Организационное поведение

информационные перегрузки - перегрузка каналов коммуникаций, отсеивание информации и потеря важной её части;

структурные искажения - искажения информации на многочисленных уровнях управления;

мотивационные барьеры - неудовлетворенность трудом, низкий уровень мотивации: страх перед наказанием

кадровые ограничения - некачественный состав рабочих групп и персонала в целом;

управленческие преграды - неэффективное использование власти, ошибки лидерства;

ограничения организационной среды - плохое состояние социально - психологического климата, конфликты, стрессы в организационном поведение персонала.

Способы устранения барьеров в организационных коммуникациях включают:

регулирование информационных потоков с учетом их количественных и качественных характеристик и потребностей потребителей информации;

установление регулярных контрактов между потребителями информации путём проведения встреч, бесед, обсуждений, совещаний;

обеспечение эффективной системы обратной связи;

внедрение систем сбора предложений по совершенствованию коммуникаций посредствам анонимной почты, телефонной связи, обсуждения решений в рабочих группах, публикаций, видеозаписей и др.;

использование электронных средств связи и телекоммуникаций;

совершенствование системы стимулирования труда персонала;

повышение уровня менеджмента;

формирование здоровой деловой среды в организации.

Устранение коммуникативных барьеров позволяет формировать оптимальные организационные коммуникации, направленные на достижение целей управления.

Общение - процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями в совместной деятельности.

Понятие «общение» близко, но неадекватно понятию коммуникация. Последнее более широкое, оно подразумевает связь, входе которой может происходить обмен информацией между одушевленными и неодушевленными объектами. Общение существует только между людьми и является важной составной частью в сознательной деятельности человека, в том числе и в профессиональной связи.

В организационном поведение поведении и менеджменте взаимодействие работников определяется как деловое общение.

Деловое общение является часть продуктивной деятельности работников и служит средством повышения её качества.

В общении выделяется:

содержание - передаваемая информация;

цель - то, ради чего человек вступает в общение;

средства - способы кодирования, передачи, переработки и расшифровки информации, передаваемой в процессе общения;

функции - конкретные задачи, которые решаются посредством общения.

Посредством делового общения решаются три взаимосвязанные задачи:

коммуникативная - обмен информацией;

интерактивная - взаимодействие;

перцептивная - восприятие и понимание субъектов общения.

По содержанию выделяют следующие виды общения:

материальное - обмен продуктами и предметами деятельности, удовлетворяющими потребности субъектов;

когнитивное - обмен знаниями;

деятельное - обмен действиями, операциями, умениями, навыками;

кондиционное - обмен психическими и физиологическими состояниями;

мотивационное - обмен побуждениями, целями, интересами, мотивами, потребностями.

В процессе делового общения лицо может выполнять различные коммуникативные роли:

«сторож» - аккумулирует и контролирует входные потоки информации;

«связной» - выполняет роль связующего звена между субъектами общения;

«лидер мнения» - устанавливает приоритеты во взглядах, оценках и суждениях в процессе общения;

«космополит» - обеспечивает контакты группы с внешним окружением.

Основными формами делового общения являются: деловые переговоры, встречи, собрания, заседания, презентации, прием посетителей, переговоры по телефону.

В процессе коммуникаций складывается стиль общения - способ действий, проявляющийся в различных ситуациях в процессе общения. Различают следующие виды стилей:

ритуальный - соблюдение этикета, норм, правил;

манипулятивный - отношение к партнёру как средства достижения цели;

гуманистический - исключительная межличностная доверительность.

Менеджер должен уметь использовать стили в зависимости от разных факторов.

Способы характеризуют следующие приемы делового общения:

конкуренция - противостояние, соперничество;

сотрудничество - взаимопонимание;

манипулирование - отношение к партнерам, как к средствам достижения цели.

Особой формой организационного взаимодействия является управленческое общение - общение в процессе руководства людьми, цель которого:

изменение их действий в определенном направлении;

поддержание заданного направления;

формирование нового направления.

Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными для того, чтобы отдать распоряжение, посоветовать, установить обратную связь, дать оценку выполнения задания. Для достижения исполнения указаний необходимо установление взаимопонимания между руководителем и подчиненным.

Управленческое общение включает в себя две установки:

1) понять - не значит принять: проблема не в отсутствии взаимопонимания, а в достижении согласия подчиненного с руководителем;

2) при прочих равных условиях работники легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально - положительное отношение.

В процессе общения важным условием является установление аттракции - взаимной привлекательности субъектов взаимодействия. Аттракция формируется с помощью специальных приёмов:

«имя собственное» - произнесение вслух имени и отчества собеседника;

«зеркало отношений» - отражение истинных чувств, намерений и мотивов партнёров через тембр голоса, интонации, выражения лица, мимику, жесты;

«золотые слова» - упоминание о положительных качествах человека достаточно часто;

«терпеливый слушатель» - внимательно и терпеливое выслушивание собеседника;

«личная жизнь» - разговор с человеком в русле его личных интересов;

«поиск позитивного» - представление отвергаемой позиции или ситуации не только с негативной, но и с позитивной стороны;

«благородные намерения» - восприятие намерений партнёра в позитивном свете;

«вес» - подчеркивание значимости партнёра для собеседника.

Их использование позволяет руководителю снизить сопротивление, расположить к себе подчиненных и добиться доверительного взаимопонимания.

