Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

Управление трудовой мотивацией

Оценка кандидатов на вакантную должность

Текущая периодическая оценка кадров

Система управления персоналом

Подсистема условий труда	Подсистема трудовых отношений	Подсистема оформления и учёта кадров

Соблюдение требований психофизиологии труда	Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений	Оформление и учёт приёма, увольнений и перемещений
Соблюдение требований эргономики труда	Анализ и регулирование отношений руководства	Информационное обеспечение системы кадрового управления
Соблюдение требований технической эстетики	Управление производственными конфликтами и стрессами	Профориентация
Охрана труда и техники безопасности	Социально-психологическая диагностика	Обеспечение занятости
Охрана окружающей среды	Соблюдение этических норм взаимоотношений
	Управление взаимодействием с профсоюзами
Система управления персоналом

Подсистема юридических услуг	Подсистема развития социальной инфраструктуры	Подсистема разработки оргструктур управления

Решение правовых вопросов трудовых отношений	Организация общественного питания	Анализ сложившейся оргструктуры управления
Согласование распорядительных документов по управлению персоналом	Управление жилищно-бытовым обслуживанием	Проектирование оргструктуры управления
Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности	Развитие культуры и физического воспитания	Разработка штатного расписания
	Обеспечение охраны здоровья и отдыха	Построение новой оргструктуры управления
	Обеспечение детскими учреждениями
	Управление социальными конфликтами и стрессами
	Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления

Рис. 1.2. Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования.

Традиционно различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. . (Таблица 1.)

В условиях рыночной экономики существует инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы (Табл. 3).

Таким образом, система управления персоналом определяется “как система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Тема 2. Формирование кадровой политики организаций в условиях рыночной экономики

Основные направления деятельности по управлению персоналом в организациях осуществляются на основе кадровой политики, которая обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования персонала, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с сотрудниками.

В условиях рыночной экономики традиционно различают следующие типы кадровой политики:

1. Пассивная кадровая политика - у руководства организации отсутствует четко выраженная программа действий в отношении персонала, и в условиях кризиса в организации кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала.

2. Реактивная кадровая политика - руководство организации осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации ( возникновение конфликтов, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.

3. Превентивная кадровая политика - руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный период.

4. Активная (рациональная) кадровая политика - руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации, а также средства влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

4.1 Авантюристическая кадровая политика (разновидность активной) - руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся, по нашему мнению, к следующему:

- кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации;

- должна быть гибкой, т.е. с одной стороны стабильной, с другой стороны динамичной, корректироваться к внешним изменениям;

- экономически обоснованной, т.е. с минимальными издержками;

-должна обеспечить индивидуальный подход к работникам.

Стратегический анализ внешней среды организации	Стратегия и подходы развития организации	Стратегия развития деятельности организации	Разработка плана Реализации стратегии

Формирование политики управления человеческими ресурсами на микроэкономическом уровне

Достижение миссии и целей организации через объединение трудового коллектива, межфункциональных групп с помощью действия политики управления человеческими ресурсами, базу которой составляет выработка и реализация общей корпоративной культуры, с учетом национальных и региональных особенностей (корпоративного духа)

Планирование и прогнозирование политики управления человеческими ресурсами

Определение оптимальной численности, демографической и образовательной, квалификационной структуры работников с учетом прогнозов развития организации и политики управления человеческими ресурсами

Разработка профессионально-квалификационных моделей (описание рабочих мест, требования к сотрудникам по должностям и профессиям)

Совершенствование системы организации, оплаты и стимулирования труда. Планирование затрат на человеческие ресурсы. Заработная плата и социальные выплаты. Основой политики заработной платы является: анализ рынка труда в регионе, в целом по России, где осуществляется набор для работы вахтовым методом; анализ уровня заработной платы в регионах; анализ финансовых возможностей организаций. Создание системы мотивационного механизма человеческих ресурсов, с включением материальных стимулов, социальных льгот. Индивидуализации оплаты высокоинтеллектуального труда.

