Вдосконалення існуючої технології прийняття управлінських рішень щодо системи мотивації праці на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

В умовах соціально-економічного розвитку, що склалися в Україні, неефективне використання людських ресурсів, від діяльності яких значною мірою залежить підйом економіки, підвищення добробуту та якості життя громадян, призводить до зниження продуктивності праці, відсутності відповідного прибутку, Ключовим фактором успіху у вирішенні даної проблеми є мотивація високопродуктивної праці персоналу підприємства шляхом кваліфікованого прийняття результативних управлінських рішень.

У науковому суспільстві світу існує широкий спектр поглядів, що стосуються понять і категорій, притаманних процесу прийняття управлінських рішень. Значущість та місце процесу прийняття управлінських рішень в системі управління організаціями, а також природа та сутність цього явища, склад його елементів, класифікація управлінських рішень за різними ознаками тощо висвітлені в працях Дж. Гібсона [1], Р. Дафта [2], Д. Дерлоу [3], М. Мескона, М. Альберта і Ф. Хедоурі [6], В.Б. Ременникова [7], Е.О. Смирнова [9], Р.А. Фатхутдинова [10], В.С. Юкаєвої [11].

Більшість дослідників відстоюють думку, згідно із якою всі функції управління можуть бути реалізовані саме шляхом прийняття та впровадження численних рішень стосовно різноманітних аспектів діяльності організацій. Головною метою будь-якого управлінського рішення є вирішення певних проблем, що заважають організації досягти поставлених цілей. Метою управлінського рішення в системі мотивації праці є підвищення продуктивності праці через раціональне та ефективне використання трудових ресурсів підприємства. Проблему здійснення мотиваційної діяльності на підприємствах розглядали у своїх роботах такі вчені-економісти: А. Сміт, Ф. Тейлор, Г. Емерсон, Е. Мейо; всесвітньо відомі автори теорій мотивації - А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, В. Оучи, В. Врум, С. Адамс.

Однак у процесі структурної перебудови економіки України змінюються потреби, цінності, мотиваційна природа людини. Недостатньо дослідженими є питання, що стосуються управління мотиваційним процесом працівників, виявлення потреб персоналу, які переважають у певний момент, змін у структурі мотивів трудової діяльності з метою прогнозування їх впливу на виробничі результати. У зв'язку з цим невирішеними залишаються проблеми визначення найбільш дієвих у даний період важелів впливу на персонал, технології розробки та впровадження на вітчизняних підприємствах стимулюючих систем, які встановлюють тісний зв'язок між прийнятими управлінськими рішеннями щодо оплати праці працівника та ефективністю його діяльності. Таким чином, невирішеність окремих теоретичних питань економічної науки і потреби економічної практики зумовили вибір теми наукового дослідження.

Метою дослідження дипломної роботи є розробка шляхів вдосконалення існуючої технології прийняття управлінських рішень щодо системи мотивації колективів на підприємстві.

Для цього необхідно вирішити ряд задач: по-перше дати визначення категорії «процесу прийняття управлінських рішень», проаналізувати сучасні світові тенденції в системі прийняття рішень, дати характеристику прийнятих рішень щодо діючої системи мотивації працівників на підприємстві та запропонувати більш ефективні для ВАТ «ХЕЛЗ«Укрелектромаш», як висновок, розрахувати економічну ефективність від впроваджених заходів.

Об'єктом дипломної роботи є технологія прийняття управлінських рішень в процесі мотивації та стимулювання трудової діяльності робітників ВАТ «ХЕЛЗ «Укреллектромаш».

Предмет дипломної роботи - теоретичні та методичні підходи до прийняття та реалізації управлінських рішень щодо мотивації праці персоналу підприємства.

Вихідною базою для аналізу стану ВАТ «ХЕЛЗ «Укрелектромаш» є документація підприємства: бухгалтерська звітність, технологічна документація, пояснювальні записки, колективний договір. Теоретичною й методологічною основою стали роботи зарубіжних і вітчизняних вчених у сфері прийняття та реалізації управлінських рішень, мотивації праці, теоретичні й практичні розробки з питань формувань доцільних управлінських рішень, оцінки та стимулювання праці, законодавчі і нормативні акти, що регламентують трудові відносини в Україні.



Розділ 1. Дослідження теоретичних основ прийняття управлінських рішень

1.1 Огляд підходів до процесу прийняття управлінських рішень

Менеджеру в системі управління та організації виробництва на підприємстві постійно треба приймати різні рішення. Управлінське рішення - це концентроване відображення процесу управління у вигляді команди, яка надходить від керуючої системи і є обов'язкової до виконання. Воно має безпосередньо відношення до діяльності менеджера, який керує іншими людьми, використовуючи всі свої здібності, вміння, знання та навички.

У роботі Е. Смирнова [24] під рішенням визначається «результат розумової діяльності людини, що приводить до якогось висновку або до необхідних дій, наприклад, повна бездіяльність, розробка якої-небудь дії або вибір дії з набору альтернатив і його реалізація». Таке визначення є, на наш погляд, досить простим та таким, що не визначає специфіки рішення як складного, багатоаспектного процесу діяльності людини чи групи людей щодо досягнення відповідної мети.

У роботі Н. Карданської [7] зазначено, що «управлінське рішення становить соціальний акт, який підготовлено на основі варіантного аналізу та прийнятої у встановленому порядку оцінки, що має директивне значення, містить постановку цілей і обґрунтування шляхів їх здійснення, організує практичну діяльність суб'єктів і об'єктів управління, спрямовану на досягнення вказаної мети». Таке визначення не претендує на універсальність у зв'язку з відсутністю процедур формалізації проблемної ситуації та технології прийняття рішення з застосуванням якої-небудь технології.

В. С. Юкаєва в своїй роботі [32] наводить інше розуміння управлінського рішення на підприємстві: «Управлінське рішення являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуальної чи групової особи), що визначає програму діяльності колективу стосовно ефективного розв'язання проблеми, яка назріла, на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи і аналізу інформації про її стан». У такому сенсі творчий початок відбиває застосування таких методів, як досвід, інтуїція, інші ненаукові методи прийняття рішень, і теж не вирішує, яким чином впливає застосування раціональної парадигми на ефективність рішень, що приймаються на підприємстві, а це, на думку автора, стає основним чинником діяльності в цих процесах.

Ігнатьева А. В. та Максимцов М. М, пропонують під управлінським рішенням розуміти «вибір керівником альтернативи в рамках його посадових повноважень, який спрямовано на досягнення цілей організації» [6]. Таким чином, управлінське рішення - «концентроване вираження процесу управління на заключній стадії». Можна не погодитися з цими авторами у тому сенсі, що таке поняття не відображає колективних (групових) методів прийняття рішень - а саме, на основі чого керівник може приймати рішення та яку відповідальність він мас нести в особливо ризикованих випадках, -що, наприклад, є основним завданням у процесному підході.

Смирнов Е. А. визначає управлінське рішення як «результат колективної творчої праці, який завжди носить соціальний, суспільний характер; навіть коли керівник один розробляє рішення, то колективний інтелект напевно впливає на цей процес. Праця з розроблення управлінських рішень повинна бути високопрофесійною, яка використовує теоретичні та методичні наробки вітчизняних і зарубіжних вчених, а також систематизований і практичний досвід» [24]. Цей же автор під управлінським рішенням розуміє «творчий, вольовий вплив суб'єкта управління на основі знання об'єктивних законів функціонування системи, що керується, і аналізу інформації про її функціонування, який полягає у виборі мети, програми та способів діяльності колективу щодо розв'язання проблеми або зміни мети».

Цей підхід потребує уточнення в тому сенсі, що немає чіткості у визначенні, яким чином контролюється рівень компетентності суб'єкта управління та неформалізований практичний досвід, котрий потрібно використовувати в рамках повсякденної управлінської діяльності.

З точки зору організації як одного з факторів впливу на ефективність рішень, заслуговує аналіз, зроблений у роботах Н. Л. Карданської [7] та О. М. Смолкіна [25]. Так, у роботі [7] автор відокремлює організаційне рішення як особливе управлінське рішення, об'єктами якого є зв'язки між окремими системами організації та пошук найбільш ефективніших зв'язків. У роботі [25] автор розглядає організаційне рішення як засіб організаційної взаємодії, яка «має своїм завданням упорядкування системи, тобто приведення структури відповідно до внутрішніх та зовнішніх зв'язків». Але таке поняття організаційного рішення виводить сам процес за межі суб'єктної діяльності у сферу системи управління, що не дає змоги відокремити безпосередньо сам процес прийняття рішення від діяльності системи управління.

Управлінське рішення -- це вибір альтернативи, здійснюваний менеджером у рамках його посадових повноважень і компетенції, спрямований на досягнення визначеної мети організації (підприємства, акціонерного товариства, корпорації, концерну та ін.). За змістом це може бути спосіб дії, план роботи, варіант проекту тощо. Рішення має бути відповідним за ресурсним, правовим та морально-етичним обмеженням. Крім того, завжди слід прагнути до того, щоб рішення було оптимальним (найкращим) і забезпечувало екстремум (максимум чи мінімум) критерію вибору. Узагальненою характеристикою рішення є його ефективність. Ця характеристика включає ефект рішення, що визначає ступінь досягнення цілей, і віднесений до витрат на, їхнє досягнення. Рішення є тим ефективнішим, чим більшим є ступінь досягнення цілей і меншими витрати на їхню реалізацію.

Основними рисами прийняття рішень в організації є наступні:

- свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною;

- поводження, засноване на фактах і ціннісних орієнтирах;

- процес взаємодії членів організації;

- вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;

- частина загального процесу управління;

- невід'ємна частина щоденної роботи менеджера;

- важливість для виконання всіх інших функцій управління.

