Тогда руководитель добился пересмотра премий за перевыполнение норм и за его качество. Результат оказался неожиданным: 4 переводчицы подали заявления об уходе. Через некоторое время руководитель остался работать с инициативной переводчицей.

Задание.

1. Анализ поведения организации.

2. Организационная структура.

3. Особенности организационного поведения на различных этапах жизненного цикла (ЖЦО).

Организация - это объединение людей, совместно реализующих общую цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Поведение организации гомеостатично, то есть способно поддерживать важнейшие параметры в допустимых пределах при возникновении неожиданных изменений, нарушений и осложнений. Организации противодействуют нарушающим их работу воздействиям и усиливают полезные влияния, сохраняя стабильность своей внутренней среды и внешних связей и обеспечивая их развитие. Способность к самосохранению и развитию в длительной перспективе называется сверхстабильностью. Такие свойства организаций, как гомеостатичность, стабильность и сверхстабильность, позволяют рассматривать их как своеобразные организмы - метаорганизмы.

Поведение организации в современных условиях следует анализировать в контексте особенностей и закономерностей ее взаимодействия с внешней и внутренней средой. В этой связи особую значимость имеет адаптивность организации как способность приспосабливать свое поведение к многообразным изменениям внешних и внутренних факторов.

Выбор конкретной формы поведения организации определяет её оптимальность - использование рациональных средств и видов деятельности. Это формирует эффективность организации, которую в целом можно определить как достижение поставленных целей с наименьшими затратами.

Анализ поведения организации требует анализа её взаимоотношения с различными объектами: государством, учредителями, потребителями, поставщиками, работниками, руководством. При этом оценки поведения организации, сделанные с разных позиций, могут быть противоречивы. Кроме того, на них влияют личностные субъективные мнения, превалирующая система взглядов, используемые методики анализа и критерии оценки. По этому выводы и рекомендации по оптимизации поведения организации также могут оказаться не однозначными. Для повышения объективности и достоверности анализа поведения организации необходимо проводить его регулярно, на основе современных представлений о закономерностях и механизмах организационного поведения.

Любая организация представляет собой двуединство управленческих отношений - формализованных и персонифицированных.

Формализованные отношения - ориентируют работников на установление и соблюдение жестких требований, обеспечивая воздействие сверху вниз. Эти управленческие отношения могут быть:

автократическими - работники подчиняются воли руководителя;

технократическими - работники подчиняются производственному процессу;

бюрократическими - работники подчиняются организационному порядку в ущерб интересам дела;

персонифицированными - ориентируют на «мягкие» требования, предоставляя работникам самостоятельность в решении проблем;

демократическими - вовлекают работников в управление организацией;

гуманистическими - ориентируют на человеческие отношения;

инновационными - поощряют творчество и нововведения в организации.

Поведение организации следует ориентировать на гармоничное сочетание формализованных и персонифицированных отношений и ориентацией в целях установления сотрудничества в организации. Сотрудничество оценивается как интегральная характеристика поведения организации, основа партнёрства, равноправия, солидарности, взаимного уважения.

Показателями сотрудничества являются:

результативность - степень достижения общей цели;

эффективность - рациональность достижения цели;

осмысленность - восприятие цели и готовность к совместным усилиям;

этичность - средства достижения цели.

Сотрудничество развивается в многочисленных формализованных и персонифицированных связях на различных уровнях:

внутри организации - внутрифирменное сотрудничество, цель которого состоит в обеспечении общей цели усилиями всех и каждого;

вне организации - продуктивное взаимодействие с внешним окружением.

Основой эффективного сотрудничества является формирование команды, главными характеристиками которой выступают групповая компетентность, взаимодополняемость, сработанность, творчество.

Организация сотрудничества предполагает разработку и внедрение программы сотрудничества, содержащей описание технологии достижения конечного результата. Менеджеру при разработке программы необходимо ответить на следующие вопросы:

кто и что будет делать,

какими средствами располагает, как их использовать,

где зона деятельности,

в какой форме отчитываться,

когда должны быть получены результаты,

почему они должны быть такими,

насколько выполнима программа,

с кем взаимодействовать и нести ответственность.

