Анализ систем развития персонала в российских корпорациях (на примере ОАО НК "Роснефть" И ОАО "РЖД")

По предложению НК «Роснефть» в данном университете разработана инновационная программа получения дополнительной профессиональной квалификации «Морской буровой супервайзер» с участием компаний Drillbert Engineering (CША) и практикой на морских буровых объектах компании Stena Drilling (Швеция). Данная программа пока не имеет аналогов в российской практике подготовки специалистов. Актуальность программы возрастает в связи с началом масштабных работ на Арктическом шельфе.

Также совместно с РГУ нефти и газа им. Губкина в НК «Роснефть» проводится реализация программы зеркального обучения специалистов технического и экономического направлений компании. Суть программы в том, чтобы дать специалистам экономических направлений базовые знания отраслевой специфики и, наоборот, специалистов-отраслевиков обучить основам экономики и управления.

С 2013 года «Роснефть» стала участником государственного проекта по разработке отраслевых профессиональных стандартов. В феврале 2013 г. по запросу Минэнерго России компания передала в Министерство профили профессионально-технических компетенций по блоку «Разведка и добыча» и по блоку «Переработка, коммерция и логистика» для разработки отраслевых профессиональных стандартов. В компании сформирована группа экспертов для согласования 24 профессиональных стандартов нефтегазовой отрасли, разрабатываемых Национальным институтом нефти и газа.

Подготовка кадров является одной из важнейших задач для компании. Ставка делается на молодежь с высоким интеллектуально -- нравственным потенциалом, серьезными профессиональными и творческими возможностями, способную к инновациям и стремящуюся к обучению и развитию. Компания последовательно и системно реализует молодежную политику, направленную на привлечение талантливой молодежи, создание условий для ее профессионального развития и эффективного включения в деятельность компании.

Молодежная политика ОАО «НК «Роснефть» ориентирована на решение следующих ключевых задач:

· обеспечить формирование молодого внешнего кадрового резерва компании, мотивированных к получению качественного профессионального образования и трудоустройству в «Роснефть»;

· обеспечить приток в компанию необходимого количества перспективных молодых специалистов из числа лучших выпускников вузов с уровнем подготовки, соответствующим требованиям бизнеса компании;

· обеспечить эффективную работу молодых специалистов посредством ускорения их адаптации, развития профессиональных и управленческих навыков, вовлечения в инновационную, научно- исследовательскую и проектную деятельность;

· обеспечить поддержку государственной политики в сфере профессионального образования.

В рамках молодежной политики компании с 2005 года активно реализуется корпоративная система непрерывного образования «Школа -- Вуз -- Предприятие». На официальном сайте компании сказано «мы гордимся тем, что нам удалось выстроить такую систему, позволяющую этой уверенности друг в друге крепнуть и развиваться».

Первая, начальная ступень программы подготовки кадров «Школа - Вуз - Предприятие» - «Роснефть-классы», инновационная система профильной довузовской подготовки будущих сотрудников. Обучающая программа «Роснефть-классов» включает в себя помимо качественного изучения базовой школьной программы, дополнительное образование по профильным предметам. «Роснефть» одной из первых внедрила программу привлечения преподавателей из профильных вузов для обучения профильным предметам и проведения специальных курсов. Спецкурсы, экскурсии на предприятия и встречи с заслуженными работниками компании мотивируют на выбор востребованных для компании профессий и возвращение после обучения на предприятие. Количество «Роснефть-классов» увеличивается с каждым годом, что является показателем эффективности данной программы.

Второй уровень корпоративной системы подготовки кадров «Школа - Вуз - Предприятие» - сотрудничество с вузами. Компания с 2015 года сотрудничает на основе долгосрочных комплексных соглашений с 47 вузами страны, 18 университетов имеют статус вузов-партнеров ОАО «НК «Роснефть».

В 2015 г. ОАО «НК «Роснефть» были заключены 5 соглашений о сотрудничестве с вузами. Подписание 2 соглашений: с Национальным минерально-сырьевым университетом «Горный» и Санкт-Петербургским государственным морским техническим университетом -- состоялось в рамках XIX Петербургского международного экономического форума.

Новыми партнерами ОАО «НК «Роснефть» также стали Государственный университет морского и речного флота им. адм. С. О. Макарова, Тюменский государственный университет и Ухтинский государственный технический университет.

К примеру, в 2014 г. «Роснефть» сотрудничала на основе долгосрочных комплексных соглашений с 34 вузами страны, 13 университетов имеют статус стратегических партнеров, также было заключено 5 соглашений о сотрудничестве с вузами. Подписание 3 соглашений: с МГИМО МИД РФ, РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина и Санкт-Петербургским академическим университетом -- состоялось в рамках ХVIII Петербургского международного экономического форума. Новыми партнерами «Роснефти» стали Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова и Морской государственный университет им. адм. Г. И. Невельского.

Следует отметить, что в 2013 г. компания сотрудничала на основе долгосрочных комплексных соглашений с 34 вузами страны, 13 университетов имели статус стратегических партнеров. В 2010-2012 г. компания «Роснефть» сотрудничает с 27 ведущими вузами страны, 8 из которых имеют статус стратегических вузов-партнеров.

Компания традиционно организует в вузах-партнерах «Дни «Роснефти», в рамках которых проводится отбор студентов на практику и собеседование с ними. В 2015 г. организованы 105 «Дней «Роснефти», их участниками стали более 8 500 студентов. С 2011 года для студентов профильных вузов проводятся деловые игры «Роснефть завтра».

