Вдосконалення існуючої технології прийняття управлінських рішень щодо системи мотивації праці на підприємстві

Тому метою управління економічною ситуацією, що склалася, повинно стати, перш за все, перерозподілення повноважень прийняття відповідних управлінських рішень для підвищення зацікавленості персоналу в результативності своєї праці, а значить, в функціонуванні підприємства для отримання максимального прибутку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити технологію прийняття управлінських рішень в системі мотивації персоналу шляхом розвитку і впровадженню нових прогресивних форм морального і матеріального стимулювання завдяки використанню адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів.



Розділ 3. Шляхи удосконалення технології прийняття рішень в системі мотивації ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш»

управлінський рішення мотивація персонал

3.1 Пропозиції з удосконалення технології прийняття управлінських рішень на основі системи мотивації

Технологія розробки, прийняття й реалізації рішень і процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій має передбачати їх чітку послідовність. У процесі розробки управлінських процедур, встановлюється порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних зі збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначаються інші дії, зумовлені потребою розв'язання господарських завдань.

Тому технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати наступні стадії:

- аналіз існуючого стану;

- проектування бажаного стану;

- розробка альтернативних варіантів програми;

- узгодження розробленої програми;

- реалізація програми;

- контрольні перевірки відповідності фактичного стану системи проектному;

- повторний аналіз існуючого стану системи і проектування рішень по її подальшому вдосконаленню.

Узагальнюючи ці стадії, процес підготовки і прийняття управлінських рішень можна зобразити у вигляді схеми, представленої на рис 3.1.

У випадку виявлення проблеми та встановлення чинників, що призвели до її виникнення, в рамках наявних ресурсних чи інституційних обмежень розробляються рішення, з яких вибирається найкраще -- те, яке відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для розв'язання проблеми варіантів залежить від багатьох чинників, зокрема ресурсів, часу, доступності потрібної для обґрунтування рішення інформації тощо. Здебільшого через дефіцит часу приймається не найкраще рішення, а те, яке першим спало на думку, якщо воно дає змогу усунути проблему. Нажаль після цього пошук і аналіз інформації припиняється.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Стадії та етапи управлінських рішень



Процес прийняття управлінських рішень може здійснюватися: «знизу - вверх», «зверху - вниз».

Організація прийняття рішень «знизу - вверх» починається з дослідження внутрішнього середовища кожним підрозділом. Такі дії дають можливість накопичити базу даних про існуючий стан та його відповідність цілям та завданням підприємства. Дані від підрозділів поступають до центру, який їх використовує для первісної розробки управлінського рішення. Така організація процесу передбачає можливість оцінки первісно розробленого рішення та плану дій, як з боку внутрішніх підрозділів, так і з боку інших державних і недержавних установ, які можуть давати експертні оцінки та консультації. Здійснений збір коментарів та пропозицій по запропонованому управлінському рішенню враховується керівництвом підприємства при кінцевому варіанті прийняття рішення.

Організація прийняття рішень «зверху - вниз» передбачає побудову управлінського рішення на основі зміни зовнішнього середовища підприємства: стану економіки країни міжнародних відносин, укладених контрактів з іншими організаціями, політичної ситуації тощо. Проект розробляється керівником підприємства чи уповноваженої особою та втілюється у життя без попереднього збору коментарів, зауважень та пропозицій щодо обраного управлінського рішення з боку нижчих рівнів управління.

На ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» система прийняття рішень щодо мотивації персоналу організована «зверху - вниз», тобто генеральний директор приймає рішення, узгоджені лише з профспілковим комітетом, без урахування думки начальників цехів чи підрозділів.

Аналіз, зроблений у другому розділі, показав, що існуюча технологія прийняття рішень стосовно мотивації та стимулювання має свої недоліки. До них можна віднести те, що керівник підприємства недостатньо вивчає зміни у структурі мотивів трудової діяльності та не виявляє потреб персоналу, які переважають у певний момент, а це не дозволяє прогнозувати їх вплив на виробничі результати та розробляти ефективні важелі впливу на персонал. Тому ми пропонуємо змінити організацію прийняття рішень на ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» на ту, що включає таку послідовність дій:

- начальники цехів або уповноважені ними особи проводять опитування своїх робітників з питань покращення системи мотивації;

- на основі отриманих результатів виводяться конкретні заходи, які оформлюються у вигляді докладів;

- на загальних зборах керівників підрозділів кожен з них доповідає про отримані результати, зроблені висновки та свої пропозиції;

- в процесі обговорень та дискусій розробляють загальні положення для робітників усіх цехів визначеного розряду;

- план цих заходів передається на узгодження до профспілкового комітету;

- після узгодження комітету, розроблений план заходів подається на затвердження генеральному директору;

- якщо підприємство має необхідні для впровадження цих заходів ресурси та він не суперечить тактичним і стратегічним планам, генеральний директор затверджує розроблену програму та видає необхідні нормативні акти для впровадження її в життя.

Розглянемо кожен етап більш докладно.

Кожен начальник цеху повинен провести опитування своїх робітників. Опитування -- це метод збору соціальної інформації про досліджуваний об'єкт під час безпосереднього (інтерв'ю) або опосередкованого (анкетування) спілкування «дослідника» і опитуваного шляхом реєстрації відповіді респондентів на сформульовані питання, які випливають з цілей і завдань дослідження. З його допомогою можна одержати інформацію, не завжди відображену в документальних джерелах чи доступну прямому спостереженню.

До опитування вдаються, коли необхідним, а часто і єдиним джерелом інформації є людина - безпосередній учасник, представник, носій досліджуваних явища чи процесу. Вербальна (словесна) інформація, одержана завдяки цьому методові, значно багатша і загалом надійніша, ніж невербальна. Вона легше піддається кількісному опрацюванню й аналізу, що дає змогу широко використовувати для цього обчислювальну техніку. Достоїнством методу опитування є також його універсальність. Вона полягає в тому, що при опитуванні реєструють і мотиви діяльності індивідів, і результати їх діяльності. Все це забезпечує методові опитування переваги, не властиві ні методові спостереження, ні методові аналізу документів.