Программа сотрудничества должна быть подчинена достижению конкретной цели:

краткосрочн.ой (для реализации текущих и оперативных задач);

среднесрочной (для решения тактических задач);

долгосрочной (для обеспечения стратегии организации на перспективу).

Изучение поведения организации требует анализа её демографических параметров. Данный подход основан на биологической теории фирмы А.Маршалла, которая представляет организационное развитие на основе метода биологических аналогий: организации подобно живым организмам рождаются, развиваются, ликвидируются. Динамика этих процессов в современных высококонкурентных условиях очень высока. Опыт многих стран показывает, что до 80% фирм живут не более 3 - 5 лет. Такое положение обусловлено тем, что рыночная экономика имеет дарвинистскую природу: организации преуспевают тогда, когда удовлетворяют желания потребителей более эффективно, чем их конкуренты.

Поведение организации в значительной степени определяется конфигурацией системы управления - организационной структурой, которая отражает состав и взаимосвязи между ее подразделениями и уровнями управления. Эффективность функционирования структуры в большей степени, чем формальное распределение функций между подразделениями, зависит от человеческого поведения. С учетом этого под организационной структурой следует понимать упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Поведение организации зависит от типов организационной структуры, которые принято делить на следующие типы:

бюрократические (механические) - включают функциональные, линейные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры;

органические (адаптивные) - включают проектные, матричные, программно - целевые и групповые структуры;

инновационные - включают модульные, интегрированные, конгломератные, атомистические, многомерные, сетевые, виртуальные структуры.

Бюрократические структуры основаны на формализации поведения организации и ограничивают деятельность персонала путем регламентации действий и трудовых операций. Формализация поведения позволяет снизить его вариативность и управлять, прогнозировать организационное поведение.

Органические структуры отличаются гибким устройством, координацией организационного поведения, основанном на взаимном согласовании и сотрудничестве. В органических структурах отсутствует стандартизация поведения организации, они позволяют решать инновационные задачи.

Чем менее предсказуема, более сложна окружающая среда, тем больше бюрократические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в бюрократические.

Инновационные структуры характеризуются высокой адаптивностью и открытостью, «интеллектуальностью», определяющей способность организации к самообучению, саморазвитию и опережающему самоуправлению.

Структура организации непосредственно влияет на эффективность ее функционирования, поэтому она должна быть гибкой и динамичной. В индустриально развитых странах управленческие структуры корпораций изменяются в среднем каждые три - пять лет в зависимости от состояния организации.

Динамика организационного развития требует рационального конструирования организации с целью создания эффективного механизма управления. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогии, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного конструирования. Вместе с тем следует учитывать, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Методика конструирования организации включает три стадии:

1. Стадия композиции - формирование общей структурно схемы аппарата управления;

2. Стадия структуризации - определение состава основных подразделений и связей между ними;

3. Стадия регламентации - разработка регламентирующих характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Конструирование организации предусматривает сочетание научных подходов с экспертно - аналитической работой, изучение передового отечественного и зарубежного опыта. Критерием эффективности организационного конструирования является полное и устойчивое достижение организацией поставленных целей.

Динамизм внешней и внутренней среды организации обуславливает возрастающее значение ситуационного организационного конструирования, определяющего выбор структуры организации изменением разнообразных факторов (стратегия и тактика организации, технологии, кадровый состав, вызовы конкурентов, требования рынка).

Это обеспечивает переход от многоуровневой иерархической структуры к гетерархическим (горизонтальным) структурам управления, основанным на принципах групповой самоорганизации, командного взаимодействия, социального контроля и саморегуляции поведения.

Управление поведением организации должно осуществляться с учётом фазы её жизненного цикла. Фазы жизненного цикла - предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определенной последовательностью.

Согласно модели организационного развития Л. Грейнера (1972) выделяют пять стадий жизненного цикла организации, определяемые друг от друга моментами организационных кризисов. Переход организации от одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление кризиса соответствующего периода.

