Анализ системы управления персоналом в ООО "Торговый дом "Система"

ООО Торговый дом «Система» ценит свой персонал и предлагает привлекательный и конкурентоспособный компенсационный пакет, состоящий из постоянной и переменной части заработной платы, страховки и других льгот.

ООО Торговый дом «Система» прикладывает максимум усилий для продолжения своего роста, уделяя основное внимание высокому качеству услуг, удовлетворению потребностей клиентов, эффективному маркетингу и внедрению новых технологий.

На конец 2011 г. общая численность персонала ООО Торговый дом «Система» составила 27 человек.

Организационная структура ООО Торговый дом «Система» представлена в Приложении 2 и как видно из схемы является линейной.

Анализ трудовых ресурсов следует начать с исследования и оценки структуры персонала ООО Торговый дом «Система», что представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Структура персонала по категориям в ООО Торговый дом «Система» в 2009-2011 гг.

Категория сотрудников	Годы	Динамика
	2009 год, %	2010 год, %	2011 год, %	2010 к 2009, %	2011 к 2010,%
Среднесписочная численность	100	100	100	-	-
в т.ч.	54	55	60	1	5
Продавцы
ИТ-специалисты и программисты	25	21	23	-4	2
Управленческий персонал	15	13	11	-2	-2
Прочие	6	11	6	5	-5

Как видно из таблицы 2.1, наибольшую долю в структуре персонала занимают продавцы (в 2009 году - 54%, в 2010 году - 55%, в 2011 году - 60%), причем заметен рост доли продавцов в структуре персонала. В 2011 году наблюдается снижение доли управленческого персонала - на 2%. Об этих же тенденциях свидетельствуют данные рисунка 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.1 - Динамика структуры персонала ООО Торговый дом «Система» в 2009-2011 гг. по категориям

Данные рисунка 2.1 говорят о росте доли продавцов на 6% в 2011 году по сравнению с 2009 годом.

Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО Торговый дом «Система», т.е. распределение сотрудников по возрасту, по уровню образования и по стажу работы (таблица 2.2 и рисунок 2.2).

Таблица 2.2 Распределение персонала по возрасту ООО Торговый дом «Система»

Группы персонала по возрасту, лет	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2009 год	2010 год	2011 год	2009 год	2010 год	2011 год
До 18	2	2	3	9	8	11
18 - 25	4	4	6	18	16	22
26 - 36	7	9	11	32	36	41
37 - 50	6	5	3	27	20	11
Свыше 50	3	5	4	14	20	15
Итого	22	25	27	100	100	100

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 2.2 - Распределение персонала ООО Торговый дом «Система» по возрасту

Как видно из таблицы 2.2 и рисунка 2.2, наибольшую долю в структуре персонала ООО Торговый дом «Система» занимают работники в возрасте от 26 до 36 лет (в 2009 году - 32%, в 2010 году - 36%, в 2011 году - 41%), причем наблюдается рост доли данной группы.

Следует отметить динамику роста численности работников в возрасте до 18 лет на 1 человека, в возрасте - 18-25 лет - на 2 человека, в возрасте от 26 до 36 лет - на 4 человека и снижение численности персонала в возрасте от 37 до 50 лет - на 3 человека.

Таким образом, средний возраст персонала компании составляет 31 год.

На следующем этапе проводим анализ структуры персонала по образованию, что отражено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Анализ структуры персонала ООО Торговый дом «Система» по образованию

Категория персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %:	Динамика, %
	2009 год	2010 год	2011 год	2009 год	2010 год	2011 год	2010 к 2009, %	2011 к 2010,%
Неполное среднее	0	0	0	0	0	0	0	0
Общее среднее	2	2	3	9	8	11	-1	3
Среднеспециальное	5	6	6	23	24	22	1	-2
Незаконченное высшее	5	8	7	23	32	26	9	-6
Высшее	10	9	11	45	36	41	-9	5
Итого	22	25	27	100	100	100	0	0

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала ООО Торговый дом «Система» занимают работники с высшим образованием в 2009 году - 45%, в 2010 году - 36%, в 2011 году - 41%. Однако следует отметить тенденцию снижения доли данной группы в связи с наймом работников с незаконченным высшим образованием.