Для повышения эффективности делового общения менеджер должен организовать общение в три этапа:

1) подготовительный - сформулировать цель, провести подготовительные мероприятия, определить стратегию и тактику общения;

2) непосредственно общение - выбрать возможные альтернативы, продумать аргументацию, подвести итого встречи;

3)заключительный - принятие решения и следования достигнутым договоренностям.

Необходимо формировать ассертивное поведение, демонстрирующие способность индивида отстаивать свои права и взгляды, принимая во внимание и уважая мнение других лиц.

Эффективность коммуникативного поведения непосредственно влияет на результаты работы организации в целом.

Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях

Коммуникации в системе управления коммуникативным поведение персонала в современной организации.

Коммуникативные барьеры и пути их снижения.

Способы регулирования коммуникативного поведения в организации.

Влияние современных технических средств на эффективность коммуникативных процессов.

Создание и использование слухов в целях управления поведением персонала.

Пути повышения эффективности делового общения.

Кроссворд №2 к теме «Коммуникативное поведение в организации»

8

9

к

о

д

и

р

о

в

а

н

и

е

е

ц

и

10

п

4

д

и

м

11

б

а

р

ь

е

р

5

в

е

р

б

а

л

ь

н

а

я

к

н

н

о

т

и

д

п

и

7

к

о

м

м

у

н

и

к

а

т

о

р

2

л

о

1

к

о

м

м

у

н

и

к

а

ц

и

я

в

б

р

а

щ

о

н

е

в

и

н

6

н

е

в

е

р

б

а

л

ь

н

а

я

е

и

н

3

р

е

ч

ь

и

12

а

с

с

е

р

т

и

в

н

о

с

т

ь

1. Передача информации от одного субъекта к другому (коммуникация).

2. Процесс установления и развития контактов между субъектами порождаемый потребностями совместной деятельности (общение)

3. Форма общения, посредством языковых конструкций (речь).

4. Психологическое воздействие одного субъекта на другого с целью заставить его выполнять действия с его актуальным желанием (манипулирование).

5. Система передачи информации по средством слов (вербальный).

6. Система передачи информации по средством жестов, мимики, телодвижений (невербальная).

7. Субъект передающий информацию (коммуникатор).

8. Субъект воспринимающий адресованное ему сообщение (реципиент).

9. Выбор информационной системы и символов для придания сообщению определённой формы (кодирование).

10. Перевод, расшифровка слов, сообщения в мысли реципиента (декодирование).

11. Взаимное непонимание преграды между субъектами, снижающий эффективность коммуникаций (барьер).

Способность индивида отстаивать свои права, взгляды, принимая и уважая при этом мнение других лиц (ассертивность).

Тест «Методика оценки коммуникативных и организаторских склонностей» (КОС-1)

(Авторы В. В. Синявский, Б. А. Федоришин)

Методика разработана для диагностики потенциальных возможностей людей в развитии их коммуникативных и организаторских способностей. Она базируется на принципе отражения и оценки испытуемым некоторых особенностей своего поведения в различных ситуациях (которые знакомы испытуемому по его личному опыту). Ответы испытуемого строятся на основе самоанализа опыта своего поведения в той или иной ситуации.

Организаторские способности -- в их структуре не трудно выделить умение влиять на людей для успешного разрешения ими определенных задач и достижения конкретных целей, умение оперативно разобраться в "ситуативном" взаимодействии людей и направить его в нужное русло, стремление к проявлению инициативы, к выполнению общественной работы.

Коммуникативные способности личности характеризуются умением легко и быстро устанавливать деловые и товарищеские контакты с людьми, стремлением к расширению сферы общения, к участию в общественных или групповых мероприятиях, удовлетворяющих потребность людей в широком, интенсивном общении.

Анализ коммуникативных и организаторских способностей позволяет рассмотреть их структуру, вычленив в ней такие компоненты, которые могут быть индикаторами соответствующих способностей.

Инструкция. Вам нужно ответить на все эти вопросы. Свободно выражайте свое мнение по каждому вопросу и отвечайте на них так: если ваш ответ на вопрос положителен, то на листе ответов рядом с номером вопроса поставьте знак "+", если же отрицателен --

знак "-". Никаких дополнительных надписей и знаков делать не следует.

1. Много ли у вас друзей, с которыми вы постоянно общаетесь?

2. Часто ли вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими вашего мнения?

3. Долго ли вас беспокоит чувство обиды, причиненной вам кем-то из ваших товарищей?

4. Всегда ли вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации.

5. Есть ли у вас стремление к установлению новых знакомств с различными людьми?

6. Нравится ли вам заниматься общественной работой?

7. Верно ли, что вам приятнее проводить время с книгой или за каким-либо другим занятием, чем с людьми?

8. Если возникли некоторые помехи в осуществлении ваших намерений, то легко ли вы отступаете от них?

9. Легко ли вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше вас по возрасту?

10. Любите ли вы организовывать и придумывать со своими товарищами различные игры и развлечения?

11. Трудно ли вам включаться в новые для вас компании?

12. Часто ли вы откладываете на другие дни те дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?

13. Легко ли вам удается устанавливать контакты с незнакомыми людьми?

14. Стараетесь ли вы добиться, чтобы ваши товарищи действовали в соответствии с вашим мнением?

15. Трудно ли вы осваиваетесь в новом коллективе?

16. .Верно ли, что у вас не бывает конфликтов с вашими товарищами из-за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей?

17. Стремитесь ли вы при удобном случае познакомиться и побеседовать с новым человеком?

18. Часто ли в решении важных дел вы берете инициативу на себя?