««Дни Роснефти» и «Дни карьеры», производственная практика и стажировки, конкурсы студенческих проектов и фестиваль «Будущее Роснефти» -- все это помогает им адаптироваться и проявить свои лучшие профессиональные и личностные качества здесь и сейчас». Более 15 000 человек приняли участия в данных мероприятиях компании.

Работа с молодыми специалистами -- третий уровень программы

«Школа - Вуз - Предприятие». Работа с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики компании.

Для молодых специалистов созданы условия для профессионального роста и развития лидерских качеств. В компании выстроена и успешно действует система мероприятий, по индивидуальному развитию молодых специалистов. Данная программа позволяет быстро адаптироваться на предприятии. Для молодых сотрудников регулярно проводятся деловые игры, конференции, конкурсы, тренинги, фестивали.

В ходе анализа было выявлено, что в компании между молодыми сотрудниками ежегодно проводится конкурс на лучшую молодежную научно-техническую разработку по проблемам топливно-энергетического комплекса, организатором которого является Минэнерго России. Помимо конкурса необходимо отметить Межрегиональную научно-техническую конференцию, где результаты победителей и номинантов имеют практическую ценность для «Роснефти» и рекомендуются к внедрению.

В компании активно развивается институт наставничества, который действует на регулярной основе. Наставники молодых специалистов проходят отбор, а затем обучение, обязательно участвуют в региональных семинарах по обмену лучшими практиками. На данных семинарах рассматриваются вопросы грамотного выстраивания коммуникаций между наставниками и молодыми специалистами, анализируется понимание специфики обучения взрослых и использование инструментов для мотивации молодых специалистов на профессиональное развитие.

В компании успешно функционируют Советы молодых специалистов - выборный орган управления общественно-профессиональной организацией молодых специалистов, созданный с целью объединения молодых специалистов, выявления и максимально эффективного использования их потенциала. К функциям Совета молодых специалистов относят:

· адаптация и закрепление молодых специалистов в компании,

· помощь молодым специалистам в решении их социальных проблем, производственной деятельности и быта,

· содействие в создании условий для повышения творческой инициативы молодых специалистов,

· привлечение молодых специалистов к участию в научно-техническом творчестве,

· подготовка и проведение конференций и других мероприятий, с целью выявления перспективных молодых специалистов,

· укрепление профессиональных и деловых связей между молодыми специалистами компании,

· расширение взаимодействия и обмен опытом с коллегами,

· мотивация молодых специалистов,

· участие в проведении профориентационной работы с профильными Роснефть-классами и с высшими (средними) профессиональными учебными заведениями.

После проведения анализа официальных документов компании, можно сказать, что НК «Роснефть» ставит перед собой следующие задачи в области управления персоналом:

планирование обучения и развития персонала компании;

отбор работников в кадровый резерв и экспертные сообщества;

отбор талантливой молодежи;

обеспечение руководства актуальной информацией об уровне развития компетенций для принятия кадровых решений при приеме на работу и повышении в должности и т п.

2.2 Вариативность повышения квалификации и обучения персонала в ОАО «РЖД»

В настоящее время современные компании предъявляют высокие требования к персоналу и системе развития кадров. При переходе к новому технологическому укладу одни профессии становятся невостребованными, другие изменяются, появляются новые, что вызывает необходимость и в новых формах обучения персонала. В этой связи возникают вопросы организации обучения; выбора программы обучения персонала и т.п. Необходимость изучения развития персонала в ОАО «Российские железные дороги» - в одной из крупнейшей компании России становится весьма актуальным.

Объектом данного исследования является процесс управления развития персонала в корпорациях.

Предметом исследования являются формы и технологии развития персонала в российских корпорациях.

Задачи исследования:

1. Провести обзор компании ОАО «РЖД».

2. Определить основные модули программ обучения персонала и их востребованность.

3. Проанализировать ведущие направления и технологии повышения квалификации в ОАО «РЖД».

ОАО «РЖД» - железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Свою деятельность компания начала с 1 октября 2003 года. Стоит заметить, что в организационную структуру холдинга входит материнская компания ОАО «РЖД», 65 дочерних предприятия и 62 зависимых общества.

По результатам исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ), компания «РЖД» входит в ТОП- 5 наиболее привлекательных работодателей в России в 2013 году.

Численность компании по итогам 2015 года составила 808,9 тыс. человек. Компания ОАО «РЖД» по развитию не уступает ОАО НК «Роснефти».

По результатам исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения (ВЦИОМ), компания «РЖД» входит в ТОП-5 наиболее привлекательных работодателей в России в 2013 году.

Компания «РЖД» в своей работе опирается на множество директивных документов, среди которых, в частности, «Стратегия инновационного развития ОАО «РЖД», которая была разработана в 2007 году, она охватывает множество направлений - от внедрения современных технологий до создания техники нового поколения.

Вместе с тем, внедрение на железных дорогах новой техники и технологий требуют соответствующей квалификации, знаний, умений и навыков персонала. В связи с этим задачи эффективного обучения и повышения квалификации для работников железнодорожной транспортной системы в настоящее время весьма актуальны. Компанией ОАО «РЖД» разработана и утверждена «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», целью которой является создание целостной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, основанной на компетентностном подходе. Для этого развивается сотрудничество с университетскими комплексами железнодорожного транспорта, другими ведущими российскими образовательными учреждениями при подготовке, повышении квалификации, развитии профессиональных компетенций персонала. Налажена плановая работа по организации обучения и повышению квалификации персонала на базе учебных центров и технических школ.