Следует отметить, что в 2011 году доля работников с общим средним образованием выросла на 3%, со среднеспециальным образованием - упала на 2%, с незаконченным высшим снизилась на 6%, а доля с высшим - повысилась на 5%. Об этих же тенденциях свидетельствует рисунок 2.3.

Рисунок 2.3 - Динамика структуры персонала по образованию

Данные рисунка 2.3 свидетельствуют о снижении доли персонала с незаконченным высшим образованием, что вызывает необходимость повышения квалификации работников в компании.

Рассмотрим распределение персонала по трудовому стажу в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Распределение персонала ООО Торговый дом «Система» по трудовому стажу в 2009-2011 гг.

Группы персонала по стажу, лет	Численность, чел.	Удельный вес, %:	Динамика,%
	2009 год	2010 год	2011 год	2009 год	2010 год	2011 год	2010 к 2009, %	2011 к 2010,%
До 1	0	0	0	0	0	0	0	0
От 1 до 3	3	3	4	14	12	15	-2	3
От 3 до 5	4	6	7	18	24	26	6	2
От 5 до 10	8	9	10	36	36	37	0	1
Свыше 10	7	7	6	32	28	22	-4	-6
Итого	22	25	27	100	100	100	0	0

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что наибольшую долю занимает персонал со стажем работы от 5 до 10 лет (в 2009 году - 36%, в 2010 году - 36%, в 2011 году - 37%). При этом наблюдается рост доли персонала со стажем от 5 до 10 лет и снижение доли персонала со стажем свыше 10 лет (с 32 до 22%).

В 2011 году наблюдалось снижение доли персонала со стажем свыше 10 лет на 6%, и рост доли персонала со стажем от 1до 3 лет - на 3%, со стажем от 3 до 5 лет - на 2%, со стажем от 5 до 10 лет - на 1%.

Об этих же тенденциях свидетельствует рисунок 2.4.

Рисунок 2.4 - Динамика структуры персонала по стажу

Таким образом, как видно из рисунка 2.4, в 2011 году наблюдается снижение доли персонала со стажем более 10 лет.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО Торговый дом «Система», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (таблица 2.5).

Таблица 2.5 Данные о движении рабочей силы ООО Торговый дом «Система» в 2009-2011 гг.

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	Динамика
				2010 к 2009	2011 к 2010
1	2	3	4	5	6
Численность персонала на начало года, чел.	19	22	25	3	3
1	2	3	4	5	6
Принято, чел.	5	6	5	1	-1
Выбыло, чел.	2	3	3	1	0
в т.ч.
по собственному желанию	2	3	3	0	1
за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0	0
Численность на конец года, чел.	22	25	27	3	2
Среднесписочная численность	20,5	23,5	26	3	2,5

Как видно из таблицы 2.5, в 2011 году общая численность персонала на начало года 25 человек и увеличилась по отношению к 2010 г. на 3 человека, а на конец 2011 г. составила соответственно 27 человек, увеличившись по отношению к концу 2010 г. на 2 человека.

Рисунок 2.5 - Динамика общей численности персонала ООО Торговый дом «Система» в 2009-2011 гг.

Для характеристики движения рабочей силы ООО Торговый дом «Система» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

Среднесписочная численность персонала рассчитывается по формуле:

Ч = (Чн + Чк)/2 (1)

где Чн - численность персонала на начало года; Чк - численность персонала на конец года.

	(Чн	+	Чг)	:	2
2009год	19	+	22	:	2	=	20,5
2010 год	22	+	25	:	2	=	23,5
2011 год	25	+	27	:	2	=	26

Рассчитаем основные коэффициенты динамики кадров на предприятии в 2009-2011 гг.