19. Часто ли вас раздражают окружающие вас люди, и хочется ли вам побыть одному?

20. Правда ли, что вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой для вас обстановке?

21. Нравится ли вам постоянно находиться среди людей?

22. Возникает ли у вас раздражение, если вам не удается закончить начатое дело?

23. Испытываете ли вы чувство затруднения, неудобства или стеснения, если приходится проявить инициативу, чтобы познакомиться с новым человеком?

24. Правда ли, что вы утомляетесь от частого общения с товарищами?

25. Любите ли вы участвовать в коллективных играх?

26. Часто ли вы проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы ваших товарищей?

27. Правда ли, что вы чувствуете себя неуверенно среди мало знакомых вам людей?

28. Верно ли, что вы редко стремитесь к доказательству своей правоты?

29. Считаете ли вы, что вам не представляет особого труда внести оживление в малознакомую компанию?

30. Принимали ли вы участие в общественной работе в школе, классе, группе?

31. Стремитесь ли вы ограничить круг своих знакомых небольшим количеством людей?

32. Верно ли, что вы не стремитесь отстаивать свое мнение или решение, если оно не было сразу принято вашими товарищами?

33. Чувствуете ли вы себя принужденно, попав в незнакомую компанию?

34. Охотно ли вы организовываете различные мероприятия для своих товарищей?

35. Правда ли, что вы не чувствуете себя достаточно уверенным и спокойным, когда приходится говорить что-либо большой группе людей?

36. Часто ли вы опаздываете на деловые встречи, свидания?

37. Верно ли, что у вас много друзей?

38. Часто ли вы оказываетесь в центре внимания у своих друзей?

39. Часто ли вы смущаетесь, чувствуете неловкость при общении с малознакомыми людьми?

40. Правда ли, что вы не очень уверенно чувствуете себя в окружении большой группы своих товарищей?

Дешифратор

коммуникативных склонностей:	организаторских склонностей:
1 + 3 - 5 + 7 - 9 + 11 - 13 + 15 - 17 + 19 -	21 + 23 - 25 + 27 - 29 + 31 - 33 + 35 - 37 + 39 -	2 + 4 - 6 + 8 - 10 + 12 - 14 + 16 - 18 + 20 -	22 + 24 - 26 + 28 - 30 + 32 - 34 + 36 - 38 + 40 -

Обработка

С помощью дешифратора подсчитать количество совпадающих с ним ответов. Оценочный критерий К выражается отношением количества совпадающих ответов по каждому разделу к максимально возможному числу совпадений (к 20). Показатели будут варьироваться от 0 до 1 (это количественная характеристика). Для качественной стандартизации используются шкалы оценок.

Шкала оценок коммуникативных склонностей

К Оценка Уровень

0,10--0,45 1 Низкий

0,46--0,55 2 Ниже среднего

0,56--0,65 3 Средний

0,66--0,75 4 Высокий

0,76--1,00 5 Очень высокий

Шкала оценок организаторских склонностей

К Оценка Уровень

0,20--0,55 1 Низкий

0,56--0,65 2 Ниже среднего

0,66--0,70 3 Средний

0,71--0,80 4 Высокий

0,81--1,00 5 Очень высокий

Испытуемый, получивший оценки 1, имеет крайне низкий уровень проявления организаторских или коммуникативных склонностей.

Испытуемый, получивший оценки 2, не стремится к общению, чувствует себя скованно в новой компании, предпочитает проводить время наедине с собой, ограничивает свои знакомства, испытывает трудности в установлении контактов с людьми и в выступлении перед аудиторией, плохо ориентируется в незнакомой ситуации, не отстаивает свое мнение, тяжело переживает обиды. Проявление инициативы в общественной деятельности крайне занижено, во многих делах он предпочитает избегать принятия самостоятельных решений.

Испытуемый, получивший оценки 3, стремится к контактам с людьми, не ограничивает круг своих знакомств, отстаивает свое мнение, планирует свою работу. Однако потенциал этих склонностей не отличается высокой устойчивостью.

Испытуемый, получивший оценки 4, не теряется в новой обстановке, быстро находит друзей, постоянно стремится расширить круг своих знакомств, занимается общественной деятельностью, помогает близким, друзьям, проявляет инициативу в общении, с удовольствием принимает участие в организации общественных мероприятий, способен принять самостоятельное решение в трудной ситуации.

Испытуемый, получивший оценки 5, активно стремится к организаторской и коммуникативной деятельности, испытывает в ней потребность. Быстро ориентируется в трудных ситуациях, непринужденно ведет себя в новом коллективе. В важном деле или создавшейся сложной ситуации предпочитает принимать самостоятельное решение, отстаивает свое мнение и добивается, чтобы оно было принято товарищами. Может внести оживление в незнакомую компанию, любит организовывать различные игры, мероприятия, настойчив в деятельности, которая его привлекает. Сам ищет такие дела, которые удовлетворяли бы его потребности в коммуникативной и организаторской деятельности.

Методика констатирует лишь наличный уровень развития коммуникативных и организаторских склонностей в данный период развития личности. Они не останутся неизменными в процессе дальнейшего развития людей. При наличии мотивации, целеустремленности и надлежащих условий деятельности данные склонности могут развиваться.

ТЕМА № 12. Специфика организационного поведения

Деловое поведение работника.

Личностное деловое поведение работника.

Контактное поведение сотрудников.

Инициативное деловое поведение работника.

Инновационное поведение в организации.