Опитування поділяються на стандартизовані і нестандартизовані. Стандартизовані опитування можна розглядати як суворі опитування, що дають перш за все загальне уявлення про досліджувану проблему. Нестандартизовані опитування менш суворі порівняно з стандартизованими, в них відсутні жорсткі рамки. Вони дозволяють левітувати поведінку дослідника, залежно від реакції респондентів на питання.

З метою підвищення достовірності зібраної первинної інформації проводиться її попередня якісна обробка та підготовка до аналізу з використанням засобів автоматизації. Така обробка складається з декількох послідовних робочих етапів:

- відкидаються «недійсні» анкети -- заповнені недбало, з пропусками, що містять свідомо зроблені помилки та явно неправдиві відповіді; заповнені однією рукою (фальсифіковані) або нерозбірливим почерком;

- логічно перевіряються анкети на відсутність суперечностей між відповідями;

- кодується інформація для введення в комп'ютер: у структурованих опитуваннях із закритими питаннями всі категорії відповідей визначені й легко піддаються кодуванню; для відкритих питань чітко формулюються альтернативні категорії відповідей та розподіляться за ними всі відповіді; ті відповіді, що не підпадають під жодну з них, віднести до категорії «інші»;

- готується та впорядковується інформація відповідно до вимог використаного методу аналізу;

- уведення інформації в комп'ютер з одночасним контролем.

Методи обробки даних - це кількісні та якісні методи. До кількісних методів належать, наприклад, визначення середніх величин та міри розсіювання, коефіцієнтів кореляції, факторний аналіз, побудова графіків, гістограм, схем, таблиць, матриць тощо. Якісний метод передбачає аналіз і синтез отриманих даних, їх систематизацію та порівняння з результатами інших досліджень.

До інтерпретаційних методів належать генетичний метод аналізу даних у процесі розвитку - з виділенням стадій, критичних моментів, суперечностей тощо, а також структурний, системний метод, який передбачає встановлення зв'язків між усіма якостями індивіда. Останнім полягає у реалізації особистісного підходу, коли всі властивості розглядаються у цілісній системі. Принципового значення тут набуває вимога адекватності методів і пізнання проблем, що досліджується.

Після інтерпретації отриманих результатів, керівники цехів проводять порівняльний аналіз з результатами попередніх досліджень. Якщо у структурі мотивів трудової діяльності нічого не змінилося, а зниження продуктивності праці обумовлено виключно технічними причинами, то керівник приймає рішення в напрямку оновлення основних фондів. При виявлені якихось принципових змін начальник цеху розробляє план заходів із задоволення потреб, що з'явилися.

Далі, коли кожен начальник цеха розробив свою програму, на загальних зборах керівників підрозділів здійснюється обговорення запропонованих варіантів рішення. В результаті «горизонтальної» співпраці менеджери різних відділів приймають підсумковий план дій для забезпечення високопродуктивної роботи персоналу.

Після цього розроблені положення передаються на узгодження профспілковому комітету, який перевіряє їх відповідність діючому законодавству.

На ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» існує система мотивації, згідно якої основою стимулювання працівників підприємства за основні результати роботи, виступає заробітна плата, як винагорода за працю. Заробітна плата в свою чергу є видом матеріального стимулювання.

Матеріальне стимулювання праці - це засіб забезпечення матеріальних потреб працюючих у залежності від результатів їх колективної та індивідуальної праці через систему законодавчих, нормативних, економічних, соціальних та організаційних чинників і заходів, пов'язаних з виробництвом. До матеріальних стимулів зазвичай відносять зарплату, премії і бонуси.

Продовженням економічного заохочення персоналу виступає нематеріальне стимулювання. Основними напрямками нематеріального стимулювання є вдосконалення якості трудового життя та формування й підтримання на задовільному рівні корпоративного духу співробітників. До нього відносяться: соціальні пільги, додаткове пенсійне забезпечення, медична страховка, оплата проїзду, обідів, мобільного зв'язку, абонемента в басейн і так далі, оскільки співробітник не отримує на руки «живі» гроші, хоча підприємство і витрачає на все це кошти.

Немонетарними стимулами вважаються також допомога підприємства в отриманні або виплаті кредитів на житло і автомобіль (оплата першого внеску, компенсація в обслуговуванні позики), витрати на дорогу управлінську освіту, організація корпоративних заходів, свят, тренінгів.

За оцінками провідних спеціалістів в області, лише 20% українських підприємств використовують мотиваційні схеми відносно свого персоналу. У результаті багатьом підприємствам доводиться стикатися з низькоефективною роботою співробітників і високою текучістю кадрів. Але цього можна уникнути, якщо грамотно збудувати систему прийняття рішень щодо мотивації персоналу.

Незалежно від вживаних прийомів мотивації, які будуть застосовані до ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» потрібно враховувати певні принципи управління мотивацією, які базуються на особливостях людської психіки. Вони відображають накопичений управлінський досвід і забезпечують ефективність вживаних методів мотивації. Найбільш важливі з цих правил можуть бути сформульовані таким чином [45, 46].

1. Позитивне підкріплення ефективніше і конструктивніше негативного, особливо в довгостроковій перспективі. Американський психолог Б. Сккіннер зазначив, що: «Людина, яка була покарана, не стає через це менш схильним поводитися як і раніше, в кращому разі він вчиться, як уникати покарання». Позитивне підкріплення активно формує поведінку в бажаному напрямі, підвищує самооцінку, мотивує оволодіння новими навиками, збільшує ініціативність. Люди рідко вважають, що їх покарали справедливо, тому в довгостроковому аспекті негативне підкріплення викликає відкритий або прихований опір.

2. Непередбачувані і нерегулярні заохочення стимулюють кращим, ніж очікувані і прогнозовані. Люди швидко звикають до системи стимулювання, що склалася. Якщо заохочення стає очікуваним, воно швидко втрачає свою мотивуючу силу - людина просто перестає реагувати на нього. Більш того, відсутність очікуваного заохочення сприйматиметься як несправедливість. Отже замість стимулюючого наступає гальмуючий ефект.

Яскравим прикладом дії даного правила є існуюча довгий час у практиці державних підприємств система «прогресивок», яка широко застосовувалася в попередні роки, в тому числі й на ВАТ «Харківський машинобудівний завод «Світло шахтаря», при цій системі за виконання плану підприємством всі його працівники отримували певну надбавку до заробітної плати. Оскільки план виконувався практично завжди, дана надбавка розглядалася як складова частина заробітної плати і мало стимулювала працівників. Її ж рідкісна відсутність викликала незадоволеність серед працівників. Отже, навіть ті системи заохочення працівників, що довели свою ефективність, необхідно час від часу рекомендувати змінити.