1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

Коэффициент оборота по приему	принято	:	среднесписочная численность
2009 год	5	:	20,5	=	0,24
2010 год	6	:	23,5	=	0,25
2011 год	5	:	26	=	0,19

2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности персонала:

Коэффициент оборота по выбытию	выбыло	:	среднесписочная численность
2009 год	2	:	20,5	=	0,1
2010 год	3	:	23,5	=	0,13
2011 год	3	:	26	=	0,12

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

Коэффициент текучести	(уволено по собственному желанию	+	уволено за нарушение дисциплины)	:	среднесписочная численность
2009 год	2	+	0	:	20,5	=	0,1
2010 год	3	+	0	:	23,5	=	0,13
2011 год	3	+	0	:	26	=	0,12

Обобщим полученные результаты в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Анализ движения трудовых ресурсов ООО Торговый дом «Система» в 2009-2011 гг.

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год	Динамика
				2010 к 2009	2011 к 2010
Коэффициент оборота по выбытию	0,1	0,13	0,12	0,03	-0,01
Коэффициент оборота по приему	0,24	0,25	0,19	0,01	-0,06
Коэффициент текучести	0,1	0,13	0,12	0,03	-0,01

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют о том, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошло уменьшение коэффициента оборота по выбытию на 0,01, снижение коэффициента приема на 0,06, произошло уменьшение коэффициента текучести на 0,01. Об этих же тенденциях свидетельствует рисунок 2.6.

Рисунок 2.6 - Динамика коэффициентов движения персонала

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что снижение коэффициента текучести в ООО Торговый дом «Система» говорит об улучшении использования трудовых ресурсов в организации.

На завершающем этапе анализа трудовых ресурсов проведем анализ производительности труда персонала (таблица 2.7).

Таблица 2.7 Анализ производительности труда ООО Торговый дом «Система» в 2009-2011 гг.

Показатели	Годы	Динамика
	2009	2010	2011	2010 к 2009	2011 к 2010
Выручка, млн.р.	9,9	11,7	12,8	1,8	1,1
Численность персонала всего, чел.	22	25	27	3	2
Численность продавцов, чел.	12	14	16	2	2
Производительность на 1 работника, млн.р./на чел.	0,45	0,47	0,47	0,02	0
Производительность на 1 продавцов, млн.р./на чел.	0,82	0,84	0,8	0,02	-0,04

Как видно из таблицы 2.7, в 2011 году произошел рост производительности труда на 1 работника до 0,47 млн.р.

Прирост производительности труда обусловлен ростом выручки от реализации и численности персонала и является свидетельством улучшения эффективности использования персонала в организации.

Рассмотрим более подробно за счет каких факторов происходит прирост производительности труда в 2011 году по сравнению с 2009 годом путем факторного анализа.

Факторная модель имеет вид:

ПТ = ВР : Ч (2)

Где ПТ - производительность труда, млн.р. на чел.

ВР - выручка, млн.р.

Ч - численность персонала, чел.

Исходные данные для факторного анализа отражены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Исходные данные для факторного анализа производительности труда ООО Торговый дом «Система»

Показатели	2009 год - база	2011 год - отчет	динамика
	Обозначение	Значение	Обозначение	Значение
Выручка, млн.р.	ВР баз	9,9	ВР отч	12,8	2,9
Численность, чел.	Ч баз	22	Ч отч	27	5
Производительность, млн.р. на чел.	ПТ баз	0,45	ПТ отч	0,47	0,02

Изменение производительности труда за счет изменения выручки:

(ВР отч	:	Ч баз)	-	(ВР баз	:	Ч баз)
12,8	:	22	-	9,9	:	22	=	0,13

Изменение производительности труда за счет изменения численности:

(Вр отч	:	Ч отч)	-	(ВР отч	:	Ч баз)
12,8	:	27	-	12,8	:	22	=	-0,11

Совместное влияние факторов:

фактор 1	+	фактор 2
0,13	-	0,11	=	0,02

Таким образом, под влиянием двух факторов производительность труда выросла на 0,02 млн.р. на чел., в том числе за счет роста выручки - выросла на 0,13 млн.р. на чел., за счет роста численности - снизилась на 0,11 млн.р. на чел.

