Поганий морально-психологічний клімат.

Залучення керівників "зі сторони", замість просування власних співробітників.

Конфлікти.

Погіршення соціально-психологічного клімату серед кваліфікованого персоналу.

Низка ефективність системи управління

Відсутність чіткої організаційної структури та опису повноважень керівників та виконавців.

Зниження продуктивності праці

Недостатня мотивація співробітників, недосконала система нарахування заробітної плати.

2. Обґрунтування шляхів вдосконалення управління персоналом в ТОВ "Харківська ПК "Холод"

2.1 Сутність управління персоналом підприємства

Персонал (від лат. рersonalis - особистий) - це склад організації, який містить усіх найманих працівників, а також працюючих власників та співвласників. Персонал - це особовий склад робітників підприємства, що володіють певним набором знань та вмінь, виконують різноманітні виробничо-господарські чи управлінські функції та мають суб'єктивні інтереси [38].

Управління персоналом підприємства - цілеспрямована діяльність управлінського складу підприємства, керівників та спеціалістів підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції та стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом організації. Управління персоналом містить в собі формування системи управління персоналом; планування кадрової роботи, розробку оперативного плану роботи з персоналом; проведення маркетингу персоналу; визначення кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі [38].

Управління персоналом підприємства охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів: набор, відбір та прийом персоналу; ділова оцінка персоналу при прийомі, атестації, підборі; профорієнтація та трудова адаптація; організація праці і дотримання етиці ділових відносин; управління поведінкою персоналу на підприємстві; управління конфліктами та стресами; стимулювання трудової діяльності та мотивування персоналу; забезпечення безпеки персоналу; управління нововведеннями в кадровій роботі; навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів; управління діловою кар'єрою та службово-професійним просуванням; управління соціальним розвитком; управління вивільнення персоналу.

Управління персоналом підприємства передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та документаційне забезпечення системи управління персоналом [14, 29, 38].

Керівники та працівники підрозділів системи управління підприємством вирішують питання оцінки результативності праці керівників та спеціалістів управління, оцінки діяльності підрозділів системи управління, оцінки економічної і соціальної ефективності удосконалення управління персоналом.

Формування науки управління персоналом почалось разом з формуванням теорії управління як науки, яке сталося більш ста років тому на початку періоду промислової революції. Тоді управління організацією і управління її персоналом не розрізняли. Окрім того, ключові проблеми науки управління відносились до управління персоналом. Тобто, теорія і практика управління персоналом були основою управління як науки. В теперішній час наукове спрямування "Управління персоналом" формується на межі теорії і організації управління, психології, соціології, конфліктології, етики, економіки праці, трудового права, політики та ряду інших наук.

В зв'язку з тим, що теорії управління персоналом (людськими ресурсами) розвивались разом з різноманітними школами управління, останні наклали відбиток на назву перших. Біль ніж за століття (період промислової революції) роль людини в організації суттєво змінювалась, тому діставали розвитку, уточнювались і теорії управління персоналом. Сьогодні розрізняють три групи теорій: класичні теорії, теорії людських відносин і теорії людських ресурсів.

Представниками класичних теорій є: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Емерсон, Л. Урвік, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев та ін. До представників теорій людських відносин відносяться: Е. Мейо, К. Арджеріс, Р. Лікарт, Р. Блейк та ін. Авторами теорій людських ресурсів є: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор та ін. Класичні теорії отримали розвиток в період з 1880 по 1930-ті роки. Теорії людських відносин почали застосовувати з початку 1930-х років. Теорії людських ресурсів є сучасними. З своїм розвитком, теорії стають все більш гуманними [28, 30, 39].

Всю сукупність цілей підприємства можна розділити на чотири види:

економічні;

науково-технічні;

виробничо-комерційні;

соціальні.

Кожен з названих видів має свою ціль першого рівня, основний зміст якої можна висловити наступним чином.

Економічна мета - отримання розрахункового розміру прибутку від реалізації продукції та послуг. Науково-технічна мета - забезпечення заданого науково-технічного рівня продукції і розробок, а також підвищення продуктивності праці за рахунок удосконалення технології. Виробничо-комерційна мета - виробництво і реалізація продукції чи послуг в заданому об'ємі та з заданою ритмічністю. Соціальна мета - досягнення задоволення соціальних потреб робітників [38]. Цільове забезпечення загальних функцій управління виконують: планування (визначення очікуваних результатів та способів їх отримання), організації (спрямування фактичних дій на досягнення результату), стимулювання (розподіл фінансових ресурсів між ланками), контролю (зворотного зв'язку для отримання інформації про досягнення результату). Всі перелічені функції управління невід'ємно присутні у діяльності керівників всіх рівнів. Необхідно зауважити, що в останні роки все більше вітчизняних підприємств застосовують у своїй практиці міжнародний досвід управління персоналом, пристосований до української специфіки праці. Цьому сприяє той факт, що в сьогодні багато вітчизняних наукових, учбових та виробничих організацій активно займаються узагальненням та удосконаленням методології та практики управління персоналом [9]. Важливим питанням в цьому зв'язку є виділення етапів процесу управління персоналом (табл.2.1.1.)

Таблиця 2.1.1.

Етапи процесу управління персоналом.

