меньше участников. Нет четкости целей, программ и их регулярности, характерных для первой группы.

3) Крупные предприятия, имеющие, как правило, «родственные» фирмы или отделения за границей. Программы здесь направлены на удовлетворение конкретных потребностей фирмы. Участниками программ являются работники этих предприятий, которые и направляются на профессиональное обучение за границу.

4) Высшие политические школы, головные организации хозяйственного самоуправления, которые непосредственно не участвуют в программах профессионального обучения за границей.

Внимание к постановке профессионального обучения и повышения квалификации за границей постоянно возрастает. Это сказывается на экономике, управлении, политике. Находясь за границей, специалист получает многостороннее развитие:

- он знакомится с рынком, фирмами, товарами и продукцией других стран;

- развивает свои личные способности;

- повышает культурный уровень.

Выезд специалистов на учебу за границу сопряжен с отдельными трудностями. Причины этих трудностей заключаются в следующем:

- обоснованный страх потери рабочего места;

- страх человека перед незнакомой средой;

- незнание или недостаточное знание иностранного языка;

- семейные обстоятельства.

Немаловажной проблемой является получение места для практики или работы за границей. Число заявок каждый год существенно превышает число предлагаемых мест обучения.

Нельзя не затронуть опыт подготовки и повышения квалификации в такой стране как Япония. Можно сказать, что мощной движущей силой развития японской экономики после второй мировой войны явилась японская система подготовки кадров, особенность которой - внутрифирменное обучение. В качестве четырех главных причин, приведших к успеху системы внутрифирменного обучения, можно назвать следующие:

- высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;

- традиционная практика «внутренней подготовки», когда предприятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;

- система управления кадрами на предприятиях, повышающая воспитательный эффект обучения во время работы (ОВР);

-государственная политика, направленная на развитие внутрифирменного обучения 18.

Наряду с внутрифирменным обучением японская система подготовки кадров включает и государственно-муниципальное профобучение (ГМПО), которое выполняет вспомогательную функцию при внутрифирменном обучении. Поясним это по порядку.

Желание населения послевоенной Японии получить образование было столь сильным, что оно было названо «образовательным взрывом». Движущей силой этого следует считать школьную реформу начального периода эпохи Мэйдзи (1868-1912 гг.).

1) Однолинейная система школьного образования. В 1872 г. был издан акт о «системе школьного образования», объединивший два типа образования, одновременно существовавших при феодализме, - клановые школы для выходцев из военно-дворянского сословия («Ханко») и частные школы для простолюдинов («тэракоя»). Через унификацию этих школ была введена однолинейность, как основа образовательной системы.

Таким образом, однолинейная система школьного образования наряду с обострением конкуренции среди желающих повысить свой образовательный уровень и созданием дополнительных возможностей для перехода из одного социального слоя в другой сформировала основу сегодняшнего общества с высоким уровнем полученного образования.

После второй мировой войны образовательная система с формулой 6-3-3-4 стала практически полностью однолинейной и наряду с мерами по демократизации социально-экономических институтов и улучшением материального положения семьи явилась сильным толчком к росту образовательного уровня японцев.

2) Повышение образовательного уровня и модернизация промышленной структуры. Процент выпускников старшей средней школы, поступивших в вузы, в Японии выше, чем в Англии (32), бывшей Западной Германии (33), Франции (38), уступает только США (45). Однако расходы на высшее образование в Японии составляют 0,6% валового внутреннего продукта, что ниже, чем в США (1,25%), Англии (1,2%) и бывшей Западной Германии (1,4%).

В Японии расходы на высшее образование в государственных и муниципальных вузах покрываются более чем на 90% за счет государственных и муниципальных средств. В частных учебных заведениях, где обучается значительно больше студентов, финансирование со стороны государственных и муниципальных органов не превышает 15%. В японской семье существует тенденция рассматривать расходы на образование детей как выгодное капиталовложение или как лучшее наследство детям, что оправдывает высокие расходы на образование из семейного бюджета.

Повышение образовательного уровня народа способствует ускорению научно-технического прогресса, модернизации промышленной структуры.

Это становится ясным, если рассматривать распределение только что, окончивших учебные заведения по сферам экономики. Среди выпускников старшей средней школы, 34% идут в техническую и производственную сферу, 26% - в сферу делопроизводства и 16% - в сферу торговли.