На завершающем этапе анализа трудовых ресурсов проводим анализ фонда оплаты труда.

В таблице 2.9 отражена динамика фонда оплаты труда ООО Торговый дом «Система».

Таблица 2.9 Динамика фонда оплаты труда ООО Торговый дом «Система» в 2009-2011 гг.

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год	Динамика
				2010 к 2009	2011 к 2010
Фонд оплаты труда, руб.	550 000	675 000	810 000	125 000	135 000

Средняя заработная плата по предприятию ООО Торговый дом «Система» в 2009-2011 гг. составил в 2009 г. 25000,00 руб., в 2010 г. 27000,00 руб., а в 2011 г. 30000,00 руб., что представлено на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Изменение средней заработной платы по предприятию ООО Торговый дом «Система» в 2009-2011 гг.

Как видно из таблицы 2.9, в 2011 году произошел прирост ФОТ персонала на 135 000,00 руб. по отношению к 2010 г. или на 20%, а средняя заработная плата по предприятию увеличилась на 3000,00 руб. или на 11,11 %.

Прирост ФОТ обеспечен за счет увеличения численности персонала и средней заработной платы в 2011 году.

2.2 Существующие проблемы в системе управления персоналом ООО Торговый дом «Система»

ООО Торговый дом «Система» является стабильно развивающейся организацией на рынке продаж компьютерной техники в г. Тула. На основании проведенного выше анализа кадровых показателей предприятия можно сделать вывод о том, что коэффициент текучести кадров в ООО Торговый дом «Система» имеет низкое значение, фонд оплаты труда на предприятии ежегодно повышается, производительность труда увеличивается.

Однако необходимо отметить, что организационная структура предприятия ООО Торговый дом «Система» имеет отличительную особенность - отсутствие структурного подразделения - кадровая служба. Обязанности начальника кадрового отдела совмещает со своими непосредственными должностными обязанностями руководитель юридической службы.

Все решения относительно приема, перемещения и увольнения сотрудников принимает непосредственно директор ООО Торговый дом «Система» на основании мнения руководителя юридической службы, специалиста по экономической безопасности и начальников структурных подразделений, которым будет подчиняться или подчиняется сотрудник.

В план развития ООО Торговый дом «Система» на 2012 год входит расширение бизнеса, что повлечет за собой дополнительные инвестиции в основные средства предприятия и его персонал.

Таким образом, отсутствие такого важного структурного подразделения как кадровая служба может повлечь за собой проблемы, связанные с невозможностью оценки персонала, обеспечения его адаптации, внутрифирменного обучения и дальнейшего карьерного роста.

В ООО Торговый дом «Система» с 2009 г. по настоящий момент ведется анкетирование увольняющихся сотрудников в целях выявления причин ухода сотрудников с предприятия (Приложение 3).

Так, на основании полученных данных анкетирования увольняющихся сотрудников сделан вывод о том, что основной причиной увольнения сотрудников в 2009-2011 гг. является отсутствие карьерного роста, что отражено на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Результаты анкетирования увольняющихся сотрудников в ООО Торговый дом «Система» в 2009-2011 гг.

Таким образом, отсутствие программ карьерного роста в ООО Торговый дом «Система» является реальной угрозой кадровой безопасности предприятия.

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов - это планирование карьеры.

Планирование карьеры заключается в сопоставлении потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами её развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне её), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Пример карьерограммы для разработчика программного обеспечения представлен на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - Карьерограмма для разработчика программного обеспечения

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными. Среди объективных условий карьеры:

высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приёме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить её с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

В последнее время большинство фирм особое внимание уделяет планированию карьеры своих сотрудников, ведь правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным, чем привлечение персонала извне - это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной дополнительной подготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку всё большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии.

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Например, одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем, пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины:

страх быть уволенным создает нервную обстановку снижают производительность труда;

страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, приводит к торможению технического развития производства;

большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости является одной из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако, если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Существует несколько моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства, которая представлена на рисунке 2.10.

Новый сотрудник		Ориентация в организации		Обучение планированию карьеры
Работа в должности		Подготовка плана развития карьеры		Аттестация/ обсуждение с руководителем		Вакансия: интерес, результаты, квалификация
		Новая должность

Рисунок 2.10 - Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела кадров. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по управлению персоналом проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон.

Обучение преследует две основные задачи:

1) Сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры.

2) Предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующей его должности и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо принимать во внимание весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

Успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения.

Профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость.

Эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в большей степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника.

Заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом кадров, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел кадров. Оценка деятельности сотрудника осуществляется прежде всего с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе.

Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае, аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением решения. Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения стоящих перед ним задач. Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум в 5 лет. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Таким образом, на основании выше изложенного можно сделать вывод о том, что в ООО Торговый дом «Система» имеется актуальная проблема, связанная с необходимостью разработки программ карьерного роста в отношении ее персонала.

Учитывая, что карьера может быть динамичной, то есть связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста, вертикальной - предполагающей должностной рост, и горизонтальной - происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии, успех в карьере можно рассматривать с двух позиций: как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями.

Успешность или неуспешность карьеры определяется и внутренней оценкой самого работника, который сопоставляет реальное положение вещей с личными целями и притязаниями. Внешняя и внутренняя оценки часто могут не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутриличностного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

3. Разработка технологии управления деловой карьерой персонала ООО Торговый дом «Система»

3.1 Основные направления планирования и развития карьеры персонала в ООО Торговый дом «Система»

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

- заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

- получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

- занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

- иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

- работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

- иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

- иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

- иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

На рисунке 3.1 приведена схема организации процесса управления деловой карьерой персонала ООО Торговый дом «Система».

	Руководитель системы управления персоналом
	Руководитель подразделения, осуществляющего управление деловой карьерой и кадровым резервом
Отбор специалистов, притязающих на карьерный рост
		Экспертное оценивание деловых и личностных качеств
			Стажировки внутри и вне организации
				Ротация должностей и ротация работы
					Внутриорганизационное обучение
						Менеджмент по программе самосовершенствования
						Конкурс профессионального мастерства
	Консультирование
	Консультационный центр (внутриорганизационный)

Рисунок 3.1 - Схема управления деловой карьерой работников ООО Торговый дом «Система»

Как видно из рисунка 3.1 функции по управлению деловой карьерой в ООО Торговый дом «Система» будут выполнять: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления, консультационный центр.

В таблице 3.1 отражены функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой сотрудников ООО Торговый дом «Система».

Таблица 3.1 Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой персонала ООО Торговый дом «Система»

Наименование функций управления	Дирек-ция	Служба управления персоналом	Началь-ники отделов	Профсоюз-ный комитет
1. Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
2. Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
3. Совершенствование организации замещения кадров	Р	О	У	С
4. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	Р	О	П	У
5. Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
6. Оформление в резерв и перемещение, по должностям	Р	О	П	У
7. Организация учета, по управлению деловой карьерой и резервом	Р	О	П	С
8. Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников	Р	О	П	С
9. Создание резервов кадров на выдвижение	Р	О	У	С
10. Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	У
11. Изучение движения кадров	Р	О	П	С
12. Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
13. Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
14. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	П	С
15. Выполнение программы работы с кадровым резервом	Р	О	П	С

Где, О - отвечает за выполнение данной функций, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

П - предоставляет исходные данные для выполнения функции;

С - согласовывает документ по данной функции;

Р - принимает решение, утверждает документ.

