Вдосконалення існуючої технології прийняття управлінських рішень щодо системи мотивації праці на підприємстві

Допомогу лінійним керівникам надають керівники функціональних підрозділів, як експерти. Вони й звітують перед ними, однак не наділяються, як лінійні керівники, відповідними правами й відповідальністю.

До прийняття рішення загальний керівник, як правило, приймає пропозиції і вислуховує думки не тільки безпосередніх виконавців, а й інших працівників.

Фірми, в основному, самі розробляють і видають правила прийняття рішень, або нормативи. У них формуються дії, необхідні для реалізації прийнятих у певних умовах рішень. Ці правила поділяють на організаційні, стратегічні, оперативні. Вони мають на меті здійснення координації між різними підрозділами.

Організаційні правила ґрунтуються на державному чи місцевому законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети й характеру діяльності фірми, її ставлення до державних установ, правової форми й статуту фірми. Ці правила, а також схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, у межах яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими коштами фірми, розмір дивідендів, оплату праці вищих керуючих і преміювальні виплати встановлюють власники фірми.

Стратегічні правила формуються на вищому рівні управління при участі середньої ланки управління і не мають тимчасових обмежень.

Оперативні правила формуються в середній ланці управління у вигляді різних інструкцій.

Плани в прийнятті управлінських рішень є засобом координації діяльності різних підрозділів. У планах визначаються наявні ресурси, необхідні для досягнення в межах певного періоду конкретних цілей. Вони охоплюють діяльність виробничих відділень, тому прийняття управлінських рішень здійснюється в межах своїх планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони глибші і їх легше застосувати до умов, що змінилися. З метою погодження стратегічного й оперативного управління плани в американських компаніях є найважливішим інструментом координації діяльності на великих підприємствах.

У великих фірмах США звичайний річний плановий цикл розпочинається з визначення вищим керівництвом стратегічного центру господарювання, який є центром прибутку, орієнтирів плану для виробничого відділення. Виробниче відділення -- це низовий рівень відповідальності у фірмі за закінчений цикл господарської діяльності, тобто за розробку, виробництво, збут відповідної продукції і послуг. Після цього кожне виробниче відділення готує докладний річний план. Він містить прогноз з таких показників, як прибуток, рівень зайнятості, капіталовкладення, обсяг реалізації кожного виду виробу, доходи від нових виробів, витрати виробництва.

Керівник виробничого відділення обговорює варіант плану з вищим керівником (віце-президентом), після чого по остаточному варіанту ухвалюються рішення, які стають обов'язковими для виконання. Періодично керівник виробничого відділення оцінює результати виконання плану. За підсумками оцінки ухвалюються рішення щодо застосування конкретних заходів чи необхідності внесення коректив до планових показників. Про будь-які істотні відхилення від плану керівництво виробничого відділення зобов'язане інформувати вище керівництво фірми, яке може прийняти обов'язкове для виконання особисте рішення. Без погодження із своїми спільними керівниками керівники одного рівня на основі індивідуальної взаємодії приймають двосторонні рішення. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації щодо прийняття рішень у межах затверджених планів і правил. Дуже часто, з метою координації виділяються спеціальні особи, які перебувають на одному рівні управлінської структури виробничих відділень.

Функції координатора в деяких фірмах виконує керівник проекту, який відповідає за здійснення конкретного комплексу робіт, і який має повноваження приймати відповідні рішення. У виробничих відділеннях дуже часто такими координаторами для прийняття рішень призначають керівників, які відповідають за випуск конкретного виробу. Найчастіше це стосується розробки нових виробів чи розробки й випуску таких виробів, компоненти та частини яких виготовляють у різних виробничих відділеннях. У таких випадках координатор виконує функції керівника, який має право приймати рішення з питань організації виробництва й збуту, технології, і який відповідає за випуск кінцевого продукту.

Проекти рішень керівник-координатор може обговорювати з керівниками інших виробничих відділень і функціональних підрозділів. Однак він не має адміністративної влади, якою наділені лінійні керівники.

Цільові групи діють на основі групової взаємодії. Вони ухвалюють рішення, що стосуються конкретних питань спільної діяльності для досягнення поставлених цілей. У своєму складі цільові групи мають представників різних функціональних підрозділів та спеціалізованих виробничих відділень і можуть створюватися на тимчасовій або на постійній основі. Очолює групу, яку створюють інколи у формі комітету чи комісії, керівник (голова), якому надано право приймати рішення без погодження з вищим керівництвом фірми чи спільним керівництвом. Водночас члени групи перебувають у підпорядкуванні свого керівника.

Матричний тип взаємодії на відміну від двох попередніх механізмів передбачає, що керівникові проекту надаються лінійні права, аналогічні тим, що надаються керівникам функціональних підрозділів. Отже, виникає мережна структура, що дає змогу приймати рішення в найскладніших умовах.

У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв'язання на основі консенсусу. Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається значно швидше, оскільки єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей.

Японська система прийняття рішень -- це докладний обмін ідеями і тактичними планами аж до досягнення повної згоди, в першу чергу, на нижчих рівнях, тобто там, де ці рішення у випадку їхнього прийняття й повинні виконуватися. Ця процедура за західними мірками тривала і незвична, але головна її ідея в тому, що все це з надлишком компенсується на стадії виконання рішень.

Японці вважають, що важливим є не стільки саме рішення, скільки те, як широко про нього інформовані люди і якою мірою вони готові його підтримувати. Нерозуміння цього призводить часто до того (і це можна багаторазово простежити на нашій практиці), що провалюються самі гарні рішення і, навпаки, дають несподіваний гарний ефект посередні рішення, якщо вони підтримані виконавцями.

Коли потрібно прийняти рішення, то звичайно воно формується на самому нижчому рівні. Причому нерідко проект рішення доручається підготувати наймолодшому працівнику. При цьому переслідуються дві цілі: уникнути можливої стандартності мислення і навчити молодого працівника, нехай навіть він наробить помилок. Навчання на практиці значно ефективніше лекцій, тим більше, що можливі помилки будуть обов'язково виправлені на інших управлінських рівнях.

Потім проект рішення проходить через усі служби і всіх посадових осіб, що мають до нього хоча б мінімальне відношення. Рішення попадає на вищий рівень управління лише в тому випадку, якщо усі прийшли до повної згоди (схвалення рішення).

Ефективність японської системи прийняття рішень складається в дуже швидкій його практичній реалізації, і це зрозуміло, оскільки воно усіма усвідомлене, тобто кожен твердо знає, що він повинен зробити для реалізації рішення.

У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблену розробку і узгодження рішень. Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівнях керування, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається розробка попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищим керівництвом, що затверджує рішення, яке пройшло всі стадії узгодження. Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів і інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення по всіх відділах, що має відношення до даного питання), а потім більш високими керівниками - заступниками і начальниками підрозділів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У випадку виникнення незгоди в ході підготовки рішення на тому або іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, у ході яких виробляється узгоджена позиція.

Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалою, але більшість японських корпорацій ідуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рингісей», полегшує координацію їх наступного виконання. Система має безумовні плюси. Однак, вона не позбавлена і деяких недоліків. Вважається, що процедура повинна забезпечити приплив нових ідей і волю думок під час обговорення рішень.

Проте іноді в умовах твердої ієрархії і поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих вгадати думку керівників, а не до просування їхньої самостійної точки зору. У такому виді система часто перетворювалася в складний і не завжди корисний механізм, що віднімає в керівників і службовців різних рангів масу часу на узгодження рішень. Це пов'язано з рядом причин, - у тому числі із широким поширенням планування і методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень по багатьом питанням традиційним методом).

Для Японії характерне використання більш гнучких і диференційованих систем стимулювання порівняно з іншими розвинутими країнами. Традиційно система оплати праці в Японії базується на трьох факторах: вік, професійна майстерність і стаж роботи.

Визначення розміру окладу залежно від віку, стажу і професійної кваліфікації робітника, інженера, менеджера низового та середнього ступенів, здійснюється відповідно до тарифної сітки (табл. 1.3).

Така тарифна сітка відрізняється значною гнучкістю, що дозволяє здійснювати більш диференційований, а отже, і більш ефективний стимулюючий вплив, підсилює зацікавленість працівників у службовому просуванні.

Таблиця 1.3 Тарифна сітка для визначення розміру окладу залежно від віку, стажу і професійної кваліфікації працівника в Японії

Розділ 1	Розділ 2	Розділ 3
Вік	Розмір окладу, єни	Стаж	Розмір окладу, єни	Розряд	Розмір окладу за категоріями, єни
					1	2	3	4…	9
18	73400	0	0	11	14650	18500	24550	31850	171300
19	75600	1	400	12	14900	18870	24970	32580	172890
20	77800	2	800	13	15150	19240	25390	33310	174480
…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
25	93300	7	2800	18	16400	21099	27490	36960	182430
26	97000	8	3200	19	16650	21460	27910	37690	182430
27	100700	9	3600	20	16900	21830	28330	38420	185610
…	…		…	…	…	…	…	…	…
53	153110	35	4400	46	23400	31450	39250	57400	226950
…	…	…	…	…	…	…	…	…	…

Традиційна для Японії система оплати праці почала з середини 70-х років трансформуватися: накреслилася тенденція підсилення залежності заробітної плати від рівня освіти працівника, його здатності поєднувати ряд професій, що відображає намагання японських підприємців підвищити горизонтальну мобільність робочої сили, створити більш гнучку організацію праці. Особливістю великих і деяких середніх японських фірм є використання системи довічного найму і відповідної її системи оплати праці, яка включає в себе щомісячну заробітну плату, премії, що сплачуються двічі на рік, а також одноразову допомогу при виході на пенсію.

Щоб досягти високої ефективності роботи фірми, японські менеджери, в першу чергу, створюють творчу, доброзичливу атмосферу, орієнтацію персоналу на досягнення загально значимих гуманітарних цілей, на те, що японці називають духом фірми.

Оплата праці тут займає формально другорядне місце. Людина, яка приймається на роботу в фірму, мовби одержує аванс довіри і повинна довести самовідданою працею та відданістю справі, що вона здатна виправдати її довіру. За це компанія забезпечує людину надійною і постійною роботою, піклується про умови її життя і життя її сім'ї. Фірма не шукає видатних осіб, скоріше, їй потрібні люди, які готові працювати в колективі, в групі. Погоджене управління не обов'язково носить демократичний характер. Кожний менеджер несе відповідальність за прийняті рішення, однак до того, як їх прийняти, він повинен вислухати думку всіх підлеглих. Прийнявши рішення, менеджер повинен створити таку атмосферу, за якої підлеглі були б упевнені, що прийняте рішення є єдино правильним.

Менеджер зобов'язаний так організувати роботу свого підрозділу, щоб вона, незалежно ні від чого, була джерелом доходу фірми. Вище керівництво контролює роботу підрозділів, вважає свою роботу цілодобовою і ставить інтереси роботи вище сімейних і особистих.



Висновки за розділом 1

Ефективне управління виробничо-господарською діяльністю підприємств значною мірою залежить від впровадженої системи мотивації праці персоналу та управлінських рішень, які приймаються в рамках існуючої системи або з питань її корегування та зміни Тому необхідно на кожному конкретному підприємстві в першу чергу розробити власну ефективну систему мотивів та стимулів, що забезпечують активізацію діяльності персоналу відповідно до цілей, які поставлено перед підприємством.

Мотивація праці та професійного зростання є важливим фактором успішного розвитку. Навіть стабільні підприємства постійно відчувають проблеми, які пов'язані із втратою грамотних та ініціативних фахівців. Це свідчить про недостатню мотивацію їхнього професіоналізму. Якщо для одних підприємств з низьким рівнем спеціалізації праці ця проблема не актуальна, оскільки заміну працівнику, який звільнився, може бути знайдено (або підготовлено іншого працівника) у короткі строки, то для інших втрата кваліфікованих кадрів обертається зниженням якості продукції.

Управлінські рішення стосовно мотивації праці нерозривно пов'язані з розвитком підприємства і мають бути спрямовані на повну реалізацію можливостей працівника. Функція мотивування, як найскладніша з усіх інших функцій управління, сприяє реалізації цілей і завдань, що виникають перед підприємством. Складність її в тому, що головна дійова особа - працівник зі своїми потребами, задоволення яких є рушійною силою в процесі його діяльності, свідомої або неусвідомленої поведінки. Тому в механізмі трудової мотивації найяскравіше виявляються особисті потреби, оскільки вони безпосередньо пов'язані із життєдіяльністю індивіда.

Сучасна модель управління підприємством має включати механізм ефективного прийняття управлінських в системі трудової мотивації, який дозволив би поєднувати стратегічну ціль організації з потребами та інтересами робітників, взаємоузгоджуючи різні форми стимулювання зі складністю й результативністю праці, об'єктивно оцінюючи роботоздатність, знання, досвід, можливості працівників, створюючи умови реалізації й розвитку трудового потенціалу персоналу, систему гнучкої адаптації працівників до ринкової кон'юнктури, наближуючи інтереси підприємства до інтересів працівників і навпаки.

Враховуючи світовий досвід мотивації праці, можна стверджувати, що теоретична основа для створення такого механізму існує, однак його слід удосконалити з урахуванням результатів мотиваційного моніторингу і прилаштувати до своєрідної трудової ментальності робітників та економічної ситуації в Україні.