I стадия - рождение организации - определение главной цели и стремление к максимальному увеличению прибыли, реализация творческого потенциала основателей организации. Организационная структура является неформальной, вследствие чего возникает кризис руководства. Основная задача первой стадии - выход на рынок и выживание.

II стадия - детство и юность - получение кратковременной прибыли и ускоренный рост. Формируется бюрократическая структура управления, которая приводит к подавлению автономии подразделений. Основная задача второй стадии - укрепление и захват части рынка.

III стадия - зрелость - систематический, сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа организации, децентрализация руководства и делегирование полномочий. Развитие обеспечивается за счет структурной перестройки, которая впоследствии приводит к кризису контроля. Основная задача - диверсификация деятельности организации.

IV стадия - старение организации - сохранение достигнутых результатов. В структуре организации выделяют стратегические подразделения, имеющие высокую самостоятельность, которая становится впоследствии причиной кризиса границ. Основная задача - обеспечить стабильность и сохранение организации.

V стадия - возрождение организации - стремление к оживлению организации, расширение сотрудничества. Новый импульс к развитию даёт создание в организации команды единомышленников. Главная задача - омоложение и возрождение организации. Эта стадия может завершиться кризисом «организационной усталости» или доверия.

Каждая стадия отличается особенностями поведения персонала и организации в целом, стилем управления, целями развития и способами их достижения.

Молодая Возраст организации Зрелая.

Рис. 18. Основные этапы жизни организации

Организационные структуры должны меняться по мере изменения фирмой стоящих перед ней

задач. Несовершенная структура приводит к конфликтам, нарушению нормальной работы, ролевой неопределённости, а это не позволяет организации добиваться высоких результатов, снижает прибыль.

В общем виде под эффективностью организации понимается способность к достижению поставленных целей с наименьшими затратами.

В связи с усложнением задач управления современной организацией формируется новая концепция высокоэффективной организации.

Отличительными чертами высокоэффективной организации являются:

способность к постоянному обновлению, нововведениям и развитию;

непрерывность процесса обучения организации;

способность к тесному взаимодействию с потребителями;

способность к построению команд, обслуживающих межфункциональные процессы;

достижение требуемого уровня рациональности использования ресурсов;

чувствительность к слабым предупреждающим сигналам о необходимости перемен;

активное участие персонала в управлении организации;

стратегическая направленность менеджмента организации;

повышенное внимание к формированию корпоративной культуры, ценностей, идеологии и философии организации.

Управление поведением организации должно быть направленно не только на повышение эффективности её деятельности, но и на создание и поддержание благонадежной репутации в деловой среде, формирование социально ответственного поведения и привлекательного имиджа.

Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях

Выберите только один правильный ответ

Согласно данной теории различают четыре стиля руководства:

эксплуататорско-авторитарный - руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятиюрешений, а задачи формирует сам. Основной стимул - страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве;

патерналистски-авторитарный - рукаводитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание - потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре;

консультативный - руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично;

демократический - характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации воздействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 - ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

Весьма популярна управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона (1962 г.). Она представляет графическую интерпретацию стилей лидерства по двум критериям: внимание к производству и внимание к подчиненным (в зависимости от ориентации менеджера на задачу и на человеческие отношения).

Низкая Забота о производстве Высокая

Рис. 19. Управленческая решетка Блейка - Моутона

Управленческая решетка выделяет пять позиций:

1.1. - слабое внимание к персоналу и производству - «пессимист» (бездарный стиль - «страх перед бедностью»);

1.9. - повышенное внимание к персоналу при отсутствии должного внимания производству - «демократ» (клубный стиль - «дом отдыха»);

9.1. исключительное внимание производству и невнимание к персоналу - «диктатор» (жесткий стиль - «подчинение»);

5.5. - балансирование на сочетании внимания к людям и производству - «манипулятор» (стиль манипулирования - «середина дороги»);

9.9. - полноценная забота о людях и производстве - «организатор» (прогрессивный стиль - «команда»).

