С 2012 г. по настоящее время в подразделениях администрации г. Стерлитамака проводится многоаспектное тестирование с целью оценки управленческого потенциала и профессионально важных умений сотрудников. Измеряемые параметры для удобства анализа были обобщены и представлены в следующих умениях: анализ ситуации; нахождение решений; планирование деятельности; постановка задач исполнителям; организация и осуществление контроля; ведение переговоров; лидерский потенциал; способность к обучению; интересы и мотивы работника, влияющие на поведение.

Результаты оценки интерпретируются следующим образом: от 100 до 65% - зона эффективности, ниже 65% - зона затруднений.

Тестирование предполагает составление заключений о профессионально важных умениях работников, прошедших оценку, с указанием их зон эффективности и зон возможных затруднений в профессиональной деятельности, с итоговым распределением по группам (табл. 2) в зависимости от проявленной эффективности.

Таблица 8

Анализ результатов многоаспектного тестирования линейного персонала структурных подразделений администрации г. Стерлитамака

Группы, %
Успешные	Опытные практики	Практики	Узкие практики
10,8	36	42,3	10,8

Группа "Успешные" включает в себя работников, умеющих анализировать ситуацию, принимать решения, организовывать исполнение как в отношении известных, так и новых задач, успешно анализировать условия современной среды, выявлять ее возможности и ограничения, сформулировать как цель деятельности своего учреждения, так и стратегию его развития, предлагать адекватные решения с учетом выявленных особенностей среды.

Группа "Опытные практики" включает в себя работников, которые могут успешно решать задачи в зоне освоенного опыта, при этом для решения новых задач им требуется время для адаптации своего опыта к новой ситуации, замечают изменения во внешней среде, стремятся реагировать на ее запросы, стараются учесть их в своей деятельности, однако затрудняются определиться со стратегией развития и предложить комплексную программу по ее реализации. Они ориентированы на применение известных им образцов опыта, своего или чужого, который могут приспособить к ситуации.

Группа "Практики" включает в себя работников, которые успешно решают задачи в зоне освоенного опыта, при этом испытывают затруднения в адаптации своего опыта к новой ситуации. Для решения новых задач нуждаются в предоставлении им готового образца действий, могут замечать некоторые изменения во внешней среде, однако затрудняются эффективно отвечать на ее запросы и не формулируют стратегии развития своего учреждения, при этом ориентированы опираться на свой привычный наработанный опыт и в большей мере продолжают работать как администраторы.

Группа "Узкие практики" включает в себя работников, которые ориентированы на исполнение поставленных им задач по специализации, раскрытых до операционного уровня. Большинство управленческих умений в настоящее время недостаточно развиты.

Таким образом, "Успешные" составляют резерв развития, группы "Опытные практики" и "Практики" - это резерв функционирования, а "Узкие практики" - резерв обновления, фактически это балласт организации, т.к. сюда относятся работники, не способные к развитию и не приспособленные к изменениям.

Данная методика является отличным инструментом для проведения кадровых изменений: планирования карьеры, ротации и обновления кадров.

Так, стратегическое направление группы опытных практиков - это переход в группу успешных, в свою очередь, сотрудники групп "Успешные" и "Опытные практики" могут быть повышены в должности.

Недостатком многоаспектного тестирования является редкость его проведения. Практически каждый сотрудник тестируется один раз, в основном - при приеме на работу.

Работа с результатами многоаспектного тестирования заключается преимущественно в увольнении сотрудников, попавших в группу "Узкие практики", и периодическом перемещении на вышестоящие должности сотрудников из группы "Опытные практики".

Результаты данного тестирования позволяют провести анализ мотивационной составляющей муниципальных служащих (табл. 9). Максимальное возможное количество баллов по каждому мотиву - 60. Выборка для исследования составляла 200 чел.

Таблица 9

Структура мотивов у муниципальных служащих в порядке убывания значимости

N п/п	Мотив	Баллы
1	Интересная и полезная работа	41,84
2	Высокий заработок	36,28
3	Признание	34,82
4	Стремление к достижениям	33,63
5	Самосовершенствование	33,38
6	Структурирование	31,60
7	Разнообразие и перемены	28,51
8	Креативность	27,88
9	Социальные контакты	27,44
10	Физические условия работы	26,05
11	Взаимоотношения	22,73
12	Власть и влиятельность	18,85

Самый неэффективный мотив для респондентов - власть и влиятельность, наибольший мотивирующий эффект оказывают интерес и польза в работе, т.е. немонетарная составляющая, для сотрудников важное значение имеет и материальный интерес - высокий заработок. Интересен тот факт, что ориентация на взаимоотношения достаточно низкая, несмотря на то что уровень текучести кадров в муниципальных учреждениях г. Астрахани не превышает допустимый уровень и находится в пределах от 3 до 7%.

Выявление мотивационной структуры муниципальных служащих должно учитываться при разработке и совершенствовании кадровой политики органов местного самоуправления. Управление мотивами сотрудников данных организаций позволит повысить эффективность их деятельности.

Глава 3. Мероприятия направленные на совершенствование кадровой политики

3.1 Выявление проблем кадровой политики Администрации Стерлитамакского района

Анализ кадровой политики показал:

Кадровые вопросы входят в обязанности двух муниципальных служащих. К основным обязанностям относятся:

Ведение кадрового документооборота;

Участие в организации и проведении конкурсов на замещение должности муниципальной службы и аттестации муниципальных служащих;

Разработка Положений о материальном стимулировании;

Ведение реестра муниципальных служащих муниципального образования;

Разработка положения о кадровом резерве для замещения вакантных должностей муниципальной службы муниципального образования;

Разработка должностных инструкций;

Размещение объявлений о проведении конкурса на замещение вакантной должности муниципальной службы;

Профильное образование имеют двое муниципальных служащих из десяти, курсы повышения квалификации закончили четверо муниципальных служащих.

Ответы муниципальных служащих, в компетенцию которых входит кадровое обеспечение МО, на вопрос: «Какие существенные недостатки проявляются при подборе кадров на муниципальную службу» представлены в табл. 2.15

Таблица 2.15

Недостатки кадрового обеспечения муниципальной службы Администрации Стерлитамакского района, %

Недостатки	%
Протекционизм, выдвижение работников по принципам личной преданности	50%
Отсутствие серьезных конкурсов на замещение вакантных должностей	20%
Некомпетентность самих работников, которые занимаются вопросами подбора и воспитания кадров	10%
Субъективизм при оценке деловых и личностных качеств работника	20%

Наглядно данные опроса отображены на рис.2.7

Рис. 2.7 Недостатки кадрового обеспечения муниципальной службы в Администрации Стерлитамакского района, %

Таким образом, 80% опрошенных считают, что основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» - нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями.

В табл.2.16 сгруппированы ответы муниципальных служащих, в компетенцию которых входит кадровое обеспечение МО, на вопрос о количестве специалистов, необходимых до полной комплектации штата администрации МО и о категориях данных специалистов.

Таблица 2.16 Специалисты, дефицит которых наиболее остро ощущается в Администрации Стерлитамакского района, чел

Специалисты	Кол-во
Специалист по государственному и муниципальному управлению	2
Специалист в области управления муниципальными заказами	1
Специалист по менеджменту средств массовой коммуникации;	1
Специалист по современным информационным системам и технологиям в работе ОМСУ	1
Итого	5

Согласно полученным данным, до стопроцентного обеспечения кадрами муниципальных образований не достает пяти человек.

На основе проведенного исследования можно сделать общие выводы о проблемах кадрового обеспечения Администрации Стерлитамакского района:

1. Низкая информированность населения о деятельности органов местного самоуправления. Сайты и порталы принято называть инструментами информационной открытости, и с этой точки зрения, исследованные МО не совсем готовы «открываться». Митин, А.Н. Культура власти и управления [Текст]: учебник для вузов. / А.Н. Митин - Екатеринбург: Уралвнешторгиздат, 2008 - С.54 Контактная информация муниципальных чиновников остаётся закрытой для граждан. Мало на сайтах аналитических и статистических материалов о работе муниципалитетов. Созданные в сети Интернет сайты муниципальных образований практически не поддерживают оперативное информационное обновление и не содержат сведений о необходимых условиях получения услуг, что также затрудняет взаимодействие граждан с органами муниципальной власти. Существующие сайты не способствуют популяризации муниципальной службы.

2. Низкий уровень компетентности служащих, выполняющих функции менеджеров по персоналу.

3. Отсутствие унифицированных документов (Положений) об Аттестации муниципальных служащих, о ведении реестра муниципальных служащих, о каровом резерве и т.д.

4. Отсутствие разработанной кадровой политики.

5. Отсутствие кадрового планирования.

6. Отбор кадров осуществляется по давно устаревшим технологиям, не учитывающим морально-психологических аспектов личности.

7. Работа с кадровым резервом подчас запущена и не обеспечивает необходимых условий для «воспроизводства» кадрового потенциала муниципальной службы, отсутствует работа с молодежью и студенчеством.

8. Оценка персонала в основе своей носит формальный характер.

9. Отсутствуют единые рекомендации по определению штатной численности органов муниципального управления.

Несмотря на то, что в целом корпус служащих местных органов самоуправления довольно устойчив, укомплектованность кадрами в Администрации Стерлитамакского района составляет всего 90,7%.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики

С учетом того, что любой кадровый процесс невозможен без соответствующего документационного обеспечения, в качестве предложений по совершенствованию кадровой политики Администрации Стерлитамакского района, предлагается:

проект Положения «О порядке ведения реестра муниципальных служащих Администрации Стерлитамакского района;

проект приложений к проекту Положения «О порядке ведения реестра муниципальных служащих Администрации Стерлитамакского района.

Проект Положения

«О порядке ведения реестра муниципальных служащих Администрации Стерлитамакского района»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет порядок формирования и ведения реестра муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА».

1.2. Общий Реестр муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» состоит из реестров муниципальных служащих всех органов местного самоуправления МО «ААА» и содержит сведения обо всех муниципальных служащих замещающих должности муниципальной службы в органах местного самоуправления МО «ААА» (далее - общий реестр). Общий реестр сохраняется в электронном виде и на бумажном носителе с обеспечением защиты от несанкционированного доступа к нему.

1.3. Реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» представляют собой сводный перечень сведений о муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА», составленный на основании личных дел муниципальных служащих, штатного расписания и иных учетных документов (далее - реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА»).

Реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» сохраняются в электронном виде и на бумажном носителе с обеспечением защиты от несанкционированного доступа к нему.

1.4. Сведения о муниципальных служащих вносятся в общий реестр и реестры муниципальных служащих органа местного самоуправления МО «ААА» по форме согласно Приложениям №1 и 2 к настоящему Положению. (Приложение 4, 5)

1.5. Сведения о муниципальных служащих, внесенные в общий реестр и реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА», являются конфиденциальной информацией и подлежат защите в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан.

2. Структура общего реестра и реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА»

2.1. Общий реестр и реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» состоят из раздела I и раздела II.

2.2. Раздел I оформляется в соответствии с Приложением №1 к настоящему Положению. В разделе I указываются следующие сведения:

1. Наименование органа местного самоуправления МО «ААА».

В графах таблицы указываются:

1) порядковый номер;

2) наименование должности муниципальной службы;

3) фамилия, имя, отчество муниципального служащего;

4) личный реестровый номер, присвоенный муниципальному служащему органа местного самоуправления МО «ААА»;

5) присвоенный квалификационный разряд;

6) дата рождения;

7) образование (когда и какие учебные заведения окончены);

8) стаж муниципальной службы по состоянию на 1 января текущего года;

9) основания для исключения муниципального служащего органа местного самоуправления МО «ААА» из общего реестра, реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» (увольнение с муниципальной службы, смерть (гибель) муниципального служащего, а также признание его решением суда, вступившим в законную силу, безвестно отсутствующим или умершим) с указанием даты и номера постановления, распоряжения об исключении.

2.3. Раздел II оформляется в соответствии с Приложением №2 к настоящему Положению. В разделе II указываются следующие сведения:

1) фамилия, имя и отчество муниципального служащего;

2) дата рождения;

3) место рождения;

4) образование: наименование учебного заведения, дата окончания обучения, номер диплома, специальность и квалификация;

5) переподготовка: наименование учебного заведения, дата окончания обучения, наименование программы, итоговый документ;

6) повышение квалификации: наименование учебного заведения, дата окончания обучения, наименование учебного курса (количество часов), итоговый документ;

7) ученая степень: дата присвоения, наименование ученой степени;

8) ученое звание: дата присвоения, наименование ученого звания;

9) общий трудовой стаж по состоянию на 1 января текущего года, рассчитанный в годах, месяцах и днях;

10) стаж муниципальной службы по состоянию на 1 января текущего года, рассчитанный в годах, месяцах и днях;

11) данные об аттестации: дата проведения последней аттестации, выводы (результаты) аттестации;

12) квалификационный разряд: по занимаемой должности, дата и номер приказа (распоряжения, постановления) о его присвоении;

13) государственные награды: дата награждения, название награды;

14) награды Республики Башкоростан: дата награждения, название награды;

15) отпуска (неиспользованные отпуска за истекшие годы с указанием года и количества календарных дней);

16) имеющиеся льготы (дата и номер удостоверения, когда и кем выдано);

17) выполняемая работа с начала трудовой деятельности: дата поступления на работу, дата увольнения, должность с указанием учреждения, организации, предприятия и их местонахождения;

18) вид трудового договора, дата его заключения, дата его окончания, дата продления нахождения на муниципальной службе с указанием срока продления и точной даты, а также даты и номера соответствующего приказа (распоряжения, постановления);

19) учет оформления больничных листов (с указанием периодов болезни за истекший год);

20) учет служебных командировок (с указанием периодов нахождения в служебных командировках за истекший год, в том числе за границей);

2.4. Для первоначального этапа формирования общего реестра главный специалист по общим вопросам Местной администрации МО «ААА», ответственного за ведение кадровой службы в МО «ААА» (далее - работник кадровой службы) представляет руководителям органов местного самоуправления МО «ААА» реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» на магнитном носителе, сформированный в соответствии с настоящим Положением.

3. Ведение общего реестра и реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА»

3.1. Ведение общего реестра и реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» осуществляется в электронном виде и на бумажном носителе по форме согласно Приложениям №1 и 2 к настоящему Положению.

3.2. Сведения о гражданах, поступающих на муниципальную службу, вносятся в общий реестр, реестр муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» не позднее пяти дней после их назначения на должность муниципальной службы в органах местного самоуправления МО «ААА».

3.3. Каждому муниципальному служащему присваивается личный реестровый номер, который сохраняется за ним на весь период муниципальной службы, в том числе после его увольнения.

3.4. Личный реестровый номер муниципального служащего проставляется на обложке его личного дела и личной карточке муниципального служащего (форма №Т-2 ГС\МС) в левом верхнем углу.

3.5. Для внесения в общий реестр изменений в учетные данные муниципальных служащих по состоянию на первое число каждого месяца работником кадровой службы представляются руководителям органов местного самоуправления МО «ААА» сведения об изменениях учетных данных на магнитных носителях, а также на бумажных носителях по форме согласно Приложению №3 к настоящему Положению. (Приложение 6)

3.6. Реестры муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» на бумажном носителе утверждаются руководителями органов местного самоуправления МО «ААА» один раз в год по состоянию на 1 января текущего года.

3.7. Экземпляры утвержденных реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» хранятся у работника кадровой службы в течение текущего года и передаются ведущему специалисту Местной администрации МО «ААА», ответственному за архивное хранение в МО «ААА».

3.8. Сведения об изменениях учетных данных реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» приобщаются к общему реестру и реестрам муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» на бумажных носителях не реже одного раза в месяц в виде приложений по форме согласно Приложению №3 к настоящему Положению.

3.9. Основанием для исключения сведений о муниципальном служащем из общего реестра и реестра муниципальных служащих органа местного самоуправления Муниципального образования является его увольнение, смерть (гибель), а также признание его решением суда, вступившим в законную силу, безвестно отсутствующим или умершим.

Сведения об умершем (погибшем) муниципальном служащем местного самоуправления, а также признанном решением суда, вступившим в законную силу, безвестно отсутствующим или умершим исключаются из реестра муниципальных служащих органа местного самоуправления в день, следующий за днем смерти (гибели) или днем вступления в законную силу решения суда.

3.10. Общий реестр и реестр муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА» на бумажных носителях хранятся у работника кадровой службы как документы строгой отчетности в течение 10 лет, после чего передаются на архивное хранение в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

4. Заключительные положения

4.1. Расходы, связанные с ведением общего реестра и реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА», производятся за счет средств, предусмотренных в бюджете МО «ААА».

4.2. Споры, связанные с ведением общего реестра и реестров муниципальных служащих органов местного самоуправления МО «ААА», рассматриваются Муниципальным Советом МО «ААА» или в суде.

Проект разработан в целях совершенствования работы по подбору, расстановке кадров и учету муниципальных служащих органов местного самоуправления внутригородского муниципального образования.

3.3 Мероприятия по совершенствованию кадрового обеспечения Администрации Стерлитамакского района

Выявленные в ходе исследования проблемы Администрации Стерлитамакского района позволяют предложить ряд мероприятий, направленных на устранение вышеуказанных проблем:

1. Повышение популяризации муниципальной службы. Включает в себя приведение сайта в соответствии с законодательством. Описание структуры информации содержит 9 обязательных пунктов, в том числе: общую информацию об органе местного самоуправления, информацию о нормотворческой деятельности органа, информацию об участии органа местного самоуправления в целевых и иных программах, информацию о результатах проверок, проведенных органом, а также о результатах проверок, проведенных в органе местного самоуправления, статистическую информацию о деятельности органа местного самоуправления, информацию о кадровом обеспечении органа местного самоуправления, информацию о работе с обращениями граждан (физических лиц), организаций (юридических лиц), общественных объединений и т.д. Федеральный закон от 09.02.2009 №8-ФЗ «Об обеспечении доступа к информации о деятельности государственных органов и органов местного самоуправления» // "Парламентской газете" от 13 февраля 2009 г. N 8,

2. Создание в организационных структурах Администраций МО (в зависимости от размера штата муниципальных служащих) структурных подразделений по работе с персоналом, либо ввод в штатное расписание специалиста по работе с кадрами.

3. Регулярное повышение квалификации специалистов по работе с кадрами.

4. Разработка и реализация кадровой политики МО на основе Планов (Программ) «Социально-экономического развития МО на период с.. по..г.».

5. Внедрение в практику кадровой службы (менеджера) функции кадрового планирования.

6. Внедрение новых технологий отбора кадров.

7. Усиление работы с кадровым резервом. Особое внимание - работе с молодыми кадрами.

8. Оценка персонала в соответствии с действующим законодательством и применением современных методов.

9. Разработка единых рекомендаций по определению штатной численности органов местного самоуправления.

3.4 Оценка разработанных мероприятий

1. Повышение популяризации муниципальной службы.

До настоящего времени отмечается тенденция отсутствия четкого представления со стороны общественного мнения, что есть муниципальные службы и каково их предназначение. Это хорошо иллюстрируют опросы населения. Как показывают общероссийские опросы ВЦИОМ, большая часть населения страны (46%) отождествляет местное самоуправление с «представительством государства на местах, предназначенное для исполнения распоряжений государственной власти». Другие считают, что местное самоуправление это «форма осуществления народом своей власти» - 41% респондентов, затруднились с ответом - 13% опрошенных. Подобная ситуация свидетельствует, что правильное понимание сущности местного самоуправления, соответствующее федеральному закону, в российском обществе пока не утвердилось. Вопрос о реальной власти и эффективности местного самоуправления тоже остается открытым. Согласно вышеназванным исследованиям, большинство жителей России не были склонны считать, что органы местного самоуправления являются независимой политической силой, способной принимать самостоятельные решения. По мнению опрошенных, эти органы полностью включены в вертикаль исполнительной власти и «только выполняют волю вышестоящего начальства». Такую точку зрения в ходе общероссийских опросов высказывали 64% респондентов. Противоположной точки зрения, что «местные власти достаточно самостоятельны в принятии решений, и от них многое зависит», придерживается меньшее количество опрошенных - 27%. Затруднились с ответом 13%.

Можно сделать вывод, что население воспринимает муниципальную службу как структуру, схожую по своим задачам с ЖКХ или органами социальной защиты. Это мнение отчасти верно, однако не сводимо только к перечисленным представлениям, она скорее дополняет названные службы, имея в основе своей деятельности абсолютно иные цели.

Именно поэтому существует потребность в презентации, популяризации в обществе муниципальных служб, их деятельности и значимости для населения. А так же повышения привлекательности муниципальной службы, как профессионального вида деятельности. Значительная роль в данном процессе отводится муниципальным сайтам, чье правильное информационное наполнение не только привлекает внимание населения к ОМСУ, но и позволяет устанавливать диалог между населением и властью. И именно сайт несет информацию о существующих вакансиях.

Работа по наполнению сайта МО занимает от одного до трех месяцев, в зависимости от объема размещаемой информации. Обновление сайта в дальнейшем происходит на постоянной основе. Только так можно достичь желаемых результатов.

2. Создание в организационных структурах Администраций МО (в зависимости от размера штата муниципальных служащих) структурных подразделений по работе с персоналом, либо ввод в штатное расписание специалиста по работе с кадрами.

Штатное расписание основывается на утвержденной представительным органом муниципального образования структуре. Утверждается штатное расписание уполномоченным лицом в соответствии с Уставом муниципального образования, чаще всего главой местной администрации и является основным документом, определяющим организационную структуру и закрепляющим должностной и численный состав администрации муниципального образования. С учетом того, что ряд государственных функций передается ОМСУ, можно предположить, что в ближайшее время продолжится рост численности кадрового состава муниципальных служащих. Таким образом, внесение изменений в организационную структуру и штатное расписание МО станет вынужденной мерой. При таком развитии событий создание структурного подразделения (либо штатной единицы) кадровой службы становится неизбежным.

3. Регулярное повышение квалификации специалистов по работе с кадрами.

При формировании политики переподготовки и повышения квалификации работников муниципальной службы необходимо ориентироваться на принцип непрерывности дополнительного профессионального образования. Речь идет о такой организации повышения квалификации работников муниципальной службы, когда содержание текущей учебы тесно связано с предыдущим обучением и обеспечивает необходимое качество выполнения должностных обязанностей. Погодина, Г.В. Кадры в растущей организации: учебное пособие / Г.В. Погодина.- М.: Изд. Дело и сервис, 2008 - С.195

Следующим важным условием непрерывности дополнительного профессионального образования является обоснованный выбор момента обучения, то есть повышение квалификации (переподготовка) должно осуществляться только тогда, когда в этом возникает необходимость. Эти моменты могут определяться, в частности, результатами аттестации, назначением на вышестоящую должность или изменением критериев оценки деятельности муниципального служащего на той же должности в связи с возникновением принципиально новых задач управления и т.п.

В настоящее время ведущие высшие учебные заведения страны и созданные на их базе учебные центры предполагают широкий выбор и специальностей и способа получения знаний. Например: Башкирская Академия Государственной Службы: Центр повышения квалификации государственных и муниципальных служащих. Реализуются программы по следующим основным направлениям:

Современные технологии управления персоналом;

Психологическое обеспечение профессиональной деятельности муниципальных служащих;

Личность руководителя в системе муниципальной службы (для кадрового резерва);

Психолого-организационная культура современного руководителя.

Программы от 72 до 120 часов. Стоимость от пятнадцати тысяч рублей. Формы обучения: с отрывом от работы или службы (дневная); без отрыва от работы или службы (вечерняя); с частичным отрывом от работы или службы; с использованием возможностей дистанционных образовательных технологий.

Как результат - через несколько месяцев МО получат высококвалифицированного специалиста, задействованного на одном из самых проблемных направлений - кадровом обеспечении.

4. Разработка и реализация кадровой политики МО на основе Планов (Программ) «Социально-экономического развития МО на период с.. по..г.».

Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.

В современных условиях принципы кадровой политики в системе муниципального управления должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность муниципальных служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение муниципальной службы только к подбору и расстановке кадров.

Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

Разработка Программы социально-экономического развития МО позволяет специалистам кадровых служб предусмотреть человеческие, финансовые, организационные, образовательные и социальные ресурсы для реализации кадровой политики.

Разработка кадровой политики МО занимает несколько месяцев и включает в себя ряд трудоемких процессов: анализ существующего положения, выявление сильных и слабых сторон, обозначение проблем и путей их решений, ресурсное и финансовое обеспечение, внедрение намеченных мероприятий, контроль над их реализацией и своевременные корректировки.

5. Внедрение в практику кадровой службы (менеджера) функции кадрового планирования.

Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении органов муниципальной власти необходимым числом квалифицированных служащих с минимальными затратами при отборе и решении вопросов профессионального развития. Несовершенное планирование кадровых потребностей, а тем более его отсутствие, являются причиной того, что отбор муниципальных служащих ведется бессистемно, методом "латания дыр", срочного подбора претендентов на освобождающие вакансии.

Особенность планирования персонала на муниципальную службу заключается в том, что оно базируется на штатном расписании, плане замещения вакантных государственных должностей, плане организационного развития органа муниципальной власти.

Основой для планирования служат квалификационные требования, которые определены соответствующими нормативно-правовыми документами. От качества разработки штата, должностных инструкций зависит достоверность расчетов, которые используются при формировании различных разделов кадрового плана.

Наиболее приемлемым является использование штатно-номенклатурного метода, который позволяет определить как число муниципальных служащих на основе штатных расписаний, так и их качественные характеристики.

6. Внедрение новых методов отбора кадров.

Наиболее эффективной формой поиска кандидатов на муниципальную службу выступает конкурсный отбор персонала. Конкурс - выбор из числа претендентов на занятие должностей в структурах государственной службы наиболее достойных. При проведении конкурса осуществляются оценка и диагностика профессиональных, деловых, личных качеств кандидатов по специальным методикам. В результате сравнения итоговых оценок с требованиями к должности определяется приоритетность кандидатов на замещение этой должности.

На каждом этапе конкурсного отбора персонала применяются определенные методы. Так, на втором этапе отбора проводится конкурс документов, цель которого - определение соответствия кандидата требованиям по чисто формальным признакам, подтвержденным копиями документов. Более сложен в организационном плане третий этап конкурсного отбора персонала. Он предполагает прохождение претендентом на должность нескольких последовательных туров: 1. Предварительное собеседование с претендентом, имеющее целью выяснение вопросов, возникших в процессе заочного (по его документам) знакомства с кандидатом. 2. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал. 3. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам, независимо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в случае их назначения. 4. Окончательное собеседование. Имеет целью уточнение невыясненных до конца и возникших в ходе промежуточных процедур вопросов и принятие окончательного решения. Практика показывает, что конкурсное замещение вакантных должностей муниципальной службы, является наиболее эффективным способом формирования кадрового состава органов управления.

Тщательный отбор кандидатов занимает длительное время, но позволяет получить достойных сотрудников.

7. Усиление работы с кадровым резервом. Особое внимание - работе с молодыми кадрами.

На сегодняшний день кадровые службы широко используют три источника набора кадров: резервный; внутренний; внешний. Кадровый резерв - это группа перспективных работников, предназначенных для замещения определенных должностей муниципальной службы. Формирование состава кадрового резерва в структуре Администрации Стерлитамакского района целесообразно осуществлять в два последовательных этапа:

I этап - поиск, предварительный набор, изучение и оценка потенциально возможных кандидатур. Источниками являются базы данных кадровых служб о: успешно работающих государственных и муниципальных служащих; успешно работающих руководителях, специалистах и предпринимателях предприятий и организаций района, по отраслевому и профессиональному признакам; студентах старших курсов базовых для отрасли высших учебных заведений района; выпускниках Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации, по профессиональному признаку.

II этап - комплексная, всесторонняя оценка всей информации о квалификационном уровне, профессиональных, деловых, нравственных и личностных качествах работника, а также оценка конкретных результатов его трудовой деятельности. На этом этапе для отбора кандидатов в кадровый резерв муниципальной службы используется широкий спектр методов, в частности:

Методы экспертных оценок. В этом случае хорошо знающие кандидата, высокопрофессиональные специалисты оценивают его по заранее определенным критериям, в числе которых: профессиональные знания и опыт работы, общекультурные качества, а также другие качества, профессионально значимые для данной конкретной должности.

Изучение продуктов деятельности кандидата. К ним следует отнести научные работы, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления претендента. При целенаправленном, внимательном изучении они способны дать большую информацию, как о профессиональных, так и о личностных качествах кандидата.

Метод психологического тестирования. Метод собеседования. Метод собеседования во многом сходен с методом экспертных оценок. Отличие заключается в том, что проводящий собеседование специалист не знает кандидата.

По итогам оценки претендентов для зачисления в кадровый резерв делается вывод о потенциальных возможностях кандидата обеспечить замещение определенной муниципальной должности.

В кадровый резерв Администрации МО целесообразно подбирать не менее двух-трех кандидатур на каждую должность, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (ближний резерв) и для выдвижения на перспективу (дальний резерв). Для этого создаётся карта персонала, в которой по каждой должности сконцентрированы следующие сведения о работнике: 1) возраст; 2) стаж работы в данной должности; 3) варианты повышения в должности (сейчас, через год, в перспективе); 4) время окончания службы. Такая информация позволяет выявить текущие и перспективные потребности в кадрах. Если резерв в кадрах исчерпан. Администрация МО возможно обращение к внутреннему источнику набора, т.е. работающим в ней кандидатурам. Это могут быть самовыдвиженцы. Их назначение осуществляется быстро. Однако в данном случае ограничивается приток «свежих» сил. Это могут быть и люди, рекомендованные руководством, которому известны сильные и слабые стороны кандидата. Но в данном случае возможно увеличение затрат по повышению квалификации специалистов.

После набора кандидатов начинается процесс отбора персонала. Отбор представляет собой систему процедур, способствующих формированию такого состава кадров, качественно-количественные характеристики, которого отвечали бы целям и задачам Администрации МО. Процесс отбора - это идентификация, сопоставление требований должности с характеристиками конкретного человека.

Работа с молодежью должна являться очень важной частью системы формирования кадрового резерва. В качестве пилотного проекта предлагается сформировать Молодежную Администрацию МО. В ходе реализации данного проекта молодежь получит возможность принимать участие в деятельности органов муниципальной власти, получить навыки управленческой деятельности.

Важным источником молодежного резерва также является студенчество. С целью привлечения этой категории молодежи к управленческой, научной и организаторской деятельности на базе ВУЗов г. Стерлитамака можно создать экспериментальную Управленческую группу, в которую войдут наиболее активные и отлично успевающие студенты. Одновременно с получением основной специальности, участники созданных групп будут получать управленческие знания. Занятия с ними могут проводить члены Муниципальных советов, специалисты органов местного самоуправления. После окончания ВУЗа молодым специалистам можно оказывается содействие в трудоустройстве.

Работа с кадровым резервом должна проводиться на постоянной основе, являясь гарантией эффективного функционирования МО.

8. Разработка единых рекомендаций по определению штатной численности органов местного самоуправления.

В основу рекомендаций по определению штатной численности органов муниципального управления целесообразно положить принцип многокритериевого измерения. В системе государственного и муниципального управления действуют разные по своему профилю органы и структурные подразделения (экономические, социальные, жилищно-коммунальные и др. службы). Поэтому в отношении каждого из данных структур критерии определения их штатной численности будут различны.