Розділ 2. Комплексний аналіз діяльності ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш»

2.1 Техніко-економічний аналіз діяльності ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш»

Завод засновано в 1932 році на базі майстерні по виготовленню зброї. З 1946 року розпочалась реконструкція заводу, почали випускати електродвигуни. Згідно з указом Президента України «Про корпорацію підприємств» від 15 червня 1993 р. 1 наказом Мінмашпрому України від 18 березня 1994 р № 400, створено акціонерне товариство відкритого типу «Харківський електротехнічний завод «Укрелектромаш».

29 березня 2001 року Арбітражний суд Харківської області прийняв ухвалу про порушення провадження у справі про банкрутство ВАТ ”Укрелектромаш” з метою санації боржника його керівником згідно ст.53 Закону України “Про відновлення платоспроможності боржника або про визнання його банкрутом”.

26 листопада 2001 року було винесено ухвалу про проведення санації боржника за клопотанням комітету кредиторів.

Ухвалою господарського суду Харківської області від 15 листопада 2002 року провадження по справі припинено через відновлення платоспроможності боржника і затверджено мирову угоду.

У 2002 році завод увійшов до складу корпорації УПЕК.

Підприємство спеціалізується на виробництві асинхронних електродвигунів змінного струму потужністю від 0,12 до 7,5 кВт з ВОВ 56 - 112 мм, та генераторів. Це загально промислові електродвигуни серії АІР, їх модифікації: зі вбудованим електромагнітним гальмом; двох швидкісні; для приводу осевих вентиляторів для птахівництва і деревообробних верстатів, моноблочних центробіжних насосів, панчошно- шкарпеточних автоматів; обладнання в «чистих» та «брудних» приміщеннях АЕС; l до дощувальних машин «Кубань»; генератор автотракторний ГТ-1000, потужністю 1.0 кВт на 14 і 28В. Їх використовують у різних галузях народного господарства, у електроприводах різних обладнань механізмів та машин, у сільському господарстві, енергетиці та інше.

Крім електродвигунів, завод виготовляє складні вироби побутового призначення та для сільського господарства:

- вихровий насос ВБ 0,25-20 для перекачування харчової рідини;

- заглибний ел.насос БЦПО2.2-10 для перекачування води із скважини до 25 м;

- заглибні електронасоси БЦПО 4-7А; БЦПП, БЦПН із скважин від 16 до 70м;

- центробіжні насоси: БЦ 1,1-20 і БЦ 1,2-20, БЦ 1,6-20; БЦ 08-20, БСЦН 0,5-30, БСЦЧ 0,5-30;

- кормодробарки ИКОР-03, ИКОР-04;

- побутова установка БАНУ БСЦН 0,5-30, БАНУ БСЦЧ 0,5-30;

- тепловентилятори (9 моделей в діапазоні потужності 1,5 - 30 кВт), теплові пушки (4 моделі в діапазоні потужності 1,5 - 9 кВт) та завіси (8 моделей в діапазоні потужності 3 - 15 кВт та шириною 0,8 - 1,5 м).

Поставка продукції здійснюється за договірними цінами.

Основними конкурентами ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» в області виробництва електродвигунів є:

- Дніпропетровський електромеханічний завод;

- «Електромотор» м. Полтава;

- Владимирський електромоторний завод;

- «Полесьеелектромаш» Білорусія;

- "Електродвигун" Білорусія;

- «Сибелектромотор» Росія;

- «Уралелектро» Росія.

Конкурентними перевагами електродвигунів є: широкий асортиментний ряд електродвигунів в рамках 71-112 габариту; різноманіття конструктивних, електричних і кліматичних виконань, що дозволяє виконувати складні спеціальні замовлення; високоякісні матеріали і комплектуючі використані при виготовленні продукції; короткі терміни виготовлення і постачання продукції; оптимальне співвідношення ціни та якості; гнучка система знижок (включаючи сезонні знижки та заохочувальні знижки, покликані стимулювати партнерів чітко дотримуватися певних договірних зобов'язань); гарантія якості (індивідуальний заводський номер, рельєфна штампування торгової марки «HELZ» на корпусі та індивідуальна фірмова маркування окремих деталей).

Генеральний директор є найвищім рівнем управління. Він контролює роботу начальника управління з економічної безпеки, директора з економіки та фінансів, технічного директора, начальника управління персоналом й соціального розвитку, директора по розвитку, директора по маркетингу та збуту, а також канцелярії, юридичного відділу, спецвідділу, відділу охорони праці та управління якістю. Директор з економіки і фінансів керує економічними службами: планово-економічним відділом, відділом зовнішньоекономічної діяльності, фінансовим відділом, відділом інформаційних технологій, механо-сборочним цехом, відділом матеріальних ресурсів.

Площа земельної ділянки заводу на 01.01.09 - 78,84 тис.мІ, виробнича площа - 35,59 тис. мІ, не використана у виробництві - 11,77 тис. мІ. Орендуїма площа складає 3,477 тис. мІ. Виробничі потужності підприємства в 2009 році складають 384,0 тис. шт. електродвигунів і 216,0 тис. шт. насосів за рік.

В 2009 році підприємством вироблено 81939 штук електродвигунів на суму 34941,7 тис. грн. Виготовлено товарів народного споживання: електронасосів - 56826 штук на суму 27053,5 тис. грн., кормодробарок - 12715 шт. на суму 6784,9 тис. грн.

На протязі всього року підприємство працювало на своїй сировині. Обсяг товарної продукції в діючих цінах складає 69146,5 тис. грн. Темп зростання виробництва товарної продукції до відповідного періоду минулого року 90,1%.

Техніко-економічний аналіз діяльності ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш».

Джерелом для техніко-економічного аналізу діяльності підприємства ВАТ «Харківський електротехнічний завод «Укрелектромаш» є пояснювальні записки за 2008 та 2009 роки, а також Звіт про фінансові результати за 2009 р. та Звіт про рух грошових коштів за 2009 р.

Далі наведена таблиця 2.1, в якій зосереджені основні техніко-економічні показники роботи ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш». На підставі даних таблиці 2.1 розраховуються показники ефективності використання ресурсів і рівня прибутковості виробничо-господарської діяльності підприємства, а саме: продуктивність праці, матеріаловіддача, матеріалоємність, фондовіддача, фондоємність, витрати на 1 грн. товарної продукції, рентабельність виробництва і рентабельність продукції.