Авторы данной теории утверждают, что менеджер должен стремиться развить стиль 9..9, однако прежде всего важна гибкость, поскольку успех руководства обеспечивается не стереотипностью поведения в разных ситуациях, а адекватными обстановке действиями. При этом высокая степень внимания к производству и сотрудникам далеко не всегда эффективна.

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Ситуационный подход - сформировался в начале 1960-х гг. и утверждает, что решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результете анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

Одной из первых теорий ситуационного подхода явилась модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

-отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения);

-структура задачи (регламентация труда);

-власть руководителя (объем должностных полномочий).

Фидлер классифицировал лидеров групп по их отношению к «наименее предпочитаемому сотруднику» (НПС) в зависимости от личных качеств и отношений. Основной характеристилидера служит оценка им НПС, которая позваляет установить две ориентации, определяющие эффективность стиля руководства:

-ориентация на человеческие отношения - лидер, характеризующий НПС в позитивных категориях,

-ориентация на задачу - лидер, дающий НПС негативную оценку.

Данная теория установила два важных фактора, связанных с обеспечением эффективного руководства:

-руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях;

-эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства. Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:

-приспособить лидера к ситуации (посредствам его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае - замены);

-изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями).

Условиями оптимальности стилей управления являются ориентация на решение производствен- ных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой есть сочетание действий руководителя, поведенияего подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировачный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников (рис. 20).

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих зрелости персонала:

S1 - высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

S2 - одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

S3 - низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

S4 - одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

НизкаяОриентация на задачуВысокая

Зрелый Зрелость исполнителя Незрелый

Рис. 20. Ситуационная модель лидерства П. Герси и К. Бланшара

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А2), консультативно (С1 и С2) и до группового (стиля полного участия) (G2):

А1 - менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

А2 - менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

С1 - менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

С2 - аналогично стилю С1, но консультации проводятся групповой форме;

G2 - решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны 7 последовательно используемых в процессе решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности проблемы; вероятность поддержки автократического решения руководителя; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Первые три критерия относятся к качеству решения, а последние четыре - к факторам, ограничивающим согласие подчиненных с решением.

Разработана графическая интерпретация теории в виде «дерева решений», где каждый критерий сформулирован в виде вопроса.

Выбор стиля лидерства осуществляется путем оценки критериев проблемы, соответствующих сложившейся ситуации.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума - Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но и подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решения, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов. Согласно данному подходу менеджер должен уметь проявить гибкость и найти оптимальное решение, не полагаясь только на интуицию или привычную манеру поведения, а приспосабливаясь к требованиям конкретной ситуации.

В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений.

В каждом конкретном случае руководителя должны определяться конкретной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия руководства и окружающей среды.

Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства - руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, в соответствии с конкретной ситуацией. Современные подходы к эффективному лидерству включают: концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход.

В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качество лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно не обходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Современные специалисты в области менеджмента считают, что лидерство - это определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменных:

-характеристики лидера;

-позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;

-характеристики организации (ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению);

-социальную, экономическую и политическую среду.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. Предлагается несколько идей управления и лидерства:

- поддержка только высокоприбыльных проектов - активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;

- введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов;

- управление помимо существующей иерархии;

- использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

Таблица 5. Факторы, влияющие на выбор стиля руководства

В словарях понятие «харизма» определяется как «божественный дар, исключительная одарённость, проявляющаяся во взятии на себя руководящей роли и связанной с этим иррациональной власти». Слово «харизма» произошло из греческого, где означает «притягивать к себе внимание». Оно восходит к слову «хариты», которым в древнегреческой мифологии именовались три богини красоты и изящества. Люди, обладающие харизматическими качествами, считались любимцами богов, а в христианской религии харизма определяется как божественный дар.

Макс Вебер ввёл в употребление формулировку «завоевание авторитета благодаря харизматическим качествам», имея в виду именно эту религиозную подоплёку.

Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях.