Аналіз стратегій провідних корпорацій світу

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Аналіз стратегій провідних корпорацій світу

В умовах становлення ринкової економіки усе більше зростає невизначеність та насиченість зовнішнього середовищ. Керівництву підприємств доводиться управляти не тільки самим виробничим процесом, але й ураховувати вплив зовнішнього середовища.

Підприємства, що вчасно враховують та прогнозують зміни зовнішнього середовища, мають оптимальні шанси ефективно функціонувати та розбудовуватися. У цих умовах для тих організацій, які в стані прогнозувати та ураховувати ці зміни якомога раніше, можуть з'явитися сприятливі можливості, пов'язані з раціональним використанням сил за допомогою стратегічного керування та вироблення цільових стратегій для створення нових переваг у виживанні та конкуренції.

Проблеми управління розвитком підприємства розглядалися в наукових працях відомих зарубіжних, вітчизняних вчених та економістів- практиків. Слід зазначити вагомий внесок у вирішення окремих учених, як Д.Белл, О.О. Богданов, Н. Вінер, В.М. Геєць, Ю.Г. Лисенко, М.П. Тодаро, Дж. Форестер, Р. Фрімен, Й,А. Шумпетер. [1]

На сучасному етапі вагомий внесок щодо розробки теоретико-методологічних засад формування та реалізації стратегій розвитку підприємства внесли праці таких вітчизняних та зарубіжних учених, як Т.Ю. Адаєвої, Р.А. Єршової, І.І. Пічуріна, Ф.Колера, М.Портера, Р.А. Фатхутдінова та ін. Кожен науковець пропонує власне розуміння процесу формування стратегії розвитку, вибору оптимальної стратегічної альтернативи, акцентуючи увагу на тому чи іншому етапі розробки стратегії.

Існує безліч визначень поняття «стратегія розвитку підприємства».

Г. Мінцберг з'ясував, що стратегія є не тільки планом, а комплексом рішень та дій; і є не послідовністю виконання запланованого, а прямо протилежне цьому, це відправна точка.

І. Ансоф, використовуючи концепцію стратегічного менеджменту, зазначав, що стратегія - один з декількох наборів правил прийняття рішення щодо поведінки організації, і виділив чотири групи правил:

правила встановлення відносин підприємства із зовнішнім середовищем;

правила встановлення відносин і процесів всередині підприємства;

правила ведення щоденних справ;

засоби вимірювання результатів сьогоденної і майбутньої діяльності компанії.

Він описує стратегію як сукупність правил для прийняття рішень з метою забезпечення стійкого зростання і розвитку підприємства; виокремлюючи дві групи правил:

правила взаємовідносин підприємства з зовнішнім середовищем (стратегія бізнесу)

правила встановлення рівноваги між власними внутрішніми змінними (організаційна концепція).

М. Портер, використовуючи ідею ланцюжка цінностей, пропонував стратегію розглядати як аналіз внутрішніх процесів та взаємодій між різними складовими організації для того щоб визначити, як і де додається цінність. При цьому стратегія - це позиціонування організації щодо галузевого середовища[2]

Під стратегією розвитку сучасного підприємства, відповідної до виконання основних поставлених перед підприємством функцій, (Див. табл.1) слід розуміти узагальнюючу модель дій, представлену у вигляді комплексу розроблених напрямків або рекомендацій.

Визначення поняття «стратегія» повинне містити в собі характеристику всіх процесів, що відбуваються в системі розглянутого об'єкта. Причому характеристика процесів повинна відбуватися «від простого до складного». Тільки в цьому випадку, можлива комплексна оцінка факторів, що визначають стратегію.[3]

Таблиця 1

Основні функції підприємства

Найменування функції	Зміст функції
Виробнича	Виробництво товарів, послуг , робіт для задоволення потреб економіки.
Реалізаційна-ресурсна	Маркетинг та реалізація виробленої продукції.
Бюджетна	Наповнення місцевого, регіонального та державного бюджету.
Соціальна	Забезпечення громадян роботою. Виховання навичок колективної роботи.
Виховна	Створення, закріплення та розвиток корпоративної культури.
Інноваційна	Генерація, фільтрація, інкубація та поширення інновацій серед підприємств.

Таким чином, «стратегію» пропонується розглядати у двох напрямках: ринковому та організаційному.

Ринковий розвиток полягає в розширенні круга споживачів, клієнтури, ринків збуту продукції, а організаційне - в удосконалюванні системи керування підприємством, відповідальності, прав і т.д. З урахуванням такої позиції «стратегія» визначається як комплекс економічних, соціальних, політичних, та інших заходів, за допомогою яких сучасне підприємство може зробити точний прогноз та обгрунтовано спланувати свою діяльність, опираючись на внутрішні можливості ринку.

З визначення випливає, що стратегія є результатом комплексного дослідження як внутрішніх, так і зовнішніх можливостей окремого підприємства, і тому не існує єдиної стратегії для всіх підприємств. При цьому розробка окремих видів функціональних стратегій підприємства неможливе без взаємодії із цілями та завданнями інших стратегій. У цьому проявляється ефект синергизма керування, оцінка та облік якого дозволить підприємству вийти на новий рівень конкурентоспроможного керування. [4]

У дослідженнях присвячених стратегії розвитку підприємства визначення поняття «конкурентоспроможність» пов'язане з такою характеристикою як, наявність конкурентних переваг. На думку Майкла Портера, конкурентоспроможність компанії залежить від конкурентної переваги, яке створюється і підтримується через сильно локалізовані процеси «ланцюг цінностей». Конкурентна перевага, відповідно, з визначенням Майкла Портера, формується як результат здійснення безлічі окремих видів діяльності, що входять до складу процесів розроблення, виробництва, маркетингу, доставки та обслуговування кожного продукту компанії. Кожен з цих видів діяльності може сприяти встановленню конкурентної позиції фірми у відношенні витрат і створити основу для диференціації. Різні види діяльності зі створення вартості являють собою окремі будівельні блоки, з яких складається загальна картина конкурентних переваг. Порівняння ланцюжків створення вартості у компаній - конкурентів допомагає виявити відмінності, які лежать в основі конкурентних переваг. Поняття конкурентних переваг передбачає наявності у компанії потенційних можливостей бути краще (за певними аспектами господарської діяльності) своїх конкурентів. В залежності від складних зовнішніх умов і внутрішніх обставин ця задача вирішується різними організаціями по-різному.[5]

У загальному випадку, на підприємстві може бути розроблено та реалізовано чотири основних типи стратегій:

Стратегії концентрованого зростання - стратегія посилення позицій на ринку, стратегія розвитку ринку, стратегія розвитку продукту.

Стратегії інтегрованого зростання - стратегія зворотної вертикальної інтеграції, стратегія вперед йде вертикальної інтеграції.

Стратегії диверсифікаційного зростання - стратегія центрованої диверсифікації, стратегія горизонтальної диверсифікації.

Стратегії скорочення - стратегія ліквідації, стратегія «збору врожаю», стратегія скорочення, стратегія скорочення витрат. [6]

Стратегії концентрованого зростання, які пов'язані зі зміною продукту та ринку.

Конкретними їх типами є стратегії:

проникнення і посилення позицій на ринку (стимулювання купівлі традиційними покупцями, збільшення частки ринку, залучення покупців від конкурентів, залучення нових споживачів, пошук нових можливостей користування);

розвитку ринку (вихід на нові сегменти, нові територіальні ринки, нові збутові мережі);

розвитку продукту (впровадження інноваційних товарів, нових марок; модифікація асортименту, вдосконалення параметрів продукції, розвиток інструментальних та емоційних характеристик тощо).

Стратегії диверсифікованого зростання, що реалізуються тоді, коли підприємства не можуть далі розвиватися на конкретному ринку з певним товаром у межах певної галузі. Основними з них є стратегії:

концентричної диверсифікації (пошук нових видів діяльності одного і того самого рівня);

чистої диверсифікації (освоєння абсолютно нових видів діяльності);

конгломеративної диверсифікації (збільшення обсягів продажу нових товарів на традиційних і нових ринках).

Стратегії концентрованого і диверсифікованого зростання відображені на матриці Ансоффа( Див. рисунок 1)

Рисунок 1

Матриця Ансоффа

Стратегії обмеженого зростання застосовують більшість підприємств у галузях зі стабільною технологією, що склалися. Цілі розвитку визначаються «від досягнутого» і коригуються за умовами, що змінюються. Це найпростіший і найменш ризикований шлях дій.

Стратегії цілеспрямованого скорочення, які реалізуються тоді, коли підприємство потребує перегрупування сил після тривалого зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади та кардинальні зміни в економіці. До цієї групи належать:

стратегія останнього засобу, що передбачає визначення цілей нижчого рівня, ніж досягнутого в минулому, і використовується тоді, коли показники діяльності підприємства набувають стійкої тенденції до погіршення;

стратегія ліквідації;

стратегія «збирання урожаю»;

стратегія скорочення виробництва;

стратегія скорочення витрат.

Поєднання розглянутих стратегій формує комбіновану стратегію. Конкурентні стратегії, які залежать від місця, що займає підприємство на ринку, можуть бути представлені чотирма матрицями. (див. рисунок 2)

Рисунок 2

Матриця конкурентних стратегій М. Портера

Стратегія «цінового лідерства» пов'язана з тим, що підприємство досягає низьких витрат на виробництво і реалізацію своєї продукції, внаслідок чого може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію завоювати більшу частку ринку. Підприємства, які реалізують такий тип стратегії, повинні мати оптимальні організацію виробництва та постачання, технологію, систему розподілу, щоб досягти найменших витрат. Маркетинг за такої стратегії не має бути високорозвиненим. М. Портер підкреслює, що підприємство, яке є лідером у зниженні витрат, не може ігнорувати принципи диференціації. Якщо споживачі не вважають продукцію підприємства порівнянною з продукцією конкурентів або прийнятною, лідеру доведеться встановлювати знижки на ціни, щоб ослабити своїх конкурентів, що приведе до лідерства.

Стратегія «продуктового лідерства» передбачає, що підприємство повинно виробляти товари, які мають унікальні властивості, важливі для покупця, і відрізняються від товарів-конкурентів. Диференціація може набувати різних форм: імідж марки, визнана технологічна досконалість, зовнішній вигляд, післяпродажний сервіс. Це приведе до того, що покупці віддадуть перевагу саме цій товарній марці навіть за достатньо високої ціни, що дасть підприємству можливість досягти високої рентабельності. Стратегія диференціації потребує значних інвестицій в операційний маркетинг і особливо в рекламу з метою інформування ринку про заявлені відмінні особливості товару.

Стратегія «лідерство в ніші» зумовлює концентрацію зусиль підприємства на потребах вибраного ринкового сегмента або конкретної групи покупців без прагнення охопити весь ринок. Мета полягає в задоволенні потреб цільового сегмента на кращому рівні, ніж конкуренти. Така стратегія може спиратись як на диференціацію продукту, так і на лідерство у витратах або й на те, і на інше, але лише в межах цільового сегмента. Стратегія «лідерства в ніші» дає змогу захопити велику частку ринку в цільовому сегменті, але завжди призводить до малої частки ринку в цілому.

На практиці підприємство може одночасно реалізувати кілька стратегій або дотримуватися певної послідовності в їх реалізації, тобто застосовувати комбіновану стратегію.

Стратегію визначають довгостроковість і впровадження нововведень (інновацій). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності підприємства, - забезпечення впровадження інновацій та змін в організації через розподіл ресурсів, адаптацію до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

Мистецтво стратегії полягає у втіленні результатів розумової роботи в конкретних діях, які на етапі реалізації задумів дали б змогу досягти високої ефективності. [7]

Відомий японський аналітик та бізнес-консультант К. Омає висунув свою класифікацію бізнес-стратегій. Згідно з ним, стратегії поділяються на ключові фактори успіху, відносна перевага, агресивні ініціативи, стратегічні ступені свободи. Його класифікація спрямована на пошук нових можливостей, що є принциповою відмінністю від «портерівської» класифікації. К. Омає орієнтується на досягнення переваг над конкурентами, покращення якостей товару та досягнення довгострокового процвітання. Його стратегії є агресивними, налаштованими на атаку позицій конкурентів, інноваційність. К. Омає приділяє значно менше уваги прибутковості компанії, спрямовуючи стратегію на досягнення стійких конкурентних переваг. Головною ціллю стратегій є не захист від конкурентів з метою збереження високого прибутку, а постійний розвиток з метою атаки їх позицій та досягнення стратегічної переваги. [2]

Таким чином, порівнявши дві класифікації базових конкурентних стратегій можна зробити такі висновки. По-перше, стратегії Портера спрямовані на захист від конкурентних сил та забезпечення прибутковості, в той час як стратегії Омає - на пошук стратегічних переваг та довгосторокове процвітання. По-друге, ці дві класифікації абсолютно не накладаються одна на одну і їх одночасне використання не є проблемою. Більше того, для досягнення успіху компанія повинна використовувати паралельно як одну з стратегій М. Портера, так і стратегію за К. Омає.

Конкурентоспроможність підприємств відображає їх здатність проявляти гнучкість, адаптивність до постійних змін зовнішнього середовища з метою збільшення, зменшення, або збереження займаної частки ринку з метою інтеграції планів бізнесу і стратегій розвитку регіонів. Оскільки конкурентоспроможність підприємства залежить як від його діяльності, так і зовнішнього середовища, необхідно виділяти і аналізувати чинники, які справляють значний вплив.[8]

Розглянувши рейтинг світових компаній Топ -100 за обсягом їхньої ринкової капіталізації можна виявити деякі цікаві тенденції та зміни щодо певних компаній, а також регіонів і галузей економіки.

Лідером є компанія Apple. Збільшивши за останні 5 років обсяг ринкової капіталізації практично в чотири рази, компанія одноосібно очолила список, стрімко піднявшись з 33 -го місця.

Промисловий (+153%), технологічний (+149%) та фінансовий (+136%) сектори є лідерами за темпами приросту ринкової капіталізації з компаній, представлених у тoп -100. Цей ріст зумовлений розвитком інновацій та відновленням економіки після фінансової кризи.

США залишаються лідером - із 100 компаній списку 47 є американськими. Китайські компанії все ще відстають від західних. Показники європейських компаній - стабільні. Компанії з Китаю та інших країн БРІК не витримали темпу та втратили декілька позицій.

Підвищення позицій у рейтингу є непростим завданням. Різниця між 100-ю та 80-ю позиціями складає лише 13 мільярдів доларів США, а для підвищення з 20-ї позиції до першої необхідно 270 мільярдів доларів США.

стратегія конкурентний портер

Обсяги ринкової капіталізацій Топ-100 компаній станом на 2014 рік

Таблиця 2

Лідери росту 10 компаній з Топ-100 з найвищими темпами зростання ринкової капіталізації

	Назва компанії	Країна	Сектор	Приріст за 2009-2014 рр( у млрд $)
1	Apple Inc	США	Технології	376
2	Google Inc	США	Технології	299
3	Wells Fargo& Co	США	Фінанси	184
4	Microsoft Corp	США	Технології	155
5	Berkshire Hathaway Inc	США	Фінанси	152
6	General Electric Co	США	Промисловість	149
7	Samsung Electronics Co Ltd	Південна Корея	Споживчі товари	148
8	Roche Holding AG	Швейцарія	Охорона здоров'я	147
9	Tencent Holding Ltd	Китай	Технології	136
10	Amazon.com Inc	США	Сфера послуг	135

Отже, стратегія підприємства складається із запланованих дій (спрямована стратегія) і необхідних поправок у разі виникнення непередбачуваних обставин (незаплановані стратегічні рішення). Підприємство повинно мати обгрунтовану стратегію дій, але повинно також бути готовим адаптуватися до неврахованих обставин, які можуть виникнути у майбутньому.

Одним з найбільш коректних підходів до формування стратегій розвитку є ієрархічний, який відображає рівні управління підприємства та характер взаємозв'язку із зовнішнім оточенням. Процес формування стратегії підприємства розглядається з цих позицій як послідовна операціоналізація на загальну, ділову(бізнес-стратегію) та портфель функціональних субстратегій.

При цьому стратегії домінуючим елементом повинно бути стратегічне мислення, яке спрямовує підприємство до постійного творчого пошуку, втілення новаторських ідей в усіх аспектах діяльності.

Рекомендована література

Шашина М.В., Степаненко Т.А. Розробка стратегій розвитку підприємства. «Молодий вчений» №4(07), 2014

Соціально-економічний розвиток України на початку ХХІ сто ліття: Зб. доп. 76-ї наук. конф. студ. КНЕУ. 22--23 квіт. 2007р. /Відп. за вип.: М. І. Мирун, О. А. Петухова. --К.: КНЕУ, 2009. --390.

Гордієнко П.Л., Дідковська Л.Г., Яшкіна Н.В. Стратегічний аналіз. - 3-тє вид., перероб. І доп., 2011.

Абчук В.А. Прогнозирование в бизнесе, менеджменте и маркетинге / В.А. Абчук.-М.: Изд-во Михайлова В.А., 2005. - 448 с.

Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/МайклЕ. Портер; Пер. сангл. --М.: Альпина БизнесБукс, 2005. -- 454 с.

Управление конкурентоспособностью организации. Учебник. - 2-е издание, испр. и доп. - М.: Изд-во Эскмо, 2005. - 544с.

Размещено на Allbest.ru