Если задаться целью, разработать методику определения лимита численности, например, финансовых органов муниципальных образований, здесь можно использовать следующий подход. При разработке нормативов численности работников муниципальных финансовых органов предлагается все муниципальные образования района разделить на три обособленные группы, исходя из следующих показателей: объем местного бюджета по доходам; объем местного бюджета по расходам; количество постоянных бюджетополучателей. В зависимости от количественной оценки этих показателей каждой территории присваивается определенная «весовая категория» (количество баллов). Далее, исходя из полученной оценки, определяется расчетная численность работников финоргана для каждой территории по следующей формуле:

Nj = У Сi* k (3.1)

где Nj - лимит численности работников управленческого персонала по j-ой территории; Сi - суммарное количество баллов по j-ой территории; n - количество показателей, используемых для определения норматива; k - коэффициент приведения, рассчитываемый как

k=Nmin/ Сmin (3.2),

где Nmin - минимально необходимая численность финоргана для осуществления его функций*; Сmin - минимальное количество баллов по j-ой территории**; *) - для районов Nmin = 8 ед., для городов Nmin = 8,5 ед.**) - для районов Сmin = 5 баллов, для городов Сmin = 3 балла. Согласно формуле лимит численности финансового органа определяется путем умножения количества баллов, полученных по j-ой территории на коэффициент привидения (k), который, в свою очередь, рассчитывается как отношение минимально необходимой численности финоргана (условного) для осуществления его функций к минимальному количеству баллов, полученному по j-ой территории.

Численность же аппарата администраций муниципальных образований корректнее всего, по мнению специалистов сектора государственной и муниципальной службы, привязать к численности населения, проживающего в границах муниципальной территории. В этом случае могут быть разработаны некие типовые («нормативные») структуры аппаратов, скажем, по городским и сельским территориям с определенной численностью наличного населения, а далее на их основе с учетом поправочных коэффициентов (на увеличение или понижение численности населения территории) произведен перерасчет численного состава аппаратов администраций по другим муниципальным образованиям региона.

Задача несколько усложняется, если в рамках одной территории присутствует одновременно и городская, и сельская инфраструктура. Здесь механизм расчета будет более сложным. Потребуется ввести в методику ряд дополнительных поправочных коэффициентов. Данные коэффициенты должны будут учитывать такие факторы, как соотношение городского и сельского населения муниципального образования, общая численность наличного населения в муниципальном образовании, возможно - другие показатели.

Эффективность предложенных мероприятий определяется по степени достижения поставленных целей кадрового обеспечения муниципальных образований. Составляющими общей эффективности являются в первую очередь социальная и экономическая эффективность. Если первая проявляется в улучшении показателей качества жизни населения, то вторая - в приросте результативности всего хозяйства муниципального образования. Соблюдение принципа эффективности необходимо, так как обществу не нужны затраты на поиск, формирование резерва, аттестацию, переподготовку и повышение квалификации кадров, если последние не способны добиться улучшения положения дел в экономике, роста качества жизни населения муниципального образования.

По результатам проведенного в Третьей Главе исследования можно сделать следующие выводы:

Кадры всегда и везде решают все. В советское время чиновника готовили годами: присматривались к нему, отслеживали его принятие решения. Многие приходили в советские органы и партийный аппарат из цехов, школ, пройдя производственную школу. Такие люди знали, чем они будут заниматься. Если не хватало теоретических знаний, государство учило их. Кадрами не разбрасывались, понимали, что подготовка дело хлопотное, долговременное и дорогостоящее.

То есть в кадровой работе постоянно присутствовала целостность. Новая система начала только складываться, восстанавливаться, набирать обороты.

Сформулированные в конце исследования предложения (Проект Положения «О порядке ведения реестра муниципальных служащих Администрации Стерлитамакского района) и мероприятия, направленные на совершенствование кадрового обеспечения МО при ответственном их исполнении способны в течение года создать в Администрации Стерлитамакского района полноценную кадровую политику.

Глава 4. Информационное обеспечение проекта

Традиционно информацией принято называть сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом. Информационная система (ИС) служит для сбора и накопления информации, ее эффективного использования для всевозможных целей.

Базу данных можно определить как унифицированную совокупность данных, совместно используемую всем персоналом предприятия, банка или учебного заведения. Задача БД состоит в хранении всех представляющих для некоторого предприятия интерес данных в одном месте, причем таким способом, который заведомо исключает их избыточность. Хранение множественных копий данных в различных местах предприятия чревато возникновением рассогласований между предположительно идентичными наборами данных. В хорошо спроектированной БД избыточность данных исключается, и вероятность сохранения противоречивых данных минимизируется.

4.1 Обоснование и выбор состава автоматизируемых задач

Предпроектное обследование сформировало список функциональных задач, подлежащих автоматизации. На последующих этапах работ определены основные задачи, обязательные для автоматизации. Были выявлены второстепенные, и те, которые автоматизировать нецелесообразно из-за их сложности или незначительности.

Создание АСУ требует значительных трудовых, материальных и денежных затрат, величина которых различна для разных объектов управления. Неодинакова и эффективность отдельных АСУ. Это вызвано многими причинами. Главные из них - особенности объектов, для которых создаются АСУ, различия в составе и содержании функциональной и обеспечивающей частей систем, глубина охвата автоматизации функций и задач управления.

Выбор состава автоматизируемых задач и соизмерение получаемого эффекта с затратами на его достижение необходимо осуществлять строго в соответствии с особенностями конкретных объектов, реальными производственными условиями. К основным факторам, влияющих на выбор состава задач АСУ в общем случае, относятся:

экономическая целесообразность автоматизации решения задач (то есть степень получаемого эффекта);

возможность формализации различных функций и комплексов задач управления;

трудоемкость и периодичность решения задач;

наличие средств обеспечения (методического, информационного, технического);

При выборе состава задач учитывалось, что большая трудоемкость выполнения определенных функций в отделе кадров производится вручную и высока частота их повторения, что является серьезным основанием для автоматизации этих функций.

При выборе состава автоматизируемых задач учитывались традиционные для данного предприятия задачи.

Вначале разрабатываются критерии или требования к формируемым задачам, а затем осуществляется отбор задач, удовлетворяющих этим требованиям.

Основными критериями выбора стали:

степень влияния реализации задачи на основные технико-экономические и финансовые показатели деятельности предприятия;

трудоемкость реализации задачи в ручном и автоматизированном вариантах;

объем хранимой и передаваемой информации, необходимый для реализации задач (определяемых с учетом информационной емкости документов, показателей, процедур и периода хранения);

трудоемкость автоматизации.

Критериями формирования комплексов задач являются:

принадлежность задач к единому объекту управления;

реализация функций одного подразделения;

общность входной информации;

общность алгоритма преобразования входной информации в выходную;

4.2 Внедрение программного продукта БОСС-Кадровик

БОСС-Кадровик - автоматизированная система управления персоналом, позволяющая оптимизировать процессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся средних компаниях.

БОСС-Кадровик позволяет:

планировать структуру организации, штатные расписания и кадровую политику;

производить расчет заработной платы, оперативный учет движения кадров;

вести административный документооборот по персоналу и учету труда, аттестации и определению потребностей (обучение, повышение квалификации) работников;

рекрутинг персонала на вакантные должности;

ведение архивов без ограничения сроков давности и многое другое.

За тринадцатилетний период развития система БОСС-Кадровик прошла путь от заказной разработки в области учета кадров и расчета заработной платы до тиражной полнофункциональной системы управления персоналом, которая успешно используется сотнями российских предприятий практически всех отраслей, включая организации федерального масштаба и государственный сектор управления.

Система БОСС-Кадровик предоставляет всем пользователям единое информационное пространство, однако в зависимости от решаемых задач и служебных полномочий каждый из них имеет свои права санкционированного доступа к данным и справочникам.

Данная система внедрена в следующих учреждениях:

- Федеральная служба государственной статистики;

- УМНС России по г. Москве;

- Федеральный кадастровый центр "Земля";

- Федеральное Агентство Водных Ресурсов;

- Государственная корпорация "Агентство по страхованию вкладов";

- Управление Федерального агентства кадастра объектов недвижимости;

- Министерство природных ресурсов РФ;

- Федеральная служба по надзору в сфере массовых коммуникаций, связи и охраны культурного наследия;

- Администрация г. Магнитогорска;

- Администрация г. Бийска;

- Администрация Ангарского муниципального образования Иркутской области;

- Администрация г. Якутска;

- Администрация Красноярского края;

- Аппарат правительства Удмуртии.

Внедрение автоматизированной системы управления персоналом БОСС-Кадровик на наш взгляд является одним из ключевых условий успешного развития кадрового потенциала Администрация Стерлитамакского района.

Задачи:

- cовершенствование системы управления персоналом в условиях интенсивного развития фабрики

- автоматизация кадрового учета и расчета заработной платы

- сопряжение с ERP-системой - SAP R/3, Формирование отчетности для МНС, ПФР и Госкомстата

Решение

Внедрение системы управления персоналом «БОСС-Кадровик» на платформе Microsoft® SQL Server™

Описание системы Босс - Кадровик

БОСС-Кадровик позволяет:

- планировать структуру организации, штатные расписания и кадровую политику;

- производить расчет заработной платы, оперативный учет движения кадров;

- вести административный документооборот по персоналу и учету труда, аттестации и определению потребностей (обучение, повышение квалификации) работников;

- рекрутинг персонала на вакантные должности;

- ведение архивов без ограничения сроков давности и многое другое.

За тринадцатилетний период развития система БОСС-Кадровик прошла путь от заказной разработки в области учета кадров и расчета заработной платы до тиражной полнофункциональной системы управления персоналом, которая успешно используется сотнями российских предприятий практически всех отраслей, включая организации федерального масштаба и государственный сектор управления.

Система БОСС-Кадровик предоставляет всем пользователям единое информационное пространство, однако в зависимости от решаемых задач и служебных полномочий каждый из них имеет свои права санкционированного доступа к данным и справочникам.

Учетно-вычислительный контур - Основная задача контура - описание организационной структуры предприятия (корпорации, холдинга, объединения), а также ведение всей учетной работы по персоналу с помощью автоматизированного выполнения операций по приему, перемещению, увольнению сотрудников, а также по подготовке и учету приказов, формированию разнообразных списков и отчетных документов, расчету заработной платы, формированию данных для передачи в государственные органы. Здесь вводится информация о предприятиях, входящих в состав холдинга, их организационном делении и штатном расписании.