Найменування етапу	Основні задачі етапу
Визначення потреби в персоналі	Планування якісної потреби в персоналі. Вибір методів розрахунку кількісної потреби в персоналі. Планування кількісної потреби в персоналі.
Забезпечення потреби в персоналі	Отримання та аналіз маркетингової (в області персоналу) інформації. Розробка та використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі. Відбір персоналу, його ділова оцінка.
Забезпечення процесу управління персоналом	Правове регулювання трудових взаємовідносин. Облік та статистика персоналу. Інформування колективу та зовнішніх організацій по кадровим питанням. Розробка кадрової політики.
Використання персоналу	Визначення змісту та результатів праці на робочих місцях. Виробнича соціалізація. Введення персоналу, його адаптація до трудової діяльності. Упорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки та охорони праці. Висвободження персоналу.
Мотивація праці та поведінки персоналу	Управління змістом і процесом мотивації трудової поведінки. Управління конфліктами. Використання монетарних стимулюючих систем: оплата праці, участь персоналу в прибутках. Використання нематеріальних стимулюючих систем: групова організація і соціальні комунікації, стиль та методи керівництва, регулювання часу праці.
Розвиток персоналу	Планування і реалізація кар'єри та службових переміщень. Організація і проведення навчання.
Контроль	Порівняння отриманих показників з запланованими. Забезпечення зворотного зв'язку для отримання інформації про досягнення результату.

Організаційна структура системи управління персоналом - це сукупність взаємозалежних підрозділів системи управління персоналом та посадових осіб. Підрозділи - носії функцій управління персоналом - можуть бути розглянуті в широкому значенні, як служба управління персоналом. Конкретне місце та роль цієї служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем та роллю кожного окремого спеціалізованого підрозділу по управлінню персоналом і організаційним положенням його керівника [36].

Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень та відповідальності. Їх об'єм та ієрархічний ранг багато у чому визначаються положенням першого керівника підприємства по відношенню до кадрової служби. Вони також формуються по мірі організаційного розвитку управління, накопичення фінансового, кадрового, інтелектуального потенціалу.

Структурне положення кадрової служби залежить від ступеню розвитку та особливостей організації.

Формування оргструктури системи управління персоналом включає наступні етапи:

структуризація цілей системи управління персоналом;

визначення складу функцій управління, що дозволяють реалізувати цілі системи;

формування складу підсистем оргструктури;

встановлення зв'язків між підсистемами оргструктури;

визначення прав та відповідальності підсистем;

розрахунок трудоємності функцій та чисельності підсистем;

побудування конфігурації оргструктури [22].

При визначенні мети своєї організації керівництво також повинно визначити необхідні для її досягнення ресурси - потреба в грошах, обладнанні, матеріалах, та персоналі. В рамках кадрового планування, яке являється елементом загальної системи планування організації, вирішуються питання про забезпечення її робочою силою необхідної кількості та якості, її ефективного використання, вдосконалення соціальних відносин. За допомогою кадрового планування можна, наприклад, визначити:

скільки працівників, якої кваліфікації, коли та де будуть потрібні;

які вимоги ставляться до працівників певної категорії;

яким чином можна привабити необхідний або скоротити зайвий персонал;

як використовувати персонал у відповідності до його потенціалу;

як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;

як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу та вирішити його соціальні проблеми;

яких витрат потребують ці заходи [16].

Планування роботи з персоналом. Процес планування спирається на ряд принципів. Основним з них зараз вважається участь максимальної кількості співробітників організації в роботі над планом вже на ранніх етапах його створення. Другим принципом є неперервність процесу планування. Це означає, що планування не одиничний акт, а процес, що постійно повторюється. Цей принцип вимагає, щоб усі плани створювалися з урахуванням перспектив, нові базувалися на попередніх, враховуючи результати. Неперервність дозволяє виконуватись такому принципу планування, як гнучкість. Цей принцип має на увазі можливість постійного внесення корективів у рішення, що були прийняті раніше, на основі змін та обставин, що виникли. Єдність та взаємозв'язок діяльності різних частин організації потребує дотримання такого принципу як узгодженість планів по персоналу. Важливим принципом планування є економічність, суть якого полягає в тому, що затрати на створення плану повинні бути менші від ефекту, що приносить його виконання. Нарешті, одним з принципів планування повинно буди створення умов необхідних для виконання плану.

Перераховані принципи - універсальні для будь-якого рівню керівництва. Але на кожному рівні можуть виникати свої, специфічні принципи [38].

Оперативний план роботи з персоналом - комплекс взаємозв'язаних кадрових заходів, які направлені на реалізацію конкретних цілей організації та кожного робітника, охоплює планування всіх видів робіт з персоналом в організації.

Для його розробки необхідно за допомогою спеціально складених анкет зібрати наступну інформацію: данні про постійний склад персоналу (ім'я, по батькові, фамілія, місце проживання, вік, час прийняття на роботу та ін.); про структуру персоналу (кваліфікаційна, вікова, національна структура; доля інвалідів, робітників, кваліфікованих робітників, робочих і т. ін.); про текучість кадрів; про утрати робочого часу в результаті простоїв, по хворобі; про тривалість робочого дня (повністю чи частково зайняті, працюючі в одну, декілька чи нічну зміну, тривалість відпусток); про заробітну плату (її структура, премії, надбавки і т. ін.); про послуги соціального характеру, що надаються державою.

Анкети слід складати таким чином, щоб вони могли служити як виробничим цілям, так і кадровому плануванню. Інформація про персонал містить в собі сукупність усіх оперативних даних, а також процесів їх обробки для кадрового планування. Вона повинна відповідати наступним вимогам:

простоти - інформація повинна містити стільки даних (та в такому об'ємі), скільки необхідно в даному випадку;

наочності - дані повинні бути представлені таким чином, щоб можна було визначити головне;

однозначності - дані не повинні бути незрозумілими або трактуватися в різних значеннях;

порівняльності - дані повинні приводитись до порівняльних одиниць;

актуальності - дані повинні бути оперативними, своєчасними.

Зміст оперативного плану роботи з персоналом:

1. Планування потреби в персоналі являє собою першу ланку процесу кадрового планування та базується на даних про наявні та заплановані робочі місця, плані проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладу та плані заміни вакантних посад.

2. Планування залучення та адаптації персоналу - планування заходів по відбору та найму персоналу з ціллю задоволення в майбутньому потреби організації в кадрах за рахунок зовнішніх та внутрішніх джерел.

3. Планування вивільнення чи скорочення персоналу внаслідок раціоналізації виробництва чи управління, дозволяє запобігти попаданню на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів.

4. Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміни штатних посад. При визначенні місця роботи, наряду з кваліфікаційними ознаками, слід враховувати психологічні та фізичні навантаження на людину та можливості кандидата на посаду.

5. Планування навчання персоналу охоплює заходи по навчанню всередині та за межами організації та самопідготовки. Таке планування створить умови для мобільності, мотивації та саморегулювання робітника.

6. Планування ділової кар'єри, службово-професійного просунення полягає у тому, що починаючи з моменту прийняття робітника в організацію і закінчуючи припустимим звільненням з роботи, необхідно організувати горизонтальне та вертикальне його просування в системі посад та робочих місць.

7. Планування безпеки персоналу та турботи за ним здійснюється з ціллю підтримки гарного психофізичного стану, а також професійних якостей персоналу організації. До цього комплексу завдань відносять всі заходи в області соціальної інфраструктури.

8. Планування витрат на персонал: основна та додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, витрати на службові відрядження, витрати на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації, витрати, пов'язані з житлово-побутовим обслуговуванням, охороною здоров'я та відпочинком і т. ін. [14].

Маркетинг персоналу - це вид управлінської діяльності, спрямований на довгострокове забезпечення організації людськими ресурсами. Ці ресурси становлять стратегічний потенціал, за допомогою якого можна вирішити конкретні цільові задачі.

Маркетинг персоналу визначає робоче місце як продукт, який продається на ринку праці. З цієї точки зору, можна розглядати маркетинг персоналу наступним чином: він виступає напрямком стратегічного та оперативного планування персоналу; складає інформаційну базу для роботи з персоналом за допомогою методів дослідження зовнішнього та внутрішнього ринку праці; спрямований на досягнення привабливості роботодавця через комунікації з цільовими групами [37].

Організація управління персоналом. Основним завданням при наборі на роботу персоналу є задоволення попиту на робітників в кількісному та якісному співвідношенні.

Набір персоналу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, що мають якості, необхідні для досягнення цілей організації. З залучення на роботу починається управління персоналом [38].

Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі, на яку впливає велика кількість факторів: ринкові (зростання попиту на продукцію та послуги викликає потребу у додатковому персоналі для того, щоб розширити виробництво); технологічні (покращення обладнання як правило викликає зменшення кількості працівників потрібних для його обслуговування та викликає потребу у нових працівниках); кваліфікаційні (потреба у кадрах високої кваліфікації, як правило, значно менша); організаційні (раціональність структури організації та управління зменшує потребу в персоналі); соціальні (плинність персоналу); тощо.

Потреба в кадрах організації задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих джерела набору: внутрішній (з працівників організації) та зовнішній (з людей, які раніше до цієї організації не мали ніякого відношення). Самі ж методи набору кадрів можна розділити на активні та пасивні. До активних - як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу - налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить в навчальних закладах, за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв'язків працюючого персоналу, шляхом проведення презентацій, участі в ярмарках вакансій, святах, фестивалях.

Презентації як правило привертають увагу випадкових осіб, як правило, з тих, хто шукає додатковий заробіток, наприклад, у якості рекламних чи торгових агентів. Ярмарки вакансій як правило привертають увагу тих, хто бажає поміняти роботу, а на свята та фестивалі випадково можуть заглянути й висококваліфіковані працівники, що зацікавлені конкретно цією організацією.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищую є попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламних оголошень у засобах масової інформації. В об'яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Кожний метод має свої переваги та недоліки. Наприклад, перевагами зовнішнього прийому персоналу вважається широкі можливості вибору кандидатів; поява нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків таких форм відносять великі витрати, погіршення морально-психологічного клімату як наслідок конфліктів серед нових та старих працівників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації.

Переваги залучення своїх працівників полягають в тому, що цей процес можна планувати, витрати на нього нижчі; людям надаються можливості службового росту, що підвищує задоволеність роботою та віру в себе; претенденти добре знають структуру організації, що забезпечує легку адаптацію до нових вимог. Недоліки цього методу - невелика кількість вакансій; потреба у витратах на перенавчання; може привести до погіршення мікроклімату на підприємстві через виникнення внутрішньої конкуренції, тощо [31].