3. Заохочення повинне бути конкретним і невідкладним; чим більше часовий інтервал, тим менше ефект. Людині повинно бути точно і досконало відомо за що конкретно відбулося заохочення. Тоді ці бажані дії будуть закріплені і отримають подальший розвиток. Негайне заохочення сильніше стимулює працівників, чим відкладене на тривалий термін. Воно може приймати різні форми. Наприклад, президент компанії IBM Т. Уотсон ввів практику виписування чеків прямо на місці подій за досягнення, які він виявляв під час своїх обходів підприємств.

4. Великі і рідкі нагороди, що кому-небудь дістаються, зазвичай викликають заздрість, невеликі і часті - задоволення. Свої досягнення люди переважно оцінюють шляхом порівняння з результатами інших, а не за абсолютними показниками. Різниця між власним заробітком і заробітком колеги є часом стійкішим чинником задоволеності, чим сам заробіток. Високі нагороди, які рідко дістаються працівникам, бентежать решту співробітників, всіх тих, хто їх не отримав. Вони викликають напруженість серед персоналу, приводять до погіршення взаємин. В той же час невеликі, часто і багатьма отримувані заохочення надають позитивну дію на індивіда і колектив в цілому.

Отже, використовування в організації різних форм матеріального стимулювання повинно підкріплюватися різними не грошовими формами заохочень. Ефективність комплексного підходу до мотивації персоналу обумовлена тим, що поведінка людини, його робочі результати не визначаються виключно грошовою мотивацією. Людина має значне число не пов'язаних з грошима потреб, які істотно впливають на його роботу. Саме використовування різними організаціями пільг для персоналу покликане добитися поліпшення трудової мотивації через задоволення широкого спектру потреб, що залишаються поза дією системи матеріального стимулювання.

Аналіз проведений в другому розділі дипломної роботи виявив цілий ряд істотних недоліків у прийнятих управлінських рішеннях у системі мотивації працівників ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш». На наш погляд, актуальними буде розробка заходів, які поліпшать систему мотивації і стимулювання . До таких слід віднести наступні:

- розробку пропозицій щодо введення багатокомпонентної (ступінчатої) системи оплати праці, яка буде складатися з трьох компонентів: ціни робочого місця, ціни робочої сили і бонусу, соціальних пільг і морального стимулювання.

- заходи направлені на стимулювання кар'єрного росту персоналу підприємства.

Розглянемо більш детально запропоновані заходи.

Виходячи із завдань і вимог, пред'явлених до фахівців, показники, від рівня виконання яких залежить розмір матеріального заохочення, повинні включати наступні складові, які сформульовані і визначені, як:

- якість роботи (Ке 1);

- ступінь новизни (Ке 2);

- зниження собівартості (Ке 3);

- складність роботи (Ке 4).

Якість виконаної роботи повинна відображати значну кількість окремих характеристик і відповідностей тим вимогам, що пред'являються згідно стандартам, сертифікатам і т. д. Для конструкторських і технологічних спеціальностей працівників і при умові специфіки роботи даних підрозділів представляється основним підвищення ступеня новизни розробок, це може бути, наприклад, питома вага робіт, що містять оригінальні технологічні рішення.

Важливий показник «зниження собівартості», націлює працівників підрозділів на удосконалення багатьох напрямків, від яких вона залежить, у т. ч. - придбання нової техніки, застосування нових технологій і які сприяють зменшенню витрат при виробництві продукції.

Складність роботи характеризує зміст операцій, склад робіт за групами складності, що виконуються. Очевидно, що застосування цього показника в якості стимулюючого вплине на виконання більш складної, кваліфікованої роботи, з використанням робітниками для цього свого інтелектуального потенціалу, професійних навичок, знань.

Оцінка ефективності праці виконавців здійснюється при умові виконання кожного із напрямків, які в свою чергу розбити умовно на три рівня: високий, нормальний, низький. В залежності від того, якому з перелічених рівнів відповідає робота виконавців в конкретному періоді часу, наприклад, місяць, йому нараховується визначена кількість балів і встановлюється бальна оцінка. Сума балів за всіма оцінками показує величину Ке для кожного виконавця у відповідному періоді. Величина коефіцієнта ефективності праці повинна безпосередньо впливати на розмір премії виконавця у відповідному періоді . Конкретний розмір премії за прийнятою системою оцінки якості і інтенсивності праці кожного працівника повинен визначатися керівником підрозділу.

Величини показників для розрахунку ефективності праці представлені в табл. 3.2

Складність роботи повинна визначатися за розробленими нормативами у тому числі , питома вага робіт будь якої групи складності до загального обсягу робіт.

Всі показники, що визначають коефіцієнт інтегральної ефективності праці, вносяться в табл. 3.2, підсумовуються за місяць і таким чином отримуємо величину загальної ефективності праці по кожному виконавцю.

Таблиця 3.1 Показники для розрахунку інтегрального коефіцієнта ефективності праці

Показники	Високий рівень	Нормальний рівень	Низький рівень
1. Якість виконаної роботи (Ке)	Спочатку кварталу всі роботи здані з 1 - го пред'явлення(2%) 0,3	Мають випадки здачі робіт з 2 -го пред'явлення(2%) 0,10 - 0,15	Припускається помилки і переробок 0
2. Ступінь новизни (Кэ2)	Робота на рівні винаходів 0,3 - 0,4	Застосовує передові методи, уніфікацію, вдалі технологічні рішення 0,20 - 2,5	Не застосовує прогресивних методів в роботі 0,10
3. Зниження понад планової собівартості (Кез)	Досягнуто понаднормо-ве завдання по зниженню собівартості, в т. ч. трудомі-сткості і металоємності 0,30	Виконання завдання за зниженням трудомісткості, зокрема і трудомісткості металоємності 0,20	не виконав завдання по зниженню собівартості
4Складність робіт (Кэ4)	питома вага робіт 3 групи в складності не менше 50%	питома вага робіт 2 і 3 групи в складності не менше (50%)	питома вага робіт 1 групи складності (понад 50%)
	питома. вага(%) 100 90 80 70 60 50	Кэ4 0,40 0,37 0,34 0,31 0,28 0,25	питома. вага(%) 100 90 80 70 60 50	Кэ4 0,25 0,23 0,19 0,16 0,13 0,10

Розглянемо докладніше формулу за якою розрахуємо заробітну плату фахівців при контрактній системі оплати праці.

