценностные ориентации» М.Рокича (терминальные ценности) приведен в таблицах 3.1. и 3.2.

Таблица 3.1

Номер п/п	Список А (терминальные ценности):	более 1 года,%	менее 1 года,%	+/-
1	- активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность жизни);	4,5	6,2	-1,7
2	-жизненная мудрость (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом);	4,1	4,0	0,1
3	- здоровье (физическое и психическое);	7,8	3,9	3,9
4	- интересная работа;	3,1	6,9	-3,8
5	- красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и в искусстве);	0,6	1,1	-0,5
6	- любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком);	3,8	3,0	0,8
7	- материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений);	17,2	6,1	11,1
8	- наличие хороших и верных друзей;	6,6	7,9	-1,3
9	- общественное призвание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе);	3,9	19,2	-15,3
10	- познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие);	3,8	5,0	-1,2
11	- продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей);	7,1	11,0	-3,9
12	- развитие (работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование);	3,6	3,2	0,4
13	- развлечения (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей);	2,0	2,6	-0,6
14	- свобода (самостоятельность, независимость в суждениях и поступках);	2,1	7,2	-5,1
15	- счастливая семейная жизнь;	19,2	4,8	14,4
16	- счастье других (благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом);	2,6	2,1	0,5
17	- творчество (возможность творческой деятельности);	2,1	3,9	-1,8
18	- уверенность в себе (внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений).	5,9	1,9	4

Согласно проведенным исследованиям, среди сотрудников, проработавших более года, наиболее значимыми ценностями являются:

На 1 месте - счастливая семейная жизнь;

На 2 месте - материально обеспеченная жизнь;

На 3 месте - здоровье.

Среди сотрудников, проработавших менее 1 года, наиболее значимыми ценностями являются:

На 1 месте - общественное призвание;

На 2 месте - продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей);

На 3 месте - наличие хороших и верных друзей.

В различиях между ценностями сотрудников разного типа наибольший размер имеют счастливая семейная жизнь, материальная обеспеченность, общественное призвание.

Таким образом, сотрудники, работающие больше года имеют более фундаментальные ценности, ориентированные лично на себя, на семью, здоровье, нежели, чем на трудовую, творческую деятельность. Для этих сотрудников мотивация должна быть направлена на материальное обеспечение, охрану и рациональную организацию труда, обеспечение психологического и здорового климата в коллективе, борьбу со стрессами. Для сотрудников, только поступивших на работу, наибольшими ценностями являются продуктивность деятельности, свобода в мышлении, наличие благоприятной дружеской атмосферы в коллективе, общественное призвание. Для них необходима мотивация, имеющая социально-психологическую направленность - обеспечение возможностей для свободной деятельности, соревновательный момент деятельности, похвала, награды, призвание, интерес к работе, творческая направленность труда.

Таблица 3.2

Номер п/п	Список Б (инструментальные ценности):	более 1 года,%	менее 1 года,%
1	- аккуратность (чистоплотность), умение содержать в порядке вещи, порядок в делах;	2,4	3,3	-0,9
2	- воспитанность (хорошие манеры);	2,1	2,6	-0,5
3	- высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания);	3,9	2,8	1,1
4	- жизнерадостность (чувство юмора);	4,8	15,2	-10,4
5	- исполнительность (дисциплинированность);	8,9	3,7	5,2
6	- независимость (способность действовать самостоятельно, решительно);	2,1	7,2	-5,1
7	- непримиримость к недостаткам в себе и других;	0,9	2,4	-1,5
8	- образованность (широта знаний, высокая общая культура);	6,3	18,1	-11,8
9	- ответственность (чувство долга, умение держать свое слово);	19,0	9,2	9,8
10	- рационализм (умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения);	6,2	3,8	2,4
11	- самоконтроль (сдержанность, самодисциплина);	3,6	2,0	1,6
12	- смелость в отстаиваниях своего мнения, взглядов;	2,3	10,2	-7,9
13	- твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед трудностями);	2,6	3,9	-1,3
14	- терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения);	2,0	1,0	1
15	- широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки);	9,6	2,1	7,5
16	- честность (правдивость, искренность);	13,2	4,0	9,2
17	- эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе);	2,3	6,9	-4,6
18	- чуткость (заботливость).	7,8	1,6	6,2

Согласно проведенным исследованиям, среди инструментальных ценностей сотрудников, работающих более года, наиболее значимыми являются: ответственность, дисциплинированность, широта взглядов, честность - ценности, более ориентированные на работу и рабочую атмосферу. Среди ценностей, имеющих значимость для сотрудников, только начавших работу в исследуемой компании, ярко выделяются следующие: жизнерадостность, образованность, смелость в отстаивании взглядов - ценности, ориентированные на карьеру, творческую деятельность, лидерство.