Существует два подхода к пониманию делового поведения работников. Один проявляется как способность руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных конечных результатов зависит от самого работника (личная профессиональная квалификация, умение организовать дело). Другой подход - способность руководителя к сопряжённой организации работ, где достижение эффективных конечных результатов зависит от способов партнёрского сотрудничества.

При этих двух подходах деловое поведение понимается как осуществление работниками целей, которые ставит перед ними непосредственный руководитель, наделяя ответственностью за работу.

Поведение работников становится деловым именно потому. Что их профессиональная деятельность порождает отношения ответственной зависимости и взаимной требовательности. Деловое поведение может быть индивидуальным, когда каждый отвечает за выполнение своей работы и сопряжённым, когда каждый соотносит задачи своего участка с общим фронтом работ, осознавая свой вклад в общий совокупный результат.

Деловое поведение - это единство профессиональной деятельности и профессионального общения. Профессиональная деятельность описывается формулой «цель - средство -результат», а профессиональное общение - формулой «стимулы - нормы-оценки». Менеджеру необходимо использовать такие стимулами, которые формировали бы нормы взаимоотношений в подразделении, позволяющие оценить поведение по вертикали и по горизонтали.

Свойства делового поведения:

является функционально определённым (каждый знает, какие работы он обязан выполнять на своей должности, свои права);

имеет временную заданность (протекает в определённых временных границах и становится напряжённым в зависимости от сроков начала и окончания работ);

обладает самоорганизуемостью (может развёртываться как личная программа деятельности в рамках общей программы);

характеризуется мотивационной автономностью (задание осознаётся как цель, ради которой сотрудник включается в профессиональную деятельность и вовлекается в профессиональное общение);

может быть предсказуемым (если сотрудники фирмы достигли определённого уровня профессиональной сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности, взаимной требовательности);

характеризуется сценарной воспроизводимостью (в зависимости от управленческих ситуаций руководитель может организовать работу так, что деловое поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения производственных проблем).

Каждый работающий в фирме является индивидуальностью и раскрывается в личных поведенческих контактах. Чтобы понять личностное деловое поведение работника, надо раскрыть поведенческие проявления его «Я»: взаимодействие с внешней и внутренней реальностью, формирование которой осуществляется с детства в деятельности, общении.

Базовые характеристики личностного «Я» выражаются в его:

желаниях - «хочу»;

возможностях - «могу»;

обязательствах - «надо»;

усилиях - «стремлюсь».

Эти установки могут быть более или менее устойчивыми, но могут изменяться в зависимости от ситуаций, а также превращаться в противоположность и выступать в форме психологических барьеров («не хочу», «не могу», «не надо»). Они ставят личностное «Я» в ситуацию выбора, в которой принимается то или иное решение: личность взвешивает желаемое и действительное, возможное и осуществимое, должное и обязательное и тем самым определяет для себя насколько стремление к конечному результату реализуемо.

В сознании личности положительные установки могут совмещаться с отрицательными, вступая в противоречия: «Хочу, но вряд ли смогу, но надо», «Могу, но не очень хочу, хотя надо», «Могу и хочу, но никому это не надо».

В любой организации каждый сотрудник вовлечён в контакты с другими членами организации. Его поведение раскрывается в договорных и спонтанных встречах, где обсуждаются новые идеи, деловые предложения, оригинальные находки индивидуального и совместного характера. Сотрудники дорожат такими встречами, т. к. им необходимо время от времени поделиться с коллегами своими видениями конкретной или общей проблемы. Так возникает неформальное контактное деловое общение или кулуарное поведение. Эти контакты возникают во встречах на лестничных площадках офиса, в коридорах, холлах, где они вместе курят, в кафе за чашкой кофе, в ресторане за обедом. В этих встречах многие сложные проблемы могут быть разрешены быстрее, особенно, если эти встречи постоянны и проходят в специальных переговорных комнатах.

Состав групп при контактном деловом общении может меняться. И это ценно, т. к. взаимодействие носит межличностно-деловой, официально-неофициальный характер. Это есть высший уровень развития организационного поведения.

Кулуарное поведение имеет яркую эмоциональную окраску, выражающуюся во взаимосимпатиях, предрасположенности к коллегам. Люди замкнутые не находят для себя круга общения, поэтому их показатель контактного общения ограничен. Слабая вовлечённость работника в контактное поведение может вызывать чувство одиночества, беспокойства, настороженности, особенно на стадии адаптации. В этом случае работник может маскировать свой комплекс различными способами ложного утверждения, тем самым выдавая себя не за того, кто он есть на самом деле. Это приводит к неадекватности его ролевого поведения: он начинает играть роли, которые как ему кажется помогут завоевать симпатии коллег, поднимут его значимость в их глазах.

В эмоционально - деловом контакте особенно нуждаются люди творческие. Им нужна «своя» среда-малая профессиональная группа с кулуарными способами общения. Если этого нет, то творческие люди не приживаются и уходят.

Творческие люди нередко оказываются неудобны руководству, т.к. стремятся разработать и воплотить свои идеи на практике, постоянно находятся в поиске и реализации новых методов и механизмов управления производством.

Поведение работников организации может проявляться как активное творчество в индивидуальных и групповых инициативах. Появляются и опробируются новые идеи и предложения в среде единомышленников и оппонентов, людей, выступающих с критическим разбором.

У работников фирмы, особенно молодых, возникает проблема: будет ли их инициативное поведение способствовать деловому сотрудничеству или же разрушит его. Одни факторы мешают проявлять инициативу, другие - стимулируют её.