Таблиця 2.1 Основні техніко-економічні показники діяльності підприємства

№ з/п	Показники	Од. виміру	Період	Приріст
			поперед. рік	звітний рік	в абс. виразі	в %
1	Обсяг товарної продукції без ПДВ в діючих цінах	тис. грн.	69910,9	69146,5	-764,4	-1,09
2	Обсяг товарної продукції без ПДВ в порівняльних цінах	тис. грн.	62411,4	56925,1	- 5486, 3	-8,8
3	Виручка від реалізації продукції без ПДВ в діючих цінах	тис. грн.	71615	65142	-6473	-9,03
4	Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	75479	67372	-8107	-10,74
	в тому числі
4.1	сировина і матеріали	тис. грн.	34859,6	30620,7	-4238,8	-12,16
4.2	паливо та енергія на технологічні нужди	тис. грн.	3802,86	3340,44	-462,42	-12,16
4.3	основна заробітна плата основних робітників	тис. грн.	2852,15	2505,33	-346,82	-12,16
4.4	загальновиробничі витрати	тис. грн.	14577,6	12805,0	-1772,6	-12,16
4.5	адміністративні витрати	тис. грн.	10088	9822	-266	-2,64
4.6	витрати на збут	тис. грн.	2010	1876	-134	-6,67
5	Середньоспискова чисельність працівників	чол.	556	568	12	2,16
	в тому числі за категоріями:
5.1	основні робітники	чол.	246	265	19	7,72
5.2	допоміжні робітники	чол.	152	154	2	1,32
5.3	спеціалісти, службовці	чол.	70	66	-4	-5,71
5.4	адміністративно-управлінський персонал	чол.	88	83	-5	-5,58
6	Чисельність на початок періоду	чол.	810	538	-272	-33,58
7	Прийнято працівників	чол.	104	165	61	58,65
8	Вибуло працівників	чол.	372	159	-213	-57,26
	в тому числі
8.1	з причин скорочення штатів	чол.	30	33	3	10
8.2	за власним бажанням	чол.	131	72	-59	-45,04
8.3	за порушення трудової дисципліни	чол.	7	5	-2	-28,57
9	Чисельність на кінець періоду	чол.	722	535	-187	-25,9
10	Фонд оплати праці	тис. грн.	13484,4	11375,2	-2109,2	-15,64
11	Фонд робочого часу	год.	1290 489	1006359	-284130	-22,02
12	Прибуток від реалізації продукції	тис. грн.	65142	71615	6473	9,94
13	Вартість основних виробничих фондів (ОВФ) на початок періоду	тис. грн.	59906	60983	1077	1,8
13	Вартість ОВФ на кінець періоду	тис. грн.	60983	60169	-814	-1,33
14	Вартість ОВФ, що надійшли	тис. грн.	2007	2151	144	7,17
15	Вартість ОВФ, що вибули	тис. грн.	930	2965	2035	219
16	Середньорічна вартість ОВФ	тис. грн.	62524	68346	5822	9,31
17	Середньорічна вартість активної частини ОВФ	тис. грн.	58676	60065	1389	2,37

Розрахунки техніко-економічних показників

Рівень виконання плану будь-якого техніко-економічного показника в абсолютному виразі (?Пок_абс) визначається:

?Пок_абс = З_ф-З_пл. (2.1)

де З_ф - фактичне значення показника;

З_пл - планове значення показника.

Рівень виконання плану техніко-економічного показника у відносному виразі (?Пок_відн) визначається:



?Пок_відн = З_ф/З_пл*100%. (2.2)

Темп зростання (Т_зр) показника розраховується за такою формулою:

Т_зр = З_ф/З_баз*100%. (2.3)

де З_баз - значення показника у базовому (попередньому) періоді.

Темп приросту або зниження (Т_пр) показника визначається за формулою:

Т_пр = (З_ф-З_баз)/З_баз*100%. (2.4)

Продуктивність праці - це показник, що характеризує продуктивність окремо взятого робітника. Він розраховується за формулою:

П = V/Ч. (2.5)

V - кількість випущеної продукції в вартісному виразі по підприємству;

Ч - середньооблікова чисельність працюючих на цьому підприємстві;

ПП за 2008 рік = 69910,9/556 = 125,74 тис. грн./чол.

ПП за 2009 рік = 69146,5/568 = 121,74 тис. грн./чол.

?ПП_абс = 121,74 - 125,74 = -4 тис. грн./чол.

?ПП_відн = 121,74 / 125,74 *100% =96,82%.

Матеріаловіддача (МВ) розраховується за наступною формулою:

МВ = V/(СМ+ПЕ). (2.6)



де СМ - вартість сировини і матеріалів, тис. грн.;

ПЕ - вартість палива та енергії на технологічні потреби, тис. грн.

МВ за 2008 рік = 69910,9/(34859,55+3802,86) = 1,81 грн.

МВ за 2009 рік = 69146,5/(30620,7+3340,4) = 2,04 грн.

?МВ_абс = 2,04-1,81 = 0,23 грн.

?МВ_відн = 2,04/1,81*100% = 112,71%.

Матеріалоємність (МЄ) розраховується за такою формулою:

МЄ = (СМ+ПЕ)/V. (2.7)

МЄ за 2008 рік = (34859,55+3802,86)/ 69910,9 = 0,55 грн.

МЄ за 2009 рік = (30620,7+3340,4)/ 69146,5 = 0,49 грн.

Фондовіддача (ФВ) визначається за наступною формулою:

ФВ = V/СВовф. (2.8)

де СВовф - середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.

ФВ за 2008 рік = 69910,9 /62524=1,12 грн.

ФВ за 2009 рік = 69146,5 /68346= 1,01 грн.

?ФВ_абс = 1,01-1,12 = -0,11 грн.

?ФВ_відн =1, 01 /1,12*100% = 90,18%.

Фондоємність (ФЄ) визначається за такою формулою:

ФЄ = СВовф/V. (2.9)

ФЄ за 2008 рік = 62524 / 69910,9 = 0,89 грн.

ФЄ за 2009 рік = 68346 / 69146,5 = 0,99 грн.

?ФЄ_абс = 0,99-0,89= 0,1 грн.

?ФЄ_відн = 0,99/0,89*100% = 111,23%.

Витрати на 1 грн. товарної продукції (Втп) розраховуються за формулою:

Втп = Спрод/V, (2.10)

де Спрод - собівартість реалізованої продукції, тис. грн.

Втп за 2008 рік = 75479/69910,9= 1,08 грн.

Втп за 2009 рік = 67372/69146,5= 0,97 грн.

?Втп_абс 0,97- 1,08= -0,11 грн.

?Втп_відн = 0,97 /1,08*100% = 0,898%.

Рентабельність виробництва (Рвир) визначається за такою формулою:

Рвир = Приб/СВовф*100%. (2.11)

де Приб - прибуток від операційної діяльності, тис. грн.

Рвир за 2008 рік = -277/69910*100% = -0,39%.

Рвир за 2009 рік = -4571/68346*100% = -6.69%.

Рентабельність продукції (Рпрод):

Рпрод = Приб/Спрод*100%. (2.12)

Рпрод за 2008 рік = -12994/75479*100% = -0,17%.