Співставлення різноманітних точок зору фахівців стосовно визначення категорії «прийняття управлінського рішення» дозволяє дійти висновку, що прийняття рішення - це процес вибору суб'єктом прийняття рішення (ОПР, індивідуальним чи груповим) на основі формалізації проблемної ситуації, акту складання сукупності альтернатив та критеріїв оцінки їх, ефективного вирішення і визначення впливових факторів його реалізації, оцінку реалізації з застосуванням методів контролю виконання та оцінки наслідків.

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації.

У вузькому розумінні прийняття рішення - це процес, який починається з констатації виникнення проблеми та завершується вибором дії, що спрямована на її усунення. У цьому випадку прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. Однак процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з поміж них належать такі:

- ступінь ризику - розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик - фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов'язаний із зростанням відповідальності (інформаційні умови ПР);

- час, який відведений менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу;

- ступінь підтримки менеджера колективом - цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень;

- особисті якості менеджера - один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення;

- політика організації - у даному випадку враховується суб'єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання - усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення [9].

В процесі управління використовується безліч різноманітних способів, підходів і прийомів, що дозволяють упорядкувати, цілеспрямувати й ефективно організувати виконання функцій, етапів, процедур і операцій, необхідних для прийняття рішень. У сукупності вони виступають як методи управління, під якими розуміються способи здійснення управлінської діяльності, які вживаються для постановки і досягнення її мети.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень ( табл. 1. 1) [26]:

- класична модель;

- поведінкова модель;

- ірраціональна модель.

Таблиця 1.1 Основні моделі прийняття управлінських рішень

Найменування моделі	Базові поняття	Основні характеристики	Сфери застосування
Класична модель	Раціональність	Особа, що приймає рішення: - має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення; - має повну інформацію про всі можливі альтернативи та їх наслідки; - має раціональну систему упорядкування переваг за ступенем їх важливості; - завжди має на меті макси-мізацію кінцевого результату	Прийняття програмованих рішень Достатність необхідної інформації
Поведінкова модель	- Обмежена раціональність; - Досягнення задоволеності	Особа, що приймає рішення: - не має повної інформації про ситуацію прийняття рішення; - не має повної інформації про всі можливі альтернативи; - не здатна або не схильна передбачити наслідки реалізації кожної альтернативи	Обмеженість або відсутність інформації
Ірраціональна модель		Рішення приймаються без дослідження альтернатив	- Розв'язання принци-пово нових проблем, що важко вирішуються. - Вирішення проблем в умовах дефіциту часу. - Достатність влади для нав'язання свого рішення

Класична модель спирається на поняття «раціональності» в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об'єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основною характеристикою класичної моделі є те, що особа, яка приймає рішення:

- має чітку мету прийняття рішення. Метою є удосконалення системи мотивації праці персоналу, що позитивно впливає на продуктивність праці, якість виготовляємої продукції та ін.

- має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення. ОПР має інформацію щодо діючої системи мотивації, її ефективності в окремих підрозділах та на підприємстві в цілому;

- має повну інформацію щодо можливих альтернатив і їх наслідків. Мотиваційна природа людини, її цінності та потреби з часом змінюються, тому і структура мотивів трудової діяльності повинна постійно переглядатися;

- має раціональну систему упорядкування переваг за ступенем їх важливості. При зміні структури мотивів на першому місці повинні опинитися ті, що мають максимальний вплив на виробничі результати. Далі йдуть ті мотиви, що сприяють покращенню іміджу підприємства на ринку праці, а також ті, що знижують плинність кадрів тощо;

- завжди має на меті максимізацію результатів діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними [17].

Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають численні обмежуючі та суб'єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Характерними ознаками поведінкової моделі є те, що особа, яка приймає рішення:

- не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

- не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

- не здатна (не схильна) передбачити наслідки можливих альтернатив.

Враховуючи ці характеристики Л. Орбан-Лембрик сформулював два ключових поняття поведінкової моделі [14]:

- поняття «обмеженої раціональності», яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

- поняття «досягнення задоволеності». Оскільки досягти «повної раціональності» неможливо, менеджери бажають аби їх «страх» щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Л. Орбан-Лембрик охарактеризував як «досягнення задоволеності».

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Вона найчастіше застосовується: для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню; для вирішення проблем в умовах дефіциту часу; коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади для нав'язування свого рішення. Проте, ірраціональна модель може застосовуватися і в інших випадках[19].

Менеджер у своїй роботі повинен розрізняти рішення за видами, а організація в цілому повинна маги визначений підхід до прийняття рішень.

Вчені виділяють такі підходи:

- централізований підхід;

- децентралізований підхід;

- груповий підхід;

- індивідуальний підхід;

- система участі;

- демократичний підхід;

- дорадчий підхід.

Централізований підхід закликає до того, щоб якомога більше число рішень приймалося головним управлінням. Навіть при надмірно централізованій системі деякі рішення можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, менеджер середнього рівня може бути наділений повноваженнями щодо залучення консультантів для визначення ціннісних орієнтацій у сфері праці, факторів, що впливають на ефективність діяльності робітника, ділові якості, особисту ініціативу та сприяють найбільш повному задоволенню його актуальних потреб і дозволяють модифікувати поведінку в необхідному для підприємства напрямку, що веде до досягнення високих виробничих результатів.

Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відповідальність з прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості потонути в дрібних деталях щоденної роботи. При децентралізованому підході менеджер середнього рівня, що був призначений спостерігати за виконанням робітниками своїх посадових обов'язків, мав би значно більшу свободу дій при вирішенні специфічних проблем, що виникають. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу відповідальність і владу в прийнятті рішень людям з більш низьких рівнів управління [16].

У груповому підході до прийняття рішень менеджер, один або більше службовців працюють разом над однією проблемою. Наприклад, менеджери різних підрозділів розробляють систему морального чи матеріального стимулювання для однієї категорії персоналу підприємства.

Індивідуальний підхід - це прийняття рішень тільки одним менеджером. Індивідуальний підхід має більшу перевагу тоді, коли часу на ухвалення рішення мало чи ухвалення групового рішення неможливо фізично. З іншого боку, групове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для прийняття рішення і його здійснення.

При системі участі менеджер опитує людей, що будуть задіяні в прийнятті рішення. Менеджер, що міркує про зміну розміру премії, може запитати думку робітників, що отримують цю премію. Успіх системи участі залежить від природи проблеми. Дозвіл працівникам брати участь в прийнятті рішення, що прямо зачіпає їхні інтереси, часто збільшує шанс здійснення цього рішення. Система участі пов'язана з груповим підходом тим, що припускає залучення більше ніж однієї людини в процес прийняття рішення. Але це не те ж саме. У груповому підході група приймає рішення і при цьому всі люди знаходяться разом. У системі участі менеджер залишає за собою право сказати останнє слово. Менеджер або уповноважені ним особи проводить опитування працюючих, але усім їм не обов'язково збиратися разом. Система участі може бути розглянута як процес консультацій; особа, що приймає рішення збирає інформацію і пропозиції, але вона швидше за все не буде залучати кого-небудь в сам процес прийняття рішення [11].

Однією із самих слабких і простих форм системи участі є "скринька пропозицій", у який службовцям пропонують кидати письмові пропозиції (підписані і ні) з конкретної проблеми, що пізніше прочитає і розгляне ОПР. Ті. хто вніс підписані пропозиції, можуть бути запрошені для прямої участі в вирішенні проблеми. Ці люди будуть частиною системи участі. Вони знають, що вони залучені в процес прийняття конкретного рішення, але вони не несуть відповідальності за прийняте рішення.

При демократичному підході рішення приймаються на користь більшості. Цей підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі з кожного питання поділяються на "переможців" і "переможених". Крім того, демократичний підхід має схильність до конфліктів з ієрархічною побудовою більшості організацій [29].

Альтернативою йому є дорадчий підхід, що залучає багато людей у прийняття рішень і шукає компроміс між усіма думками. Дорадчий підхід звичайно використовується як форма групового підходу. Центром уваги є з'ясування точок зору якомога більшого числа робітників, що мають відношення до цього рішення, а потім з них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знайти консенсус. Прийняття рішень групою більш відкрито для зіткнення особистих думок, ніж при всіх інших підходах [29].

Підходи до прийняття управлінських рішень обираються засновниками підприємства при його створенні. Проте, якщо організація дуже велика та складається з багатьох підрозділів чи філіалів, цей підхід обирає менеджер найвищого рівня управління конкретного підрозділу.

В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий. Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.

Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб'єкта, який приймає рішення.

В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень. Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис. 1. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Модель інтуїтивної технології прийняття рішення

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб'єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб'єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік - у значній імовірності помилки.

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис. 1. 2.

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

- виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

- встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

- ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.2. Раціональна технологія прийняття управлінських рішень

Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

- об'єктивність - це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії: повнота інформації (наявність відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення), точність інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу), несуперечливість інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній), переконливість інформації (доведеність, достовірність інформації);

- лаконічність - стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

- актуальність - відповідність інформації об'єктивним інформаційним потребам;

- своєчасність - здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;

- комунікативність - властивість інформації бути зрозумілою для адресата.

Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації. Складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обґрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень. В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:

- взаємовиключеність альтернатив - випливає з визначення категорії «прийняття рішення» як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;

- забезпечення однакових умов опису альтернатив: часових, ресурсних, зовнішніх тощо (однакових «стартових» умов для кожної альтернативи).

Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи наступним критеріям: реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації (юридичних обмежень, можливостей існуючих технологій тощо); відповідність ресурсам організації; прийнятність наслідків реалізації альтернативи; не тільки основних, але і побічних; не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.

Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми.

1.2 Аналіз законодавчої бази з питань прийняття управлінських рішень щодо мотивації персоналу

Рішення осіб, уповноважених на прийняття визначеного типу рішень, набирають юридичної сили внаслідок оформлення їх у вигляді правових актів управління. Фактично правовий акт управління являє собою юридичне вираження управлінського рішення і є провідною формою реалізації повноважень осіб, що приймають рішення. Адже в ході підготовки і видання зазначених актів посадові особи вирішують ті чи інші - загальні чи індивідуальні - питання управлінської діяльності, які перебувають у сфері відання, тобто в межах компетенції відповідних осіб.