Среди выпускников двухгодичных колледжей - 58% идут в делопроизводство, 27% - в профессионально-технические отрасли, а среди выпускников университетов и институтов 37% - в профессионально-технические отрасли, 40% - в делопроизводство и 19% - в торговлю (данные за 1992 г.).

3) Распределение функций между школьным образованием и внутрифирменным обучением. Японские представители нанимают основной персонал из числа выпускников учебных заведений.

Исходя из долгосрочной занятости, стараются сделать их кадрами, подходящими данному предприятию. Обычно конкретная работа внутри предприятия предоставляется уже после принятия на работу в результате определения пригодности и способностей каждого. Поэтому предприятие при найме только что окончивших учебные заведения наибольшее внимание обращает не столько на то, что в данный момент человек может или какими специфическими умениями обладает, сколько на его способность к обучению, на его адаптационные свойства. Это значительно отличается от существующей практики найма на работу в Европе и США, где наем производится после того, как определяются специализация и содержание работы.

Подобный подход предприятий к найму и подготовке кадров в Японии связан с фундаментальным обучением в школе, фундаментальное образование дают также профессиональные средние школы и вузы, а специальные знания и технические навыки, необходимые для определенной профессии, можно получить при внутрифирменном обучении.

4) Роль технических старших средних школ. В современной Японии, где все получают образование практически до 18-летнего возраста, основным источником пополнения рядов квалифицированных рабочих являются лица, только что окончившие старшую среднюю школу. Старшие средние школы подразделяются на общеобразовательные и профессиональные школы.

Много выпускников технических школ распределяются на инструментальные и экспериментальные участки и в прочие подразделения, требующие высоких технических знаний и умений.

Технические школы предназначаются для обучения инженерно-технического персонала среднего звена. Однако и сегодня многие выпускники технических школ идут на работу в качестве квалифицированных рабочих, что в большой мере способствует улучшению их качественного состава.

Современный подход к развитию послевузовского образования рассмотрим на примере повышения квалификации управленцев США, опыт которых целесообразно использовать в организации управления человеческими ресурсами в отечественных фирмах, так как при подготовке управленческого персонала в России и в США приходится опираться по преимуществу на контингент технически ориентированных специалистов.

У нас в стране преобладал номенклатурный подход к управленческим кадрам, не пригодный в условиях рынка, поэтому собственного положительного опыта мало.

Итак, в США перед службами управления персоналом стоит общая задача воспитания и подготовки управленцев нового типа, под которым понимается сочетание профессиональной эффективности с большим личным потенциалом, способность лидировать в любых изменяющихся условиях, уметь прогнозировать, планировать и обеспечить надежную реализацию целей. Важную роль в решении этой задачи играет система, так называемого формального обучения, организуемого крупными компаниями. Так, в компании «Дженерал Электрик» функционируют курсы для менеджеров, ведущие подготовку по трем направлениям с учетом уровня управления:

- профессиональное (дается инженерное дело, вопросы производства, маркетинг, финансы, трудовые отношения);

- общие (интервьюирование, планирование работы, решение проблем, принятие решений);

- управленческие - исходя из потребностей каждого уровня управления.

Сроки обучения - от 2 дней до 8 недель, курсы ведут как свои специалисты, так и приглашенные со стороны. Вообще, привлечение специалистов к преподаванию исключительно полезно и для них самих: это стимулирует их тягу к познанию, к систематизации знаний, к обобщению опыта, к анализу, то есть повышает их профессиональный уровень.

Основная форма обучения - собственный опыт, приобретаемый в процессе выполнения заданий: от локального контроля до принятия управленческих решений в сложных ситуациях.

Интересны критерии отбора кадров на должности менеджеров:

- умение привнести в свою деятельность и деятельность коллектива, фундаментальные и функциональные профессиональные знания и при этом стремление к самосовершенствованию;

- знание природы американской предпринимательской системы (рамки и степени свободы);

- понимание социальных ценностей общества, личности и коллектива, интерес к гуманитарным и междисциплинарным занятиям;

- стремление внести позитивный вклад в американское общество и мировое сообщество;

- готовность к непрерывному образованию.

На основе этих критериев возникает образ высокообразованной, социально ориентированной личности руководителя. Конечно, это идеал, примеряемый к высшему менеджменту, но он как нельзя более вписывается в представление именно о менеджере по кадрам.

В целом в промышленности США практикуются такие формы повышения квалификации:

- работа в проектных группах по созданию специальных проектов;

- прохождение университетских курсов по образованию взрослых;

- решение конкретных задач как самостоятельное задание или каждому, или группе;

- «боковые передвижки» по примеру японских систем, работа без изменения должности в фирмах и отделениях фирмы, в том числе зарубежных;

- выполнение заданий по консультированию, преподавательская работа.

Для примера рассмотрим еще и организацию обучения в фирме IBM.

Идеология кадровой политики фирмы IBM заключается в девизе, высеченном над входом в здание учебного центра, - « Нет предела в образовании», и в логике, которой следует руководство компании: «Кто не учится, тот откатывается назад». Рядовые торговые представители ежегодно отдают учебе 15 дней, посещая специальные курсы и промышленные конференции, обязательно знакомятся со специальной литературой по своему профилю (самообразование) и с новинками в своей области.

Менеджеры низшего уровня в течение первого месяца работы в новой должности должны пройти недельный курс обучения в Центре повышения квалификации руководящих работников в IBM и подготовку в течение первого года работы в объеме 80 часов. Каждый менеджер фирмы проводит в учебных классах не менее 40 часов в год.

Руководители среднего и высшего звена в процессе учебы основное внимание уделяют вопросам эффективного взаимодействия с людьми, воспитанию гибкости в меняющихся условиях при сохранении верности принципам предприятия.



2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «МаГиК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «МаГиК»

Система общественного питания представляет собой совокупность предприятий разюличных организюационно-правовых форм и индивидуальных предпринимателей, зюанимающихся произюводством, реализюацией и организюацией потребления продукции общепита.

Под предприятием общественного питания понимается место оказюания услуг, предназюначенное для произюводства продукции общепита, мучных кондитерских и булочных изюделий, а также их реализюации и (или) организюации потребления.

Сущность услуги общественного питания - совокупность действий и/или резюультат деятельности предприятий и граждан предпринимателей, связюанных или не связюанных с продукцией общественного питания, направленных на удовлетворение потребностей населения в питании и проведении досуга и являющихся объектом купли-продажи.

В зюависимости от разюличных факторов все предприятия общественного питания разюличаются по типам и классам.

Тип предприятия общепита определяется характерными особенностями обслуживания, ассортиментом реализюуемой продукции, номенклатурой предоставляемых потребителям услуг и другими чертами, которые мы рассмотрим ниже.

Класс предприятия общепита зюависит от совокупности отличительных призюнаков предприятия определенного типа, характеризюующей качество предоставляемых услуг, уровень и условия обслуживания.

Правилами оказюания услуг общественного питания, утвержденными постановлением Правительства РФ от 15 августа 1997 г. № 1036, определены следующие типы предприятий общественного питания: ресторан, бар, кафе, столовая, зюакусочная. Этими же правилами для ресторанов и баров установлена специальная классность (люкс, высший, первый).

Наиболее респектабельным среди типов предприятий общепита считается ресторан, под которым понимается предприятие общепита с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая зюаказюные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изюделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организюацией отдыха.

Бар - это небольшое по разюмерам и объемам продаж предприятие общепита с барной стойкой, реализюующее смешанные, крепкие алкогольные, слабоалкогольные и безюалкогольные напитки, зюакуски, десерты, мучные кондитерские и булочные изюделия, покупные товары.

Наиболее часто встречающийся тип предприятий общепита - кафе. Кафе представляет собой предприятие по организюации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. Однако так же, как и ресторан, кафе реализюует фирменные, зюаказюные блюда, изюделия и напитки (в том числе алкогольные) и табачные изюделия.

Столовой является общедоступное или обслуживающее определенный контингент потребителей предприятие общественного питания, произюводящее и реализюующее блюда в соответствии с разюнообразюным по дням недели меню.

Зюакусочная представляет собой небольшое предприятие общественного питания с ограниченным ассортиментом блюд несложного приготовления изю определенного вида сырья и предназюначенное для быстрого обслуживания потребителей.

Следует отметить, что рестораны, кафе и бары могут сочетать производство, реализацию и организацию потребления продукции общепита с организацией отдыха и развлечений потребителей.

Общество с ограниченной ответственностью «МАГиК» создано в 2004 году в соответствии с законодательством РФ. Общество является юридическим лицом, имеет все права и несет обязанности юридического лица, является коммерческой организацией и действует на основании Учредительного договора. Учредителями ООО «МАГиК» являются физические лица. Компания имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, является собственником принадлежащему ему имущества и прибыли, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Основной вид деятельности общества с ограниченной ответственностью - организюация общественного питания, в структуру организации входит четыре ресторана, находящихся на территории Краснодара.

Данное предприятие является юридическим лицом с моментом его государственной регистрации, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, товарный зюнак и иные реквизюиты.

Предприятие созюдано с целью получения прибыли от хозюяйственной деятельности, которая направлена на удовлетворение спроса населения в общественном питании, и реализюации на базюе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов Общества.

Перечень основных услуг, оказюываемых предприятием, включает следующие позюиции:

· обслуживание торжественных событий,

· услуги по комплексному питанию,

· организюация культурного досуга населения.

ООО «МАГиК» - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая зюаказюные и фирменные; вино-водочные, табачные и кондитерские изюделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организюацией отдыха.

Система обслуживания клиентов в ООО «МаГиК» организюуется таким образюом, чтобы обеспечить оптимальный баланс качества и стоимости обслуживания и удовлетворение требований клиентов в соответствии с зюаконодательством и стандартами Российской Федерации.

Организюацией обслуживания клиентов в ресторане зюанимаются официанты, бармен и управляющий, на них возюлагаются следующие функции:

· организюация клиентского обслуживания;

· прием, обработка и выполнение зюаказюов;

· работа с жалобами;

· изюучение потребностей и мониторинг степени удовлетворенности клиентов;

· маркетинг услуг;

· сбор и предоставление руководству отчетов по взюаимодействию с клиентами и предложений по улучшению качества обслуживания.

Для оптимальной организюации взюаимодействия с клиентами в ресторане использюуется единое программное обеспечение с возюможностью выхода в единую информационную базюу, в которой хранится вся информация об ассортименте продукции, ценах, наличии.

Для созюдания и поддержания системы обслуживания клиентов ресторан обеспечивает наличие:

· квалифицированных специалистов, ответственных зюа взюаимодействие с клиентами и организюацию клиентского обслуживания;

· помещений для приема клиентов;

· качественной продукции.

Эффективный процесс взюаимодействия с клиентами в ООО «МаГиК» характеризюуется следующими параметрами:

· единообразюие требований к качеству предоставления услуг, соблюдение установленных сроков по всем процедурам взюаимодействия;

· индивидуальный подход к клиентам;

· минимизюация времени клиента, зюатраченного на получение зюаказюа;

· оперативность реагирования на жалобы и устранения выявленных недостатков в работе с клиентами.

Ключевыми критериями оценки качества взюаимодействия с клиентами при оказюании услуг общественного питания являются:

· обеспечение качества питания;

· обеспечение качества клиентского обслуживания.

В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе и ресторанов, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и/или невысокое качество продукции.

Основным преимуществом рассматриваемой сети ресторанов и кафе являются средние цены, широкий ассортимент продукции и высокий уровень обслуживания.

Также на предприятии обеспечивается безюопасность жизюни и зюдоровья потребителей и сохранность их имущества, соблюдаются санитарные и технологические нормы и правила пожарной и электробезюопасности, выполняются требования нормативных документов по безюопасности услуг.

Рестораны оснащены инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими необходимый уровень комфорта, в том числе: горячее и холодное водоснабжение, канализюация, отопление, вентиляция, телефонная связюь, система аварийного оповещения, пожарная сигнализюация.

У персонала имеется в наличии форменная одежда и обувь.

На предприятии выполняются все правила и инструкции по охране труда и пожарной безюопасности.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке, установленном зюаконодательством РФ.

Функциональные обязюанности всех сотрудников регламентируются должностными инструкциями ООО «МАГиК», которые утверждаются генеральным директором (Приложение 1).

На предприятии ООО «МАГиК» применяется линейно-функциональная структура управления отраженная на рисунке 5.

Эта структура сочетает характеристики линейной, при которой всеми подразделениями управляет один руководитель, и функциональной, которая предусматривает разделение функций руководителей подразделений.

В состав здания входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, и туалетные комнаты.

ООО «МАГиК» имеет определенную организационную структуру, которая базируется на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого труда. Вертикальное разделение труда включает несколько уровней управления, а горизонтальное основывается на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением ресторана.

На рисунке 8 приведена примерная схема организационной структуры управления предприятием.

