Управление снабжением и запасами

Бюджетирование и управление запасами

В этом случае последовательность этапов планирования может быть следующей: клиент - ассортимент - консолидация по ассортименту - консолидация по ЦФУ (рис. 42).

Первичные бюджеты продаж по клиентам (ассортимент по клиентам) составляются менеджерами отдела сбыта (для каждого клиента, с которым работает менеджер). Далее происходит консолидация данных по всем клиентам всех менеджеров и составляется сводный бюджет продаж по ассортименту, который является основанием для планирования закупок и запасов в данном периоде.

Первоначальными объектами планирования при составлении бюджета продаж являются заказы клиентов по номенклатурным позициям. Менеджер отдела сбыта может планировать сначала в порядке значимости групп клиентов (А-В-С), а потом по каждому клиенту, начиная с наиболее значимых и стабильных позиций.

С клиентами группы А (а их у каждого менеджера не так уж много) возможны также активные методы работы - а именно подтверждения заказов, изучение факторов влияющих на спрос по основным позициям, новые предложения, поддержка клиентов группы по редким ассортиментным позициям, обеспечивающих сбыт основного ассортимента и т.п.

Безусловно, для поддержки процедуры планирования из учетной системы могут быть выведены справочные аналитические отчеты по объемам продаж за предыдущие периоды. Однако следует учитывать, что для планирования месячного заказа по позиции иногда важно не столько знание среднего размера заказа, сколько того, что заказ вообще состоится. То есть, система планирования должна также размечать позиции по группам XYZ, т.е. в зависимости от предсказуемости заказа (весовых коэффициентов, соответствующих группам предсказуемости).

Сводная таблица планирования по менеджеру в разрезе клиентов, размеченная по группам АВС, XYZ, преобразуется в таблицу по ассортименту, которая передается в отдел закупок и является основой для планирования закупок в интересах наиболее крупных и стабильных клиентов.

Одновременно со стороны склада осуществляется централизованное планирование менее значащих и менее предсказуемых позиций ассортимента, что минимизирует общий объем запаса. Для этого менеджеры отдела закупок, обобщив данные по предыдущим периодам и наличные запасы, могут планировать склад классическим способом с помощью SIC системы - от среднего плюс среднеквадратическое отклонение.

Все работает при правильном стимулировании…

Применение бюджетирования как эффективного средства оперативного планирования объемов реализации, закупок и запасов существенно повышает точность предсказания, поскольку каждый менеджер занимается этим в той сфере, где он наиболее компетентен.

Но для того, чтобы система бюджетирования начала работать, необходимо тщательно продумать систему оценки и стимулирования менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей. Только в этом случае бюджет становится реальным планом, составленным менеджерами, которые лично заинтересованы в его выполнении.

При этом система оценки деятельности менеджеров должна стимулировать как высокие плановые показатели объемов продаж, так и максимально возможное соблюдение выданных ими заявок на закупку в разрезе ассортиментных позиций. Регулирование же, в зависимости от выбранных приоритетов, производится через коэффициенты в системе расчета вознаграждения менеджеров.

Например, суммарное вознаграждение менеджера по сбыту может складываться из следующих величин:

Постоянная величина (не зависящая от объема продаж) за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей (в том числе и своевременного предоставления закрепленной за ним управленческой отчетности),

Премия в случае выполнения планового бюджета продаж, величина которой пропорциональна доходной части бюджета, независимо от выполнения плана по номенклатуре. (При перевыполнении плана по продажам менеджер может получать процент от объема дополнительных продаж сверх плана. Соответственно в случае недовыполнения плана ниже допустимой нормы процент премии от объема продаж может быть снижен).

Для стимулирования правильного заказа в разрезе ассортимента вознаграждение менеджера может также снижаться пропорционально абсолютной средней величине отклонения по позициям.

Значения коэффициентов подбираются эмпирически или расчетным путем. Отметим также, что при расчете коэффициентов необходимо предусмотреть допустимый коридор отклонений показателей бюджета (например, 10-15%), в пределах которого плановые показатели считаются выполненными.

Однако прежде чем вводить систему коэффициентов необходимо разобраться, во-первых, к каким результатам приведет применение каждого из них, а также определить последствия выбора еще одного параметра - базы для расчета переменной части зарплаты (премии).

Коэффициент Кп

За выполнение бюджета в рамках допустимых отклонений менеджер может получать премию (коэффициент Кп), которая назначается в процентах от планового объема продаж.

Почему именно от планового? Возможна ситуация, когда менеджеры могут намеренно занижать плановые объемы продаж с тем, чтобы в случае выполнения плана (а в данном случае его выполнить легче) получить соответствующую премию. Поэтому правильнее назначать размер премии в процентах не от фактического, а от планового объема. Так как при заниженном плановом бюджете и размер премии будет ниже (и наоборот).

Коэффициент Кв

В случае перевыполнения плана с выходом за коридор допуска относительно плановых показателей размер премии (коэффициент Кв) назначается в процентах от объема перевыполнения.

С одной стороны данный коэффициент призван стимулировать менеджеров к увеличению объема продаж. В то же время перевыполнение плановых показателей может привести к тому, что, поскольку размеры запасов были рассчитаны на меньший объем реализации, их окажется недостаточно. Поэтому данный коэффициент не может быть слишком большим, чтобы не провоцировать срочные закупки в случае отсутствия товаров на складе.