Дослідження проблематики управлінських рішень, а відповідно, і правових актів управління на сучасному етапі становлення державності України має отримати новий імпульс у зв'язку з суттєвими перетвореннями в економічній, політичній та соціальній сферах життєдіяльності суспільства. Адже у змісті цих рішень знаходять своє відображення різноманітні інструменти управління суспільством (економіка, політика, право, мораль тощо), і ефективність впливу таких рішень на свідомість та поведінку членів суспільства значною мірою залежить від правильного поєднання в конкретних умовах настанов керівників з правовими нормами та іншими соціальне значущими приписами.

У будь-якому випадку безліч управлінських рішень сьогодні вимагає їх систематизації, виділення певних видів та форм, розробки відповідної теорії та методики їх підготовки та прийняття згідно з компетенцією певних ОПР та процесуальних механізмів їх реалізації. Адже зі збільшенням масштабів і завдань управлінської діяльності, зростає значення питань, які вирішуються саме через правові акти управління, підвищується значення їх оперативного прийняття, негативний ефект несвоєчасних або неефектних актів, коли помилка у вирішенні одного, здавалося б, не дуже значного питання може дуже дорого коштувати підприємству загалом. Отже, цілком очевидною є потреба вирішення конкретних питань, що стосуються:

- функцій підготовки та прийняття управлінського рішення;

- ролі та правового значення управлінського рішення в процесі господарського управління;

- особливостей механізму реалізації управлінських рішень та відповідальності за їх прийняття;

- виявлення характерних особливостей правових актів управління, їх юридичної природи, класифікації за різними критеріями;

- обґрунтування підстав для прийняття певних видів актів відповідними суб'єктами правотворчої та правозастосовної діяльності.

Звичайно, досить ґрунтовні теоретичні розробки проблематики управлінських рішень та правових актів управління, які були здійснені вітчизняними вченими у 70-80-ті роки минулого століття, зберігають певне значення та залишаються актуальними, особливо в частині розгляду природи управлінських рішень та актів управління, їх юридичного значення, критеріїв класифікації, умов ефективності, етапів підготовки, прийняття рішень тощо. Разом з тим за сучасних умов відбуваються значні перетворення і у змісті діяльності органів виконавчої влади, і у формах її правового регулювання, зокрема стосовно питань прийняття та реалізації управлінських рішень.

Значну роль відіграють також загальнотеоретичні дослідження проблем правових актів, правотворчості, правозастосування, нормативності права тощо. Але в загальній теорії права відсутні визначення таких понять, як локальний акт, правовий акт, адміністративний акт тощо. Все це також зумовлює необхідність детальнішого дослідження правових актів управління як форми управлінської діяльності.

Правове регулювання управлінської діяльності за допомогою нормативних актів управління обов'язково повинне доповнюватися індивідуальним (ненормативним) регулюванням, що здійснюється через застосування правових норм, спрямованих на уточнення правового становища і зв'язків учасників управлінського процесу в конкретній реальній ситуації шляхом конкретизації встановлених правовою нормою прав і обов'язків суб'єктів. Відповідно, вираженням результату дій суб'єкта управління із застосування правових норм є акт застосування цих норм.

Проблема визначення на законодавчому рівні відмінності нормативного акта від ненормативного також є однією з центральних у проблематиці правових актів управління. Відмінність у цих актах слід шукати в наявності чи відсутності в них норм права.

Теорією адміністративного права встановлено більш-менш чітке поняття нормативного правового акта управління. Наприклад: "це акт компетентного, наділеного владними повноваженнями органу, виданий у встановленому законом порядку і формі, який містить у собі норми права. Будучи актом правотворчості, він спрямований на створення, зміну чи припинення правових норм, тобто встановлених компетентними органами і охоронюваних примусовою силою держави правил поведінки, розрахований на невизначений строк дії і на невизначене коло осіб, на багаторазове використання зі збереженням дії норм незалежно від їх виконання" [3].

В українському чинному законодавстві поняття нормативно-правового акта та індивідуального (ненормативного) правового акта визначено тільки в підзаконних актах [4]. Хоч існує проект Закону України "Про нормативно-правові акти", відповідно до якого "нормативно-правовим актом вважається офіційний письмовий документ, прийнятий чи виданий уповноваженим на це суб'єктом у визначеній законом формі та за встановленою законом процедурою, який спрямований на встановлення загальнообов'язкових прав і обов'язків для неозначеного кола суб'єктів та розрахований на тривале, багаторазове застосування до передбачених ним життєвих ситуацій" [5]. Очевидно, що визначення, запропоноване у цьому проекті, відповідає загальновизнаному теоретичному тлумаченню нормативного акта управління.