Молодым работникам фирм проявить инициативу мешает сам характер работы. Они ориентированы на творческую, сложную, разнородную, напряжённую работу в эффективном сотрудничестве с коллегами. Но зачастую им приходится выполнять простую, однообразную работу. Не способствует проявлению инициативы и невнимательное отношение руководителя, плохая организация труда.

Трудно проявлять инициативу и в том случае, когда:

труд индивидуализирован, т. е. каждый занят только своим делом и профессиональное общение эпизодично;

труд неправильно распределён между работниками;

вся информация замыкается только на руководителе, который требует от работников только того, что ему необходимо только сейчас;

руководитель загружен и ему просто не до того, чтобы выслушать предложения;

молодой работник считает свою фирму непрестижной;

социокультурная среда, ближайшее окружение отрицательно реагируют на проявление инициативы.

Инициатива может больше проявляться в тех видах работ, где оплата выше. Одним из мотивов в этом случае становится ожидание материального вознаграждения.

Если работа связана с командировками, то импульсом проявления инициативы может оказаться знакомство с новыми людьми, современной техникой, совершенными методами работы.

Инициатива должна быть реализуема, т.е. необходимы люди со стороны руководства и коллег, заинтересованные в превращении идей в жизнь.

Инициативное деловое поведение всегда связывается с ответственностью за порученное дело: чем инициативнее работник, тем ответственнее он будет.

В управленческом взаимодействии с работниками важно формировать стремление к творческой самореализации личности. Если работник видит в работниках партнёров по совместной работе, подчёркивает важность личного вклада каждого, проявляет постоянную заинтересованность в их мнении, то работники начинают ощущать свою значимость в общем коллективном деле и отвечают руководителю заинтересованностью в выполнении работ, а значит и высокими производственными показателями.

В понимании инновационного поведения важно представлять, какие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, почему возникают те или психологические барьеры к нововведениям и как они проявляются в сознании и поведении работников в динамике. В инновационном процессе одни психологические барьеры могут преодолеваться, а другие усиливаться, что приводит к возникновению и разрастанию конфликтов, особенно при организации целевых и программно - целевых групп.

Инновационная теория возникла в конце 70-х - начале 80-х годов из потребностей практики американских, европейских и отечественных предприятий. Основной вопрос инновационной теории заключается в том, как организовать инновационный процесс, т. е. каким образом его разрушительное воздействие изменить в пользу организации. Если смоделировать диспозиции участников инновационной ситуации, то сразу становится ясно, кто есть кто. Но эти позиции динамичны, поэтому могут видоизменяться. Ролевой подход к оценке диспозиций даёт возможность описать 6 поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.

Инноваторы - это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причём часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать своё инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения сразу же мельчают в сопоставлении с крупномасштабными задачами. Поэтому руководителю подразделения очень важно формировать у них панорамное видение ситуации.

Сторонники нововведений - это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждаются в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументировании нововведений.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям - это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше минусов, чем плюсов. Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или стремятся в первую очередь рассмотреть то, что не соответствует принятым меркам. Такие работники являются эрудированными и потому к их мнению прислушиваются остальные. Руководителю, который вносит новые предложения на обсуждение в своём подразделении, важно понимать, что эрудиция ещё не означает проникновение в суть новой идеи.

Нейтралисты - это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия может свидетельствовать о том, что они либо совсем не поддерживают новое, либо занимают конформистскую позицию, попадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле всё хочет оставить по старому. Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступать против.

Скептически настроенные - это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Они почти всегда именно так настроены к любому новому делу. Однако со временем нововведение может быть принято ими как нечто неизбежное, но всё же под давлением мнений большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое бы заставило скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения. Это трудно, но необходимо.

Консервативно относящиеся к нововведениям - это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятий нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет ориентировать себя на новое, поэтому они спокойнее себя чувствуют в привычной обстановке. Трудно дать советы руководителю как работать с ними.

В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определённую тактику делового поведения, которую использует на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме этого, перед руководителем встаёт проблема открытости и закрытости инновационных коммуникаций из-за опасности разглашения информации, представляющей коммерческую тайну. Поэтому внедрение такой программы требует принятия совместно со службой безопасности определённых норм поведения. Это предполагает ужесточение пропускного режима, соблюдение регламентаций в работе с оргтехникой, компьютерами, конфиденциальности при контактах с клиентами, строгий контроль важных документов, регулярное посещение инструктажей по сохранению коммерческой тайны. Каждый сотрудник должен иметь свой файл с определённым кодом, который нельзя копировать. Здесь же встаёт проблема изменения образа жизни работников по причине ограничения личных контактов с теми, кто может заинтересоваться новыми идеями фирмы, особенно неформальных встречах.

Особенно остро столкновение между двумя диспозициями начинает осознаваться в условиях кризисного состояния фирмы. У руководителя в управленческом сознании возникают психологические барьеры, которые определяют его поведение. В американской инновационной теории (Д. Грейсон, К. О* Делл, 1991г.) выделяют 6 стратегий поведения тех, кто стоит во главе фирмы, к конкурентам после осознания кризисной ситуации:

1) отрицание и недоверие;

злость и поиск виновных;

выгадывание времени и диагностика;

отступление на другие позиции;

осознание реальности и подготовка новой программы действий;

реализация программы и перегруппировка сил.