Коэффициент Кн

Данный коэффициент «наказывает» менеджера за невыполнение плана, когда фактический объем реализации оказывается ниже допустимого предела. Значение данного коэффициента может совпадать со значением коэффициента Кв, а может иметь и другое значение (меньшее или большее).

Коэффициент «выполнения ассортимента»

Почему так важно выполнять план по продажам с учетом номенклатуры? Если отдельный менеджер фактически продает товар на сумму, указанную в плане, но не того ассортимента это приводит к тому, что, во-первых, он как бы «отбирает» данный товар у других менеджеров (которые собирались продать именно его, а теперь им придется отказать своим клиентам в этом товаре), а, во-вторых, создает трудности отделу закупок, который должен срочно восполнить недостаток этого товара, и, наконец, действия «несознательного» менеджера приводят к образованию незапланированного запаса других товаров.

Расчет размера подобной премии (за соблюдение менеджером декларированного ассортиментного состава), а также размера «наказания» (за несоблюдение) не является сложным: подсчитываются абсолютные (по модулю) отклонения по позициям ассортимента, а затем по ним определяется среднее абсолютное отклонение, которое затем умножается на соответствующий коэффициент. Однако абсолютно точное соблюдение плана продаж по ассортиментным позициям может оказаться весьма затруднительным, поэтому почти в каждом периоде менеджер будет «наказываться», что может быть не совсем справедливо. Для этого и здесь может применяться «коридор допустимых отклонений».

База расчета зарплаты менеджеров

Не менее важным фактором является определение основы для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР могут стимулировать как поступление средств, так и факты продаж с формированием дохода. Поэтому базами для расчета переменной части вознаграждения менеджера могут быть:

· Выручка от реализации.

· Маржа - разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

· Поступления от продаж.

· Денежный поток - разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров.

Нужно также отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, но она должна быть обязательно связана с возможностью менеджера активно влиять на ее значение. Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за отгруженную продукцию, то размер премии целесообразно считать только в процентах от выручки. Или, если менеджеры могут влиять на закупочные цены и величину торговой наценки, то базой для расчета величины премии может являться не выручка, а маржа и т.п.

Если коэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к статьям БДР), то стимулируются факты продаж с формированием дохода, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать отгрузку клиентам и контролировать оформление соответствующих документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочных документов), чтобы зафиксировать эти факты.

Если коэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС), то стимулируется поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями - контроль поступления средств и просроченной оплаты.

В конечном счете, что должно поощряться больше - это внутренняя политика фирмы, которая здесь может проявляться через выбор значений вышеуказанных коэффициентов.

Таким образом, с введением бюджетирования основными действующими лицами в управлении запасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениваться по отклонениям от плана продаж «в разрезе ассортимента». С одной стороны, при этом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокую вероятность выполнения плана. С другой стороны, важное значение приобретает выбор параметров оценки деятельности менеджеров, которые позволяют направлять их деятельность в нужное для интересов компании направление.

Тема 11.

Управление качеством в логистике

Логистический менеджмент и проблема качества

Подавляющее большинство западных фирм, если не работают постоянно над повышением качества продукции и сервиса, то хотя бы обязательно декларируют это в своих лозунгах и миссиях. Качество, в том числе и логистического менеджмента, становится все более важным, а чаще всего решающим аргументом в конкурентной борьбе за потребителя. Поддержание высоких стандартов качества товара и сервиса является важнейшей ключевой логистической активностью.

В зарубежной литературе по логистике обычно рассматриваются три основных направления улучшения потребительского сервиса, связанные с качеством логистического менеджмента, а именно: улучшение использования всех ресурсов, эффективность и дифференциация.

Лучшее использование ресурсов -- это такая организация логистического менеджмента миксом «продукт/сервис», которая позволяет снизить затраты потребителя, т.е. уменьшить логистические издержки как в производстве, так и в дистрибьюции. Прямым следствием этого является снижение цены товара и сопутствующих услуг по сравнению с конкурентами.

Эффективность логистического менеджмента проявляется в лучшем удовлетворении требований потребителей к качеству товара и услуг. Часто на Западе эффективность по отношению к логистике определяют как «key result areas» (KRAs), («ключевые результирующие области»): гарантированное качество продукта, наличие требуемого запаса продукта в нужном месте, время выполнения заказа, удобство, сервис розничных продаж, инновации, позиция на рынке (имидж).

Дифференциация по отношению к логистике означает увеличение доли рынка (количества покупателей) за счет исключительного логистического сервиса. Примером такого сервиса является набор услуг, предлагаемых корпорацией TNT для конкретных потребителей.

Рассматривая проблему качества в логистике, нельзя не остановиться на эволюции концепции качества, с которой тесно связана и эволюция логистического менеджмента.

В послевоенные годы, когда мировой рынок товаров и услуг стал в высшей степени конкурентным, и у потребителя появилась возможность очень широкого выбора, ведущие компании стали все больше внимания уделять качеству производимых товаров и услуг. Изыскивались все новые формы контроля качества ГП на разных стадиях ее производства. На предприятиях организовывались и затем постоянно расширялись отделы контроля качества. Этот этап в эволюции концепции качества принято называть Quality Control (QC). Следующими этапами стали: QA -- Quality Assurance, TQM .