Відбір персоналу - процес вивчення психологічних та професійних якостей працівника з метою встановлення його принадності для виконанні обов'язків на конкретному робочому місці чи посаді та вибору з сукупності претендентів тих, що найбільш задовольняє організацію з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, особистих якостей та здатності виконувати ту чи іншу роботу, враховуючи інтереси організації та його самого.

Процес відбору кадрів виконується в декілька етапів. Основними з них є попередня відбіркова розмова; заповнення анкети та заяви; співбесіда з менеджером по кадрам; тестування; перевірка рекомендацій; інколи медичний огляд. На основі цих даних приймається рішення про прийом на роботу. Основними критеріями є досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості кандидата, його потенціальні можливості. Таких критеріїв не повинно буди дуже багато, тому що це лише ускладнює процес відбору. Якості, які повинні мати претенденти визначаються в професіограммі, чи карті компетентності. Образно їх можливо назвати “портретом” ідеального працівника.

Професіограми складається з кількох розділів. У першому з них, враховуючи перспективні завдання фірми в усіх галузях організації, описуються загальна характеристика професії та її значення. Потім на основі детального вивчення рис професії, умов праці складається, розділ особливостей трудового процесу, роботи, що виконується (що в цілому робота представляє собою, її специфіка, обсяг робіт, відповідальність працівника, взаємовідносини з співробітниками та керівництвом, вимоги до навиків, тощо). Третій розділ включає інформацію про психологічні характеристики, відповідність яким є необхідною для виконання професійних обов'язків (психологічні функції, особливості сприйняття простору та часу, необхідні характеристики уваги, чіткості, важкості, темпу, типові помилки, вимоги до надійності працівника, комунікативності, тощо). Останній розділ представляє собою сукупність всіх вимог, що ставляться до особистості, ділові та професійні якості співробітникам (риси характеру, здібності, загальна та професіональна направленість, знання, вміння, психічні якості, тип темпераменту, тощо).

Процес відбору складається з:

1) первинне знайомство та співбесіда з претендентами;

2) збирання та обробка інформації про них;

3) оцінка якостей та створення достовірних “портретів”;

4) порівняння фактичних якостей претендентів та вимог посади;

5) порівняння різних кандидатів та вибір;

6) призначення та затвердження кандидатів на посаду, підписання трудового договору;

7) перевірка адаптації та роботи в начальний період [38].

Поняття "підбір кадрів" часто ототожнюють з процесом "відбору кадрів", але це не є так. Відбір - це виділення декого із загального числа. При підборі зіставляються ділові, професійні, особисті та інші якості робітника з вимогами робочого місця.

Під підбором та розташуванням персоналу розуміють раціональний розподіл робітників підприємства по структурним підрозділам, дільницям, робочим місцям відповідно з прийнятою на підприємстві системою розподілу та кооперації праці, з одного боку, та здібностями, психофізичними та діловими якостями робітників, що відповідають вимогам змісту виконуваних робіт, - з іншого. При цьому переслідується дві мети: формування активно діючих трудових колективів в структурних підрозділах та створення умов для професійного зростання кожного робітника. Підбір та розташування персоналу базується на принципах відповідності, перспективності та змінюваності.

Принцип відповідності означає відповідність моральних та ділових якостей претендента вимогам посади.

Принцип перспективності базується на наступних умовах:

встановлення вікових обмежень для різноманітних категорій посад;

визначення тривалості періоду роботи на одній посаді та одній і тій же ділянці;

можливість зміни професії чи спеціальності, організація систематичного підвищення кваліфікації;

стан здоров'я.

Принцип змінюваності міститься у тому, що найкращому використанню персоналу повинні сприяти переміщення всередині підприємства, під якими розуміють процеси зміни місця робітників в системі розподілу праці, а також зміни місця праці в межах підприємства, так як довге перебування на одній і тій же посаді, має негативні наслідки для діяльності підприємства.

Основна задача підбору та розташування персоналу міститься в вирішенні проблеми оптимального розміщення персоналу в залежності від виконуваної роботи. При цьому треба враховувати придатність робітника до виконання певних видів робіт, а для визначення придатності треба сформулювати вимоги до конкретної роботи та взяти до уваги особисті якості робітника, тобто виконати його ділову оцінку.

Ділова оцінка персоналу - це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій, властивостей) вимогам посади чи робочого місця [20].

Професійна орієнтація та адаптація виступають важливим складовим елементом системи підготовки персоналу та є регулятором зв'язку між системою освіти та виробництвом.

Професійна орієнтація - це комплекс взаємозв'язаних економічних, соціальних, медичних, психологічних та педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного призначення, визначення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії чи зміну роду діяльності. До задач профорієнтації відносять:

інформування зацікавлених осіб для полегшення вибору типу професійної діяльності;

створення умов для розвитку професійно важливих здібностей майбутніх робітників;

визначення відповідності психофізичних та соціально-психологічних якостей звернувшихся за консультацією професійним вимогам обраного ними виду трудової діяльності.

Однією з проблем роботи з персоналом на підприємстві при залученні кадрів є управління трудовою адаптацією. В ході взаємодії робітника і підприємства відбувається їх взаємне пристосування, основою якого є поступове входження робітника в нові професійні та соціально-економічні умови праці.