Анализ ориентации ценностей по методике Басса приведем в аналитических диаграммах (рисунок 8 и 9).

Рисунок 8



Рисунок 9

Согласно проведенному исследованию, сотрудники, работающие более года имеют ярко выраженную направленность на себя, направленность на дело составляет всего 39% (из них 75% - руководящие должности). Сотрудники, работающие менее года, имеют направленность на общение (около половины), а направленность на дело имеют еще меньшую - 23%, из них - 60% младшие руководящие должности).

Таким образом, согласно проведенному исследованию, можно заметить, что политика предприятия в области формирования и совершенствования корпоративной культуры слабая, мотивационная политика не имеет четко направленных действий, различий по потребностям и ценностям сотрудников.

3.2 Рекомендации по направлениям усовершенствования мотивационной политики

Исходя из проведенных исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года - направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Для сотрудников, проработавших менее года, ставящих своей целью развитие карьеры можно посоветовать АКБ РосБанк использовать стратегию планирования кадрового резерва.

Управление кадровым резервом - это неотъемлемая часть формирования и использования кадрового потенциала на современном предприятии.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва.

На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Цели создания и управления кадровым резервом в АКБ РосБанк:

§ обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;

§ формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва. Наиболее оптимальным является выделение следующих категорий кадрового резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и управления талантами.

Стратегический резерв - кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Оперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности.

Исходя из категорий кадрового резерва можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

Для стратегического резерва:

- наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов;

- наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

Для оперативного резерва:

- проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития;

- создание резерва замещения на максимальное количество должностей.

Для АКБ РосБанк в настоящий момент времени можно использовать стратегию наилучшего развития и применения личностного потенциала сотрудников, которая применяется для управления стратегическим кадровым резервом. Компания должна выбрать два пути управления:

1. Выявить талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека.

2. Определить, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и переместить их на лучшую для них должность.

Если фирма выберет такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

В настоящее время большинство российских предпринимателей считают этот подход нереальным в российских условиях из-за больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлению персоналом, значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи, необходимости индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенности их самореализации. Однако такой подход может быть крайне эффективен при взаимодействии с учебными заведениями различных ступеней и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально требуется компании сегодня, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.

Для достижения стратегических целей компании наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом, поэтому в дополнение к имеющейся стратегии управления талантами для АКБ РосБанк рекомендуется использовать стратегию создания резерва замещения на максимальное количество должностей. Эта стратегия достаточно удобна для коммерческого предприятия из-за большого количества должностей. Основной принцип данной стратегии - формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таком случае подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников развивают для роста наверх или по горизонтали. Эта стратегия используется для оперативного резерва. В этом случае речь идет не о развитии, а скорее об обучении резервиста под конкретную должность.

Такой метод косвенной мотивации как ротация, планирование карьеры, можно использовать в организации как для сотрудников, имеющих опыт работы в организации, так и для новых сотрудников.

Основным направлением совершенствования эффективности использования кадрового потенциала является устранение текучести кадров. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические и иные трудности. Излишняя текучесть персонала, в соответствии с данными западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Текучесть мешает создать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Наиболее общие причины текучести кадров:

§ неудовлетворенность оплатой труда;

§ неудовлетворенность характером и содержанием труда;

§ плохие взаимоотношения с коллегами по работе;

§ неудовлетворенность организацией труда и производства;

§ отсутствие продвижения и профессионального роста;

§ желание сменить профессию.