Как известно, приблизительно к 1970-м годам в борьбу за рынки, традиционно принадлежавшие западным компаниям, успешно вступили японские фирмы. Этот успех во многом был обусловлен высоким качеством японских товаров. Выдающиеся достижения в поддержании стандартов высокого качества продукции японских фирм объяснялись не только совершенствованием систем контроля качества, а принятием и блестящим использованием принципиально нового подхода к управлению качеством, своего рода идеологией, которой насквозь пропитан весь производственный процесс и посредством которой объединены менеджеры, рабочие, потребители и поставщики. Этот подход получил название TQM (в Японии TQC -- Total Quality Control). Основоположниками TQM (TQC) считаются Эдвард Деминг, Джозеф Юран, Филипп Кросби и Каори Ишикава.

Необходимо отметить, что стандартизация производственного процесса и сервиса продолжает играть важную роль в логистике. В большинстве ведущих компаний операционный менеджмент и логистический сервис регламентируются стандартами, установленными Международной организацией по стандартизации -- ISO и изложенными в серии стандартов ISO-9000 и более поздних сериях. Следует иметь в виду, что ISO-9000 и TQM -- это разные системы, первая из которых является серией стандартов, а вторая -- своего рода философией управления. Эти системы не исключают друг друга, а действуют параллельно, имея общую цель: максимальное удовлетворение потребителя через качество товара и сервиса, причем качество именно того рода, которое ожидает от товара и сопутствующих услуг потребитель.

Несмотря на значительное количество определений качества, даваемых в различных учебниках и стандартах, наиболее общее современное определение звучит следующим образом: «качество -- это наилучшее удовлетворение требований и ожиданий потребителя».

Управление качеством в логистике можно рассматривать по отношению к каждой логистической активности или в более общем плане -- по отношению к качеству ГП и качеству логистического сервиса, понимая под этим весь спектр логистических услуг по продвижению товара конечному потребителю. Процесс управления логистическим качеством можно представить в виде следующей схемы (рис.43).

На схеме, которая состоит из нескольких этапов, показано, что управление качеством зависит от выбранных логистической концепции и стратегии качества.

Организация логистического менеджмента предполагает, что высшее руководство фирмы (например, вице-президент или директор по логистике) устанавливают соответствующие процедуры управления и контроля в зависимости от выбранной стратегии. В реализации же логистической концепции участвует весь персонал фирмы, включая и рабочих, которым должны быть понятны цели и задачи управления и повышения качества продукции (сервиса), связанные с логистическим менеджментом. Этот этап помогает логистике определить лидерство по отношению к сфере качества.

Назначением 3-го этапа является определение и обоснование требований, которые предъявляются потребителями к тем или иным выполняемым логистическим активностям, причем эти требования могут предъявляться как отдельным ЗЛС друг к другу, так и конечными потребителями опосредованно через качество товара и сервиса. В то время, как большинство компаний фокусируется на нуждах внешних потребителей, для решения проблемы логистического качества также важны и внутренние потребители, т.е. производственные подразделения и персонал, задействованный в сферах маркетинга, финансов и т.д. На этом этапе требуется постоянное отслеживание изменений в требованиях потребителей и использование таких подходов, как анкетирование, структурированные интервью, фокусирование на отдельных группах и т.п. Кроме непрерывного изучения потребительских запросов необходим мониторинг изменяющихся рыночных приоритетов.

С идентификацией требований и нужд потребителей тесно связан этап контроля текущих уровней исполнения принимаемых решений по управлению логистическим качеством. Для этого необходим определенный методический инструментарий измерения отклонений от заданного уровня качества. Таким инструментарием в контроле производственных процедур являются различные статистические методы выборочного и непрерывного контроля, карты контроля качества, диаграммы, Парето-анализ и т.п. Связь между 3-м и 4-м этапами осуществляется обычно с помощью системного подхода и анализа. В ключевых логистических активностях, таких как транспортировка, управление запасами, складирование, упаковка, информационная поддержка должны быть установлены определенные уровни логистического качества, ниже которых опускаться нельзя. Стратегия управления качеством является подчиненной по отношению к логистической и маркетинговой стратегиям и должна фокусироваться на следующих основных моментах:

понимание нужд потребителей;

непрерывное улучшение качества;

измерение уровня достигнутого качества и непрерывный мониторинг;

широкие инициативы в обучении и переподготовке кадров;

важность организационных преобразований.

Следующим шагом является внедрение (выполнение) принятой стратегии качества. Сложность внедрения заключается в многообразии аспектов качества, связанном с множеством логистических активностей, осуществляемых персоналом ЗЛС как непосредственно фирмы-производителя ГП, так и логистических посредников. Задача логистического менеджмента в этом процессе заключается в выработке единой идеологии и понимании позиции фирмы в принятой стратегии качества всеми категориями персонала: средним и низшим менеджментом, производственными, складскими и другими категориями работающих, водителями, рабочими, занятыми грузопереработкой и упаковкой, конкретными специалистами по контролю качества в производстве и сервисе и т.д. В конечном счете это и выражается в философии TQM, принимаемой в изготовлении и продвижении продукта и логистического сервиса конечному потребителю.

Для сохранения и расширения своих позиций на рынке большинство зарубежных фирм стремится к постоянному улучшению качества выпускаемой ГП и логистического сервиса, поддерживая и устанавливая все более высокие стандарты качества. Политика непрерывного улучшения качества обычно реализуется через определенные маркетинговые или операционные стратегии, как это показано на схеме рис. 43.

Чтобы позиционировать себя в уровне качества по отношению к конкурентам, западные фирмы часто применяют процедуру «benchmarking» («установления отметки качества»), схема которой изображена на рис. 44.

Наряду с процедурой «benchmarking», крупнейшие японские, американские и западноевропейские компании, такие как «Toyota», «Hewlett-Packard», «Digital Equipment», «Procter&Gamble», «Ford Motor», «General Motors» и другие применяют подход QFD -- Quality Function Deployment (функциональное развертывание качества). Этот подход базируется (как и философия TQM) на координации возможностей фирмы в организации, проектировании, производстве и маркетинге с требованиями потребителей к качеству продукции и сервиса. Приоритетом в этом случае являются требования и прогнозируемые ожидания к качеству потенциальных покупателей.

Оценка качества сервиса в логистике

Из года в год важность сервиса непрерывно возрастает, что объясняется многими причинами, в частности, социальными программами, принимаемыми различными странами; развитием общей индустрии сервиса и концентрацией в ней все большего количества компаний и трудоспособного населения; нацеленностью в своей деятельности многих фирм на конечного потребителя; развитием концепции всеобщего управления качеством в индустрии сервиса.

Большое количество ЗЛС и логистических посредников являются по существу предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической цепи. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, оптовые и розничные торговцы, компании физического распределения и т.п. При этом стоимость сервисных услуг, как это показано выше, может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.

В последние годы прерогативой логистики является управление и сервисными потоками, так как большинство компаний производит не только ГП, но и сопутствующие сервисные потоки. Кроме того логистический подход оказался эффективным и для предприятий, оказывающих только услуги (транспортных, экспедиторских, грузоперерабатывающих и других).

Например, «Supply Chain Management» (SCM-подход) -- «менеджмент в цепи поставок» оказался чрезвычайно продуктивным для организаций сервиса в задачах определения сетевых мощностей по услугам.

В связи с вышеизложенным на Западе используется понятие «Service Response Logistics» -- SRL (Логистика сервисного отклика), которое определяется как процесс координации нематериальных активностей, необходимых для выполнения сервиса наиболее эффективным с точки зрения затрат и удовлетворения потребителей способом.

SRL -- подход является зачастую основным стратегическим элементом менеджмента многих зарубежных фирм, производящих услуги. Критическими элементами SRL являются прием заказов на сервис и мониторинг выполнения услуг. Как и материальные потоки, потоки сервиса распространяются в определенной среде доставки (для ГП -- в дистрибутивной сети), в которой существуют свои ЗЛС, каналы, цепи и т.д. Эта сеть должна быть построена таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять требования потребителей к сервису. Примерами подобных сетей являются сети станций технического обслуживания и пунктов автосервиса автомобилестроительных фирм, сети предпродажного и послепродажного сервиса большинства фирм, производящих промышленные электробытовые товары и т.п.

В табл. 1 проведено сопоставление некоторых логистических активностей в обычной логистической цепи управления материальными потоками (SC-активности) и SR-активности в логистической сервисной системе (SRL).

Сопоставление SC и SR активностей позволяет логистическому менеджменту фирмы, производящей услуги, использовать те же принципы и методические подходы при управлении сервисными потоками, что и для материальных потоков. Однако необходимо учитывать, что процедуры заказа и мониторинга сервиса обычно более комплексны, чем для материального логистического менеджмента.

Несмотря на важность сервиса, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей сервиса в сравнении с продуктовыми характеристиками. Такими особенностями являются:

Неосязаемость сервиса. Заключается в сложности для поставщиков сервиса объяснить и специфицировать сервис, а также объясняется трудностями со стороны покупателя его оценить.

Покупатель зачастую принимает прямое участие в производстве услуг.

Услуги потребляются в больших размерах в то же время, в которое они производятся, т.е. услуги не могут складироваться и транспортироваться.

Покупатель никогда не становится собственником, покупая услуги.

Сервис -- это деятельность (процесс) по доставке услуг и поэтому не может быть протестирован прежде, чем покупатель купит услуги.

Сервис часто состоит из системы более мелких (субсервисных) операций, причем покупатель оценивает эти субсервисныеоперации. Качество и привлекательность сервиса зависят от способности покупателя оценить его в итоге (в общем плане).

Указанные характеристики и особенности продвижения услуг играют важную роль в логистическом процессе, в дистрибьюции товаров. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда поставщик сервиса и покупатель встречаются «лицом к лицу». При этом могут возникнуть две ситуации: если особых проблем при «доставке» сервиса нет, то поставщик может действительно убедить покупателя в высоком качестве сервиса; если возникают проблемы, то ситуацию, как правило, исправить нельзя, каким бы на самом деле высоким качеством ни обладал сервис.

Измерение качества сервиса при анализе и синтезе ЛС должно основываться на критериях, используемых покупателями услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается им удовлетворительным.

Для каждого параметра измерения качества сервиса имеются две величины (условные): первая -- измеряется ожиданиями покупателя; вторая -- измеряет восприятие покупателя по отношению к данному параметру. Разница между этими двумя величинами называется расхождением (рассогласованием) и оценивает степень удовлетворения покупателя в данном параметре качества сервиса. В западной экономической литературе это расхождение часто называют термином «Gap» («разрыв»).

Качество сервиса в логистике будет определяться совокупным ожиданием покупателя в смысле минимальных расхождений между ожиданиями и фактическими параметрам, хотя, конечно, оценка расхождения и самих измерений будет субъективна. Наиболее важными компонентами (параметрами) измерения качества сервиса согласно схеме (рис.45) будут следующие:

осязаемость -- та физическая среда, в которой представлен сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.

надежность -- последовательность исполнения «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Также надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;

ответственность -- желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;

законченность -- обладание требуемыми навыками и компетентностью, знаниями для выполнения сервиса;

доступность -- легкость установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания услуг;

безопасность -- свобода от опасности, риска, недоверия. Сохранность груза при физическом распределении;

вежливость -- поведение поставщика сервиса, корректность, любезность контактного персонала;

коммуникабельность -- способность разговаривать на языке, понятном покупателю;

взаимопонимание с покупателем -- искренний интерес к покупателю, возможность для контактного персонала войти в роль покупателя и знать его нужды (требования).

Построение потребительских ожиданий (удовлетворения требований покупателя) к качеству сервиса строится на основе использования следующих ключевых факторов (см. рис. 45):

речевых коммуникаций (слухов), т.е. той информации, которую покупатели узнают от других покупателей об услугах, которые они собираются приобрести;

личных потребностей (нужд). Данный фактор относится к персональной личности покупателя, его запросам, его представлению о качестве сервиса, исходя из его характера, политических, религиозных, общественных и других представлений;

прошлого опыта, т.е. использования такого же или подобного сервиса в прошлом;

внешних сообщений (коммуникаций) -- информации, получаемой от поставщиков услуг посредством радио, телевидения, прессы (рекламы в средствах массовой информации).

Для формирования рационального логистического управления в каналах продвижения и продаж товаров (в сфере дистрибьюции) необходимо научиться, во-первых, каким-то образом измерять параметры качества сервиса; во-вторых, построить управление дистрибьюцией таким образом, чтобы свести к минимуму расхождения («gaps») между ожидаемым и фактическим уровнями качества сервиса. В этом смысле используются различные методы оценок, такие, например, как анкетные опросы покупателей, экспертные оценки, статистические методы и т.п. Сложность заключается в том, что большинство параметров качества сервиса нельзя измерить количественно, т.е. получить формализованную оценку. Чаше всего приходится пользоваться логическими соотношениями типа: «лучше -- хуже», «доступнее -- недоступнее» и т.п.

В логистических задачах анализа дистрибутивных систем большое значение имеет проблема отыскания причин неудовлетворенности покупателей качеством сервиса в дистрибьюции. Для этого используют различные логические и логико-математические модели, позволяющие хотя бы на качественном уровне исследовать сформулированную проблему. Одной из таких моделей является «Gap-модель Зейтгамла», иллюстрирующая путь реализации ожиданий покупателя в качестве сервиса (дистрибьюции) и причины возможного неудовлетворения. Возможные причины неудовлетворенности покупателей могут быть сформулированы как невязки («gaps») между выходом процессов поставок и входом процесса потребления услуг

Рассмотрим согласно модели возникновение и способы уменьшения «невязок» между соответствующими ЗЛС и процессами прохождения услуг в системе дистрибьюции. На схеме выделено пять причин и соответствующих уровней возникновения неудовлетворенности покупателя в качестве сервиса дистрибьюции при организации сбыта товаров в интегрированной микро-ЛС.

Gap 1: расхождение между ожиданиями покупателя в качестве сервиса дистрибьюции и восприятием интегральным менеджером (отделом логистики) компании этих ожиданий.

Это расхождение (и как следствие, неудовлетворенность покупателя в сервисе) возникает вследствие того, что высшее руководство фирмы (интегральный менеджер, отдел логистики) недостаточно четко понимают, что покупатель считает высоким качеством услуг по дистрибьюции (продвижению) товара. В то же время знание (прогнозирование) запросов покупателя в качестве сервиса дистрибьюции на ее конечном этапе (организации продаж) является ключевым моментом, критическим шагом в организации сбыта и всей логистической цепи интегрированной ЛС, конечно, наряду с обеспечением высокого качества производства самого товара.

Возможными причинами возникновения Gap 1 являются:

недостаточность маркетинговых исследований;

неадекватность используемых оценочных параметров измерения качества сервиса;

недостатки в информационных каналах учета спроса на сервисные услуги и методов оценки параметров качества;

слишком большое количество ЗЛС, уровней логистического менеджмента в системе дистрибьюции.

Gap 2: расхождение между восприятиями интегрального менеджера ожиданий покупателя и спецификациями, определяющими качество сервиса в дистрибьюции:

Данное расхождение вызвано тем, что даже полное знание потребительских нужд в смысле качества сервиса иногда бывает недостаточным, так как исполнители в логистической цепи недостаточно адекватно трансформируют ожидания покупателей в спецификации качества сервиса. Этот разрыв является (как показывает западный опыт) достаточно широким для многих компаний из-за трудностей немедленного реагирования на покупательский спрос.

Возможные причины этого разрыва следующие:

неадекватное отношение интегрального менеджера к качеству сервиса;

неадекватная трансформация ожиданий потребителей в спецификации качества сервиса;

недостаточный уровень исполнительской дисциплины в системе дистрибьюции;

недостаточный уровень стандартизации качества;

отсутствие целевых установок (инструкций) по спецификации качества сервиса.

Gap 3: разрыв между спецификациями качества и «доставкой» услуг.

Даже, если высшее руководство (интегральный менеджер) правильно понимает потребительские нужды и ожидания и адекватно проводит спецификацию качества услуг, иногда «доставка» (продвижение) сервиса не отвечает ожиданиям покупателя. Разница возникает из-за того, что исполнители на данном этапе дистрибьюции (в соответствующих звеньях логистической цепи) не способны или не могут привести состояние сервиса в соответствие со спецификациями.