Як було вже показано, заробітну плату фахівців можна представити, як суму основної заробітної з урахуванням показника виконання виробничого завдання і премії і тоді загальну суму можна представити як:

Зі = Оі* Кві+ Пі (3.1)

де - і - заробітна плата конкретного виконавця,

Оі- базовий оклад,

Кві - коефіцієнт виробничого завдання;

Пі - премія виконавця.

Розмір премії виконавця (Пі) визначається так:

(3.2)

де Р - значущість одиниці коефіцієнто - зарплати;

Уі - коеффіциенто - зарплата виконавця.

Значущість одиниці коеффіциенто - зарплати (Р) визначається як відношення суми премії підрозділу до суми коеффіциенто - зарплати всіх працівників:

(3.3)

де m- кількість працівників підрозділу.

Коефіцієнто - зарплата виконавця (Уі) визначається, як множення фактичної заробітної плати виконавця (Фі) і коефіцієнта ефективності праці (Кзі).

(3. 4)

Фактична заробітна плата кожного працівника (Фі) визначається, як множення базового окладу Оі на коефіцієнт виконання виробничого завдання, опишемо так:

(3.5)

Повернемося до формули (3.1) З=Оі*Кві+Пі, підставимо в неї значення Пі (Пі=Р*Уі), тоді формула (3.2) прийме вигляд:

(3.6)

Підставивши значення (Р) одержимо:

, (3.7)



Підставивши значення коефіцієнту - заробітної плати (Уі ), одержимо:

(3.8)

, (3.9)

Таким чином, використовуючи контрактну форму оплати праці спеціалістів, можливо досягти більш об'єктивної величини нарахованої заробітної плати [11, с. 67 - 84].

Досягненню цієї мети буде сприяти також і запропонована нами багатокомпонентна (ступінчата) система оплати праці робітників ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш», яка складається із таких напрямків, як:

- ціни робочого місця;

- ціни робочої сили і бонуса;

- соціальних пільг і морального стимулювання

Ціна робочого місця (посадовий оклад) є єдиною для підприємства, по суті нормативною. Наприклад, вартість робочої сили менеджерів одного рівня стоїть однаково, теж саме можна сказати про економістів, секретарів та робітників однакових розрядів. Іншими словами, вартість робочого місця -більш менш стабільний норматив і не залежить від якості і ефективності праці. Але при цьому існують різні категорії посадових окладів, які обумовлені структурою компанії. До першої категорії відносять - місцевих представників; до другої - регіональні управління зарубіжних представництв, до третьої - апарат управління.

Величина цього нормативу відображає: призначення, роль робочого місця в структурі підрозділу; об'єм і зміст робіт; технічне і матеріальне забезпечення; вимоги до працівника; професійні, соціально - психологічні, мінімально і максимально допустимі коефіцієнти якості виконання робіт.

Можна сказати, що ціна робочої сили показує матеріальний вираз здатності, якості і відношення до праці кожного працівника. Вона визначається по рівню підготовленості фахівця і оцінки якості виконання посадових обов'язків.

Рівень професійної підготовки визначає атестаційна комісія. Для цього використовується методика, в основу якої покладено практичне виконання конкретних робіт, завдань і їх організації або ухвалення управлінських рішень.

Якість виконання посадових обов'язків оцінює безпосередній начальник. Методика оплати якості роботи ґрунтується на диференційованих підходах і передбачає дотримання наступних принципів:

- оплата за якість не залежить від результату роботи всього підрозділу. Основний критерій - відношення конкретного співробітника до своєї роботи і обов'язків;

- оплата здійснюється у вигляді нарахувань підрозділу певного фонду і персоналізується тільки при видачі засобів безпосередньо одержувачем. Рішення про величину винагороди кожного конкретного працівника ухвалюється керівником підрозділу. При цьому частина фонду може резервуватися для використання тільки на випадок стимулювання праці і поліпшення умов роботи. Повністю виключається рівномірний розподіл виплат між співробітниками підрозділу. Для диференційованого стимулювання встановлюється нижня і верхня межі - 5% - 25% ціни робочого місця. А стосовно повного позбавлення оплати, це повинно узгоджуватися з вищестоящим керівництвом.

Виплати за якість роботи і підвищення кваліфікації здійснюється у вигляді надбавок до посадового окладу (до ціни робочого місця і ціни робочої сили), але вони в сумі не перевищують 35% - 40% вартості робочого місця.

Таким чином, розмір заробітної плати працівників на 90% залежить від якості роботи.

Розглянемо окремо питання стимулювання праці. Даний напрямок складається із щомісячної матеріальної винагороди, пакету соціальних пільг і різних заходів морального заохочення.

Щомісячна матеріальна винагорода; основна умова її виплати - наявність прибутку на підприємстві відповідно до коефіцієнта участі підрозділу у формуванні прибутку. Тут є два показники: постійний - значущість і роль підрозділу в діяльності компанії; змінний - ступінь участі в конкретних операціях, що проводяться фірмою протягом місяця, і формуванні прибутку. Перший показник незначний за величиною, і максимальна різниця між підрозділами в його розмірі не перевищує 5%.

Показник постійного коефіцієнта розробляється експертним шляхом за допомогою спеціально підібраної групи респондентів із всієї компанії.

Наприклад, ухвалено рішення про виплату місячної винагороди персоналу підприємства за липень 2008 року у розмірі 50% ціни робочого місця. Наприклад, стосовно відділу збуту це виглядатиме таким чином.

Загальна величина винагороди буде становить:

(3.10)

де Вм. - розмір винагороди за липень 2008 р.;

Цр.м. - ціна робочого місця;

0,5 - загальний розмір винагороди;

0,035 - постійний показник коефіцієнта для даного підрозділу.

Припустимо, що ціна робочого місця становить 1012 гр., тоді

Вм=(1012*0,5)+(1012*0,035)=506+35,42=541,42 грн.