В 2010 году, как и в НК «Роснефть», в организации «РЖД» введен в действие стандарт по качеству в процессе управления персоналом «Обучение и повышение квалификации». Настоящий стандарт устанавливает общие требования к обучению и повышению квалификации персонала в ОАО «РЖД».

Необходимо выделить основные цели внедрения данного стандарта:

· совершенствование процесса обучения и повышения квалификации на основе внедрения комплексного управления компетенциями и реализации непрерывного обучения и развития персонала;

· реализация подходов непрерывного обучения и развития сотрудников на основе детализации имеющихся компетенций, и требуемых (необходимых для выполнения настоящих или будущих функций), своевременного, оптимального, сбалансированного обучения, повышения квалификации по ним.

Основными целями обучения и повышения квалификации персонала, прежде всего, являются:

· обеспечение основных процессов ОАО «РЖД» квалифицированным персоналом, удовлетворяющим предъявляемым к нему детализированным требованиям (по компетенциям);

· повышение эффективности работы сотрудников в компании;

· поддержание имеющихся компетенций на должном уровне и своевременное развитие требуемых компетенций (способностей, знаний, умений, навыков, позволяющих сотрудникам эффективно выполнять определенный набор работ), в соответствии с требованиями их настоящих и планируемых в будущем рабочих мест.

В свою очередь, к основным элементам обучения и повышения квалификации персонала ОАО «РЖД» относятся:

- подготовка сотрудников - профессиональное образование и профессиональное обучение работников;

- переподготовка сотрудников и обучение вторым профессиям - подготовка кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменившимися требованиями к результатам труда и его содержания или овладением новой профессии;

- повышение квалификации сотрудников - подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Следует отметить, что в процессе обучения и повышения квалификации сотрудников, наибольший акцент делается на планирование и развитие соответствующих компетенций персонала, которые нужны сотруднику для повышения эффективности его работы непосредственно на рабочем месте;

- для выполнения планируемых работ, задач, функций, связанных с развитием холдинга ОАО «РЖД», внедрением новых технологий, новыми реализуемыми проектами в подразделениях, являющихся местом работы сотрудника;

- для выполнения перспективных функций и задач в будущем, на возможных планируемых его новых рабочих местах при ротации кадров.

В «РЖД» ежегодно осуществляется единый цикл мероприятий по реализации процесса обучения и повышения квалификации, который включает следующие ключевые этапы:

1 .оценку потребности в персонале (проводится 1 раз в год, на основе анализа штатного расписания, планов по численности сотрудников), обучении и повышении квалификации сотрудников (оценка проводится 1 раз в год для каждого сотрудника, на основе индивидуальных квалификационных матриц и списков резерва кадров);

2 .формирование плана обучения (проводится на основе выявленной оценки потребности в обучении сотрудников и программ обучения);

3. проведение обучения персонала (проводится в соответствии с планом обучения структурного подразделения) и проверки знаний по результатам обучения (проводится непосредственно после проведенного обучения);

4 .анализ эффективности применения знаний (проводится в структурном подразделении на основе анализа улучшений в деятельности или степени овладения новыми навыками в течение определенного для данной обучающей программы срока) и документирование результатов обучения (проводится на основе результатов экзаменов и анализа эффективности применения знаний непосредственно после проведения анализа);

5 .оценка и анализ эффективности пройденного обучения и удовлетворенности обучением (проводится 1 раз в год на основе отчета об обучении персонала, оценки сотрудниками проведенного обучения и анализа эффективности применения приобретенных знаний).

Следует отметить, что основой корпоративной системы профессионального обучения рабочих кадров в «РЖД» являются учебные центры профессиональных квалификаций (УЦПК), в состав которых входят 65 подразделений.

В компании активно развивается система бизнес образования. Для реализации этой цели в 2015 г. организовано и проведено повышение квалификации около 103,6 тыс. руководителей и специалистов ОАО «РЖД». Это на 21,6 % больше, чем в 2014.

Данный рост обусловлен тем, что благодаря определенным навыкам и компетенциям своих руководителей и специалистов можно обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности компании.

Продолжена совместная работа с ведущими образовательными учреждениям страны по подготовке руководителей по наиболее актуальным вопросам ведения бизнеса.

На базе Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ по программе «Корпоративное управление» прошли повышение квалификации две группы руководителей ОАО «РЖД» из числа заместителей начальников железных дорог по региону и руководителей региональных дирекций (62 чел.).

На базе Центра международной логистики ВШМ СПбГУ проводится обучение управленческих кадров для Холдинга «РЖД» в области международной логистики по программе профессиональной переподготовки:

«Международная логистика и управление цепями поставок» (46 чел.).

Совместно со Стокгольмской школой экономики ведется реализация корпоративной образовательной программы холдинга «РЖД» в модульном формате Executive MBА. В текущем году закончила обучение группа численностью 7 человек.

В целях повышения знаний в области менеджмента продолжена работа по организации обучения руководителей по программам переподготовки МВА и Executive MBA в российских и зарубежных бизнес школах. В групповом формате на базе ведущих вузов России закончили обучение более 125 молодых руководителей Компании. Бизнес образование за рубежом получили 7 молодых руководителей.

Организовано и проведено повышение квалификации двух групп руководителей служб управления персоналом филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» в количестве 65 человек по программе «Практика управления человеческими ресурсами в России».

Для руководителей и специалистов Компании также проводилось повышение квалификации по направлениям: управление, финансы, бухгалтерский учет, право, управление персоналом. Реализовывались программы по повышению уровня владения иностранными языками руководителями и специалистами ОАО «РЖД», связанными с международной деятельностью, обучающимися в бизнес школах и находящимися в кадровом резерве на вышестоящие должности. Общее число обучавшихся очно - 110 чел., дистанционно - 1000 чел., прошли обучение непосредственно в зарубежной языковой школе (за границей) - 12 чел.

На базе Московской школы социальных и экономических наук РАНХ и ГС по программе «Международный протокол и кросс культурные коммуникации» прошли повышение квалификации 20 специалистов Компании по протоколу международного уровня.

Реализованы программы краткосрочного повышения квалификации с выездом работников Компании в Германию, Францию, Великобританию, Финляндию, Чехию, Испанию, Корею, Китай, Норвегию, США. Программы разработаны по различным направлениям, таким как «Внутренний аудит и обеспечение эффективного корпоративного контроля компании», «Стратегический менеджмент», «Международный коммерческий арбитраж», «Управление транспортно логистическим бизнесом», «Управление инфраструктурой», «Управление вокзальным бизнесом», «Управление проектами», «Финансовое управление и казначейский контроль», «Технологии бережливого производства» и др. Всего повысили квалификацию 670 человек.

В настоящее время в Компании завершен этап становления системы дополнительного корпоративного бизнес образования, ключевым элементом которой является Корпоративный университет ОАО «РЖД».

Анализ деятельности Корпоративного университета показал высокие показатели уровня развития корпоративных компетенций у руководителей ОАО «РЖД», которые прошли обучение в корпоративном университете. Открыто два филиала Корпоративного университета - в Санкт -Петербурге и Самаре созданы дистанционные курсы, существуют программы индивидуального развития на основе автоматизированной системы управления индивидуальным развитием, организовано обучение в филиалах Корпоративного университета.

Разработка эффективных технологий обучения и развития персонала Холдинга «РЖД» на уровне лучших мировых практик ведется коллективом Корпоративного университета по следующим стратегическим направлениям:

· оценка персонала;

· обучение и развитие персонала;

· управление знаниями.

В настоящее время университет стал началом этапа наращивания потенциала для реализации целевой бизнес модели взаимодействия с кадровым блоком - «Корпоративный университет как HR партнер».

Следует отметить, что ближайшей задачей данного университета для дальнейшего развития системы дополнительного бизнес-образования является организация обучения руководителей нижестоящих уровней менеджмента и перспективных молодых управленцев в регионах железных дорог по целевым программам.

Необходимо отметить, что в компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования не только для руководителей, но для всех категорий и уровней персонала, в основу которой положен компетентностный подход.

В соответствии с Программой подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала по профессиям рабочих и должностям служащих в 2015 году в учебных центрах профессиональных квалификаций (УЦПК), техникумах железнодорожного транспорта и других образовательных организациях железнодорожного транспорта обучено 52,8 тыс. рабочих (113% от годового плана); повысили квалификацию 154,2 тыс. рабочих (110% от годового плана), в том числе повысили свой квалификационный разряд 25,7 тыс. рабочих (98% от годового плана).

На первый взгляд, если обратиться к численным показателям, видно, что ситуация весьма неоднозначная и нестабильная с 2013 по 2015 годы, то есть один год наблюдаем большое количество рабочих повысивших квалификацию и обучившихся, а на следующий год малое количество. Но если это рассмотреть в процентном соотношении, то отчетливо можно наблюдать, что количество рабочих ежегодно растет.

В ОАО «РЖД» запущена новая система дистанционного обучения (СДО) - платформа, которая позволяет работникам и специалистам компании проходить обучение в удобное для них время на рабочем месте, в компьютерном классе или дома.

Ежегодно при помощи СДО сотни тысяч работников проходят дистанционные курсы технической учебы (всего - более пяти миллионов человеко-курсов). Работники компании также проходят через СДО курсы повышения квалификации, разработанные вузами железнодорожного транспорта. Общая доля дистанционных курсов в структуре плана повышения квалификации ОАО «РЖД» достигла 20%.

Расширение применения открытых электронных курсов, размещенных в СДО, позволяет осуществить массовое обучение, транслировать корпоративные инициативы большему числу работников, а также является одним из наиболее перспективных инструментов оптимизации затрат. В СДО размещено более 80 открытых электронных курсов различной тематики, доступных любому работнику ОАО «РЖД».

В 2015 году была утверждена Концепция развития дистанционных образовательных технологий и системы дистанционного обучения в ОАО «РЖД», определяющая цели и принципы расширения практики применения дистанционных образовательных технологий в процессе развития и обучения персонала ОАО «РЖД», а также направления развития СДО компании.

Также в 2015 году продолжена системная и последовательная работа, направленная на профессиональное и личностное становление молодежи, ее привлечение к созидательному и активному труду на благо ОАО «РЖД» и экономики России. Ведь именно молодые сотрудники являются носителем инновационного потенциала развития организации, обладают такими корпоративными компетенциями, как повышенная адаптивность к новым и изменяющимся условиям труда, открытость новым технологическим решениям, мотивацией к саморазвитию, лидерское поведение.

С 2006 года в компании действует специальная целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД», направленная на развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников, их активное вовлечение в решение операционных и стратегических задач холдинга «РЖД». В 2015 году целевая программа «Молодежь ОАО «РЖД» актуализирована на период до 2020 года.

Сегодня в ОАО «РЖД» работают более 335 000 молодых работников до 35 лет, что составляет 42,4% от общей численности персонала.

В ОАО «РЖД» создана во многом уникальная система непрерывного образования по схеме: детский сад - школа - вуз - подразделение компании. Следует также отметить, что компания является учредителем 275 образовательных учреждений (49 общеобразовательных школ и школ-интернатов и 226 детских садов). В образовательных учреждениях ОАО «РЖД» обучаются более 41 000 воспитанников и работают более 6 000 педагогов.

В компании активно развивается институт наставничества, как и в компании «Роснефть». Молодым сотрудникам, принятым на работу в ОАО «РЖД», для приобретения профессиональных навыков назначается наставник. С наставником молодые сотрудники работают шесть месяцев.

Получая представление о способностях подопечного, он имеет право участвовать в обсуждении профессиональной карьеры стажёра и планировании его дальнейшей работы на производстве.

Следует отметить, что кроме назначенного наставника, молодому сотруднику выдается еще паспорт молодого специалиста. Основными целями ведения паспорта молодого специалиста является оценка уровня профессионального развития молодого специалиста, планирование профессиональной карьеры по результатам стажировки и рекомендациям наставника. В свою очередь, уровень профессионального развития сотрудника осуществляется путем инструментальной оценки уровня развития корпоративных компетенций.

В рамках целевой программы «Молодежь холдинга «РЖД» каждый год проводятся конкурсы, конференции, реализуются программы для молодых специалистов, направленные на их профессиональную подготовку.

К примеру, конкурс «Новое звено» проводится с 2008 года с целью вовлечения молодежи в процесс инновационного развития ОАО «РЖД». Всего в 2008-2015 годах в конкурсе приняли участие более 13 550 молодых сотрудников холдинга, предложивших более 6400 проектов, многие из которых уже реализованы, а также получено 7 патентов на объекты интеллектуальной собственности.

Авторы проектов-победителей молодежного конкурса «Новое звено» ежегодно направляются на стажировки в ведущие железнодорожные компании Германии, Испании и Франции, в рамках которых молодые сотрудники ОАО «РЖД» посещают передовые железнодорожные объекты и получают опыт общения с зарубежными коллегами. Помимо этого, перспективные молодые работники, владеющие иностранными языками, обучаются по программам MBA в лучших бизнес-школах мира и проходят зарубежные стажировки в ведущих железнодорожных компаниях Европы.

Основные задачи проведения конкурса в 2015 году:

· содействие развитию личностного и профессионального потенциала молодежи ОАО «РЖД»;

· вовлечение в реализацию корпоративных задач молодых работников ОАО «РЖД»;

· содействие построению эффективных коммуникаций среди молодых работников ОАО «РЖД»;

· развитие традиций наставничества и преемственности поколений работников железнодорожной отрасли и т.д.

Активно, к примеру, развивается сообщество молодежного актива компании - корпоративный клуб «Команда 2030», которая зародилась в 2009

году на III Слете молодежи ОАО «РЖД» и продолжает способствовать активному вовлечению молодых работников в жизнь компании. Это сообщество активных молодых работников с высоким лидерским и профессиональным потенциалом, активной гражданской позицией, стремящиеся развивать компанию и расти вместе с ней.

Клуб стоит на трёх китах: корпоративность, компетентность, коммуникации. Он способствует формированию новой корпоративной культуры, создаёт единое информационное пространство, предоставляет молодёжи возможность развивать корпоративные и профессиональные компетенции. Формат клуба позволяет сотрудникам, проживающим в разных регионах, имеющим разное образование и опыт работы, получить равные шансы проявить себя.

С 2011 году в рамках деятельности корпоративного клуба «Команда 2030» начинает проводиться программа для молодых руководителей и представителей молодежного резерва «Лидеры перемен», в которой принимают участие молодые руководители холдинга «РЖД» для развития управленческого потенциала.

В мероприятиях программы в 2014 году приняли участие свыше 6500 молодых управленцев. Из них более 1800 стали участниками региональных форумов лидеров перемен. Лучшие из участников региональных форумов были приглашены на ежегодный Слет молодежи ОАО «РЖД», где прошли образовательный модуль «Управление изменениями».

Ежегодные Слеты подразумевают под собой универсальные коммуникационные и образовательные площадки, которые содействуют профессиональному и личностному развитию молодых работников.

По итогам Слета отбираются самые перспективные молодые руководители, который проходят тренинг «Лидерство в условиях изм

енений». Они могут осваивать организационно-управленческие навыки, востребованные в новых условиях работы компании. К концу 2015 года, например, был сформирован актив из 500 молодых руководителей ОАО «РЖД», которые получили направление на обучение в Корпоративном университете ОАО «РЖД», который начал свою деятельность в июле 2010 года. Его миссией является создание эффективной системы дополнительного корпоративного образования на уровне лучших мировых практик для формирования у руководящего состава нового уровня знаний, компетенций и культуры, необходимых для реализации стратегии компании.

Так по результатам исследования Дмитренко Н.В. было выявлено, что более двух третей молодых специалистов испытывают потребность в дальнейшем обучении, которая обусловлена желанием быстрой профессиональной карьеры. Предпочтение отдавалось таким формам обучения, как стажировка (43,2%) и обмен опытом (38,4%).

Поэтому одним из приоритетов корпоративной молодежной политики ОАО «РЖД» является развитие международного молодежного сотрудничества. Программа «Молодые профессионалы» реализуется с 2010 года по инициативе экс-президента ОАО «РЖД» Владимира Якунина и председателя правления АО «Германская железная дорога» доктора Рюдигера Грубе.

Целями программы являются обмен опытом между молодыми руководителями и специалистами ОАО «РЖД» и АО «Германская железная дорога», укрепление международного молодежного сотрудничества и целевое развитие молодых руководителей и специалистов с акцентом на международное взаимодействие.В рамках программы состоялись серии встреч участников стажировок с членами правления ОАО «РЖД» и АО «Германская железная дорога».

Холдинг «РЖД» активно интегрируется в евразийскую транспортную систему и сотрудничает с зарубежными партнерами на «пространствах 1435» и «1520». В 2015 году в рамках действующих Меморандумов о сотрудничестве в области развития кадрового потенциала состоялись двусторонние международные молодежные программы обмена опытом между высокопотенциальными молодыми руководителями и специалистами с компаниями Holding AG (Австрийские федеральные железные дороги»), VR Group (железные дороги Финляндии).

Для перспективных молодых работников, владеющих иностранными языками, компания активно развивает программы зарубежных стажировок. Молодые сотрудники знакомятся с опытом ведущих железнодорожных компаний Европы, проходят профессиональное обучение, посещают передовые железнодорожные объекты, получают опыт общения с зарубежными коллегами.

Активно развивается международное молодежное сотрудничество в рамках Рабочей группы Совета по железнодорожному транспорту государств-участников Содружества по работе с молодежью . Рабочая группа была образована для развития взаимодействия в области работы с молодыми сотрудниками железнодорожных администраций,специалистами отраслевых вузов стран СНГ и Балтии.

В компании успешно функционирует центр молодежных проектов ОАО «РЖД» - некоммерческая организация, содействующая профессиональному росту, развитию лидерских качеств, производственной инициативы молодых работников ОАО «РЖД». К задачам центральных молодежных проектов относят:

1. помощь в совершенствовании систем обучения и профессионального роста молодых работников компании;

2. консультации по разработке нормативно-правовой базы в области молодежной политики;

3. содействие трудовой социализации, адаптации и самореализации молодых работников;

4. информационно-аналитическая деятельность в сфере корпоративной молодежной политики компании.

Следующим важным компонентом для раскрытия и эффективного использования личностного и профессионального потенциала молодежи, развития системы профессиональной ориентации и самоопределения существует проект «Профессионализм молодежи Компании».

Основными механизмами реализации данного проекта являются:

*развитие систем профессионального обучения всех уровней, а также переподготовки и повышения квалификации работников компании;

*обеспечение ускоренной адаптации молодых работников на производстве через развитие и совершенствование института наставничества;

*дополнительная подготовка и повышение квалификации по бизнес программам, обеспечивающим активное включение молодежи в развитие новых направлений деятельности компании;

*совершенствование механизмов обеспечения карьерного роста наиболее активных и подготовленных молодых работников компании;

*развитие системы ротации молодых кадров и обмена профессиональным опытом и т. д.

В компании успешно функционируют Советы молодых специалистов - одна из давних железнодорожных традиций, созданные на добровольных началах силами молодых железнодорожников с целью успешной реализации молодежной политики. К основным задачам Совета молодых специалистов относят:

· создание условий для профессионального роста и выявление деловых качеств молодых работников;

· воспитание у молодых специалистов ответственного отношения к труду,

· потребности постоянно изучать инновационные подходы в производственной деятельности, развивать умение применять их на практике;

· привлечение молодых специалистов в компанию, помощь в адаптации в должности и коллективе;

· распространение среди молодежи ценностей корпоративной культуры;

· организация и проведение культурно-массовых и спортивных мероприятий и др.

В ходе исследования компании ОАО «РЖД» были выделены статистические данные, которые позволяют сделать вывод о том, что в настоящее время в холдинге сформирована во многом уникальная система управления персоналом, которая через непрерывное развитие всех категорий и уровней персонала, через реализацию множества программ, через проведение эффективной молодежной политики дает сотрудникам максимально широкие возможности для профессионального роста и реализации.

Таким образом, в данной главе с целью формирования эффективной модели развития персонала был проведен анализ применения теоретических положений к деятельности компании ОАО НК «Роснефть» и ОАО «РЖД» на практике реализации программ обучения и развития персонала. Исследуются именно данные компании, так как они являются одними из самых стабильных, социально значимых корпораций российского рынка.

Анализ основных показателей деятельности и оценки кадрового обеспечения показал, что персоналу уделяется большое внимание, а постоянное совершенствование компетенций персонала является ключевым приоритетом компании. Прикладная значимость исследования выражается в возможности использования материалов и выводов исследования для повышения развития персонала в российских компаниях.

В ходе исследования «Роснефть» были выделены основные цели системы обучения персонала, которые можно свести к единой - обеспечение компании компетентными сотрудниками, способными удовлетворять потребностям бизнеса. Выделены виды и этапы обучения. Изучены статистические данные компании, которые позволяют сделать вывод о том, что профессионально-техническое и управленческое обучение компании с каждым годом становится популярнее и повышает эффективность трудовой деятельности сотрудников. Изучена деятельность Департамента кадров компании, официальные документы, отчеты устойчивого развития, данные об учебно-методических центрах компании. Анализ деятельности Департамента говорит о том, что он обеспечивает компанию высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками. Проанализирована корпоративная система непрерывного образования «Школа - ВУЗ - Предприятие», которая является одним из важнейших элементов системы развития.