Водночас визначення індивідуального акта управління у законопроекті відсутнє. Цьому питанню не дуже багато приділяють уваги як на науковому рівні, так і в законодавчому "полі". Проблемні питання, які потребують вирішення, в першу чергу зводяться до того, щоб суб'єкт, чиї інтереси вимагають втручання, точно знав, куди й до кого він повинен звернутись, які його права, процедури вирішення його питання й яким шляхом він може захистити своє право або інтерес при порушенні законності.

Законодавство про оплату праці ґрунтується на Конституції України і складається з Кодексу законів про працю України , Закону України "Про оплату праці", Закону України "Про колективні договори і угоди", Закону України "Про підприємства в Україні" та інших актів законодавства України.

Кодекс законів про працю України регулює трудові відносини всіх працівників, сприяючи зростанню продуктивності праці, поліпшенню якості роботи, підвищенню ефективності суспільного виробництва і піднесенню на цій основі матеріального і культурного рівня життя трудящих, зміцненню трудової дисципліни і поступовому перетворенню праці на благо суспільства в першу життєву потребу кожної працездатної людини. Законодавство про працю встановлює високий рівень умов праці, всемірну охорону трудових прав працівників.

Згідно із Законом України "Про оплату праці" розмір заробітної плати залежить від складності та умов виконуваної роботи, професійно-ділових якостей працівника, результатів його праці та господарської діяльності підприємства.

Основна заробітна плата - це винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу, виробітку, обслуговування, посадові обов'язки). Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників та посадових окладів для службовців.

Додаткова заробітна плата - це винагорода за працю понад установлені норми, за трудові успіхи та винахідливість і за особливі умови праці. Вона включає доплати, надбавки, гарантійні і компенсаційні виплати, передбачені чинним законодавством; премії, пов'язані з виконанням виробничих завдань і функцій.

До інших заохочувальних та компенсаційних виплат належать виплати у формі винагород за підсумками роботи за рік, премії за спеціальними системами і положеннями, компенсаційні та інші грошові і матеріальні виплати, які не передбачені актами чинного законодавства або які провадяться понад встановлені зазначеними актами норми.

Підприємства, установи, організації в межах своїх повноважень і за рахунок власних коштів можуть встановлювати додаткові порівняно з законодавством трудові і соціально-побутові пільги для працівників.

Підприємство може матеріально заохочувати працівників медичних, дитячих, культурно-освітніх, учбових і спортивних закладів, організацій громадського харчування і організацій, що обслуговують трудовий колектив і не входять до його складу.

Мінімальна заробітна плата - це законодавчо встановлений розмір заробітної плати за просту, некваліфіковану працю, нижче якого не може провадитися оплата за виконану працівником місячну, погодинну норму праці (обсяг робіт). До мінімальної заробітної плати не включаються доплати, надбавки, заохочувальні та компенсаційні виплати.

Основою організації оплати праці є тарифна система, яка включає: тарифні сітки, тарифні ставки, схеми посадових окладів і тарифно-кваліфікаційні характеристики (довідники).

Тарифна система оплати праці використовується для розподілу робіт залежно від їх складності, а працівників - залежно від їх кваліфікації та за розрядами тарифної сітки. Вона є основою ормування та диференціації розмірів заробітної плати.

Тарифна сітка (схема посадових окладів) формується на основі:

- тарифної ставки робітника першого розряду, яка встановлюється у розмірі, що перевищує законодавчо встановлений розмір мінімальної заробітної плати;

- міжкваліфікаційних (міжпосадових) співвідношень розмірів тарифних ставок (посадових окладів).

Тарифно-кваліфікаційні характеристики (довідники) розробляються Міністерством праці України.

Форми і системи оплати праці, норми праці, розцінки, тарифні сітки, схеми посадових окладів, умови запровадження та розміри надбавок, доплат, премій, винагород та інших заохочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат встановлюються підприємствами у колективному договорі з дотриманням норм і гарантій, передбачених законодавством, генеральною та галузевими (регіональними) угодами. У разі, коли колективний договір на підприємстві не укладено, власник або уповноважений ним орган зобов'язаний погодити ці питання з виборним органом первинної профспілкової організації (профспілковим представником), що представляє інтереси більшості працівників, а у разі його відсутності - з іншим уповноваженим на представництво органом.

Конкретні розміри тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок робітникам, посадових окладів службовцям, а також надбавок, доплат, премій і винагород встановлюються з урахуванням вимог, передбачених частиною першою цієї статті.

Розмір заробітної плати може бути нижчим за встановлений трудовим договором та мінімальний розмір заробітної плати у разі невиконання норм виробітку, виготовлення продукції, що виявилася браком, та з інших, передбачених чинним законодавством причин, які мали місце з вини працівника.

Заробітна плата працівників підприємств на території України виплачується у грошових знаках, що мають законний обіг на території України. Виплата заробітної плати у формі боргових зобов'язань і розписок або у будь-якій іншій формі забороняється. Заробітна плата може виплачуватися банківськими чеками у порядку, встановленому Кабінетом Міністрів України за погодженням з Національним банком України.

Колективним договором, як виняток, може бути передбачено часткову виплату заробітної плати натурою (за цінами не вище собівартості) у розмірі, що не перевищує 30 відсотків нарахованої за місяць, у тих галузях або за тими професіями, де така виплата, еквівалентна за вартістю оплаті праці у грошовому виразі, є звичайною або бажаною для працівників, крім товарів, перелік яких встановлюється Кабінетом Міністрів України.

При виконанні робіт різної кваліфікації праця почасових робітників, а також службовців оплачується за роботою вищої кваліфікації. Праця робітників-відрядників оплачується за розцінками, встановленими для роботи, яка виконується. В тих галузях народного господарства, де за характером виробництва робітникам-відрядникам доручається виконання робіт, тарифікованих нижче присвоєних їм розрядів, робітникам, які виконують такі роботи, виплачується міжрозрядна різниця. Виплата міжрозрядної різниці та умови такої виплати встановлюються колективними договорами.

В разі, коли працівник залишає відрядний наряд незакінченим з незалежних від нього причин, виконана частина роботи оплачується за оцінкою, визначеною за погодженням сторін відповідно до існуючих норм і розцінок.

Заробітна плата виплачується працівникам регулярно в робочі дні в строки, встановлені у колективному договорі, але не рідше двох разів на місяць через проміжок часу, що не перевищує шістнадцяти календарних днів. У разі, коли день виплати заробітної плати збігається з вихідним, святковим або неробочим днем, заробітна плата виплачується напередодні.

Виплата заробітної плати здійснюється за місцем роботи. Забороняється провадити виплату заробітної плати у магазинах роздрібної торгівлі, питних і розважальних закладах, за винятком тих випадків, коли заробітна плата виплачується працюючим у цих закладах особам.

За особистою письмовою згодою працівника виплата заробітної плати може здійснюватися через установи банків, поштовими переказами на вказаний ними рахунок (адресу) з обов'язковою оплатою цих послуг за рахунок власника або уповноваженого ним органу.

Своєчасність та обсяги виплати заробітної плати працівникам не можуть бути поставлені в залежність від здійснення інших платежів та їх черговості. Оплата праці працівників підприємства здійснюється в першочерговому порядку. Всі інші платежі здійснюються підприємством після виконання зобов'язань щодо оплати праці.

У разі банкрутства підприємства чи ліквідації його у судовому порядку зобов'язання перед працівниками такого підприємства щодо заробітної плати, яку вони повинні одержати за працю (роботу, послуги), виконану у період, що передував банкрутству чи ліквідації підприємства, виконуються відповідно до Закону України "Про банкрутство"

Контроль за додержанням законодавства про оплату праці на підприємствах здійснюють:

- Міністерство праці України та його органи;

- фінансові органи;

- органи Державної податкової інспекції;

- професійні спілки та інші органи (організації), що представляють інтереси найманих працівників.

Вищий нагляд за додержанням законодавства про оплату праці здійснює Генеральний прокурор України та підпорядковані йому прокурори. Не допускається приховування від зазначених органів будь-якої інформації з питань оплати праці.

Умови договорів про працю, які погіршують становище працівників порівняно з законодавством України про працю, є недійсними.

Норми праці - норми виробітку, часу, обслуговування, чисельності - встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня техніки, технології, організації виробництва і праці. В умовах колективних форм організації та оплати праці можуть застосовуватися також укрупнені і комплексні норми. Норми праці підлягають обов'язковій заміні новими в міру проведення атестації і раціоналізації робочих місць, впровадження нової техніки, технології та організаційно-технічних заходів, які забезпечують зростання продуктивності праці.

Досягнення високого рівня виробітку продукції окремим працівником, бригадою за рахунок застосування з власної ініціативи нових прийомів праці і передового досвіду, вдосконалення своїми силами робочих місць не є підставою для перегляду норм.

Запровадження, заміна і перегляд норм праці провадиться власником або уповноваженим ним органом за погодженням з виборним органом первинної профспілкової організації (профспілковим представником). Власник або уповноважений ним орган повинен роз'яснити працівникам причини перегляду норм праці, а також умови, за яких мають застосовуватися нові норми. Про запровадження нових і зміну чинних норм праці власник або уповноважений ним орган повідомляє працівників не пізніш як за один місяць до запровадження.

Норми виробітку (норми часу) і норми обслуговування визначаються виходячи з нормальних умов праці, якими вважаються:

- справний стан машин, верстатів і пристроїв;

- належна якість матеріалів та інструментів, необхідних для виконання роботи, і їх вчасне подання;

- вчасне постачання виробництва електроенергією, газом та іншими джерелами енергоживлення;

- своєчасне забезпечення технічною документацією;

- здорові та безпечні умови праці (додержання правил і норм з техніки безпеки, необхідне освітлення, опалення, вентиляція, усунення шкідливих наслідків шуму, випромінювань, вібрації та інших факторів, які негативно впливають на здоров'я робітників і ін.).

Заміна і перегляд єдиних і типових (міжгалузевих, галузевих, відомчих) норм здійснюється органами, які їх затвердили.