Комплексное воздействие факторов, вызывающих текучесть, требует такого же комплексного воздействия на нее. Одним из способов, снимающих остроту проблемы текучести среди компетентных работников, является использование возможностей внутреннего перемещения в рамках организации (кадровая ротация). Существуют варианты изменения работы, которые способствовали бы увеличению творческого элемента в работе и препятствовали бы уходу сотрудника:

1) горизонтальное перемещение между существующими должностями (например, кассир - оператор - экономист по работе с клиентами);

2) конструирование позиций так, чтобы новая работа требовала новых знаний и навыков;

3) передвижение технических экспертов на позиции, предусматривающие руководство другими техническими работниками;

4) использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях организации.

Таким образом, не позволяя сотруднику уйти и не повышая его, можно уменьшить напряжение и увеличить отдачу работника.

Одним из способов мотивации молодых руководителей и сотрудников является планирование карьеры. Для совершенствования социально-психологических методов работы предприятий необходимо постоянно отслеживать индивидуальные качества и достижения работников предприятий, не ограничиваться информацией, имеющейся на момент поступления на работу, следить за успехами и планировать профессиональную карьеру каждого способного специалиста. Для работника данная работа полезна тем, что он может видеть связь между своими действиями и конечным результатом. Для предприятия такого рода исследования важны тем, что когда возникает потребность приглашения специалиста на появившуюся вакансию, этот поиск из субъективного и спонтанного переходит в системно организованный и мотивированный.

Необходимо также повышать уровень знаний руководителей, особенно молодых в области психологии управления и делового общения.

Еще одной кадровой проблемой организации является отсутствие штатного психолога, необходимого в крупной организации (более 400 сотрудников). Работа психолога должна способствовать улучшению эффективности использования кадрового потенциала и определять основные направления формирования структуры кадров.

Стратегия кадровой работы крупной фирмы должна развивать деятельность психологических и кадровых служб в нескольких направлениях:

1. Задача психологов - помощь в понимании людьми своей силы или слабости, нужд, интересов, социального и рабочего окружения.

2. Психологи должны помочь руководству организации построить грамотную политику развития сотрудников и обучить руководителей проводить ее, это должно способствовать развитию доверия служащих и увеличить стремление к достижениям и инновациям.

3. Обеспечение условий для сохранения персонала и устранения текучести кадров должно начинаться одновременно с анализом и корректировкой организационной структурой всей фирмы.

Главной причиной работы психолога на предприятии является то, что важнейшей задачей для современной организации в условиях рыночной экономики является предоставление работникам общедоступной социально-психологической помощи, профилактика стрессов и уменьшение социальной напряженности на работе.

Актуальность проблемы стресса для населения России в последние годы все более возрастает, что связано с процессами общественно-экономических изменений, экономическим кризисом. При этом значительная часть населения оказывается подверженной социально-стрессовым расстройствам, люди теряют социальную приспособляемость, приобретают неуверенность в завтрашнем дне, испытывают сомнения в жизненном смысле вследствие девальвации привычных ценностей, что неизбежно приводит к снижению трудоспособности и производительности на производстве.

Отсюда вывод и для работников, и для работодателей: для достижения успеха человек должен быть в состоянии умеренного возбуждения. При чрезмерном волнении, когда он выведен из себя, не следует ждать позитивных результатов.

Очевидно, что в сегодняшнем мире многие нуждаются в управлении стрессами. Для решения этой проблемы нет единственно верного средства, однако необходимо разработать управленческие стратегии, направленные на устранение стрессов и срывов на работе (таблица 3.4).

Управленческие стратегии, направленные на устранение стресса

Таблица 3.4

Тип стрессора	Стратегия устранения
Время	Эффективное (рациональное) управление временем
Передача полномочий	Сотрудничество и создание команды
Противостояние	Развитие эмоциональной компетенции
Ситуация	Реорганизация труда
Ожидание	Постановка цели и определение успеха, стратегия постоянных мелких улучшений на каждом рабочем месте

В целях корпоративной защиты от стрессов необходимо внедрить данные стратегии, а также наладить обратную связь между руководством и сотрудниками, предоставлять сотрудникам прозрачную, открытую информацию об организации, сделать максимально возможным участие сотрудников в управлении, выработать более четкие требования к сотрудникам и оценке их деятельности, проведение групповых тренингов.

Улучшение параметров работы - одно из мотивирующих мероприятий. Работа должна удовлетворять основным параметрам - разнообразие умений и навыков, целостность, важность, автономия, обратная связь. Это мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.