Адаптація - це взаємне пристосування робітника та підприємства, що має за основу поступове прилаштування співробітника до нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умов праці.

Навчання персоналу - це цілеспрямовано організований та систематично виконуваний процес здобуття знань, вмінь, навичок та способів спілкування під керівництвом досвідчених викладачів та спеціалістів.

Треба розрізняти три види навчання. Підготовка кадрів - планомірне та організоване навчання та випуск кваліфікованих кадрів для всіх галузей людської діяльності, які володіють сукупністю спеціальних знань, вмінь навичок та способів спілкування. Підвищення кваліфікації кадрів - навчання кадрів з метою удосконалення знань, вмінь, навичок та способів спілкування у зв'язку зі зростанням вимог до професії чи підвищення посади. Перепідготовка кадрів - навчання з метою освоєння нових знань, вмінь, навичок та способів спілкування у зв'язку з опануванням нової професії чи зміною вимог до змісту та результатам праці [38].

Мотивація та стимулювання трудової діяльності персоналу. Формування соціально-орієнтованої ринкової економіки не може сприйматися людьми як зміст та мета їх праці. Зміст праці не може бути зведений також до матеріальної зацікавленості. Для формування потужної трудової мотивації необхідно щоб зміст праці виходив за межі задоволення лише особистих матеріальних потреб людини.

Мотивація високопродуктивної праці дозволяє забезпечити, разом з відновленням нормальної працездатності робітників, підвищення місця цінності праці в загальній структурі соціальних цінностей, формування нової трудової свідомості та трудової етики [35].

Мотивація заснована на довгостроковому впливі на робітника з метою зміни по заданим параметрам структури цінносних орієнтирів та інтересів працівника, формування відповідного мотиваційного ядра та розвитку на цій основі трудового потенціалу.

Стимулювання, на відміну від мотивування, орієнтовано на фактичну структуру цінностей орієнтацій та інтересів робітника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу [15].

Мотивація та стимулювання, як функції управління персоналом, спрямовані на різні цілі: перша спрямована на зміну вже існуючого стану; друга - на його закріплення, але при цьому вони доповнюють одна одну.

Процес мотивації складний та багатогранний. Існує достатньо велика кількість різних теорій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу: теорія ієрархії потреб А. Маслоу, теорія FRG К. Альдерфера, теорія набутих потреб Д. МакКлеланда, теорія двох факторів Ф. Герцберга, теорія очікування К. Левіна, таорія переваг та очікувань В. Врума, теорія підкріплення Б.Ф. Скіннера, теорія справедливості Портера-Лоулера, теорія "Х та У" Д. Макгрегора та ін. [14, 28, 30, 35]

При здійсненні процесу мотивації, необхідно пам'ятати, що кожна людина - це унікальна особистість з власними потребами та уподобаннями. Одні й ті ж самі методи можуть впливати на різних людей по-різному, тому треба використовувати індивідуальний підхід та визначати тип мотивації для кожного працівника окремо.

Тип мотивації - це спрямування діяльності індивіду на задоволення окремих груп потреб. Таких типологій може бути велика кількість, в залежності від мети дослідження. Наприклад, чотири вихідних ознак конструювання типів (наявність мотивів процесу та продукту праці, матеріального та морального стимулювання), у С.А. Наумової 16 типів мотивації (гармонічні робітники, ентузіасти, творці, роботи і т.д.) [38].

На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів та пільг, рівень заробітної плати, справедливість розподілення прибутку, умови та зміст праці, відносини в колективі, кар'єра, творче зростання, цікава робота, бажання самоствердитися і т. ін.

Розрізняють матеріальне, моральне та багато інших видів стимулювання, частина з яких приведена в табл.2.1.2.

Таблиця 2.1.2.

Перелік стимулюючих систем в організації.

Форма стимулювання	Основний зміст
1. Заробітна плата (номінальна).	Оплата праці найманого працівника, яка містить: основну, додаткову заробітну плату.
2. Заробітна плата (реальна).	Забезпечення реальної заробітної плати шляхом: підвищення тарифних ставок у відповідності до встановленого державою мінімуму, введення компенсаційних виплат, індексація заробітної плати у відповідності з інфляцією.
3. Бонуси.	Разові виплати з прибутку підприємства: річні, піврічні, різдвяні, новорічні. Розрізняють бонуси за: відсутність прогулів, за набутки, за стаж роботи.
4. Участь в прибутках.	Встановлюється доля прибутку з якої формується спеціальний фонд. Розповсюджується на категорії персоналу спроможні реально впливати на прибуток.
5. Участь в акціонерному капіталі.	Придбання акцій підприємства та отримання дивідендів, придбання акцій по пільговим цінам, безкоштовне отримання акцій.
6. Плани додаткових виплат.	Пов'язані з робітниками збутових організацій та стимулюють пошук нових ринків збуту: подарунки фірми, субсидування ділових витрат, покриття особистих витрат, опосередковано пов'язаних з роботою.
7. Стимулювання вільним часом.	Регулювання часу зайнятості шляхом: надання робітнику за активну та творчу роботу додаткових вихідних, відпусток і т. ін.; організація гнучкого графіку праці; скорочення тривалості робочого часу за рахунок високої продуктивності праці.
8. Трудове чи організаційне стимулювання.	Регулює поведінку робітника на основі вимірювання почуття його задоволеності працею та передбачає наявність творчих елементів в його праці, можливість участі в управлінні, просунення його по службі.
9. Вираження загального визнання.	Вручення грамот, значків, подяк, розміщення фотографій на дошці пошани, надання поважних звань та нагород.
10. Фонди збереження.	Організація фондів збереження для працівників з виплатою процентів.
11. Організація харчування	Створення столових, буфетів, кафе; виділення субсидій на харчування.
12. Продаж продукції підприємства.	Встановлення знижок для працівників на придбання продукції підприємства.
13. Гнучкі соціальні виплати.	Компанії встановлюють визначену суму коштів на "придбання" необхідних пільг та послуг. Робітник в межах встановленої суми має право самостійного вибору.
15. Виплати не пов'язані з результатом.	Компенсації переходу з інших компаній висококваліфікованих співробітників, покриття витрат пов'язаних з переїздом, продажем, придбанням житла; виплати в зв'язку з виходом на пенсію.
16. Кредити.	Пільгові кредити на житло, придбання товарів та послуг.