Набор, отбор кадров	Адаптация, профориентация	Обучение, переподготовка	Оценка аттестация	Перемещение, увольнение	Управление карьерой, резерв	Социальная политика	Охрана труда	Защита трудовых прав

Текущая работа: планирование, организация, принятие решений, мотивация, регулирование, координация, контроль

Совершенствование работы: исследование и анализ человеческих ресурсов, непрерывность обучения, самообучающаяся организация, эффективное распределение и использование человеческих ресурсов

Система сложившейся практики управления человеческими ресурсами в организации

Рис. 2.1 Кадровая политика организации.

Кадровая политика должна основываться, по нашему мнению, на следующих разработанных принципах⁶⁶ Новаковская О.А. Методологические основы управления человеческими ресурсами в предпринимательстве (региональный аспект). Санкт-Петербург, 2001. :

-релевантное управление («релевантный» - уместный соответствующий объекту). Использование принципа требует активного изучения, познания социально-психологических характеристик персонала в процессе деятельности в организации и их взаимодействия с внешней средой. В зависимости от этого определяются методы и стиль управления;

-когнитивное управление, подразумевает, что управление персоналом должно быть не только направляющим, но и одновременно познавательным, исследовательским. В силу этого становится возможным совместное, сопряженное развитие управляющей системы и управляемого объекта, развитие в одной из них влечет изменение в другой;

- целостность управления требует согласованности всех функций управления человеческими ресурсами, установления прочных меж функциональных связей и согласованного функционирования всех звеньев служб (бухгалтерии, отдела труда и заработной платы, охраны труда, отдела кадров и т.д.). Согласно этому принципу требуется взаимодополнение, взаимообогащение и непротиворечивость различных видов деятельности всех звеньев служб. Использование этого принципа придает целостность (цельность) системе управления человеческими ресурсами;

- комплексный подход в управлении человеческими ресурсами предполагает, что при рассмотрении и решении проблем должны учитываться социальные, психологические, экономические, организационные и др. аспекты управления и их взаимосвязи. Применение этого принципа придает управлению человеческими ресурсами комплексный характер;

-гибкость управления человеческими ресурсами. Использование данного принципа предполагает переход от «жестких» методов управления к «гибким», способным гибко реагировать на изменения, происходящие во внешней среде (например, на рынке труда), использовать гибкие системы мотивации и стимулирования работников и т.д.;

-интеграция и координация управления человеческими ресурсами предполагает усиление взаимодействия между вертикальными и горизонтальными уровнями управления.

Реализация предложенных принципов предполагает повышение эффективности управления, рациональное использование интеллектуальных и личностных возможностей человеческих ресурсов организаций.

Тема 3. Планирование работы с персоналом в организации. Маркетинг персонала

Для обеспечения стратегической гибкости организации на этапе кадрового планирования, предлагается рассчитывать две зоны потребности в кадрах: физическую и опционную. Физическая исчисляется на основе штатного расписания, трудоемкости и т.д.

Опционная - на основе возможных стратегических изменений в деятельности организации. Опционная потребность может положительной, нулевой и отрицательной.

В условиях становления рыночной экономики перед нашим обществом все острее встает задача совершенствование системы планирования персонала. В первую очередь, речь идет об использовании единого экономического механизма регулирования всех стадий воспроизводства человеческих ресурсов. В основу этого механизма положена методология маркетинга.

Роль маркетинга в планировании человеческих ресурсов на различных уровнях экономической системы определяется целями и задачами экономических субъектов рынка рабочей силы.

На общегосударственном уровне (макроуровне) роль маркетинга заключается в ранней диагностике предотвращения будущих структурных дисбалансов в сфере занятости. Основная цель: снижение безработицы, повышение уровня жизни населения.

На региональном уровне (мезоуровне) роль маркетинга заключается в поддержании соответствия спроса и предложения рабочей силы в конкретных условиях территории. Основной целью является обеспечение эффективной занятости и конкурентоспособности территории.

