В условиях стремительно развивающихся финансовых рынков, острейшей банковской конкуренции нефинансовая информация, приобретает все большее значение. Особенно актуальной становится проблема оценки персонала, который является главным потенциалом организации.

Организация - это в первую очередь люди связанные общими интересами, которые стремятся к достижению общей цели.

Персонал организации (кадры) - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией, как юридическим лицом в отношениях, регулируемых трудовым договором, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации; это определяющий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, а продуманная кадровая политика и обеспечение роста профессионализма работников - основные способы ее укрепления.

Кадры в финансовой организации являются наиболее значимым и активным компонентом системы управления. Сегодня конкурентные преимущества в банковской сфере практически невозможно сохранить только за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Продукты, которые предлагают различные банки, сходны и, следовательно, взаимозаменяемы. Решение клиента прийти в банк А, В или С в значительной степени зависит от того, с каким сервисом и с какими работниками он в этом банке столкнется, т.е. от их компетентности, коммуникабельности и готовности помочь. Сотрудники являются решающим фактором в конкурентной борьбе. Способность банковской организации мобилизовать и эффективно использовать свои кадровые активы становится более значимым фактором [21].

Поэтому банковский менеджмент начинает испытывать огромную потребность в информации нефинансового характера, касающейся в первую очередь оценки персонала. Но, как показывают результаты исследований, около 85% банковских организаций строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях и несут при этом значительные потери. Большинство систем оценки эффективности финансовой деятельности базируются на годовом бюджете, оперативных планах, формализованных финансовых отчетах.

Нефинансовые показатели, такие как качество банковского обслуживания, способность банка удерживать и повышать удовлетворенность клиентов, эффективность управления сотрудниками, лидирующая роль руководства в развитии организации, квалификация и удовлетворенность работой персонала, имеют огромное значение в настоящее время и оказывают решающее значение на капитализацию и конкуренцию банковской организации. Кадровый менеджмент организации позволяет измерить то, что не измеряет финансовый менеджмент и бухгалтерский учет.

Для оценки качеств персонала Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского отделения 5230 д/о 142 мы выберем количественный метод оценки. Для этого в таблице 13 представим несколько критериев для оценки персонала и несколько категорий работников. Все критерии оцениваются по десятибалльной шкале.

Таблица 13 - Оценка качества персонала Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского отделения 5230 д/о 142

Из данных таблицы 13 видно, что в общем работа сотрудников Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского отделения 5230 д/о 142 квалифицированная и имеет довольно высокие показатели деятельности. Если рассматривать управленческий персонал, то в среднем его оценка 9,5. Управленческий персонал умеет качественно делать обобщения, воспринимать чужое мнение, готов принимать решения. Первостепенность работы стоит на первом месте.

Если говорить о менеджерах по продажам, то средний бал равен 9. Сопротивляемость стрессу, разнообразие интересов, терпимость к неопределенности - все это стоит на уровне 9 баллов, но так же они энергичны, обладают знанием нормативов, желанием повышения и достижения поставленных целей.

Рассчетно-кассовые сотрудники имеют средний балл 9. Они энергичны, терпеливы, желают достигать результатов, готовы принимать решения, организованы. Способность к творчеству стоит на грани в 8 баллов.

Консультанты по банковским продуктам так же имеют средний балл 9. Они энергичны, общаются с клиентами весь рабочий день. Они готовы принимать решения, готовы к продвижению по карьерной лестнице, стрессоустойчивы, гибки при достижении цели.

Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию критических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном выражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, когда происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами "силового" выбора, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Графические рейтинговые шкалы - наиболее широко применяемый рейтинговый метод. В таблице 14 изобразим рейтинг сотрудников Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского отделения 5230 д/о 142.

Таблица 14 - Графическая рейтинговая шкала ОАО "Сбербанка России".

Из данных таблицы можно сделать вывод, что сотрудники банка имеют довольно высокие показатели в отношении знания своей работы, отношениях с людьми, количеством работы, качеством работы и внешностью.

Персоналу немного не достает таких качеств как зависимость и присутствие.

Внешность персонала находится на высшем уровне. Количество работы выражается в проходимости клиентов в день. Проходимость составляет 600-700 человек в день, соответственно день сотрудников загружен большим количеством работы.

На неудовлетворительном уровне нет никаких качеств, как и на условных и удовлетворительных.

Оценить работу персонала можно с помощью метода управления по целям. Он предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др. Основными элементами управления по целям являются: постановка целей, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и подведение итогов. Учитывая, что при разработке системы оценки работы персонала, недостаточно только описать те методы оценки, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение, но необходимо выбрать наиболее эффективную систему оценки [19]. Сопоставим разные методы оценки с точки зрения принятия административных решений (А), развития работников (Р), предоставления обратной связи (ОС), контроля качества управленческой деятельности (КУ), совершенствование процесса управления персоналом в целом (УП) в виде таблицы 15.

Таблица 15 - Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала

Как видно из данных представленных в таблице 8 наиболее полно целям организации удовлетворяет метод управления по целям. Метод управления по целям необходим при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва, при назначениях на должность и перемещениях сотрудников внутри банка. Однако, поскольку цель, прежде всего, выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников, предполагаю, что плановая аттестация должна сочетать в себе самооценку сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями разного уровня (то, что используется в компании в данный момент), а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый элемент).

Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь.

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли [14].

Первый этап анализа эффективности работы персонала заключается в изучении использования фонда рабочего времени. Для этого заполняется отчетная форма "Баланс использования рабочего времени" на основании табелей учета рабочего времени всех структурных подразделений Северо-Кавказского банка ОАО "Сбербанка России" Ставропольского отделения 5230 д/о 142. Рассмотрим пример этого отчета в таблице 16.

Таблица 16 - Баланс использования рабочего времени за 2014 г.

Анализ рабочего времени показывает, что персонал предприятия используется эффективно, потери рабочего времени составляют 0 %, трудовая дисциплина находится на достаточно высоком уровне. Можно также провести сравнение фактических показателей с плановыми и с фактом прошлого года (табл. 17).

Таблица 17 - Эффективность использования рабочего времени за 2013 г.

Рассматривая использование рабочего времени в динамике можно заметить, что с увеличением количества вакансий не растет число сверхурочных часов, а также количество выходных дней, объявленных рабочими.

В среднем каждый рабочий в 2013 г. отработал 1976 часов, так же как и в 2012 году.

Применение современных методов объективной оценки накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - это основные практические направления оценочной деятельности организаций. Поэтому важнейшим направлением деятельности по управлению персоналом является анализ и оценка результатов, достигнутых персоналом организации в целом, а также отдельными подразделениями, группами и работниками.

В анализе эффективности использования персонала важное место занимает и анализ выполнения плана сотрудников. С помощью различных методов мы оценили эффективность использования персонала ОАО "Сбербанка России" и выявили, что деятельность сотрудников находится довольно на высоком уровне. В зависимости от специфики деятельности работникам банка ставятся определенные планы, которые выполнить довольно сложно.

3. Пути повышения эффективности работы персонала Сбербанка