[2, 4, 5, 9, 12, 25, 39]

Контроль - це систематизований та чітко організований процес, який має за мету визначення рівня ефективності виконання роботи, шляхом порівняння виконаних задач з запланованими. Він необхідний для виявлення і рішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть кризовими, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності персоналу [38].

Процес контролю складається з установки стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів і проведення корегувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів виробничої діяльності.

Контроль - це важлива і складна функція управління персоналом. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків.

Контроль є фундаментальним елементом процесу управління персоналом та повинен розглядатися невід'ємно від планування, організації, мотивації персоналу. Фактично всі вони є об'ектами системи контролю. Функціонально процес контролю може бути роздільний на: попередній, поточний і завершальний. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати були якомога ближчі до запланованих. Розрізняються вони тільки часом здійснення.

Попередній контроль зазвичай реалізується у формі певної політики, процедур і правил. Перш за все, він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно проводиться у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Завершальний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчився відведений для неї час.

Поточний і завершальний контроль грунтується на зворотних зв'язках. Системи управління в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи [14].

В процесі контролю є три чітко виділені етапи: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і ухвалення необхідних корегуючих дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.

Перший етап процесу контролю - це встановлення стандартів, таких, які піддаються вимірюванню та мають часові межі. Для управління необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкту управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.

На другому етапі - порівнянні показників функціонування із заданими стандартами, визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацювання системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.

Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно важким та тривалим. Порівнюючи отримані результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно робити.

Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.

Звичайно, факт того, що контроль надає сильну і безпосередню дію на поведінку, є неоспірним. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб подіяти на поведінку співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення мети організації [20].

Нажаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивної дії на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю.

Контроль часто сильно впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованою на них, тобто люди прагнутимуть до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставленої мети. Такі дії можуть також привести до отримання невірної інформації.

Проблем, що виникають унаслідок дії системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені, прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за перевищення заданих стандартів.

Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність контролю. Для того, щоб контроль міг виконати своє завдання, тобто забезпечити досягнення мети організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.

Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.

Контролювати треба уважно, необхідно оцінювати дії в кожній конкретній ситуації та знаходити найбільш доцільні форми контролю. Можна виділити ряд правил контролю:

1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами. Нормальний контроль - постійне завдання. При дотриманні цього правила контроль не одержить негативного забарвлення з боку управлінця і підлеглих.

2. Тотальний контроль робить людей невпевненими і несамостійними. Якщо піддавати контролю все, з принципу, що не було критично перевірено містить помилку, то підлеглі прагнутимуть звільнитися від відповідальності через свою невпевненість.

3. Контроль повинен бути відкритим. Контроль заснований на підозрах, породжує загальну недовіру, що підриває моральний клімат в колективі.

4. Контролю повинні піддаватися не тільки найбільш відомі ділянки діяльності. Слабке знання другорядних ділянок часто веде до зниження якості контролю в цілому.

5. Не перетворювати контроль на проформу. Керівники, що вважають себе "демократами", іноді здійснюють лише поверхневий контроль.

6. Не тримати своїх висновків при собі. Будь-якому співробітнику небайдуже, що про нього думає керівник. Негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Тільки вчасно доведені зауваження до співробітника дозволять йому зробити правильні висновки [38] .

2.2 Рекомендації, щодо вдосконалення системи управління персоналом в ТОВ "Харківська ПК "Холод"

На даному етапі для ТОВ "Харківська ПК "Холод" основними завданнями є:

1. Скласти максимально чітку організаційну структуру підприємства: цілі діяльності (місія), склад, функції, схема взаємодії і т.д. На підставі цього, а також бажаного рівня розвитку підприємства на даний момент і найближче майбутнє, скласти так звану "Ідеальну модель" підприємства, де вказати план заходів для досягнення цього. Розподілити відповідальність за досягнення побудованої моделі між керівниками відділів.

На підприємстві необхідно застосувати процесний підхід до управління персоналом. Під процесним підходом до організації та управлінню діяльністю підприємства розуміють орієнтацію діяльності підприємства на бізнес-процеси, а системи управління підприємством - на управління як кожним окремим бізнес-процесом, так і усім підприємством в цілому. Основні елементи процесного підходу наведені на рис.2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Основні елементи процесного підходу.

Бізнес-процес - це сукупність різних видів діяльності, які разом створюють результат (продукцію, роботи, послуги), який має цінність для споживача. У якості споживача може бути і інший бізнес-процес. Схема бізнес-процесу наведена на рис.2.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 Схема бізнес-процесу.

Власник процесу повинен в досконалості знати увесь бізнес-процес, відповідати за його хід та результат в цілому, вдосконалювати процес, відповідно знайденим недолікам та зауваженням. Власником процесу не обов'язково, навіть небажано, бути директору. Директором призначається відповідальна особа, яка впроваджує в життя бізнес-процес та несе відповідальність за його здійснення і результати.

Можна дослідити бізнес-процес на прикладі процесу управління персоналом в ТОВ "Харківська ПК "Холод". Цей бізнес-процес можна надати у вигляді рис.2.3.

Рисунок 2.3 Бізнес-процес управління персоналом в ТОВ "Харківська ПК "Холод".

Організація управління персоналом підприємства, та підприємства в цілому, на основі бізнес-процесів є винаходом, що дозволяє значно підвищити гнучкість та ефективність управління. Суть принципу організації роботи на основі бізнес-процесів міститься у новому погляді на внутрішньо фірмову діяльність - розгляданні останньої не тільки як набору функцій, але, також, і як набору бізнес-процесів компанії, кожний з яких розглядається як окремий потік робіт (що часто належать до різних функцій), маючих вхід (наприклад необхідні ресурси для виконання замовлення) та вихід (продукт). Цей потік є ланцюгом операцій, що перетворюють те, що представлено на вході в те, що потребується на виході. При цьому бізнес-процеси відповідають природному плину діяльності підприємства компанії, їх тільки потрібно виділити, класифікувати всю діяльність компанії на окремі бізнес-процеси. Ідентифікація бізнес-процесів та їх створення дозволяє подивитися на діяльність підприємства в цілому та побачити, які саме набори робіт по різним функціям, як саме створюється дохід компанії чи наскільки економно витрачаються ресурси.

2. Розробити Положення про відділи та посадові інструкції. Положення про відділи повинно містити у собі:

1) Загальне положення.

2) Структуру відділу.

3) Задачі.

4) Функції.

5) Права.

6) Взаємовідносини (службові зв'язки).

7) Відповідальність.

Посадові інструкції містять:

1) Загальне положення.

2) Обов'язки.

3) Права.

4) Відповідальність.

3. Розмежувати сферу компетентності і повноваження відділів взагалі, і керівників відділів зокрема, оскільки відбувається дублювання роботи чи навпаки, невиконання.

4. Кадрова політика підприємства повинна бути спрямована на пошук, відбір і закріплення на підприємстві тільки кращих кадрів. Стабілізація кадрового складу підприємства дасть можливість:

* підвищити професійний рівень наявних співробітників і їх продуктивність праці;

* значно понизити рівень конфліктності і психологічної напруженості в колективі;

* зменшити розповсюдження конфіденційної інформації;

* зменшити витрати на пошук, відбір, підготовку, перепідготовку, навчання персоналу.

5. Налагодити на підприємстві кадровий облік, із застосуванням всіх новітніх технологій по вивченню персоналу (збір другорядної інформації, тестування, анкетування, спостереження в процесі роботи і т. ін.). Це дозволить поставити систему розвитку персоналу на якісно новий рівень. Зробить можливим довготривале вивчення потенціалу наявних людських ресурсів для їх кращої мотивації, оптимізації роботи і професійного зростання.

6. Для поліпшення стану у сфері оплати праці необхідно змінити структуру і розмір оплати праці на підприємстві. Система оплати праці повинна бути максимально "прозорою" (особливо для співробітників, безпосередньо пов'язаних з реалізацією товарів). Будь-який співробітник повинен мати можливість самостійно обчислювати розмір своєї заробітної плати за кожен місяць. У цей же час, заробітна плата повинна стимулювати роботу протягом робочого дня, якісне і швидке виконання завдань, відсутність порушень Правил внутрішнього трудового розпорядку і трудової дисципліни, порядку ведення документації і ін.

Пропозиції, щодо вдосконалення системи оплати праці:

* Наявність для кожної посади свого фіксованого мінімального рівня оплати (окладу), нижче за яке працівник одержувати не може. Тобто, в даному випадку, оклад виплачується за мінімально допустиме за якістю, термінам і точності виконання співробітником своїх посадових обов'язків.

* Премія за якісне виконання своїх посадових обов'язків. Ця премія може складати до 50% від окладу (залежить від повноважень і відповідальності посади). Вона залежить від якісного, своєчасного і точного виконання працівником своїх посадових обов'язків. Розмір даної премії може також зменшуватися (від максимуму до нуля) при недостатньо якісному виконанні співробітником Правил внутрішнього трудового розпорядку.