На микроуровне роль маркетинга, с точки зрения работодателя, состоит в стремлении эффективного использования персонала для повышения эффективности производства. С точки зрения работника роль маркетинга заключается в разработке программы по самореализации личности, которая позволит каждому человеку в условиях жесткой конкуренции определить свое положение в обществе за счет максимальной мобилизации энергии и инициативы, природных дарований, приобретенных знаний и умений, личной предприимчивости и активной жизненной позиции.

Таким образом, маркетинг персонала, по нашему мнению - это рыночная концепция управления системой воспроизводства персонала, способствующая повышению обоснованности принимаемых решений по различным вопросам формирования, распределения (перераспределения), обмена (купли-продажи) и использования персонала.

Цель маркетинга персонала - оптимальное использование персонала организации путем создания максимально благоприятных условий труда, способствующих повышению его эффективности; развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к организации.

Маркетинговую деятельность в области персонала можно изобразить схемой¹¹ Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. -М.: ИНФРА-М, 1997, с.186 (Рис. 3.1) :



Рис. 3.1 Схема основных этапов маркетинговой деятельности.

Исходную информацию для определений направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим маркетинг персонала, можно отнести следующие факторы:

- ситуация на рынке труда;

- развитие техники и технологии;

- особенности социальных потребностей;

- развитие законодательства;

- развитие каналов трудоустройства;

- особенности системы коммуникаций.

Перечисленные факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий, поэтому их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области маркетинга персонала. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации и к ним относятся:

- цели организации;

- кадровое планирование в организации;

- определение потребности в персонале;

- нормирование и учет численности персонала.

Коротко остановимся на каждом из этих факторов.

Целеполагание в управлении персоналом. Важнейшим условием эффективного управления персоналом на микроуровне является постановка научно обоснованных целей, которые должны быть в органическом единстве с целями развития организации и общества в целом. Основная цель системы управления персоналом организации должна быть сформулирована на наш взгляд как формирование и содержание кадрового потенциала, способствующего реализации экономической цели организации. В подходах к формированию кадрового потенциала значительную роль играет тот факт, какими ценностями руководствуется управление. Основная цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить персоналу рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями, а также требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала (Рис.3).

Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации. Цели и задачи кадрового планирования укрупненно представлены схемой²² Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. -М.: ИНФРА-М, 1997, с.176 (Рис.3.2) :

Рис. 3.2 Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, которые интегрированы в общий процесс планирования и направлены на мотивацию высокой производительности труда.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Количественный и качественный виды потребности в персонале на практике планирования численности работников рассчитывают в единстве взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

-профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

При нормировании и учете численности персонала организациях используются следующие нормы:

- времени Н_вр для повременщиков;

- выработки Н_в;

- обслуживания Н_обс;

- времени обслуживания Н _вобс;

- численности Н_ч.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Тема 4. Технология управления развитием и использованием кадрового потенциала. Мотивация и стимулирование

Наем, отбор и прием персонала

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающийся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации проектируют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявление людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего “выгоднее продать” свою компанию. Он может завысить положительные моменты или защитить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необыкновенные ожидания. Исследования показывают, что возникновения такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием “Реалистическое знакомство с вашей будущей работой”, которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

Отбор кадров. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективные решения о выборе, в зависимости от обстоятельств, могут основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Сформировалась и совершенствуется сложная многоступенчатая система отбора кадров: анкетирование, тестирование, собеседование, испытания на рабочем месте, центры оценки.

Анкетирование - первый этап процедуры оценки и отбора претендентов. Любые искажения информации в анкете являются основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

соответствие образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;

соответствие практического опыта характеру должности;

наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные, командировочные);

круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации;

Тестирование - весьма эффективное средство отбора персонала. Тесты помогают определить сильные и слабые стороны претендента, выявить его ценные ориентации и мотивацию, определить его личные и поведенческие характеристики. Широко известны тесты на определение интеллектуального уровня и графические тесты, предназначенные для определения тех или иных характеристик человека.

Собеседование - наиболее широко применяемый метод отбора кадров. Работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования, а подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди , проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись для организации очень дорого и поэтому, необходимо, чтобы отборочные собеседования (интервью) проводились специалистами, которые хорошо представляют последствия принимаемых ими решений.

Испытание на рабочем месте. Разработано много видов различных испытаний, которые помогают предсказать сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количества баллов.

Мотивация и стимулирование персонала.

Стимулирование труда.

Основное значение системы стимулирования заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Это ключевая установка определяет цели системы компенсации: привлечение персонала в организацию, сохранение сотрудников в организации, стимулирование производительного поведения, контроль за издержками на рабочую силу, административная эффективность и простота, соответствие требованием законодательства.

Существует множество разных видов дополнительных выплат, услуг и каждая организация использует собственную систему вознаграждений работников, которая отражает стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывает находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Бестарифные модели оплаты труда.

Паевая, Рейтинговая, Договорная, ВСОТэРКа.

Организация системы обучения персонала.

Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей статьей расходов компании (после заработной платы). Крупнейшие западные организации ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты. Однако профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компании - их успех в не меньшей степени зависит сегодня от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управления профессионального обучения, подготовки резерва руководителей, развития карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или Вице - президента, что подчеркивает их значение для организации.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, компании производят капиталовложения в профессиональное развитие, способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительные влияния и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Неслучайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие решения о работе в той или иной организации.

Оценка трудовой деятельности. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т. е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы, в том числе трудовые, поэтому исключительно важным звеном повышения качества персонала является оценка результатов труда как всех работников в целом, так и управленческого персонала. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои профессиональные обязанности- в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организаций через :

положительные воздействия на мотивацию сотрудников.

планирование профессионального обучения.

планирование профессионального развития и карьеры.

принятие решения вознаграждений, продвижений, увольнений.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, по этому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

Методы обучения персонала

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
1	2
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия человека. (В старину это называли «отдать в подмастерье»). Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени из важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания. Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. Использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.)	Деловые игры - коллективные игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений. Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке. Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.) Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога. Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения (обычно через фирмы)

Преимущества и недостатки методов обучения.

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
1	2
+ Содержание курсов и время их проведения могут быть приспособлены к потребностям организации. - Участники встречаются только с работниками этой же организации +/- Участники могут быть отозваны простым уведомлением в связи с производственной необходимостью решить возникшие на работе проблемы + Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющийся в Вашей организации, а также процедуры и/или методы выполнения работ. - Участники могут чаще отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с использованием безвозвратной формы оплаты. + Может быть экономически выгодным, если имеются достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии - Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителей. + Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал непосредственно связан с работой.	- Вряд ли точно соответствует потребностям организациям - Доступность и частота обычно установлены внешней организацией + Участники могут обмениваться информацией делиться проблемами и опытом их решений с работниками других организаций. +/- Участниками могут быть отозваны простым уведомлением о том, что им необходимо решить возникшие на работе проблемы. - Если участники были отозваны с курсов, оплата может быть и не возвращена. + Может быть более экономически выгодной, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении. + Квалифицированный обучающий персонал может быть доступен вне стенах организации, а не внутри Вашей организации. + Сравнительно безопасно нейтральной обстановке участники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы. - Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (например, учебная ситуация) к непосредственному выполнению реальной работы
Условные обозначения: + преимущества; - недостатки.

Аттестация персонала. Виды аттестации.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемых непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сот рудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Начальник управления кадров Федерального государственного органа власти

Заместитель руководителя Республиканского центра занятости		Ректор института повышения квалификации менеджеров
Заместитель генерального директора по управлению персон6алом крупной организации		Начальник отдела подготовки кадров республиканского министерства
Начальник отдела кадров организации		Начальник отдела подготовки кадров организации
Инспектор по кадрам организации		Инженер по подготовке кадров организации
	Базовая подготовка экономического или управленческого профиля

Сроки занятия должностей (лет)	Квалификационная учеба
	Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т.д.
5-6	Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство)
4-5	Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого и экономического профиля.
3-4	Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при ВУЗе. Самостоятельное обучение (стажировка)
2-3	Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка)
5-6	Высшее учебное заведение

Повышение, понижение, перевод, увольнение.

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе, понижении и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководитель должен повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют новые нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтично. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение, поэтому оценка труда имеет важное значение для обеспечения внутренней стабильности в коллективе и успешного выполнения поставленных задач.

Тема 5. Управление поведением персонала организации

Основные требования к профессиональным и личностным качествам руководителей.

В формировании наборов качеств можно выделить два подхода. Один из них сформировался в начале XX в. и практически господствовал до середины 50-х годов. Он базировался на рассмотрении содержания управленческой деятельности. Ученые и практики в области управления выделяли различные качества руководителей, которые были необходимы им, чтобы выполнять общие функции управления.

Согласно результатам психологических исследований наличие в одном лице официального руководителя и неофициального лидера повышает эффективность управления работниками организации на 20-30%⁴⁴ Новаковская О.А. Методологические основы управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах (региональный аспект). - диссертация на соискание ученой степени д.э.н.: СПБГУЭФ, 2002. . Основой причины этого феномена является увеличение силы воздействия руководителя на членов группы, т.е. кроме официальной власти, предоставленной ему по должности, он использует личные возможности внушения и убеждения работников. Основным показателем, отражающим определенный объем такого влияния, является соответствующий уровень авторитетности руководителя и принятый стиль управления. Анализ психологических исследований свидетельствует о том, что должностной (формальный) авторитет руководителя обеспечивает работу сотрудников лишь на 60-65% их возможностей, в то время как наличие у него фактического (психологического) авторитета позволяет добиться от сотрудников работы с полной отдачей. Такой руководитель воспринимается ими как «один из нас» и в то же время как «лучший из нас», авторитет такого руководителя повышается.

Стиль управления определяется направленностью личности лидера. В самом общем виде направленность можно определить как более или менее осознанную систему ценностных ориентаций и смысловых установок руководителя в сфере взаимодействия. Традиционно выделяют следующие виды направленности личности руководителя: диалогическая, авторитарная, манипулятивная, конформная, альтероцентристская, индифирентная. В основу классификации положено соотношение трех установок, реализуемых руководителем в процессе общения: на равноправие, на потенциал, на творчество. В зависимости от этого выделяют направленность стиля управления руководителя.

Диалогическая направленность характеризуется проявлением доверия и уважения к сотрудникам, желанием и способностью сочувствовать и содействовать ему.

Авторитарная - характеризуется тенденцией доминирования «Я», подавлением активности партнеров. Установки на равноправие, понимание и творчество занимают низкие позиции.

Манипулятивная- характеризуется стремлением использовать сотрудников в своих интересах, чувства партнера при этом безразличны. Очень низкую позицию занимает установка на равноправие, установки же на понимание и творчество занимают доминирующие позиции.

Конформная - характеризуется некритической податливостью субъекта воздействия партнера. Выражена установка на понимание, а на равноправие и творчество - занимают низкие позиции.

Альтероцентристская - отказ субъекта от собственных целей. Установки на понимание и творчество занимают высокие позиции.

Индифферентная направленность характеризуется неразвитостью каждой из трех установок.

Перечисленные типы направленности личности руководителя могут стать основанием эффективного или неэффективного стиля управления. Так, например, интересам умеренно-консервативной группы наиболее соответствует стиль, базирующийся на манипулятивной направленности руководителя. Лидирующие позиции в последовательно-консервативной группе может занять руководитель, с авторитарной направленностью. Его стремление подавить игнорирование проблем сотрудников соответствует ожиданиям группы. Для выполнения роли лидера в группе «сторонних наблюдателей» наиболее подходит человек с альтероцентристской направленностью и т.д.

Выявление определенной направленности руководителя позволит сочетать формальный статус руководителя с неформальными личностными характеристиками. При этом особую роль приобретает эффективное взаимодействие и достижение сплоченности в организации.

В последнее десятилетие прошлого столетия очень много исследований было посвящено определению идеальной личности руководителя, формированию лидерских, субъективных качеств управленца и т.д., в которых предполагается, что можно выявить, а затем сформировать и развить некоторый необходимый и достаточный перечень черт личности руководителя, способствующий эффективной управленческой деятельности.

Создатели первых рационалистических теорий управления Ф. Тейлор, А. Файоль выделяли качества идеального руководителя. Американский ученый Стогдилл обнаружил (1948г.), что во многих случаях эффективно работающие руководители действительно отличались интеллектом, знаниями, ответственностью, активностью, надежностью, социальным участием и др., однако в разных ситуациях эти руководители проявляли разные качества. Кроме этого было установлено, что многие руководители, обладающие набором этих качеств, не добивались успеха. Принципиально важный вывод, к которому пришел Стогдилл, состоял в том, что человек не становится хорошим руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств, т.е. нет личностных качеств, однозначно связанных с эффективностью деятельности руководителя⁵⁵ Новаковская О.А. Методологические основы управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах (региональный аспект). - диссертация на соискание ученой степени д.э.н.: СПБГУЭФ, 2002.

.

Невозможность выделения необходимого и достаточного перечня личностных качеств руководителя, определяющих успех управления, объясняется еще и такой первопричиной: в психологии нет полного и непротиворечивого толкования самой категории “личность”, нет не только классифицированного и систематизированного набора ее характеристик (качеств), но не выяснен также характер их взаимосвязи и корреляции (то есть не ясно, как изменение одного качества влияет на все остальные).

№ п/п	Этапы карьеры	Возраст	Потребности достижения целя	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
1	2	3	4	5	6
1	Предварительный этап	До 25 лет	Учёба, испытания на разных работах.	Начало самоутверждения	Безопасность существования
2	Этап становления	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
3	Этап продвижения	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
4	Этап сохранения	До 60 лет	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодёжи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
5	Этап завершения	После 60 лет	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
6	Пенсионный этап	После 65 лет	Занятие новым видом деятельности.	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения.	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Рис. 5.1 Карьерограмма менеджера по кадрам высшего звена управления.

Этапы карьеры менеджера и потребности

Очень сложным и неясным является и роль количественного фактора в проявлении того или иного качества личности. Поэтому, по мнению многих авторов, важно не то, какими качествами обладает руководитель, а то, что и как он делает, какова манера его поведения по отношению к подчиненным, его “управленческий почерк”, стиль руководства. Оптимальность избранного стиля руководства предполагает лучшим тот стиль (или их сочетание в каком-то соотношении), который приносит наилучшие результаты при наименьших издержках, расходах сил, времени, при минимуме негативных последствий управленческих действий.

По мнению критиков подходов выявления идеальной личности, перечни желаемых личностных качеств воспринимаются как недостижимый идеал. С большим трудом можно представить, что некий идеал обладает ими в полной мере. Некоторые признанные лидеры компаний вообще не имеют, с точки зрения приверженцев данных моделей, представленных в моделях личностных качеств. Личные качества не всегда гарантируют успех, а их относительная важность в значительной мере зависит от других факторов, включая ситуацию, в которой оперирует руководитель.

В настоящее время многие элементы эффективного руководителя учитываются в различных методиках отбора, оценке профессиональной пригодности и т.д.

Первым, кто попытался создать портрет идеального руководителя, являлся В. Зомбарт. По его мнению, руководитель должен обладать следующими качествами:

* завоевателя (духовная свобода, воля и энергия, постоянство);

* организатора (способность правильно оценивать людей, заставлять их работать, координируя их действия).