Величина показнику коефіцієнта є змінною і залежить від питомої ваги вкладу в отримання прибутку кожного підрозділу. Наприклад, керівництво вважає, що прибуток від реалізації продукції (1 млн. грн.), який підприємство отримало за липень 2008 р. приблизно на 40 % припадає на участь відділу збуту в у цьому процесі, а 60% - отримано за рахунок інших видів робіт, наприклад, від надання послуг - 18%, від операцій із цінними паперами -12 і т. д.

Тоді , розмір винагороди відділу збуту буде розраховуватися як:

, (3.11)

де 0,4 - частка участі у формуванні загального об'єму прибутку відділом збуту.

Тоді розмір винагороди відділу збуту буде складати:

Вм=(1012*0,5)+(1012*0,035)+(1012*0,4)=506+35,42+404,8 =946,22 грн.

Умовами виплати винагороди є, з одного боку наявність прибутку на підприємстві взагалі, з іншого - наявність прибутку вище певної норми. У першому випадку розмір фонду винагороди визначається керівництвом залежно від розміру доходів і необхідних витрат. У - другому, збільшення величини фонду винагороди прямо пропорційно зростанню прибутку вище певної норми. Наприклад, встановлено додаткове стимулювання роботи співробітників за збільшення прибутку понад 30%. За 2009 р. одержаний підприємством прибуток склав 50%. В цьому випадку додаткова величина фонду винагороди складе 20% загального об'єму ціни робочих місць фірми.

Диференційований підхід застосовується також у формах винагороди - готівкою, шляхом придбання акцій компанії, переліком на депозитні внески у банку. При цьому, конкретну форму винагороди (виплат) визначає сам працівник компанії.

Річна матеріальна винагорода проводиться за наслідками роботи всього підприємства, виплачується тільки начальникам підрозділів і його керівництву.

Запропонована нами методика виплат буде «діяти» наступним чином. За підсумками роботи визначається рейтинг підрозділів і залежно від нього і показників роботи підприємства в цілому встановлюється загальний і диференційований фонд річної матеріальної винагороди і норми персональної винагороди.

Пакет соціальних пільг. Їх перелік досить широкий, а надаються вони залежно від зобов'язань підприємства перед працівниками і на підставі їх праці співробітників. Наприклад, у табл. 3.3 представлений варіант розрахунку коефіцієнта участі підрозділу у формуванні прибутку .

Таблиця 3.2 Варіант розрахунку показника коефіцієнта участі (постійний рівень) підрозділів компанії у формуванні її прибутку.

Підрозділи	Оцінка респондентів (0 - 5)	Місце за важливістю
	Р1	Р2	Р3	Р4	Р5	Р6	Р7	Рср
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Відділ постачань	3	2	3	5	2	5	4	3,5	1
Відділ збуту	3	2	3	4	3	4	4	3,5	1
Відділ маркетингу	2	4	2	2	2	3	3	2,6	2
Відділ кадрів	1,5	1	1,5	1	2	1,5	2	1,6	4
Бухгалтерія	2	2	1,5	1,5	1	2	1,5	1,75	3
Технічний відділ	1	1	1,5	1,5	1	2	1,5	1,4	5

За допомогою наведеної таблиці 3. 3 розглянемо вищеозначене на конкретному прикладі.

Розрахунок заробітної плати фахівців можна представити, як суму основної заробітної плати з урахуванням показника виконання виробничого завдання і премії:

. (3.12)

Розмір премії виконавця (Пі) визначимо таким чином:



. (3.13)

Значущість одиниці коефіцієнт - зарплати (Р) визначається як відношення суми премії підрозділу до суми коефіцієнто - зарплати всіх працівників:

. (3.14)

Коефіцієнто - зарплата виконавця (Уі) визначається, множенням фак-тичної заробітної плати виконавця (Фі) і коефіцієнта ефективності праці (Кзі).

(3.15)

Фактична заробітна плата кожного працівника (Фі) визначається, як множення базового окладу Оі на коефіцієнт виконання виробничого завдання.

. (3.16)

Інформація про привласнені коефіцієнти виконання виробничого завдання (Кві) і бали для оцінки ефективності будемо розміщати в табл.3.4

Окремим заходом з покращення стимулювання запропонуємо розробку системи управління діловою кар'єрою - як важливий чинник стимулювання персоналу



Таблиця 3.3 Розрахунок заробітної плати за контрактною системою оплати праці. Загальна сума премії до розподілу по підрозділу

Ф.І.П	Базовий оклад працівника, грн.	коефіцієнт виконання виробни-чого завдання	коеф-нт ефективності праці	Коефіцієнто- зарплата виконавця	Фактична заробітна плата виконавця грн.	Сума премії виконавця, грн	Заробітна плата виконавця
1	2	3	4	5	6	7	8
1	1012,4	1,0	0,83	840,29	678,308	303,72	1316,12
2	1012,7	1,1	0,44	445,58	1126,67	111,39	1124,09
3	1025,0	0,7	0,47	481,75	717,5	123	1148,00
4	1006,7	1,1	0,83	835,56	1107,37	332,11	1338,91
5	1000,0	1,3	0,54	540	1150	260	1260
6	1006,7	0,8	0,7	704,69	895	201,00	1208,04
Разом:	3847,87		1331

Кар'єрне стимулювання сьогодні все більш привертає увагу менеджерів серйозних фірм. Воно дозволяє використовувати внутрішній потенціал співробітників об'єднуючи в собі цілий комплекс заходів стимулювання ефективної праці і розвитку професійного потенціалу співробітників. До того, як перейти к проектуванню системи управління кар'єрою ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш», розглянемо розроблені в кадровому менеджменті основи управління кар'єрним розвитком персоналу. Кар'єра (від фр. сariera) - "успішне просування вперед в тій або іншій області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності". Кар'єра є результатом усвідомленої позиції і поведінки людини у області трудової діяльності, пов'язаним з посадовим або професійним зростанням. Кар'єру -- траєкторію свого руху -- людина будує сама, погодившись з особливостями свого виховання, життєвої позиції, власної мети, бажаннями і установками. Можна виділити декілька принципових траєкторій руху людини в рамках професії або організації, які приведуть до різних типів кар'єри:[14, с. 15 - 24]

Професійна кар'єра -- зростання знань, умінь, навиків. Професійна кар'єра може йти по лінії спеціалізації (поглиблення в одній, вибраної на початку професійного шляху, лінії руху) або транспрофесіоналізації (оволодіння іншими областями людського досвіду, зв'язане, швидше, з розширенням інструментарію і областей діяльності).

Внутрішня організація кар'єри -- пов'язана з траєкторією руху людини в організації. Вона може йти по лінії: вертикальної кар'єри -- посадове зростання; горизонтальної кар'єри -- просування усередині організації, наприклад роботи в різних підрозділах одного рівня ієрархії; доцентрової кар'єри -- просування до ядра організації, центру управління, все більш глибоке включення в процеси ухвалення рішень.

Очевидно, що для підтримки внутрішніх стимулів співробітника необхідно організовувати певні види переміщень і кар'єрних пересувань. Важливою умовою цілеспрямованого розвитку внутрішнього потенціалу співробітника і ефективного використання його потенціалу є планування кар'єри.

Планування кар'єри -- один з напрямів кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії і етапів розвитку і просування фахівців.[15, с. 68 - 78] Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, що, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, виражається в складанні програми професійного і посадового зростання.

Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції в організації, , формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання і оволодіти потрібними навиками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар'єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Просування по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але і об'єктивними умовами, зокрема такими, як[16, с. 43 - 54]: вища точка кар'єри -- вищий пост, що існує в конкретній даній організації; довжина кар'єри -- кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки; показник рівня позиції -- відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар'єри; показник потенційної мобільності -- відношення (у деякий певний період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

Основні заходи щодо планування кар'єри, специфічні для різних суб'єктів планування, представлені в табл. 3.5 [20, 18 - 21]

Таблиця 3.5 Перелік заходів націлених на планування кар'єри

Суб'єкт планування	Заходи щодо планування кар'єри
Співробітник	Первинна орієнтація і вибір професії Вибір організації і посади Орієнтація в організації Оцінка перспектив і проектування зростання Реалізація зростання
Менеджер по персоналу	Оцінка при прийомі на роботу Визначення на робоче місце Оцінка праці і потенціалу співробітників Відбір в резерв Додаткова підготовка Програми роботи з резервом Просування Новий цикл планування
Безпосередній керівник (лінійний менеджер)	Оцінка результатів праці Оцінка мотивації Організація професійного розвитку Пропозиції по стимулюванню Пропозиції по зростанню

Залежно від об'єктивних умов внутрішньоорганізаційна кар'єра може бути перспективною або тупиковою -- у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка.

Практика планування кар'єри в організаціях включає поєднання особистих очікувань у області своєї кар'єри з можливостями, доступними в даній організації. Планування кар'єри припускає визначення засобів для досягнення бажаних результатів, включаючи формування зразків кар'єри як засіб досягнення мети.

Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації [23, с. 54 -95]. Одна і та ж кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотним чином позначиться на ефективності їх подальшої діяльності.

Комплексна система управління кар'єрним процесом повинна включати взаємозв'язані між собою цілі, функції, технології, принципи, структуру і кадри управління кар'єрою [24, с. 45 - 67]. Цілі системи управління кар'єрним процесом повинні витікати із загальних цілей системи управління персоналом, але разом з цим мати специфіку даної сфери діяльності організації у області управління людськими ресурсами. Крім того, цілі системи управління кар'єрним процесом ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» можуть включати: формування, розвиток і раціональне використання професійного потенціалу кожного менеджера і організації в цілому; забезпечення спадкоємності професійного досвіду і культури організації; досягнення взаєморозуміння між організацією і менеджером з питань його розвитку і просування; створення сприятливих умов для розвитку і просування персоналу в рамках організаційного простору і ін.

Основними функціями системи управління кар'єрним процесом ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» відповідно цілям будуть: дослідження проблем, пов'язаних з виявленням потреб в управлінських кадрах, з їх розвитком і просуванням; прогнозування переміщень на ключових керівних посадах; планування професійного розвитку (навчання, стажування і ін.), процедур оцінки і посадового переміщення (підвищення, ротація) менеджерів, а також кар'єрного процесу по підприємству в цілому, зокрема, розробка організаційного простору відповідно до цілей і можливостей підприємства, потреб і здібностей персоналу (при цьому розробка не повинна обмежуватися тільки організаційним проектуванням), а активно включати формалізацію інших кар'єрних векторів - побудова кваліфікаційної сітки.

Ефективність реалізації функцій системи управління кар'єрним процесом ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» може бути досягнута за допомогою їх інтеграції, комбінування в різні технології, серед яких разом з такими універсальними технологіями персоналу, як управління по цілях, навчання, управління адаптацією і професійною орієнтацією, повинні застосовуватися і специфічні кар'єрні - робота з резервом на висунення, індивідуальне психологічне консультування з питань кар'єри, моделювання карьерограмм.

Управління за цілями такими, як технологія припускає наявність системи регулярних (наприклад, щоквартальних) звітів менеджерів на всіх рівнях ієрархії системи управління перед своїми керівниками про виконану роботу. Крім інших достоїнств (підвищення ефективності мотивації, контролю за результатами, своєчасність коректування цілей) цей метод сприяє ще і створенню атмосфери діалогу між керівниками, спадкоємності професійного управлінського досвіду в організації, ухваленню адекватніших рішень по кар'єрі.

Досягнення мети, реалізація функцій і технологій управління кар'єрним процесом ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» повинні відбуватися на основі певних принципів, основними з яких можуть бути:

- колегіальність в ухваленні рішень по кар'єрі;

- поєднання цілей організації і індивідуальних інтересів менеджера;

- безперервність розвитку і просування менеджерів;

- прозорість процедур і технологій оцінки, механізму посадових переміщень (інформування персоналу про вакансії, про умови їх заміщення, критерії відбору); економічність розвитку, відбору і просування (наприклад, навчання в діяльності, “нові знання - під нову посаду”).

Рішення проблеми структури і кадрів управління кар'єрним процесом повинно включати два основні моменти. По-перше, суб'єктами управління повинні бути безпосередньо - менеджери, а також їх керівники (безпосередні начальники, куратори, наставники). Таким чином, головними дійовими особами виступають лінійні керівники всіх рівнів: кожний з них одночасно є суб'єктом управління і своєю кар'єрою, і кар'єрою підлеглих. По-друге, структура управління кар'єрою повинна бути невід'ємною частиною системи управління персоналом у вигляді її підсистеми розвитку і просування кадрів, і функції в рамках даної підсистеми повинні виконуватися фахівцями у області управління кар'єрою із залученням психологів, соціологів. Досягнення мети, завдань і виконання функцій по управлінню кар'єрним процесом при такій організації рівномірно лягає на плечі лінійних керівників і фахівців з управління персоналом. При цьому завдання кадрової служби полягає в координуванні, консультаційному забезпеченні процесу управління кар'єрою, зниженні ступеня суб'єктивізму в ухваленні рішень по посадових і інших просуваннях.

Механізм управління кар'єрою на підприємстві повинен включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних і морально-етичних засобів і методів дії на розвиток і просування співробітника. В рамках цього механізму повинні в комплексі застосовуватися такі методи, як фіксація умов, вимог до розвитку і просування менеджерів в посадових інструкціях, статуті підприємства; створення корпоративної культури, що заохочує прагнення до кар'єри як самовираження в рамках організації і осуджуючої кар'єризм як орієнтацію на просування ради отримання додаткових вигод (зовнішні атрибути влади, привілею) за всяку ціну, аж до знехтування етичних норм; матеріальне і грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм управління кар'єрою повинен виступати як “сукупність засобів дії і, перш за все, кадрових технологій, які забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію його кар'єрної стратегії” [25, с. 198 - 217] . Процес управління кар'єрою повинен бути результатом взаємодії системи і механізму і включати послідовність дій, направлених на досягнення мети розвитку, відбору і просування персоналу в рамках організаційного простору: постановку цілей, аналіз дійсної ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажаним і дійсним) і планування і реалізацію заходів по їх конструктивному рішенню.

Управління кар'єрою як стратегія, як певний підхід до управління людськими ресурсами не може не пронізувати всю решту елементів (функції, технології) системи управління персоналом. Зокрема, набір, відбір і найм може відбуватися за принципом, званим в сучасній теорії управління "принципом піраміди", згідно якому за рахунок зовнішніх джерел робочої сили формується тільки підстава піраміди організаційної структури (тобто заповнюються посади, що не вимагають високої кваліфікації і глибокого знання особливостей організації), а за рахунок внутрішнього ринку праці, на основі формування системи планомірного розвитку і просування персоналу в організаційному просторі заповнюються вакансії, що знаходяться у верхній частині організаційної піраміди (ключові, керівні посади, що вимагають високої кваліфікації).

3.3 Пропозиції з удосконалення технології виробництва, охорона праці та техніка безпеки

Розробка токарних операцій з ЧПУ.

Токарна операція № 10.

Операцію пропонується виконувати в два переходи:

- 1 перехід -- підрізування торця і точіння поверхні Ш 81_-0,22 до Ш 82_-0,22;

- 2 перехід -- чистове точіння Ш 81_-0,22 на довжину 17,8 з точінням фаски під кутом 10^0.

Токарна операція № 15.

Операцію пропонується виконувати за один перехід -- підрізування торців до розміру 19^+0,25, точіння поверхні Ш 88,4_-0,22, з точінням фаски 1,6х45⁰

Свердлувальну операцію пропонується виконувати в шість переходів:

- 1 перехід -- центрування отвору Ш 4,2;

- 2 перехід -- свердлування отвору Ш 4,2^+0,18 під різьбу;

- 3 перехід -- наріз.

Призначення режимів різання.

Призначення режимів різання виконуємо по загальних машинобудівних нормативах режимів різання для технічного нормування робіт на металоріжучих верстатах. При глибині різання 3,7 мм для різця з ц=90^0.

Швидкість різання при точінні різцями Р18 складає 90м/хв., для точіння різцями ВК6 швидкість різання:

н = 90*2,5=247,5 м/хв. (3.17)

Частота обертання шпинделя розраховується за формулою:

(3.18)

Приймаємо n=800 об./хв.

Основний технологічний час першого переходу:

t₀ = , (3.19)

L=l+l?=33.8+2=35.8 мм

t₀ = хв



Швидкість різання х = 111 м/мін. для різця ВК6 х = 111*2,5=277,5 м/мін. частоти обертання шпинделя

n= = (3.20)

Приймаємо n=1000 об/хв.

Основний технологічний час другого переходу

t₀ = , (3.21)

t₀ = =0,02 хв,

Основний технологічний час токарної операції № 10 t₀ = 0,14+0,02=0,16 хв.

Основний технологічний час токарної операції № 20

t₀ = , , (3.22)

t₀ = =0,09 хв

Основний технологічний час токарної обробки t₀ = 0,16+0,09=0,25 хв.

Свердлувальну операцію пропонується виконувати в трьох переходах:

- 1 перехід -- центрування свердлом Ш 7 мм на глибину 3 мм послідовно в двох отворах;

- 2 перехід -- свердлування двох отворів Ш 4,2 мм на прохід послідовно;

- 3 перехід -- нарізування різьблення М5-7Н в двох отворах послідовно.

Призначення режимів різання

По мапі 46 стор.110 подача рекомендується S = 0,15 мм/об.

По мапі 50 стор.111 швидкість різання при свердлінні деталей з силумина АЛ9 рекомендується 55 м/сек.

Частота обертання шпинделя розраховується за формулою:

n= = =2189 об/хв. (3.23)

Приймаємо по паспорту верстата n=1600 об/хв.

По мапі 85 стор. 150 при нарізуванні різьблення М5-7Н в заготівці з алюмінієвих сплавів рекомендується швидкість різання н = 5,7 м/хв,

n = n= = (3.24)

приймаємо n = 360 об/хв

Основний технологічний час при центруванні

t₀ = , (3.25)

L=l+l?=3+5=8 мм

t₀ = хв,

Основний технологічний час при свердлуванні

t₀ = , (3.26)

L=l+l?=12,5+6=18,5 мм

t₀ = хв,

Основний технологічний час при нарізанні різьби М7-7Н



t₀ = , (3.27)

L=l+l?=12,5+5=17,5 мм

t₀ = хв,

Основний технологічний час свердлувальної операції

t₀ = 0,07+0,15+0,24=0,46 хв.

Нормування

Нормування свердлувальної операції с ЧПУ.

Штучний час обробки деталі «Кільце»

Т_шт = t₀+t_в+t_обс+t_n,, (3.28)

де t₀ - основний час на операцію

t_в = t_в.у. + t_м.в. - допоміжний час, що включає час на установку і зняття заготівки і допоміжний час t_м.в. , пов'язаний з виконанням допоміжних ходів і переміщень при обробці поверхні, хв.;

t_обс - час обслуговування робочого місця,хв.;

t_n - час на особисті потреби, хв.; призначається у відсотках від оперативного часу

t_оп = (t₀+t_в.у..+t_м.в.). (3.29)

Елементи штучного часу визначаються також, як і для випадків обробки на верстатах з ручним управлінням. Машинно-допоміжний час t_м.в. включає комплекс прийомів, пов'язаних з позиціюванням, прискореним переміщенням робочих органів верстата, підведенням інструменту уздовж осі в зону обробки і подальшим відведенням, автоматичною зміною інструменту шляхом повороту револьверної голівки. До складу робіт по організаційному обслуговуванню робочого місця включені: огляд, підігрів системи ЧПУ, випробування устаткування, отримання інструменту від майстра впродовж зміни, змазування і очищення верстата впродовж зміни, пред'явлення контролерові ОТК пробної деталі; прибирання верстата і робочого місця по закінченню роботи.

Машинно-допоміжний час, що витрачається на одночасне переміщення робочих органів верстата по осях Z та X: для верстату16К20Ф3С32:

- прискорене (на довжині 300 мм) -- 0,03 хв.

- настановне -- 0,1 хв.

- на поворот револьверної голівки на одну позицію -- 0,02 хв.

t_обс.n - 10% от t_оn та для верстату 2Р135Ф2:

- прискорене -- 0,03 хв.

- настановне -- 0,1 хв.

- на поворот револьверної голівки на одну позицію -- 0,02 хв.

t_обс.n - 8% від t_оn

Основний час свердлувальної операції t₀ = 0,46 хв.

t_в.у. - 0,09 хв. мапа 2 позиція 1

t_м.в.=0,03+0,1+0,03+0,02+0,03+0,1+0,03+0,02+0,03+0,1+0,03+0,03+0,1+ +0,03+0,02+0,03+0,1+0,03+0,02+0,03+0,1+0,03=1,04 хв.

Т_шт = (0,46+0,09+1,04)(1+8/100)=1,7 хв.

За існуючою технологією -- 2,68 хв.

Характеристика приміщення керівника відділу охорони праці.

Приміщення керівника відділу охорони праці ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» розташовано у корпусі №19 заводоуправління в чотирьохповерховому залізобетонному будинку на четвертому поверсі, і займає приміщення розмірами 7 м Ч 3,5 м і заввишки 2,7 м. Загальна площа приміщення складає 24,5 м², загальний об'єм - 66,15 м³. В приміщенні працює три людини. Таким чином, на одного працюючого доводиться 8,17 м² площі, 22,05 м³ обсяг, що відповідає нормам (4,5 м², і 15 м³ відповідно). Стіни приміщення пофарбовані водоемульсійною барвою в світло блакитний колір. На підлозі лінолеум коричневого кольору.

В приміщенні знаходиться три робочих місця. Столи і стільці дерев'яні. В приміщенні знаходиться: чотири стола, один з них призначений для відпочинку, вісім стільців. Крім того, в наявності у кімнаті є велика шафа для зберігання документації та інших речей.

Вентиляція в приміщенні є тільки природна через вікна. В приміщенні є три великих вікна. На вікнах не має ні штор, ні інших сонцезахисних пристосувань. Вони виходить на внутрішній двір підприємства.

В приміщенні відділу охорони праці опалювання проводиться трьома водяними батареями, які живляться від ТЕС і дають можливість підтримувати в приміщенні потрібну температуру повітря.

Вібрації в приміщенні немає, тому що корпус адміністративний, а не виробничий. Шум надходить через вікна при природній вентиляції від витяжних приладів, встановлених на даху виробничих приміщень, що прилягають до побутових.

Одне з робочих місць обладнане персональним комп'ютером TI TITAN elite типу AMD Anthon 64X 4200 з TFT моніторам типу SyncMaster 740BF стандарту ISO 9001, що мають безпечний рівень електромагнітного випромінювання, одним принтером типу EPSON СХ3500. Задні панель комп'ютера орієнтована не в стіну, що не передбачене правилами.

Освітлення в приміщенні природне, в вечірній час штучне. В кімнаті встановлені три світильника, які містять у собі чотири люмінесцентні лампи по 16 Вт кожна. Достатність природного освітлення можна оцінити за допомогою формули:

, (3.30)



де Sвікон - загальна площа вікон в приміщенні = 6 м²,

Sпідлоги - загальна плаща приміщення = 24,5 м² .

Тобто можна зробити висновок, що природне освітлення є достатнім.

Значення параметрів, що характеризують стан санітарно-гігієнічних умов праці наведено в табл. 3.3.1.

Таблиця 3.3.1 Параметри, що характеризують санітарно-гігієнічні умови праці в приміщенні відділу охорони праці ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш»

Параметр	Фактичне значення	Норматив за ДНАОП або ДОСТом	Відповідність параметру нормі ДНАОП державному стандарту
1. Температура повітря в приміщенні, 0С В теплий період року В холодний період року	32 23	28-30 22-24	не відповідає відповідає
2. Відносна вологість повітря, %	55	40-60	відповідає
3. Шум, дБА	65	60-80	відповідає
4. Освітлення, лк	60	30-75	відповідає
5. Швидкість руху повітря, м/с	0,98	<0,1	відповідає

В приміщенні щоденно проводиться вологе прибирання. В залежності від групи виробничих процесів до санітарно - побутових приміщень відносять гардеробні, туалетні кімнати, приміщення для паління, кімнати приймання їжі, оздоровчі пункти, душеві та інші. Туалет знаходиться у коридорі, на цьому ж поверхні, а поруч з нею знаходиться місце для паління. На другому та третьому поверхах знаходяться роздягалки та туалети з душовими кабінами для працівників механоскладального цеху. На першому поверсі є пункт харчування та медичний пункт заводу.