Рпрод за 2009 рік = -8659/67372*100% = -0,13%.



Таким чином, можливо зазначити, що продуктивність праці зменшилася на 4 тис. грн./чол., або на 3,18%. При цьому показник матеріаловіддачі збільшився на 12,71%, що буде свідчити про більш ефективне використання сировини та матеріалів, які використовуються в виробництві. Це в свою чергу забезпечило зменшення показника матеріалоємності. Також можливо відмітити, що спостерігається тенденція до зниження показника фондовіддачі, а точніше на 9,82%, що свідчить про неефективне використання основних виробничих фондів підприємства. Однак позитивною тенденцією є зменшення на 10,18% у 2009 році витрат на 1 грн. товарної продукції.

Планування та облік показників з праці проводиться по обсягу виробництва товарної продукції. По підсумкам промислово - господарської діяльності підприємства за 2009 рік темп обсягу виробництва зменшився в порівнянні з 2008 роком на 9,9%, а продуктивність праці збільшилася на 24,7 (табл. 2.2)

Таблиця 2.2 Виробіток на 1 працівника характеризується наступними даними

Показники	Один. виміру	2008 р. фактично	2009р. фактично
Виробіток на 1-го працівника в порівнянних цінах	грн.	88027,4	108017,3
Темп росту продуктивності праці	%		124,7

Таблиця 2.3 Використання фонду оплати праці

Показники	Один. виміру	2008р. фактично	2009 р. фактично	Темпи зростання
Всього фонду оплати праці	тис. грн	13484,4	11375,2	84,4
в т.ч. штатних працівників	тис. грн	13277,5	11002,2	82,9
штатних працівників промислово - виробничої діяльності	тис. грн	13141,8	10897,1	82,9
Середньомісячна заробітна плата штатного працівника	грн	1532,5	1713,7	111,8
в т.ч. штатних працівників промислово - виробничої діяльності	грн	1544,6	1723,1	111,6

Як видно з табл. 2.3 на підприємстві фонд оплати праці зменшився на 15,6% в порівнянні з 2008 роком . Середньомісячна заробітна плата одного штатного працівника в 2009 році склала 1713,7 грн., а темп зростання середньомісячної заробітної плати одного штатного працівника в порівнянні з 2008 роком склав 111,8 %

2.2 Аналіз прийнятих рішень в діючій на підприємстві системі мотивації

На підприємстві ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» управлінські рішення щодо системи стимулювання приймаються в основному матеріального стимулювання працівників. Питання, що пов'язані з системою морального стимулювання на підприємстві розглядаються недостатньо. В любому випадку всі рішення, пов'язані з мотивацією та стимулюванням персоналу, розглядаються профспілковим комітетом та затверджуються генеральним директором підприємства.

Згідно з колективним договором на 2009 р. фонд оплати праці для підрозділів заводу формується на основі затверджених планових обсягів виробництва в номенклатурі та діючого штатного розкладу з урахуванням балансу робочого часу на плановий період.

Фонд оплати праці доводиться до підрозділу заводу не пізніше двох днів до початку планового періоду з наступними змінами після надання уточненої виробничої програми. Контроль за виконанням фонду оплати праці щомісячно здійснює планово-економічний відділ та звітує перед керівництвом заводу.

Оплата праці конкретного працівника визначається згідно його категорії. Наприклад, за визначеним штатним розкладом або, для робочих, за розрядом та видом заробітної плати (почасова та відрядна) з умовою його особистого трудового внеску з урахуванням кінцевих результатів роботи підприємства. Треба відмітити, що відповідно до законодавства України [34], мінімальний розмір заробітної плати на підприємстві не може бути нижче встановленого державного мінімуму.

Генеральному директору надається право встановлювати працівникам оклади вище, ніж передбачено тарифною угодою, що діє на підприємстві і максимальний розмір не обмежений.

Оплата праці осіб, які працюють на умовах неповного робочого часу, проводиться пропорційно відпрацьованому часу або залежно від виробітку.

Рішення щодо тарифікації робіт і присвоєння розряду робочим розробляються згідно єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників. Крім того, в процесі зростання кваліфікації робітників приймаються рішення з питань переведення їх на більш кваліфіковані роботи за наявності достатніх обсягів для повного завантаження. Тарифно-кваліфікаційна комісія заводу затверджує рішення щодо підвищення розряду в установленому порядку, а кожному щойно прийнятому на завод робітникові, фахівцю і службовцю роз'яснює умови оплати праці.

На підприємстві діє система винагород, згідно з якою, робітникам, маючим другу професію на цьому ж підприємстві, щомісячно виплачується винагорода у розмірі 10%, а за кожну наступну професію - 5% тарифної ставки або посадового окладу. В цьому ж напрямку діють пільги у вигляді встановлених знижених норм виробітку для інвалідів і вагітних жінок - на 20%; молодих працівників, прийнятих на роботу після закінчення середньої школи, ПТУ, курсів, звільнення зі строкової військової служби, а також тих, хто навчається безпосередньо на виробництві за перші три місяці - на 40%; наступні 3 місяці - на 20%;

Усі питання щодо прийняття та втілення рішень зі зміни форм системи оплати праці, преміювання, встановлення систем надбавок та доплат працівникам, а також зниження їх розмірів погоджуються з профспілковим комітетом. Питання преміювання робітників із фонду директора підприємства проводиться відповідно з діючим «Положенням про моральне та матеріальне заохочення робітників ВАТ «ХЕЛЗ «Укрэлектромаш», в залежності від результатів роботи підрозділів

Час простою не з вини працівника оплачується з розрахунку не нижче 2 / 3 тарифної ставки встановленого працівникові розряду (окладу). Про початок простою, крім простою структурного підрозділу чи всього підприємства, працівник повинен попередити бригадира, майстра чи іншу посадову особу.

Проаналізуємо які доплати та надбавки діють на підприємстві, а це - наступні:

за виконання обов'язків тимчасово відсутніх працівників - до 50% тарифної ставки (посадового окладу) відсутнього працівника;

за розширення зон обслуговування або збільшення обсягу робіт доплати одному працівнику встановлюються не більше 75% тарифної ставки (посадового окладу) і визначаються наявністю одержаної економії від тарифних ставок і окладів, які могли б виплачуватися за умови нормативної чисельності працівників;

за навчання учнів оплата здійснюється за окремо затвердженим положенням;

за роботу у важких, шкідливих і особливо важких і особливо шкідливих умовах праці. За роботу у важких і шкідливих умовах праці до 12%, а за роботу в особливо важких і особливо шкідливих умовах праці до 24% тарифної ставки (посадового окладу);

за роботу в нічний час (з 22 до 6 год) працівникам основних цехів до 30%, допоміжних підрозділів до 20% годинної ставки (посадового окладу) за кожну годину роботи в цей час;

за звання і застосування іноземної мови 20% тарифної ставки (посадового окладу);

за почесне звання 20% посадового окладу;

за керівництво бригадою (бригадиру, не звільненому від основної роботи). Оплата праці бригадирів проводиться за окремо затвердженим положенням

за вчений ступінь доктора наук - 20% посадового окладу, кандидата наук - 15% посадового окладу;

за роботу в умовах режимних обмежень розмір надбавок до посадових окладів (тарифних ставок) визначається відповідно до п.2 та п.3 «Положення про види, розміри і порядок надання компенсації у зв'язку з роботою, яка передбачає допуск до державної таємниці», затвердженого постановою Кабінету Міністрів України від 15.06.94г. № 414.

за виконання особливо важливої роботи на певний період - до 50% тарифної ставки (посадового окладу)

за класність водіям автотранспортних засобів: водіям 2-го класу - 10%, водіям 1-го класу - 25% встановленої тарифної ставки (посадового окладу) за фактично відпрацьований час

за роботу з ненормованим робочим днем водіям автотранспортних засобів - до 25% тарифної ставки (посадового окладу) за відпрацьований час

за високі досягнення у праці -до 50% тарифної ставки (посадового окладу)

Для робітників діють диференційовані надбавки до тарифних ставок за їх розряди робіт, що виконуються на робочих місцях (зведені в табл. 2.4).

За погіршення показників у роботі надбавки і доплати зменшуються або відміняються повністю.

Таблиця 2.4 Розмір доплат для робітників відповідно до їх розряду

Розряд робіт	Розмір надбавки до тарифної ставки, %
3	12
4	16
5	20
6	24



Начальник цеху приймає рішення щодо встановлення окладів висококваліфікованим працівникам, зайнятим на особливо важливих і відповідальних роботах залежно від виконуваної роботи та умов праці. Ці рішення також узгоджуються з профкомом і оформляються наказом по заводу.

На протязі всього 2009 року підприємство дотримувалось вимог чинного законодавства стосовно мінімальної заробітної плати і на кінець 2009 - початок 2010 року вона становила 744 грн. на місяць.

Середньооблікова чисельність штатних робітників у звітному періоді зменшилася порівняно з 2008 роком на 25,9% і дорівнює 535 чол., а середньооблікова чисельність штатних робітників промислово - виробничої діяльності зменшилася на 25,7 % і склала 527 чол.

Плановий фонд робочого часу порівняно з 2008р. зменшився на 26,2% і фактичний фонд робочого часу зменшився на 26,1%. Фактично відпрацьований фонд робочого часу на одного працюючого становить у середньому 1667 години, це на 3,1 % більше ніж у 2008 році.

Коефіцієнт використання робочого часу порівняно з минулим часом збільшився на 3,2% і становить 83,6 %, а втрати робочого часу зменшилися в 2009 році на 37,3 %.

На протязі 2009 р. на підприємстві діяв однозмінний режим роботи, в ливарному цеху -- тризмінний.

Для всіх категорій працюючих на підприємстві встановлені щорічні відпустки тривалістю 24 календарних днів. Додаткові відпустки за працю зі шкідливими умовами надаються згідно затвердженому переліку професій і посад працюючих, який надає право на додаткову відпустку. Додаткові відпустки 2009 році надані 130чол. з них 45 жінки.

Нормування праці робітників відрядників основного виробництва здійснюється на стадії розробки технологічних процесів на один виріб відділом головного технолога спільно з бюро праці і заробітної плати, планово-економічного відділу підприємства , що забезпечує єдиний підхід при розробці упорядження норм і більш високу організацію праці.

Як показав аналіз бюро організації праці і заробітної плати, воно веде облік трудовитрат і заробітної плати по всіх виробах у розрізі цехів і в цілому по ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш». Крім того ведеться облік виконання норм виробітку, чисельності працюючих, формування фонду оплати праці і статзвіту по праці. Дані про використання робочого часу наведені в табл. 2.5.

Таблиця 2.5 Використання робочого часу.

	2008 р	2009 р
Показники	Кільк. л/год.	в % до відпрац. часу	в % до номін. часу	Кільк. л/год.	в % до відпрац. часу	в % до номін. часу
Фактичний фонд робочого часу	1442866		100	1066608		100
Відпрацьовано людино-годин	1168120	100	81,0	891983	100	83,6
Не відпрацьовано, всього у тому числі	274746	23,5	19,0	174625	19,5	16,4
- неявки у зв'язку з переводом на скорочений робо-чий день, тиждень	55788	4,8	3,9	7229	0,8	0,7
- неявки з дозволу адміністрації	27693	2,3	1,9	7387	0,8	0,7
тимчасова непрацездатність	68896	5,9	4,8	43965	4,9	4,1
щорічні відпустки	117655	10,1	8,2	75997	8,5	7,1
навчальні відпустки та інші неявки , передбачені законодавством	4714	0,4	0,3	40047	4,5	3,8
Плановий фонд роб. часу (л/годин)	1451942			1072140

Режим підприємства регламентується Правилами внутрішнього розпорядку і графіком роботи заводу на 2009 рік. На протязі 2009 року втрати робочого часу склали 5624 дня простоїв, в 2008 році кількість простоїв склала 6645 робочих днів. Втрати робочого часу зменшились на 15,4%.

Управлінські рішення на ВАТ «Харківський електротехнічний завод «Укрелектромаш » на протязі 2009 року приймалися в напрямку забезпечення максимально ефективного і раціонального використання наявних на підприємстві трудових ресурсів, їх мотивацію, набора персоналу і його розвиток, згідно намічених планів та заходів.

Згідно стану на 31.12.2009р на підприємстві працювало 562 чоловік, у тому числі, в промислово - виробничої групі - 556чол., у непром. групі - 6 чол.

Чисельність працюючих на підприємстві у порівнянні с попереднім роком наведена в табл. 2.6

Таблиця 2.6 Чисельність працюючих на підприємстві ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш»

Категорія	2008р.	2009 р.
Всього працюючих, осіб	556	568
із них:
- основних робочих	246	265
- допоміжних робочих	152	154
- фахівців	70	66
- керівників	72	73
- службовців	5	4
- непром. група	11	6

Як можна побачити з табл. 2.5 чисельність основних робочих виросла на 19 осіб, допоміжних - на 2, керівників - на 1 особу; кількість фахівців знизилася на 4 особи, службовців - на 1та працівників непром. групи - на 5 осіб.

На протязі року в цехах заводу була проведена реорганізація інструментального цеху, внаслідок чого були частково скорочені робітники цеху і переведені на АО «ХАРП», змінена структура підприємства. Середньоспискова чисельність склала 535 чол. Середньоспискова чисельність керівників, фахівців і службовців 142 чол. або 24,6% к чисельності усього персоналу.