При невиконанні норм виробітку не з вини працівника оплата провадиться за фактично виконану роботу. Місячна заробітна плата в цьому разі не може бути нижчою від двох третин тарифної ставки встановленого йому розряду (окладу). При невиконанні норм виробітку з вини працівника оплата провадиться відповідно до виконаної роботи.

При виготовленні продукції, що виявилася браком не з вини працівника, оплата праці по її виготовленню провадиться за зниженими розцінками. Місячна заробітна плата працівника в цих випадках не може бути нижчою від двох третин тарифної ставки встановленого йому розряду.

Брак виробів, що стався внаслідок прихованого дефекту в оброблюваному матеріалі, а також брак не з вини працівника, виявлений після приймання виробу органом технічного контролю, оплачується цьому працівникові нарівні з придатними виробами. Повний брак з вини працівника оплаті не підлягає. Частковий брак з вини працівника оплачується залежно від ступеня придатності продукції за зниженими розцінками.

Час простою не з вини працівника оплачується з розрахунку не нижче від двох третин тарифної ставки встановленого працівникові розряду (окладу). Про початок простою, крім простою структурного підрозділу чи всього підприємства, працівник повинен попередити власника або уповноважений ним орган чи бригадира, майстра, інших посадових осіб.

За час простою, коли виникла виробнича ситуація, небезпечна для життя чи здоров'я працівника або для людей, які його оточують, і навколишнього природного середовища не з його вини, за ним зберігається середній заробіток.

Час простою з вини працівника не оплачується.

На період освоєння нового виробництва (продукції) власник або уповноважений ним орган може провадити робітникам доплату до попереднього середнього заробітку на строк не більш як шість місяців.

1.3 Огляд світових тенденцій у процесі прийняття управлінських рішень

У різних країнах технологія прийняття управлінських рішень має свої особливості. Це пов'язано з переважанням різних форм власності, рівнем науково-технічного розвитку, особливостями структури підприємства, психологічними та соціально-культурними особливостями населення країни та інше. Далі наведена коротка характеристика системи прийняття управлінських рішень розвинутих країн (табл. 1.2).

Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже часто в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розв'язання проблем і лише потім організацію переконують у користі та необхідності прийняття рішення. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Технологія прийняття управлінських рішень в США має такий механізм:

- загальне керівництво прийняття рішень;

- правила прийняття рішень, або нормативи;

- плани в прийнятті рішень;

- прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуальної взаємодії;

- цільові групи та їх роль у прийнятті рішень (групова взаємодія на різних рівнях);

- матричний тип взаємодії.

Таблиця 1.2 Системи прийняття управлінських рішень у різних країнах

Країна	Характеристика системи прийняття управлінських рішень
США	- Переважно централізоване прийняття рішень. - Необхідність контролю на всіх стадіях його втілення.
Японія	- Прийняття рішень шляхом консенсусу із попередніми ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень. - Вищий менеджмент має велику владу, яка піддається перевірці з боку нижніх менеджерів - Нижні менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.
Великобрита-нія	- Більшість організацій є дуже децентралізовані. - Менеджери вищого рівня (uper - level) не розуміються в технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень вниз. - Найвищі менеджери (top - level) також залежать від середніх менеджерів в керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.
Франція	- використовуються різні підходи. Однак останнім часом намічається тенденція до централізації. - Вищі менеджери, що є випускниками престижних навчальних закладів не мають належної довіри до середніх менеджерів.
Німеччина	- Переважно централізація, автократія, ієрархія. - Специфічна правова система (Соdetermіnation) потребує обговорення варіантів рішень з робітниками і їх менеджерами. Менеджери приділяють більшу увагу продуктивності, якості продукції і послуг ніж керівництву підлеглими. - Менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.
Скандинавські країни	- Децентралізація і участь. - Правова система подібна німецькій (Соdetermіnation). Головна увага менеджерів - якість трудового життя. - Важливість індивідуальності в організації.
Італія	- Використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень. - Повага до історії і традицій країни; - Світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.
Єгипет	- Повільне і розважливе прийняття рішень. Час не цінується так дорого, як на Заході. - Процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу
Індія	- Рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати. - Велика дистанція влади. - Значне прагнення уникнути невизначеності.

Вертикальний взаємозв'язок між рівнями управління забезпечують перші три складові. Останні три -- горизонтальний зв'язок у координації рішень, що приймаються. Залежно від складності прийнятих рішень і можливостей їх реалізації компанії можуть використовувати як простий, так і складний механізм взаємодії менеджерів.

Загальне керівництво прийняття рішень передбачає, що процес прийняття рішень перебуває в руках одного лінійного (загального) керівника, який, у свою чергу, підпорядковується вищестоящому керівникові. У прийнятті рішень на лінійних посадах створюється ієрархія. Тому кожний керівник розв'язує свої проблеми не з вищестоящим керівником, минаючи свого безпосереднього, а лише із своїм керівником.

Лінійні керівники в американських фірмах несуть персональну відповідальність за свою роботу, маючи право розпоряджатися трудовими й матеріальними ресурсами, необхідними для одержання запланованих результатів. Тут мають бути рівними як права, так і відповідальність.