Оценивая психологическое состояние работников, которые воспринимают перемены как угрозу своему положению, к которому они привыкли, и которая даёт им какие-то преимущества, можно сказать, что они переживают эту угрозу своеобразно. Сначала нововведения вызывают у них отрицание, потом агрессию, затем возникает взвешенный подход к ситуации, они начинают искать компромисс с руководителем-инноватором. Если вариант не найден, то начинается депрессия, которая может длиться продолжительное время. Но, не смотря на это, работники вынуждены принять нововведения. Эти 5 стадий особенно болезненно воспринимаются работниками, если нововведения навязываются вышестоящим руководством.

Причины возникновения у работников психологических барьеров, возникающих при переменах в организации.

1.Не объяснены цели перемен. (Боязнь неизвестности может настроить работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам).

2.Работники не принимали участия в планировании этих перемен. (Известно, что каждый человек готов следовать собственным рекомендациям охотнее, чем чужим).

3.Проведение перемен мотивируется личными соображениями руководства. (Работники не представляют, что эти перемены дадут им).

4. Игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведения. (Работники обеспокоены этим, т. к. не имеют информации. Появляются и распространяются слухи о переводах, сокращениях, увеличении объёма работ, усилении контроля, увеличении ответственности и др.).

4.Возникает опасность нарушения сложившихся межличностных отношений и привычного стиля общения. (Работники особенно упорно хотят их сохранить).

5.При подготовке перемен были произведены некоторые перемещения.(Работники считают, что перемещения были ошибочными, особенно , если неблагоприятно повлияли на них: понижение в должности, перевод на другую работу, потеря в заработной плате и др.).

6.Инициатор нововведений не пользуется уважением и доверием.(Бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его предложения).

Психологические барьеры проявляются как:

опасения не справиться с работой;

боязнь перегруженности;

боязнь необходимости повышения квалификации;

нежелание работать в подчинении у другого руководителя;

угроза оказаться в положении «без вины виноватый» и др.

Причины, способствующие нарастанию конфликтов.

Расхождение во мнениях по поводу последовательности выполнения работ (особенно тогда, когда проект требует привлечения большого количества специалистов разного профиля, которым трудно вырабатывать единую точку зрения).

Возникновение спорных административных вопросов (кому конкретно должен подчиняться руководитель проекта, какие функции ему определить, с кем он должен находиться в постоянном рабочем контакте, кто должен составлять оперативные производственные планы).

Расхождения по техническим вопросам (когда проект сложный, возможно множество альтернативных решений).

Расхождения по поводу использования специалистов (кто-то из руководителей старается попридержать специалистов высокой квалификации или передаёт работников, менее нужных в его подразделении).

Претензии к руководителю проекта по поводу стоимости отдельных видов работ (не все специалисты могут быть довольны оплатой своего труда, особенно, если проект важный).

Расхождения в отношении графиков выполнения работ (кого-то из функциональных руководителей и их специалистов не всегда устраивают сроки выполнения проектных работ).

Знание причин, порождающих психологические барьеры к нововведениям и способствующие нарастанию конфликтов, помогает руководителю чётче определять свою инновационную управленческую проблему.

Инновационные управленческие коммуникации.

Чтобы всё коммуникативное пространство в организации было управляемым необходимо разбудить интерес работников к самим себе и к делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно только тогда, когда “снизу” по каналам “горячей связи” поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении дел в “коммуникативном пространстве” подразделений и подсказывающая, как это можно преодолеть.

В отечественной практике прошлых лет существовал «телефон доверия». Специалисты принимали каждый день по телефону различные сигналы «снизу». Затем они обобщались и 2 раза в месяц обсуждались на совещаниях у генерального директора. Интересно, что в первые 2-3 месяца работы «телефона доверия» поступали сигналы только о личных проблемах работников. Однако затем стало возрастать количество звонков с предложениями о том, как совершенствовать управление. Работала так же похожая система социальной организации коммуникаций, но направлялась она из отдела кадров при беседе с поступающими и увольняющимися работниками. Все причины текучести кадров тщательно изучались по подразделениям, анализировались и сводные данные направлялись генеральному директору. Этот материал использовался для проведения совещаний по совершенствованию зон управления. Так действовали каналы обратной связи.

Эти методы применяются и в практике управления зарубежных фирм. Особенно это имеет место там, где высок уровень организационной культуры управления поведением и там, где необходимо сформировать преданность работников фирме.

Обратная связь даёт большой инновационный эффект в том случае, если устранить организационные преграды, которые мешают работникам свободно общаться между собой.

Классическая инновационная программа была разработана в 80-х гг. директором одного приборостроительного завода как средство формирования интереса каждого работника к общезаводским делам. Сбор и оценка инициатив «снизу вверх» стали главным направлением инновационной деятельности всего управленческого персонала. В формировании системы инновационных управленческих коммуникаций были глубоко продуманы организационно-поощрительные формы и методы стимуляции инициативного и ответственного делового поведения. На предприятии была создана система заводских советов под девизом: «Прогрессивная мысль - производству!» (ПМП). На нижнем уровне управления существовали первичные советы (бригады, участки, бюро), которые 1 раз в неделю рассматривали все поступающие предложения. На среднем уровне управления 3-4 раза в месяц оценивались те предложения, которые не могли быть решены первичными советами. Здесь работали советы цехов, которые отсеивали инициативы по степени важности, выгодности и оперативности внедрения. Те инициативы, которые не могли быть использованы на этом уровне, передавались на «верхний этаж» управления, где действовали большие советы с такой же периодичностью. Контролировал это непрерывное движение инициатив сам директор, являясь председателем главного совета.