* Премія за наслідками роботи підприємства. Ця премія виплачується за наслідками роботи всього підприємства в цілому. Загальний розмір цього преміального фонду повинен бути прив'язаний, як правило, до обігу підприємства і складати, наприклад, від 0,5% до 2% від обігу (розмір, прийнятий в середньому, більшістю успішно працюючих підприємств України). При цьому за наслідками попередньої діяльності підприємства за рік, обчислюється середньостатистичний показник по обігу. Тобто відкидаються (не враховуються) найменший і найбільший (піковий) обіг по місяцях, а інші складаються і діляться на кількість місяців, обіг яких враховується в підрахунку. При цьому в адміністративному порядку для відділів встановлюється певний відсоток преміальних від обігу. Співробітники відділу збуту одержують премії, виходячи з об'єму особисто проданих ними товарів (все фіксується в базі даних) . По решті відділів і персонально по кожному працівнику преміювання відбувається, виходячи із закріпленого за кожною посадою певного відсотка від вищезгаданого преміального фонду, вирахуваного шляхом підрахунку реального внеску кожного з працівників в роботу підприємства.

* Премія за переробку. Розрахунки по цій премії проводяться, виходячи із стандартів, прийнятих КЗоТ України і на підприємстві.

* Персональна премія. Нараховується по розпорядженню директора за виконання особливо важливих, конфіденційних, довгострокових або важких робіт.

При нарахуванні премій (особливо за виконання особливо важливих і важких робіт), необхідно максимально скоротити терміни між виконанням роботи і отриманням премії. В даному випадку мається на увазі, що будь-який стимул (в даному випадку матеріальний) повинен діяти максимально оперативно. Інакше втрачається його мотивуючий і розвиваючий ефект.

7. Переробити Правила внутрішнього трудового розпорядку. Привести їх у відповідність з КЗоТ України і іншими спеціалізованими законодавчими актами про працю. Затвердити їх на загальних зборах працівників підприємства.

Додатково і добре себе зарекомендувало на практиці впровадження внутрішнього змагання за високопродуктивну працю і матеріальне стимулювання по його результатах.

Основними завданнями змагання є:

* підвищення ефективності роботи і якості праці кожного працівника та колективу в цілому;

* забезпечення зростання продуктивності праці, кваліфікації і професійної майстерності працівників, кращого використання робочого часу, зміцнення трудової дисципліни, впровадження передових форм організації праці;

* дотримання режиму економії, раціональне використання матеріальних ресурсів;

* виконання і перевиконання виробничих завдань;

* поліпшення використання основних виробничих фондів.

Робота по організації змагання передбачає:

* доведення до всього колективу працівників місячних виробничих завдань;

* розповсюдження передового досвіду переможців змагання;

* організація обліку і звітності змагання;

* регулярне підбиття підсумків змагання, доведення його результатів до кожного працівника колективу, моральне і матеріальне заохочення переможців.

Найбільш активні учасники одержують цінний подарунок і заносяться на дошку пошани

Важливим елементом управління персоналом є робота з молоддю. Молоді працівники частіше нетрадиційно мислять, проявляють ініціативу, володіють більшою працездатністю. В той же час у молоді своєрідна шкала цінностей і власні соціальні орієнтири, погляди на життя, невеликий трудовий і життєвий досвід. Тому в роботі з молодими співробітниками повинен бути обраний шлях інтенсивної підтримки позитивних властивостей особи, сприяючих підвищенню ефективності виробництва.

За останні декілька років питання культури і етики і, особливо, етики управління на підприємствах, все більше привертають увагу теоретиків і дослідників.

Керівництво використовує етику для залучення працівників певних типів і для стимулювання певних типів поведінки. Культура та образ поведінки підкріплюють або ослабляють репутацію компанії. Вже наголошувалося, що різним культурам відповідають різні психологічні контакти і різна етика, що певні типи людей будуть щасливі в одній культурі, а в іншій ні; це важливо для ефективного управління.

"Ключові" співробітники в організації, або "домінуюча коаліція", як вважають, є важливим елементом її культури і етики. Багато що залежить від їх особистих поглядів і їх здатності зрозуміти і вирішити конфліктні ситуації, що виникають.

Від того, які ми самі залежить те, що ми робимо. Тому співробітники підприємства постійно (в міру можливості) повинні намагатися підвищувати свій етичний, культурний і освітній рівень. Це може виявлятися в безперервному підвищенні свого професіоналізму і розвитку культурних особистих переваг. Необхідно бути ввічливим, працівники повинні охайно виглядати, одягатись відповідно до вимог підприємства. Керівництво повинне бути зразковим прикладом для своїх підлеглих. Керівництву необхідно з розумінням відноситься до помилок підлеглих та допомагати їх виправляти.

Висновки

Економічні реформи, що проводились в Україні, суттєво змінили статус підприємства, як основної ланки економіки. З'явились приватні підприємства, поряд з державними, змішаними, колективної власності. Ринок поставив підприємство в принципово нові відносини з державними органами, з виробничими та іншими партнерами, робітниками. З'явились нові економічні та правові регулятори. В зв'язку з цим змінились відносини між керівниками підприємства, між керівниками та підлеглими, між всіма робітниками всередині підприємства.

В даній роботі був проведений комплексний аналіз діяльності ТОВ "Харківська ПК "Холод". Були виявлені проблеми в сфері управління персоналом підприємства та надані рекомендації по їх усуненню. Основними завданнями керівництва ТОВ "Харківська ПК "Холод" є:

1. Застосувати процесний підхід до управління підприємством в цілому та, особливо, до управління персоналом підприємства.

2. Скласти максимально чітку схему організаційної стрктури підприємства.