После проведенного анализа официальных документов компании ОАО «РЖД» в области повышения квалификации и обучения можно отметить следующее. В настоящее время в компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования для всех категорий и уровней персонала, которая через реализацию множества программ дает сотрудникам максимально широкие возможности для профессионального развития. В данном исследовании выявлены в целом общие параметры основных позиций обучения и повышения квалификация персонала. Исследована работа, направленная на профессиональное и личностное становление молодежи. Ведь именно молодые сотрудники являются носителем инновационного потенциала развития организации, обладают такими корпоративными компетенциями, как повышенная адаптивность к новым и изменяющимся условиям труда, открытость новым технологическим решениям, мотивацией к саморазвитию, лидерское поведение.

В ходе исследования компаний ОАО «РЖД» и ОАО НК «Роснефть» были выделены статистические данные, которые позволяют сделать вывод о том, что в настоящее время в холдингах сформирована во многом уникальная система развития персонала, которая позволяет выделить единые ключевые принципы обучения и развития персонала в данных компаниях:

Опережающий характер - развитие знаний и навыков в соответствии с общей стратегией развития компании.

Непрерывность - постоянное обновление знаний.

Адресность и индивидуальный подход - разработка курсов обучения и программ развития в соответствии с потребностями целевых категорий, формирование индивидуальных планов развития сотрудников.

Корпоративность - в основе обучения лежит корпоративная культура Эффективность - контроль соотношения затрат ресурсов и требуемого качества программ обучения и развития.

Качество - высокие требования к профессионализму преподавателей, методикам подготовки и проведения, технической оснащенности, организационной поддержке и практической направленности учебного процесса, активное использование информационных технологий в обучении.

Следует отметить, что гипотеза исследования - система развития персонала в крупных российских корпорациях имеют идентичность основных модульных блоков и общую специфику трендов - полностью подтвердилась. Специфичных параметров особо выявить не удалось, если даже они присутсвовали, то это связано с тем, что мы анализировали две крупные компании с разным видом деятельности.



Заключение

В настоящее время информационный и технологический прогресс привел к тому, что возможности социума, его способности к генерированию нового знания и информации становятся главными ресурсами завтрашнего дня. Наиболее значимым качеством социума становится его способность усваивать информацию и продуцировать новое знание, его умение быстро реагировать на изменчивую ситуацию и принимать решения.

Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала сотрудников. Персонал становится ключевым фактором, определяющим эффективность использования остальных ресурсов. Кадровый потенциал компании - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Сегодня на первый план в структуре организации выходит стратегия управления персоналом, которая является приоритетным направлением по развитию человеческого капитала организации, способным повысить эффективность деятельности организации.

В данной работе организация рассматривается с позиции системного анализа. Системный подход в социологии позволяет рассмотреть организацию как сложный объект, состоящий из множества элементов, выполняющих определенные функции и взаимодействующих между собой. Одним из существенных элементов организационной системы выступает персонал. Существует множество определений понятия персонал, и различные точки зрения на его природу. В данной работе понятие анализируется в рамках трех подходов к управлению (экономического, органического и гуманистического), а также с точки зрения изменения в отношении к данной категории (генезис понятия персонал в классических теориях, теории человеческих отношений и человеческих ресурсов). Как показал проведенный анализ научной литературы авторы по-разному определяют этот термин. Под персоналом организации следует понимать личный состав организации, отобранный по профессиональному признаку, целенаправленно объединенный для достижения цели организации.

Также в работе идентифицировано понятие управления персоналом, которое рассматривается как комплексная система основных направлений работы с персоналом, этапов, принципов, методов и средств. Управление персоналом выступает в качестве одной из главных подсистем организации, и рассматривается как совокупность функциональных составляющих. Принято следующим образом дифференцировать ее на функциональные подсистемы: подсистемы условий труда, трудовых отношений, оформления и учета кадров, планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, развития персонала, анализа и развития средств стимулирования труда, подсистема юридических услуг и подсистема развития социальной инфраструктуры.

Особая роль в управлении персоналом отводится его развитию, под которым подразумевается совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства, стимулирования творчества. Основными элементами системы развития являются обучение персонала, профессиональная адаптация, продвижение кадров, планирование и управление деловой карьерой и мотивация. Основная цель мероприятий по развитию персонала - обеспечение организации необходимым персоналом, который способен решать стратегические, тактические и оперативные цели.

Таким образом, применение понятий «управление персоналом», «развитие персонала» целесообразно, только в тех организациях, в которых озабочены проблемой развития как организации в целом, так и ее сотрудников и существует разработанная в соответствии со стратегией развития организации, политика развития персонала. Современные организации стремятся относиться к каждому сотруднику не только как к рабочей силе, но и как к неповторимой самодостаточной личности, со своими особенностями, возможностями и потребностями. Раскрытие потенциала сотрудника и его развитие приносит огромную пользу организации. Развитие персонала вносит основной вклад в успешное достижение организационных целей и инвестирование в это развитие выгодно для заинтересованных лиц.

Система развития персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает все большее значение. А развитие персонала через обучение приобретает в наши дни все большее значение. Обучение позволяет организации получить лояльных, мотивированных и преданных сотрудников. Соответственно, изучение теоретических основ развития персонала позволили нам перейти к изучению обучения как важной составляющей развития персонала.

В данной работе рассмотрены основные модульные блоки повышения профессионального уровня. Ведь профессиональное развитие ведет к повышению эффективности организации, в связи с этим каждая организация стремится обладать высококвалифицированными сотрудниками, тем самым получая преимущества на рынке. Именно развитие персонала способствует выполнению настоящих и будущих целей организации, через овладение сотрудниками необходимой квалификации.

В работе сформулирован основной элемент профессионального развития - обучение, которое в условиях современной нестабильной ситуации, оказывает решающее воздействие на персонал и организацию. Именно через обучение можно решить ряд проблем повышения эффективности деятельности сотрудника. В данной работе под обучением понимается процесс овладения компетенциями, необходимыми для успешного выполнения профессиональных задач.

Проанализирована структура образовательного процесса, факторы, влияющие на выбор программ обучения, цели обучения и методы, которые могут помочь в их достижении. Представлена подробная классификация методов обучения. Даны рекомендации по поводу задач, которые необходимо решать в ходе обучения.

Профессиональное развитие ведет к повышению эффективности организации, в связи с этим каждая организация стремится обладать высококвалифицированными сотрудниками, для чего формирует системы повышения профессионального уровня. Целью данной системы является обеспечение организации работниками в соответствии с организационными целями. Рациональная система повышения профессионального уровня сотрудников должна базироваться на двух принципах: профессионализация управления и инновационность.

Профессиональное развитие персонала должно быть непрерывным процессом и носить опережающий характер, являться мотивирующим, направленным на формирование у сотрудников внутренней потребности в совершенствовании. Основным элементом профессионального развития является обучение. В настоящее время ценность сотрудника во многом определяется знаниями и информацией, которыми он обладает. Это обуславливает необходимость управления знаниями, через подсистему обучения персонала, которая трактуется как система приобретения новых знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения трудовой функции. Именно через обучение можно решить ряд проблем повышения эффективности деятельности сотрудников. В качестве основных направлений образовательного процесса выделены следующие: определение потребности в обучении, установление целей организации, определение бюджета на обучение, выбор методов обучения, процесс формирования образовательных программ, контроль качества обучения и формирование базы знаний.

Стратегия обучения персонала формируется под влиянием личностных факторов, факторов внешней и внутренней среды организации. Для формирования системы обучения необходимо определить стратегические, тактические и оперативные цели и осуществить выбор методов, которые могут помочь в их достижении. Представлена классификация методов обучения, в зависимости от места его проведения (с отрывом и без отрыва от работы), выделены традиционные и активные методы обучения, а также проанализирован ряд современных методов обучения персонала: сторрителлинг, обучение действием, обучение по методу Shadowing, Budding. Содержание, формы и методы обучения должны не только учитывать потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний и навыков, необходимых для успешной работы, но и работать на цели и интересы организации. Отдельные виды обучения не стоит рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленная система обучения предполагает тесную связь между этими видами обучения. Анализ научной литературы, позволяет сформировать три концепции обучения персонала: специализированное обучение, многопрофильное обучение и обучение, ориентированное на личность. Необходимо сделать вывод о том, что обучение персонала является необходимой частью деятельности любой организации, так как в последние годы необычайно быстро стала возрастать роль знаний, интеллектуального потенциала персонала. Обучение становится все более обдуманным, системным и ориентированным на долгосрочные цели.

С целью формирования эффективной модели развития персонала был проведен анализ применения теоретических положений к деятельности компании ОАО НК «Роснефть» и ОАО «РЖД» на практике реализации программ обучения и развития персонала. Исследуются именно данные компании, так как они являются одними из самых стабильных, социально значимых корпораций на российском рынке.

Изучение основных показателей оценки и деятельности кадрового обеспечения показали, что персоналу уделяется большое внимание, а постоянное совершенствование компетенций персонала является ключевым приоритетом компании. Прикладная значимость исследования выражается в возможности использования материалов и выводов исследования для повышения развития персонала в российских компаниях.

B процессе исследования «Роснефть» были выделены основные цели системы обучения персонала, которые можно свести к единой - обеспечение компании компетентными сотрудниками, способными удовлетворять потребностям бизнеса. Выделены виды и этапы обучения. Изучены статистические данные компании, которые позволяют сделать вывод о том, что профессионально-техническое и управленческое обучение компании с каждым годом становится популярнее и повышает эффективность трудовой деятельности сотрудников. Изучена деятельность Департамента кадров компании, официальные документы, отчеты устойчивого развития, данные об учебно-методических центрах компании. Анализ деятельности Департамента говорит о том, что он обеспечивает компанию высококвалифицированными и мотивированными сотрудниками. Проанализирована корпоративная система непрерывного образования «Школа - ВУЗ - Предприятие», которая является одним из важнейших элементов системы развития.

После проведенного анализа официальных документов компании OAO «РЖД» в области повышения квалификации и обучения можно отметить следующее. В настоящее время в компании сформирована во многом уникальная система непрерывного образования для всех категорий и уровней персонала, которая через реализацию множества программ дает сотрудникам максимально широкие возможности для профессионального развития. В данном исследовании выявлены в целом общие параметры основных позиций обучения и повышения квалификации персонала. Исследована работа, направленная на профессиональное и личностное становление молодежи. Ведь именно молодой персонал является носителем инновационного потенциала развития организации, обладает такими корпоративными компетенциями, как повышенная адаптивность к новым и изменяющимся условиям труда, открытость новым технологическим решениям, мотивацией к саморазвитию, лидерское поведение.