К важным для психологического портрета предпринимателя качествам относятся, в интеллектуальном блоке, компетентность, комбинаторный дар, развитое воображение, реальная фантазия, развитая интуиция, перспективное мышление. В коммуникативном блоке - талант координатора усилий сотрудников, способность и готовность к социально лояльному общению с другими людьми и в то же время умение идти против течения. В мотивационно-волевом блоке отмечается склонность к риску, стремление бороться и побеждать, потребность в общественном признании, преобладание мотива достижения над мотивом избежания неудачи. Предприниматель ассоциируется с хорошим здоровьем, неиссякаемой энергией и оптимизмом. Считается, что нет двух четко разграниченных групп людей: предпринимателей и не предпринимателей. Различия в том, как много предпринимательской активности они проявляют, и в уровне предприимчивости, заключенной в этой активности. Предприниматель должен иметь представления о рыночной конъюнктуре и уметь ею пользоваться.

Оценка качеств предпринимателей имеет свою специфику. Широко распространенными методами такой оценки в мировой практике являются методы независимых судей, рейтинги, интервью, метод создания комитетов, оценочных центров и т.д. Между тем перечисленные методы ориентированы на разные ситуации и позволяют выявить те возможности человека, которые нужны конкретному коллективу.

Так, при рейтинговом анализе учитывается способность оперативно ликвидировать производственные затруднения, вводить инновации, раскрепощать инициативу подчиненных. Метод оценочных центров позволяет выяснить управленческие способности менеджера и определить программу индивидуальных тренировок. Оценивая работу предпринимателя, необходимо следить, находится ли он на стадии роста, и не появляются ли в его деятельности признаки деградации.

Для выявления предпринимательской активности и инновационного потенциала, особый интерес представляют данные пятилетнего проекта по выявлению “профиля менеджера - предпринимателя”, организованного фирмой “Mk Beer and company” при поддержке Американского агентства по международному развитию и национального научного фонда США. В настоящее время методика данного исследования используется Американской ассоциацией управления для выявления предпринимательского потенциала руководителей в различных странах. Приведенные индикаторы проявления качеств позволяют говорить о типологии стратегий поведения, реализующих то или иное качество. Значительный интерес представляют современные исследования, позволяющие сравнить выполненные по стандартным методикам измерения тестовых наборов качеств. Особенности теста -- его универсальность, практичность, популярность в отечественной психологии -- позволяют составлять с его помощью достаточно широкий перечень наиболее стабильных, сформировавшихся (конституционных) черт личности (табл..5.2).

Таблица5.2

Личностный портрет предпринимателей

	Среднегрупповые значения (стены)
Обозначение Факторов	Потенциальные Предприниматели	Реальные предприниматели
Общительность	6,6	8,1
Абстрактность мышления	4,4	5,5
Эмоциональная ста6ильность	7,2	8,7
Е -- доминантность	5,5	4,4
Р -- беспечность	5;8	4,2
С--моральная норма	6,4	7,2
Н -- смелость	6,7	8,5
I -- чувствительность	3,4	3,5
Подозрительность	5.1	3,8
Мечтательность	3',7	3,4
Гибкость поведения	4,7	5,5
Тревожность	4,4	2,6
Радикализм	5,6	5,4
Самостоятельность	4,0	4,1
Дисциплинированность	5,8	7,4
Напряженность	4,1	1,7

Из приведенных в таблице данных видно, что имеется определенное различие в качествах реальных и потенциальных предпринимателей. Это подтверждает известные представления, будто предприниматели - особый тип людей. Адаптируя модель идеального предпринимателя (табл. 5.2), автором разработана трехуровневая математическая модель «Оценка предпринимательской активности и инновационного потенциала руководителей». В основу модели положены инструментально-методические средства, позволяющие с достаточной достоверностью выявить природные способности и оценить профессиональные качества руководителей различных уровней управления. Модель дополнена качествами, приближенными к образу идеального руководителя, с учетом региональной специфики (табл.5.2). Из приведенных качеств видно, что одни из них результат обучения и опыта, другие представляют врожденные свойства и остальные - продукт развития природной предрасположенности.