Таблиця 2.7 Зміни в чисельності працюючих на підприємстві

Категорія	Чисельність на початок звітного періоду	План скоро-чення до кінця року	План скорочення на звітний період	Факт скорочення за звітний період
				звільнені	переведені
		чол.	%	чол.	%	чол.	%	чол.	%
осн. роб	246	31	12,6	23	9,3	23	9,3	8	3,3
доп. роб.	152	2	1,3	2	1,3	2	1,3	1	0,7
ИТР	142	7	4,9	7	4,9	7	4,9	3	2,0
АУП	5	1	20,0	1	20,0	1	20,0	-	-
Усього	556	33	5,9	33	5,9	33	5,9	12	2,2

Аналізуючи далі якісний склад працюючих на підприємстві за віком та статтю усі дані занесемо до табл. 2.8.

Вік	Кількість осіб
	жінок	чоловіків	усього
до 18	0	0	0
від 19 до 25	21	31	52
від 25 до 35	24	35	59
від 35 до 50	93	81	174
від 51 до 55	46	51	97
від 55 до 60	48	48	96
від 60 і вище	32	52	84
усього	264	298	562

Кількість працюючих пенсіонерів складає 23,4% від загальної кількості працюючих робітників (123 чол.). Середній вік працюючих на підприємстві - 46,8 років; керівників - 48 років.

По освіті: мають повну вищу освіту - 123 чол.; середню спеціальну освіту або базове вище - 158 чол.; середню освіту і середньо спеціальну освіту - 254 чол., неповну середню освіту - 27 чол.

Аналіз плинності кадрів по підприємству в порівнянні с попереднім роком наведен в табл. 2.7.

За звітний період було прийнято - 165 чол., із них: керівників - 10 чол.; фахівців - 17 чол.; робочих - 138 чол.

Таблиця 2.7 Плинність кадрів по підприємству

Показник	2008 рік	2009 рік
Загальна кількість , чол.	556	562
Прийнято, чол.	104	165
Звільнено, чол.	372	159
Текучість кадрів, %	26,8	15,2

Звільнено 159 чоловіка, із них по власному бажанню - 72 чол.; по погодженню сторін - 10 чол.; скорочення штатів - 33 чол.; по переводу - 25 чол.;по другим причинам - 14чол.; за порушення трудової і виробничої дисципліни - 5 чол., із них: керівників - 12 чол.; фахівців - 26 чол.; робочих різних професій - 121 чол.

Як показав аналіз плинності кадрів, основними причинами звільнення були зниження обсягів виробництва, реструктуризація інструментального цеху, перевід робітників КБ в СКБ «Укрелектромаш». Усі працюючі на підприємстві працювали відповідно їх професій, кваліфікацій, трудовим договорам.

Далі, якщо порівнювати рішення щодо середньої заробітної плати 1 штатного працюючого по заводу в 2009 та в 2008 роках, то вона склала 1713,7 та 1532,5 грн. відповідно. На протязі 2009 року робітникам заводу була збільшена мінімальна заробітна плата. Згідно із постановою Кабінету Міністрів вона становила у квітні 2009 року - 625 грн.; у липні 2009 року - 630 грн.; у жовтні 2009 року - 650 грн.; у листопаді 2009 року - 744 грн.

Згідно рішень адміністрації підприємства були розроблені заходи в напрямку матеріального стимулювання у наступному вигляді: премії робітникам заводу при досягненні пенсійного віку і ювілейної дати, 49 чол. одержали премії к ювілейної даті роботи на підприємстві (25; 30; 35; 40; 45 років); щороку здійснюється одноразове преміювання кращих робітників заводу к Дню машинобудівника, Дню 8-го березня. У річницю дня Перемоги в Великий Вітчизняній війні і виведенні військ із Афганістану, працюючим учасникам бойових дій здійснювалась матеріальна допомога в сумі 100 грн. кожному. 10 учасникам ліквідації аварії на ЧАЕС видавалась матеріальна допомога в сумі 100 грн. кожному, та давалась додаткова відпустка, згідно Законодавства.

Моральне стимулювання, як було вже відмічено вище, обмежується такою формою, як подяка працівникам за зразкове виконання трудових обов'язків та бездоганний труд.

2.3 Аналіз технології виробництва

Об'єктом проектування технологічної частини дипломного проекту є обраний технологічний процес виготовлення деталі «Кільце». Деталь входить в електронасос занурювальний вихровий.

Призначений для перекачування чистих рідин, що не містять абразивних суспензій. Може використовуватися для харчових і технічних масел, вин, соків і дизельного палива, для забору води зі свердловин внутрішнім діаметром 100 мм і більш, водоймищ, резервуарів для поливу садів і городів. Корпус насоса виконаний у формі тонкостінної труби з нержавіючої сталі, робочі колеса виготовлені з харчової латуні. Електродвигун заповнений спеціальним маслом, що забезпечує відмінне відведення тепла від обмотки двигуна. Конструктивно насос виконаний таким чином, що перекачувана рідина, минувши електродвигун, поступає відразу в насосну частину.Деталь «Кільце» виготовляється з ливарного алюмінієвого сплаву марки АЛ9. У сплав входять: магній 0,2-0,4 %, кремній до 6-8 % і залізо до 0,3-1 %. Властивості сплаву представлені в таблиці 2.8



Таблиця 2.8 Властивості ливарного алюмінієвого сплаву

Властивості
Фізичні	Механічні	Технологічні
щільність р, 103 кг/м 3	коефіцієнт лінійного розширення б, 10-6 К-1	ув 106 Па	твердість НВ	оброблю-ваність	зварюва-ність
2,66	23	200	50	добре	висока

З цього сплаву виготовляються деталі складної конфігурації, а також деталі до яких пред'являються вимоги герметичності, підвищеної корозійної стійкості або хорошої зварюваності.

Заготівка для деталі «Кільце» виходить литвом під тиском. Внутрішня поверхня деталі не обробляється. Пріпуськ на обробку зовнішньої поверхні -- 2 мм, на обробку торців -- 2 мм.

Існуючий технологічний маршрут виготовлення деталі «Кільце» представлений в таблиці №

Таблиця 2.9 Технологічний маршрут виготовлення деталі «Кільце»

№ оп.	Найменування і вміст операції	Устаткування	Тшт.
05	Заготівельна	машина для литва під тиском
10	Токарна. Підрізка торця, точіння поверхні Ш 81-0,22 ипопередньо до Ш 8 2. Точіння повехні Ш 81-0,22 остаточно. Точіння фаски під кутом 100	ТВ-320	0,3
15	Токарна. Підрізка торця до розміру 19+0,25, точіння повехні Ш 88,4-0,22, точіння фаски 1,6х400	ТВ-320	0,1
20	Свердлувальна. Свердління 2-х отворів Ш 4,2+0,18 під різьблення М5 на прохід по контуру.	2А125	1,09
25	Свердлувальна. Зенкування фасок 1х45		0,39
30	Резьборізна. Нарізання різьби М5-7Н в двох отворах на прохід.	5А05	1,2

Як видно з таблиці, обробка деталі виконується за п'ять операцій на універсальних верстатах з ручним управлінням. Мається на увазі виготовляти деталь «Кільце» на верстатах з числовим програмним управлінням за три операції. Впровадження верстатів з ЧПУ сприяє поліпшенню операцій і умов праці, підвищенню культури виробництва в механічних цехах.

Останніми роками в машинобудуванні набули поширення верстати з оперативним програмним управлінням (ОПУ), для яких програма, що управляє, може задаватися безпосередньо клавіатурою пульта управління. На відміну від верстатів з ЧПУ, керованих від програмно-перфорованої стрічки, підготовка якої вимагає спеціального персоналу технологів-програмістів і операторів перфоруючих пристроїв, розробка програм, що управляють, для верстатів з ОПУ може здійснюватися наладчиком або оператором. Вживання верстатів з ОПУ, що забезпечують автоматичну обробку різанням деталі найскладнішої форми, дозволяє здійснити комплексну автоматизацію виробництва.

При роботі на токарних верстатах з оперативним програмним управлінням (УП) програми, що управляють, вводяться в електронну пам'ять ЕОМ за допомогою клавіатури, розташованої на спеціальному пульті. Оперативна система управління верстатом забезпечує контроль програми за допомогою блоку відображення символьної інформації (БВСІ), а також зберігання програм в оперативній пам'яті і можливість перенесення програм з касети зовнішньої пам'яті.

Достоїнствами пристрою ОПУ є його компактність, відсутність носія програм на перфострічці і можливість поєднання переваг універсальних токарних верстатів з верстатами з ЧПУ.

Таблиця 2.10 Технічна характеристика мод 16К20Ф3С32

Найменування параметру	Величина параметру
Найбільший діаметр встановлює мого виробу над станиною, мм	500
Найбільший діаметр обробляє мого виробу, мм
над супортом	220
над станиною	-
Найбільший діаметр обробляє мого виробу при 10 інструментах, мм	-
Висота різця, встановлює мого у різцетримачу, мм	25
Найбільша довжина встановлює мого виробу, мм
при встановленні у центрах	1000
без люнета	-
Найбільша довжина обробки, мм	950
Найбільша довжина обробки при 10 інструментах (від торця виробу), мм	-
Центр у шпинделі з конусом Морзе за ДСТУ 13214-79	6
Кінець шпинделю фланцевого за ДСТУ 12593-72	6К
Діаметр циліндричного отвору у шпинделі, мм	55
Центр у пінолі з конусом Морзе за ДСТУ 13214-79	5
Частота обертання шпинделю (безступеневе регулювання), об/хв.	22,4-2240
частоти обертання шпинделя, встанавлюємих в, ручну об/хв.:
1 діапазон	22,4-355
2 діапазон	63-900
3 діапазон	160-2240
Приділи програмуємих подач, мм/об.:
породольних	0,01-40
поперечних	0,005-20
Максимальна (максимальнорекомендуєма) швидкість робочої подачі, мм/хв. (мм/об.)
продольної	2000 (2,8)
поперечної	1000 (1,4)
Закінчення табл. 2.10
Швидкість швидких ходів, мм/хв. не менш:
продольних	7500
поперечних	5000
Дискретність переміщень, мм:
продольних	0,01
поперечних	0,005
Приділи шагів нарізаємих різьб, мм	0,01-40,95
Кількість позицій автоматичної поворотної головки	6
Найбільший крутячий момент на шпинделі, Н*м (кгм)	1000 (100)
Предільні діаметри свердлування, мм:
чавуну	28
сталі	25
габарит станка, мм, не більш	3250*1700*2145
маса станка,кг, не більш	3800



Таблиця 2.11 Характеристика системи ЧПУ

Найменування параметру	Величина параметру
Тип ПЧПУ	2Р22
Кількість керованих координат	2
Найбільша кількість одночасно керованих координат	2
Дозволяючи здатність системи по координатам, мм:
продольної	0,001
поперечної	0,001
Максимально програмоване переміщення, імпульс	9999999
Система відліку	Абсолютна та в прирощеннях
Тип датчиків зворотнього зв'язку	ВТМ-1Г
Введення	З клавіатури,магнітної касети, перфоленти
Живлення системи	Трьохфазне
Вид мережі	Змінний струм
Напруга, В	380
Частота, Гц	50±1
Потужність, ВА	1000
Стабільність напруги, %	-15…+10
Габарит блоку ПЧПУ, встановлюємого поза верстатом, мм, не більш
довжина	600
ширина	440
висота	1100
Маса блоку ПЧПУ, встановлюємого поза верстатом, кг, не більш	150

Вертикально-свердлильний станок 16К20Ф3С32 призначається для свердлування, зенкерування, розверстування, нарізання різьби, легкого прямолінійного фрезерування деталей зі сталі, чавуну та кольорових металів в умовах мілкосерійного та серійного виробництва. Револьверна головка з автоматичною заміною інструменту та хрестовий стіл з програмним управлінням дозволяє виробляти координатну обробку деталей по типу кришок,фланців,панелей і ін.



Висновки за розділом 2

Аналіз діяльності підприємства показує, що на підприємстві слабо проводяться заходи, пов'язані з поліпшенням існуючого положення, стимулюванням і пошуком внутрішніх ресурсів. Зокрема не застосовуються методи морального стимулювання. Крім цього, низька ефективність внутрішньовиробничих відносин обумовлена також тим, що ініціатива і завзятливість колективів цехів не заохочуються, а часто, навпаки присікаються; в цехах не утворюються окремі фонди матеріального стимулювання, а гроші виділяються їм із централізованих джерел; цеха не несуть матеріальної відповідальності за ефективність використання виробничих фондів, трудових і матеріальних ресурсів.

На основі проведеного дослідження системи мотивації стимулювання персоналу ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» можна зробити висновки, що управлінські рішення, прийняті в системі стимулювання персоналу на підприємстві не є ефективними, тому технологія їх прийняття потребує вдосконалення з урахуванням нових підходів і тенденцій у менеджменті.

Треба зробити більш вдосконалену сучасну форму оплати праці яка змогла би зацікавити робітників робити більш продуктивніше та якісніше свою продукцію. Це стає дуже актуальним тому, що під час фінансової кризи робітники приділяють свою увагу саме розміру отриманої їми заробітної плати та кількості праці яка була витрачена при цьому.