Причинами подобного несоответствия могут быть:

преувеличенные амбиции исполнителей, конфликт с высшим руководством;

конфликтные цели и пути продвижения сервиса в ЗЛС (у логистических посредников и фирмы-изготовителя товара);

недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина;

несоответствие систем контроля качества сервиса и менеджмента;

недостатки приемочного контроля качества;

недостатки подбора логистических посредников, персонала, участвующего в дистрибьюции.

Gap 4: расхождение между «доставкой» сервиса и внешними сообщениями потребителю о «доставке» сервиса.

Этот разрыв есть разница между тем, что интегрированная ЛС обещает по поводу сервиса дистрибьюции товара и что действительно «доставляется» потребителю.

Аккуратные и точные сообщения фирмы-изготовителя и логистических посредников в дистрибьюции товара и качества продукта и сервиса, реклама и «public relations» должны сопровождать «доставку» сервиса, чтобы покупатель действительно получил сервис высокого качества.

Возможные прич'ины расхождения следующие:

o неадекватные горизонтальные коммуникации среди оперативного персонала интегрированной ЛС и персонала отдела маркетинга;

o предрасположенность к преувеличению достоинств (качеств) сервиса в рекламе.

Gap 5: разрыв между ожиданиями покупателей и полученным сервисом.

Хорошее качество логистического сервиса -- это такое комплексное (продуктовое и сервисное) качество, которое совпадает с ожиданиями покупателя. Как мы уже говорили ранее, чтобы удовлетворить ожидания покупателей, необходимо уметь измерять соответствующие параметры качества и прогнозировать их при организации и управлении процессами производства и дистрибьюции. Мнение о высоком или низком уровне качества сервиса в логистике зависит от того, как покупатель представляет себе (ожидает) требуемый качественный сервис. Этим процессом можно в определенной степени управлять, т.е. формировать (например, с помощью рекламы, паблик рилейшнз) у покупателей нужное представление о качестве сервиса.

Удовлетворение покупателя с точки зрения качества товара и сервиса его продвижения является основной задачей всех организаций бизнеса, которые хотят сохранить или увеличить свою долю рынка.

Рассмотренная «Gap-модель» Зейтгамла позволяет определить «узкие» места в логистической цепи «производство -- дистрибьюция -- покупатель» и ориентировать логистический персонал на принятие правильных решений по оценке и управлению качеством сервиса в интегрированной ЛС.

При анализе и синтезе ЛС по параметрам качества сервиса необходимо различать задачи удовлетворения внешних и внутренних потребителей. С точки зрения удовлетворения внешних потребителей (конечных потребителей на рынке сбыта продукции) интегрированная ЛС должна быть построена по принципу «следящей системы» с обратной связью, т.е. она должна обеспечивать внешних) потребителей продуктами и услугами, удовлетворяющими их специфические требования по качеству, все время отслеживая при этом степень такого удовлетворения (см. схему рис. 48). Задачами интегрированной ЛС при этом являются:

определение и планирование объемов выпуска «правильных» продуктов и сопутствующего сервиса при их сбыте, которые способны удовлетворять специфические ожидания конечных потребителей в качестве продуктов и услуг;

обеспечение внутренней приспособленности всей ЛС к «правильной» технологии производства и дистрибьюции.

Интегрированная ЛС, работающая по принципу «следящей» системы, должна быть способна обеспечить непрерывное соответствие внутренней организации и логистического управления информации об измеренном потребительском удовлетворении, и исходя из результатов сравнения уменьшать неудовлетворенность (основная обратная связь).

Стратегия интегрированной ЛС при отслеживании качества товаров и сервиса состоять из двух этапов:

1. Определение новых продуктов и уровня сервиса.

Фирма-производитель посредством собственной организации маркетинга стартует в своей деятельности с «прочтения, интерпретации и усвоения» покупательских ожиданий в качестве продукта и сервиса его продвижения. На основе этой информации интегрированная ЛС определяет функциональные спецификации для новых продуктов и качества дистрибьюции, которое будет зависеть от:

1. адекватности интерпретации требований покупателей;

2. способности определения даже тех «смутных ощущений», которые индуцируют латентные покупательские ожидания;

3. способности адаптировать технологии производства и дистрибьюции к изменению покупательских ожиданий.

2. Поддержание продуктового канала.

Интегрированная ЛС должна периодически «измерять» рассогласование между фактическим и ожидаемым уровнем качества продуктового сервиса. В соответствии с величиной рассогласования активность интегрированной ЛС должна быть направлена на:

1. выработку управляющих воздействий на организационно-технологические подразделения фирмы-изготовителя и (или) ЗЛС в дистрибутивной сети с целью уменьшения расхождения;

2. внедрение новых методов оценки параметров качества и стандартов сертификации;

3. изменения в организационно-функциональной структуре ЛС.

Тема 12.

Складирование, грузопереработка и упаковка

Логистические решения в складировании

В современной рыночной экономике изменилось само содержание понятия «склад» от здания (сооружения), где хранятся определенные виды МР, НП или ГП, к эффективному средству управления запасами на различных участках логистической цепи и материальным потоком в целом. Несмотря на наличие достаточно большого количества различных классификаций складов, с позиций фирменного логистического менеджмента может быть предложена следующая классификация.

Существуют пять основных признаков классификации складов в логистике: по отношению к базисным логистическим активностям и посредникам, видам продукции и собственности, по функциональному назначению.

Как указывалось ранее, фирмы иногда вынуждены создавать свои склады в системе снабжения (закупок) для уменьшения транспортных издержек, потребностей комплектования МР и т.п. В производстве различают склады как по организационной структуре (заводские, цеховые, рабочих участков и т.п.), так и по видам продукции (склады МР, НП, ГП), функциональному назначению и другим признакам. Склады ГП в дистрибутивной сети фирмы различают по мощности и обслуживаемой территории (региональные распределительные центры и базы, консигнационные склады, территориальные склады и базы и т.д.), по функциональному назначению и по другим признакам, указанным на схеме классификации.

По виду продукции можно выделить склады МР, НП, ГП, тары, возвратных отходов, запасных частей и т.п. По уровню специализации -- склады узкоспециализированные (для одного или нескольких наименований продукции), ограниченного и широкого ассортимента.

По виду собственности различают склады частные (корпоративные), государственных и муниципальных предприятиях, общественных и некоммерческих организаций, ассоциаций и т.д.

Большое значение для принятия решений в логистическом менеджменте имеет принадлежность склада собственно фирме или логистическим посредникам (в системах снабжения и дистрибьюции): торговым, транспортно-экспедиторским (грузовые терминалы), предприятиям по грузопереработке (склады для сортировки, комплектации, консолидации и т.п.), прочих логистических посредников (например, склады для таможенной «очистки» грузов) и т.д.

По функциональному назначению различают:

склады буферных запасов, предназначенные для обеспечения производственного процесса (склады МР и НП, производственных, страховых, сезонных и других видов запасов);

склады перевалки грузов (терминалы) в транспортных узлах, при выполнении смешанных, комбинированных, интермодальных и других перевозок;

склады комиссионирования, предназначенные для формирования заказов в соответствии со специфическими требованиями клиентов;

склады сохранения, обеспечивающие сохранность и защиту складируемых изделий;

специальные склады (например, таможенные склады, склады временного хранения, тары, возвратных отходов и т.п.).

Роль складирования в логистике неоднозначна. С одной стороны, рассматривая современные логистические концепции JIT, «Lean production», DDT, мы отмечали, что общей тенденцией является максимальное сокращение складских запасов. С другой стороны, избежать создания складских запасов вообще в большинстве случаев не удается. Поэтому в логистическом менеджменте, как правило, складирование продукции в ЛС осуществляется в том случае, если оно позволяет снизить издержки или улучшить качество логистического сервиса.

Положительная роль складирования может быть проиллюстрирована простыми схемами, предложенными Д. Бауэрсоксом (табл. 14).

Таблица 14

Экономические преимущества, достигаемые за счет рационального складирования, отраженные на схемах таблицы, на наш взгляд, не нуждаются в особых разъяснениях.

Рассмотрим простой пример, характеризующий преимущества складирования при консолидации отправок. Предположим, что имеются четыре фирмы производителя продуктов соответственно А, В, С, D. Проанализируем изменения затрат при дистрибьюции этих продуктов потребителям в двух вариантах:

без складирования;

со складированием (консолидацией) продуктов в одном дистрибутивном центре.

Исходные данные и результаты сравнительных расчетов логистических издержек в дистрибьюции приведены в табл. 15.

Из рассмотренного примера видно, что при втором варианте -- применении склада (дистрибутивного центра) для консолидации продукции производителей общие логистические издержки меньше.

Основными причинами, заставляющими фирмы прибегать к складированию, являются:

Ш уменьшение логистических издержек в производстве и транспортировке за счет лучшего использования производственных мощностей, технологического оборудования; перевозок грузов экономичными партиями;

Ш координация и выравнивание спроса и предложения за счет создания складских страховых и сезонных запасов ГП в дистрибутивной сети;

Ш удовлетворение потребностей операционного менеджмента, так как складирование может быть частью производственного процесса;

Ш создание условий для внедрения эффективных маркетинговых стратегий сбыта ГП;

Ш улучшение потребительского спроса за счет более быстрого реагирования на спрос;

Ш достижение экономии на превентивных закупках по более низким ценам и складировании запасов МР, необходимых для обеспечения производственного процесса;

Ш более широкое географическое покрытие определенной территории рынка;

Ш гибкость в апробации новых секторов рынка.

Таблица 15

В зарубежной литературе по логистике большое внимание уделяется сравнению двух типов складов: частных (private) и общественных (public) складов (складов общего пользования). Склады общего пользования предназначены для удовлетворения потребностей в складировании продукции фирм различных отраслей экономики и обладают такими преимуществами по сравнению с частными складами как отсутствие необходимости в инвестициях, более низкие затраты на складирование, большие гибкость и число предоставляемых услуг, лучшее технологическое складское оборудование. По данным Американской ассоциации владельцев складов склады общего пользования осуществляют следующие виды логистических услуг:

грузопереработку, хранение и распределение относительноупаковки или грузовой единицы;

хранение транзитных грузов;

контроль и регулирование температуры и влажности в помещении склада;

предоставление аренды складского пространства потребителям;

предоставление офисных помещений, услуг видеотерминалов, телефонного и компьютерного сервиса;

предоставление информации, связанной с транспортировкой грузов, экспедированием, дорожным движением;

физическое распределение продукции в пределах склада;

предоставление современных устройств подготовки и считывания информации, сканеров и т.п.;

разработку плана консолидации грузовых отправок;

упаковку и сортировку товаров;

дезинфекцию;

маркировку, прикрепление ярлыков, написание трафаретов, упаковку в защитную пленку;

почтовые услуги и экспресс-отправки;

пакетирование, паллетирование и обвязывание груза;

погрузку (разгрузку) на автомобили, прицепы и полуприцеы;

подготовку, тестирование, испытание, взвешивание и контроль;

консолидацию и разукрупнение партий грузов;

подготовку специальных мест хранения;

подготовку и доставку товаросопроводительных документов;

предоставление автотранспорта для местных и дальних перевозок;

установку специальных приспособлений на транспортные средства для доставки негабаритных грузов;

оформление складских документов по приемке груза, переадресовке, транзиту и т.п.;

распределение грузовых отправок;

подготовку грузовых документов;

информирование о кредитовании;

предоставление взаймы хранимых товаров;

территориальный складской сервис;

терминальный сервис для грузовых водных, железнодорожных и смешанных перевозок;

хранение крупногабаритных грузов, металла и другой продукции, требующей нестандартного складского оборудования;

открытое хранение грузов;

грузопереработку, хранение и затаривание мелкопартионных отправок грузов;

розлив, грузопереработку, хранение, бутилирование жидких грузов;

грузопереработку и хранение контейнеров.

Как видно из этого перечня, современный склад выполняет огромный объем сервисных логистических операций, предоставляя клиенту возможность широкого выбора логистических решений по складированию, грузопереработке, упаковке, транспортировке, информационным услугам, т.е. по существу играет роль крупного логистического центра (КФР).

Решения, который должен принимать логистический менеджер фирмы в складировании, можно укрупненно разделить на следующие группы:

Выбор типа, количества и мощности складов.

Рациональная дислокация складов на определенной территории.

Определение номенклатуры (ассортимента) хранимой и обрабатываемой на складах продукции.

Выбор системы грузопереработки на складе и технологического складского оборудования.

Планировка складских помещений, проектирование склада, оптимизация использования складских объемов.

Решения по персоналу, уточнение логистических функций склада, перспективы расширения.

Первые две задачи обычно решаются вместе и зависят от принятой фирмой логистической стратегии и величины затрат, связанных со складированием в общей сумме логистических издержек. Альтернативой строительству нового склада (системы складов) является аренда складских помещений других фирм, общественных складов и т.п. При этом в качестве основного критерия выбора, как правило, принимаются общие логистические издержки с ограничениями по требуемому уровню качества складского сервиса.

На рис.47 показаны зависимости отдельных логистических издержек от количества складов в системе дистрибьюции.

Определение количества и оптимальной дислокации складов обычно требуют большого объема исходной информации, которая включает:

перечень всей продукции и продуктовых миксов, хранимых и обрабатываемых на складе;

дислокация основной массы потребителей, точек хранения, источников пополнения склада (или производственных подразделений фирмы);

спрос на каждую единицу продукции от определенной территориальной группы потребителей;

транспортные тарифы (или издержки);

время доставки, транзита, цикла заказа, логистического цикла;

затраты или тарифы на складирование;

затраты на закупку и себестоимость продукции;

размеры грузовых отправок по каждой позиции номенклатуры продукции и смешанных отправок;

уровни хранимых запасов по местам дислокации, способы контроля и пополнения запасов;

затраты, связанные с процедурами заказов и капитальные издержки;

цели потребительского логистического сервиса;

возможное складское технологическое оборудование и ограничения по размерам, мощности, весу;

возможные партнеры по дистрибьюции и разделению складских функций между ними и т.д.

Уже сам объем исходной информации говорит о том, что для решения указанных выше задач требуются достаточно сложные экономико-математические методы и модели. Как правило, эти задачи решаются на компьютерах с применением методов оптимального программирования (линейного, нелинейного, динамического), методов имитационного моделирования, операционного исчисления, теории графов и т.п.

Задачи планировки складов обычно подразделяются на:

· планировку складского пространства;

· определение зон хранения, приема, отправки, грузопереработки партий грузов;

· планировку для комплектования заказов потребителей (сортировки, подборке, упаковки и т.п.).

При решении задач выбора складского технологического оборудования обычно определяется количество и требуемая производительность подъемно-транспортных машин и механизмов (кранов, кранов-штабелеров, погрузчиков, тележек, роботокаров и т.п.), оборудования для сортировки, упаковки, защиты, противопожарного оборудования, средств охранной сигнализации и связи и т.д.

Большое значение для повышения производительности складских работ и качества сервиса имеет автоматизация работы склада и применение современных компьютерных складских систем.

Грузопереработка

Грузопереработка (или обработка грузов) обычно выполняется совместно с логистическими активностями складированием и транспортировкой. Как отмечают многие зарубежные специалисты по логистике сам термин «Грузопереработка» (Materials Handling) довольно трудно поддается определению. Грузопереработка определяется как «эффективное перемещение грузов на короткие расстояния, имеющее место внутри завода или склада или между помещением и транспортным предприятием».

Рассматривая грузопереработку как важную комплексную логистическую активность, логистический менеджмент должен учитывать следующие основные факторы:

движение (грузопереработка всегда связана с движением и перемещением определенного количества МР, НП, ГП внутри определенной инфраструктуры («facilities») ЗЛС или вне ее);

время (продукция должна быть перемещена внутри производственных подразделений, складов и т.п. к определенному моменту времени, связанному с производственным расписанием, временем дистрибьюции, заказа или другим отрезком времени логистического цикла);

количество (грузопереработка всегда связана с определенными размерами отправок или партий груза. Зачастую именно грузоперерабатывающие мощности определяют рациональное количество поставляемых производителю МР или потребителям -- ГП);

пространство (склад, транспортное средство, терминал ит.п. должны рационально использовать имеющееся в наличии пространство и грузовместимость. Системы грузопереработки позволяют осуществить наиболее эффективное использование пространства).