Каждый инновационный уровень сети коммуникаций различался по весомости решаемых задач, видению актуальных направлений, возможности внедрения, степени контроля и срокам отдачи. У директора накапливается банк инициатив, которые можно комбинировать в оптимальные варианты в зависимости от решаемых организационных, производственных и сбытовых задач. На этой основе стала формироваться инновационная стратегия управления.

Основными организационными принципами инновационной программы являются:

подотчётность советов снизу вверх;

конкретность формулировки проблем с точным адресом исполнителя;

учёт поданных, принятых и внедрённых предложений;

расчёт оценочных коэффициентов по этим критериям.

Были введены оценочные коэффициенты.

1. Коэффициент участия в подаче предложения с начала календарного года: Ку = С1: С2, где С1-численность работников, подавших предложения;

С2-общая численность работников подразделения.

2. Коэффициент полезности предложений: Кп = П1:П, где П1 - количество принятых предложений; П - количество поданных предложений.

3. Коэффициент оперативности внедрения принятых предложений: Ко= В1:П1, где В1 - количество внедрённых предложений; П1 = количество принятых предложений.

4. Коэффициент экономической эффективности предложений на одного работника: Кэ=Э:С, где Э - экономический эффект; С - общая численность подразделений.

Все коэффициенты, принимающие значения от 0 до 1, т. е. от минимума до максимума, рассчитывались к 5-му числу каждого месяца. Тем самым управленческий труд руководителя оценивался не только по производственным показателям, но и по умению формировать инновационные коммуникации с различными эффектами во времени: ежемесячными, ежеквартальными, полугодовыми и годовыми.

Предложения работников отслеживались еженедельно руководителями того или иного уровня и фиксировались на информационном табло по следующим критериям:

сколько предложений подано;

сколько предложений принято и внедрено за неделю;

сколько предложений принято и внедрено за месяц;

сколько предложений принято и внедрено с начало года;

каковы показатели по 4-ём оценочным коэффициентам (месячные, квартальные, полугодовые, годовые);

где возникают проблемы, которые надо решать.

Информационное табло наглядно, гласно и просто демонстрирует признание заслуг работников. Суть данной системы заключалась в создании творческой атмосферы поиска, где работники черпали уверенность в своих силах, зная, что ни одно их предложение не останется без внимания руководства. Каждого из них информировали о движении его инициативы. Все были осведомлены о деятельности своих руководителей и имели возможность оценивать её в соответствии со своими предложениями.

Вопросы для самоконтроля и обсуждения на практических занятиях

Как понимается деловое поведение работников?

Как проявляются специфические свойства делового поведения работников?

Какие конфликты могут возникнуть, если не учитывать эти свойства?

В каких противоречиях могут находиться установки личности работника?

Какое поведение задают противоречия установок личности работника в организации?

Какие примеры можно привести, чтобы понять динамику личностного делового поведения?

Какую социально- психологическую функцию выполняет контактное поведение работников?

Как проявляется потребность работника в эмоционально-деловых контактах?

Как личностное «Я» может оценивать «контактную сеть» в процессе адаптации?

В чём выражаются особенности контактного поведения творческой личности?

Каковы основные факторы, которые помогают быть инициативным?

Каковы основные факторы, которые мешают проявлять инициативу?

Как можно управлять инициативным поведением, чтобы оно постоянно работало на развитие фирмы?

Какие типы поведения возникают в инновационном процессе?

Какие причины порождают психологические барьеры к нововведениям?

Тест к теме №12

«Специфика организационного поведения»

Выберите только один правильный ответ

1. Свойство делового поведения, позволяющее должностному лицу чётко выполнять свои функции

А) сценарная воспроизводимость;

Б) временная заданность;

В) самоорганизованность;

Г) функциональная определённость;

Д) мотивационная автономность;

Е) все ответы верны.

2. Менеджер в деловом поведении своих сотрудников особенно выделяет базовые характеристики

А) конформизм и инертность;

Б) рискованность и непредсказуемость;

В) эмоциональность и волю;

Г) инициативность и исполнительность;

Д) спокойствие и стабильность;

Е) все ответы верны.

3. Чем инициативнее работник, тем его поведение

А) единство профессиональной деятельности и профессионального общения;

Б) система управленческого взаимодействия;

В) организация индивидуальных рабочих мест;

Г) сопряжённость в организации работ;

Д) осуществление работниками целей, которые ставит перед ними руководитель;

Е) все ответы верны.

4. Деловое поведение - это

А) автономнее;

Б) амбициознее;

В) ответственнее;

Г) консервативнее;

Д) нейтральнее;

Е) все ответы верны.

5. Контактное поведение сотрудников в большей степени раскрывается в

А) крупной фирме;

Б) малой профессиональной группе своего подразделения;

В) команде;

Г) спонтанных, кулуарных встречах;

Д) переговорном процессе;

Е) все ответы верны.

6.Какой поведенческий тип, участвующий в инновационном процессе, отсутствует?

А) колеблющийся;

Б) нейтралист;

В) консерватор;

Г) сторонник;

Д) генератор;

Е) инноватор;

Ж)все ответы верны.

ТЕМА 13. Конфликты и их влияние на организационное поведение

1. Современный взгляд на конфликты в организации.

2. Сущность, функции межгрупповых конфликтов.

3. Виды и причины межгрупповых конфликтов.

4. Последствия конфликтов в организации.

5. Управление конфликтами в организации.

6. Переговоры - метод разрешения конфликтов.

7. Стратегии поведения менеджера в конфликте.