Как видно из таблицы 3.1 за выполнение всех функций управления в процессе планирования и реализации деловой карьеры персонала ООО Торговый дом «Система» отвечает служба управления персоналом в функциональном взаимодействии с руководителями других структурных подразделений предприятия.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рисунке 3.2.



Совершенствование управления деловой карьерой
Рост квалификационного уровня работников		Повышение стабильности кадров		Рост удовлетворенности работников рабочим местом
								Сокращение затрат на набор кадров
Сокращение расходов на обучение работников
	Рост объемов работ и услуг
								Увеличение доходов организации
	Повышение качества работ и услуг

Рисунок 3.2 - Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

Карьера работника ООО Торговый дом «Система» рассматривается как длительный процесс и включает целый ряд взаимосвязанных элементов. Они должны включать в себя следующие подструктуры: личностную, производственную и ценностную, что представлено на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Структура карьеры работника ООО Торговый дом «Система»

При этом каждая подструктура карьеры работника ООО Торговый дом «Система» должна включать следующие элементы:

1. Личностная подструктура:

мотивацию на карьеру;

личностные качества;

самореализацию (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе, росте материального благополучия и т. д.;

социальное признание как свидетельство одобрения окружающими стремления работника к развитию карьеры, используемых средств и методов достижения карьеры, престижности этих целей и т. д.;

2. Ценностная подструктура:

социальную принадлежность, нередко предопределяющую формы и пути развития карьеры;

общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы и установки и т. д.);

престижность развития карьеры и пр.;

3. Производственная подструктура:

расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т.п.);

внедрение новой технологии и техники;

переход на новые экономические отношения, определяемые развитием общества и страны в целом;

качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия;

потребность предприятия в развитии карьеры работника и др.

Все подструктуры определяют развитие карьеры работника ООО Торговый дом «Система» в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями, например, безразличие работника к общепринятым социальным ценностям приведет к следованию принципу «карьера любой ценой». Завышенные уровень притязаний и самооценка могут привести к тому, что работник будет стремиться к развитию карьеры, хотя его личностные качества не соответствуют требованиям рабочего места. Допустим, что предприятие в перспективе не имеет развития и обновления технологий и техники, однако администрация планирует развитие карьеры работника. Это приведет к тому, что на каком-то этапе план будет невыполненным из-за отсутствия возможности перемещений и т. п. (нет новой техники и т. д.). В любом из приведенных примеров развитие карьеры работника протекает ненормально, с ущербом для предприятия (трудовой группы) и работника.

Развитие карьеры работника ООО Торговый дом «Система» может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов (подструктур) карьеры в целом.

Карьера работников ООО Торговый дом «Система» должна включать ряд периодов, к которым относятся (рисунок 3.4):

повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения (СНО);

зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности, когда работник обязательно проходит подготовку в СНО (повышение квалификации, переподготовка, стажировка) согласно индивидуальным планам;

назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Рисунок 3.4 - Этапы (периоды) развития карьеры работников ООО Торговый дом «Система»

При планировании карьеры работника ООО Торговый дом «Система» необходимо иметь в виду, что решаются задачи, которые:

ставит перед собой работник: добиться более высокого служебного положения; обеспечить высокое материальное благополучие; расширить кругозор; поднять авторитет, престиж; добиться уважения окружающих и др.;

стоят перед подразделением, предприятием: выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающих требованиям и обладающих рядом качеств (организаторских, коммуникативных, работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.) специалистов и руководителей и путем их постепенного развития и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Если, по мнению руководителей подразделений ООО Торговый дом «Система», кадровой службы предприятия, работник заслуживает планирования карьеры, что отвечает интересам предприятия, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником проводится беседа, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки в СНО, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

При выявлении у работника ООО Торговый дом «Система» мотивации на развитие карьеры, т.е. установки на продвижение, успех, самореализацию, признание и т. д., целесообразно определить соответствие выраженности ряда личностных качеств (профессионально важных) требованиям, предъявляемым профессиональной деятельностью. Другими словами, следует оценить личностные качества и их соответствие критериям профессионализма и профессиональной пригодности методами психологической диагностики.

В том случае, если у предприятия ООО Торговый дом «Система» возникла необходимость в подготовке соответствующих руководителей из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника. В Приложении 4 представлен примерный план карьерного роста сотрудников ООО Торговый дом «Система».

В подробном плане карьерного роста должны быть указаны:

общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);

заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);

сведения о предшествующей подготовке в СНО, в резерве кадров и т. п.;

срок (с какого по какой год), на который составлен план;

другие сведения, представляющие интерес.

Подробный план карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:

наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);

срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);

виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);

наименование видов подготовки в СНО;

сроки подготовки в СНО;

планируемое учебное заведение для подготовки в СНО;

предполагаемое направление обучения;

оценки, получаемые работником при подготовке в СНО, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.

прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.

Участники составления плана карьеры работника ООО Торговый дом «Система» должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в СНО, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление -- ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

3.2 Кадровый резерв организации и его значение в процессе реализации карьеры персонала ООО Торговый дом «Система»

Для того чтобы на предприятии ООО Торговый дом «Система» не возникало проблем из-за нехватки специалистов, кадровая служба должна изучать потребности отделов и подразделений в кадрах. На основе такого анализа ведется работа по формированию кадрового резерва предприятия, т.е. определяются:

подразделения, направления, отделы, нуждающиеся в кадровом резерве;

должности, для которых целесообразно готовить кадровый резерв.

Работа по формированию кадрового резерва предполагает:

определение критериев для кандидатов в резерв;

предварительное формирование списка (беседа с руководителями отделов, наблюдение, анализ имеющейся информации и документов);

проведение оценки кандидатов для зачисления в кадровый резерв;

корректировку и утверждение списка;

реализацию программы кадрового резерва.

Кадровый резерв в ООО Торговый дом «Система» может быть как внутренний, так и внешний. Внутренний кадровый резерв составляют сотрудники предприятия. Данный резерв делится на оперативный и перспективный.

Оперативный резерв - это сотрудники, которые уже замещают вышестоящих руководителей и готовы без какого-либо дополнительного обучения занять вышестоящие должности.

Перспективный резерв - это сотрудники, имеющие высокий потенциал, но нуждающиеся в дополнительном обучении.

Внешний кадровый резерв в ООО Торговый дом «Система» может формироваться по желанию администрации, т.е. на вакантные позиции предприятие будет сознательно привлекать кандидатов со стороны. Кроме того, внешний кадровый резерв может формироваться вынужденно, если на предприятии по каким-либо причинам возникла высока текучесть кадров.

На рисунке 3.5 представлена схема формирования кадрового резерва ООО Торговый дом «Система»

Рисунок 3.5 - Схема формирования кадрового резерва ООО Торговый дом «Система»

Формирование кадрового резерва предприятия ООО Торговый дом «Система» способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть кадровые «дыры». Какой именно кадровый резерв будет формироваться на предприятии - внешний, внутренний или и тот и другой, - решает руководство предприятия ООО Торговый дом «Система». Необходимо учитывать следующее правило: работники при переводе на новую должность дают выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами, коллективом и т.д.). Кроме того, нельзя упускать из виду факторы влияния внешнего рынка, представляющие интерес для сотрудников предприятия, особенно находящихся на ключевых позициях:

востребованность конкретных специалистов на рынке труда;

уровень заработной платы;

кадровая политика предприятий-конкурентов;

развитие технологий, оптимизация бизнес-процессов и т.д.

Определяющим моментом в работе кадровой службы ООО Торговый дом «Система» является ориентированность на потребности предприятия, запросы и нужды руководства и сотрудников. Кроме того, в процессе формирования внутреннего кадрового резерва персонал проходит оценку по определенным критериям, основными из них являются следующие:

1) Качество работы: работа выполняется без ошибок (встречаются лишь небольшие погрешности), практически без помощи руководителя, аккуратно и тщательно, не требует дополнительной проверки, в работе небольшое количество ошибок, аккуратность и точность, четкое выполнение инструкций, незначительная помощь руководителя, качество работы соответствует предъявляемым требованиям, допускаются ошибки, работа выполняется небрежно, требуется контроль со стороны руководителя, низкое качество работы, постоянные ошибки, требуется постоянный контроль.

2) Объем работы: энергичный работник, с легкостью выполняющий гораздо больший объем работы, чем запланировано, работник, быстро выполняющий большой объем работы, работник, стабильно работающий и выполняющий плановые показатели, работник, медленно работающий, требующий постоянного подталкивания, работник, медленно работающий, теряющий много времени впустую, не справляющийся с запланированным объемом работ.

3) Присутствие на работе (дисциплина): надежный человек, всегда вовремя приходит на работу и всегда на рабочем месте, надежный работник, редко (по уважительной причине) отсутствующий, предупреждающий заранее о своем отсутствии, работник ненадежный, непунктуальный, не предупреждающий о своем отсутствии, работник, часто отсутствующий или опаздывающий без предупреждения, ненадежный.

4) Степень лояльности к предприятию: работник, хорошо знающий предприятие и преданный ему, который на первое место ставит интересы организации, не допускающий негативных отзывов о предприятии ни в какой ситуации, позитивно отзывающийся о руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами, человек, который гордится своим предприятием, работник, позитивно воспринимающий предприятие, не допускающий неконструктивной критики, довольный своей работой, работник, в общем удовлетворенный своей работой на данном предприятии, избегающий публично выражать недовольство организацией, коллегами и начальником, работник, не ощущающий себя частью предприятия, иногда не сдерживающий негативные эмоции по отношению к предприятию, работник, негативно относящийся к предприятию, преследующий свои личные цели.

При работе с кадрами, тем более при формировании кадрового резерва в ООО Торговый дом «Система», необходимо помнить следующее: наивысшую ценность представляет не тот, кто обладает уникальными знаниями, а тот, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике.

Кроме того, уникальные специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть предприятие, работа существенно осложняется. Поэтому нельзя строить работу в расчете на конкретного специалиста, иначе есть опасность стать его заложником.

Работа в данном направлении должна вестись систематически, целенаправленно и регулироваться положением о кадровом резерве предприятия. Данный документ может состоять из следующих разделов.

В Положении о кадровом резерве ООО Торговый дом «Система» (Приложение 5) должны определяться основные направления работы с резервом кадров. Затем должны проводиться разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров, а именно:

что такое резерв кадров;

что такое система работы с резервом кадров;

какие вопросы решает наличие резерва кадров;

для чего необходимо планирование резерва кадров;

каковы источники формирования резерва кадров.

При организации работы с резервом кадров в ООО Торговый дом «Система» регламентируются следующие вопросы:

расчет резерва кадров;

определение кандидатов в резерв кадров;

оценка кандидатов в резерв кадров;

анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;

формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;

формирование программ подготовки резерва;

реализация программ подготовки резерва;

оценка резерва кадров: характеристика, отчеты о выполнении заданий, экспертная оценка;

анализ результатов оценки резерва кадров;

выводы: отрицательная оценка - исключение из резерва кадров, требуется дополнительная подготовка - планирование индивидуальной подготовки, положительная оценка - принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность.

Таким образом, всю систему работы с кадровым резервом ООО Торговый дом «Система» можно условно разделить на четыре этапа и строить данную систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача -- это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.