Организация является основной ячейкой в социальной структуре современного общества. Социальная жизнь людей протекает в составе различных организаций (производственных, финансовых, коммерческих, научных, образовательных, общественных).

Сложная система отношений в организации таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам разрешения. Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений, позиций субъектов взаимодействия. Современный подход постулирует, что конфликты в организации неизбежны, а полное их отсутствие внутри организации является нежелательным явлением. Постоянная гармония, отсутствие новых идей тормозят поступательное развитие организации и приводят к застою. Менеджеру необходимо поддерживать конфликт на уровне, необходимом для создания инновационного климата и управлять им, исходя из интересов и целей организации.

Организация имеет ряд основных признаков:

объединение в своём составе не менее 2-х человек;

наличие для всех членов организации общей цели, ради которой она создана;

совместный труд в интересах общей цели;

наличие чёткой структуры с органами управления и распределением прав, обязанностей и ролей между членами организации.

Организация - это социальная группа, объдиняющая на основе общей цели людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется в интересах достижения этой цели.

Любая организация характеризуется внутренней и внешней средой. Основу внутренней среды организации составляют её функциональная структура, цели, задачи, ресурсы, технологии, коммуникации. Внешняя среда организации включает в себя факторы и социальные условия окружающей среды.

Факторы внешней и внутренней среды организации могут становиться причиной конфликтов

Таблица 6. Причины возникновения конфликтов

№	Общие причины	Частные причины
1	Социально-политическая и экономи- ческая ситуация в стране.	Неудовлетворённость условиями деятельности.
2	Социально-демографические- отра- жают различия в установках и моти вах людей, обусловленные полом, возрастом, национальностью, вероисповеданием.	Нарушение служебного этикета.
3	Социально-психологические- отража ются во взаимоотношениях, лидерстве, групповых мотивах, коллективном мнении, настроении.	Нарушение трудового законода- тельства.
4	Индивидуально-психологические -отражают особенности личности (Т, характер, способности, мотивы).	Ограниченность ресурсов.
5		Неудовлетворительные коммуникации, различия в целях, средствах их достиже- ния.
6		Низкая профессиональная подготовка (брак в работе, неспособность при- нять адекватное решение).
		Неудовлетворительный стиль управ- ления (ошибки в подборе и расстановке кадров, в организации контроля, просчё- ты в планировании).

Конфликты в организации - это противоречия, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри организации.

Конфликты выполняют функции в жизни общества, групп, организаций, отдельных личностей. Все функции можно разделить на 2 группы: конструктивные и деструктивные.

Конструктивные функции способствуют мобилизации сил, дополнительных ресурсов, открытию нового, сплочению коллектива, обеспечивают преодоление препятствий, рост доверия в группе, повышают уровень компетентности конфликтантов.

Деструктивные функции разрушают сложившиеся структуры, системы отношений, моральные и материальные стимулы, усложняют продуктивное расходование ресурсов, отвлекают внимание от основных проблем, переключая его на второстепенные, случайные вопросы, ухудшают психологический климат в коллективе.

Каждый конфликт несёт в себе эти функции, но соотношение между ними варьируется.

Функции и направленность конфликтов в организации.

Информационная, познавательная. Конфликт благодаря этой функции превращается в источник полезных сведений, т.к. в обострённой обстановке проявляются многие явления и свойства, ускользающие от наблюдения при спокойной обстановке.

Сигнальная. Любой конфликт является сигналом неблагополучия, нерешённых проблем, серьёзных промахов в системе, обнаруживаются и предаются гласности нарушения условий труда, произвол администрации, злоупотребления отдельных должностных лиц.

Диагностическая функция состоит в том, что в конфликтных обстоятельствах ярче и достовернее проявляются свойства личности. За короткое время в конфликте о человеке можно узнать гораздо больше, чем за время общения в мирной обстановке. Эта функция открывает возможности самопознания, которое совершается путём анализа результатов собственной деятельности, поведения, взаимоотношения с другими, осознания отношения других к себе (рефлексия), а также при помощи самонаблюдений за своим физическим, эмоциональным состоянием, переживаниями, мыслями.

Учебно-воспитательная. Конфликт является учебным материалом, который позволяет извлечь максимум пользы, воспользоваться чужим опытом. Человек накапливает знания, опыт и на этой основе формирует умения и навыки поведения в конфликте, которыми может воспользоваться по своему усмотрению в тех или иных обстоятельствах. Воспитательная функция проявляется в том, что человек пересматривает свои приоритеты, выстраивает новую систему ценностей, избирательно усваивает моральные принципы. У человека формируется свой уровень притязаний, появляются потребности и способность адекватно себя оценивать, развивается чувство собственного достоинства, вырабатывается менталитет.

Защитная. Человек, имеющий внутренне напряжение, получает возможность для его разрядки, вступая в конфликт. Это защита от стресса и его последствий. Иногда же человек пользуется конфликтом как ширмой. Оказавшись в неблаговидном положении в связи, с какими - то своими действиями, он укрывается за бурным скандалом, позволяющим скомпрометировать как можно больше людей и выставить себя невинной жертвой.

Развлекательная. Рассеивает скуку, обыденность, доставляет острые ощущения.

Однако конфликт, как и другие развлечения, может войти в привычку. А у людей с определённым складом характера участие в конфликте может стать потребностью и даже пристрастием. Говоря о развлекательной функции можно отметить три позиции конфликтантов:

«любители»: конфликт, а лучше скандал им нужен для периодической разрядки накапливающегося нервного напряжения (это и защитная функция конфликта);