Работники, составляющие аппарат управления, подразделяются на три основные группы: руководители, специалисты и технические исполнители. Все эти категории работников имеют разную профессиональную подготовку и выполняют различные управленческие операции.

Руководители - менеджеры высшего звена, которые организуют работу структурных подразделений ресторан, кафе и столовой. Руководители организуют работу предприятий, принимают управленческие решения и несут полную ответственность за выполнение принятых решений и результаты работы предприятий (организаций, подразделений). Руководители, как правило, имеют высшее специальное образование и практический опыт работы в отрасли.

Специалисты -- сотрудники аппарата управления, обладающие специальными знаниями, умениями и навыками. Они принимают участие в разработке вариантов управленческих решений и несут ответственность за качество выполняемой работы. Специалисты имеют высшее или среднее специальное образование. Специалисты выполняют функции инженеров, экономистов, бухгалтеров, юристов, социологов, технологов и т.д.

Технические исполнители - сотрудники аппарата управления, выполняющие вспомогательные функции. Они имеют специальную профессионально-техническую подготовку.

Взаимодействие всех этих категорий работников, занятых в аппарате управления, способствует достижению целей ресторана, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли.

Управляет предприятием генеральный директор, которому подчиняются руководители всех структурных подразделений предприятия: главный бухгалтер, главный инженер, начальник юридического отдела.

В подчинении у главного бухгалтера находятся:

- кассир;

- бухгалтер реализации;

- бухгалтер по материалам;

- экономист;

- бухгалтер расчетного отдела.

На основе оперативного и статистического учета производства главный бухгалтер осуществляет:

- повседневный анализ и контроль выполнения технико-экономических показателей;

- разрабатывает мероприятия по устранению имеющихся недостатков в экономической работе.

Рисунок 5 - Структура управления ООО «МАГиК»

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности. Система управления - это совокупность приемов методов и факторов, направленных на реализацию поставленных целей и получение конечного результата. Она представляет собой сложную систему элементов. В разнообразных общественных системах содержание этих элементов различно. Все блоки системы управления и все элементы в блоках между собой взаимосвязаны, изменение одного элемента обязательно приведет в движение все остальные элементы.

Сущность организации производства заключается в создании условий, обеспечивающих правильное ведение технологического процесса приготовления пищи.

На каждом предприятии в соответствии с технологическим процессом выпуска продукции организуются производственные подразделения, которые формируют его производственную инфраструктуру.

Структура производства ООО «МАГиК» представлена на рисунке 6 и выглядит следующим образом:

Рисунок 6 - Структура производственного процесса ООО «МАГиК»

Изучение финансовых отчетов является основным моментом для понимания текущего положения компании и особенностей ее разювития.

Баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках - два основных финансовых документа компании (Приложение 2). Баланс показюывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о резюультатах хозюяйственной деятельности (иногда его назюывают отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании) с точки зюрения экономической информации является более важным. Он показюывает уровень продаж, зюатраты на произюводство и реализюацию товаров зюа определенный период времени. Сопоставляя эти отчеты зюа разюные периоды, фирма может зюаметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

Финансовые резюультаты деятельности предприятия характеризюуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние.

Ресурсы и результаты деятельности ООО «МАГиК»

представлены в таблице 1.

В 2010 г. по сравнению с 2009г. среднегодовая численность работников снизилась на 3 человека (77 - 80) или на 3,75 %,а в 2011 г. по сравнению с 2010г. среднегодовая численность работников снизилась на 3 человека (74 - 77) или на 3,9 %

В 2011г. по сравнению с 2009 базисным годом среднегодовая численность работников снизилась на 6 человек (74 - 80) или на 7,50 %.

По отношению к 2009г. в 2011 г. среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 3215,50 тыс. руб. (8506,00 - 5290,50) или на 60,78 %.

Таблица 1 - Ресурсы и результаты деятельности ООО «МАГиК»

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
				2010г. от 2009г.	2011г. от 2010г.	2011г. от 2009г.	2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.	2011г. к 2009г.
Среднегодовая численность работников, чел.	80,00	77,00	74,00	-3,00	-3,00	-6,00	96,25	96,10	92,50
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	5290,50	7166,00	8506,00	1875,50	1340,00	3215,50	135,45	118,70	160,78
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	1838,00	2143,00	2382,00	305,00	239,00	544,00	116,59	111,15	129,60
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	40900,00	39412,00	36574,00	-1488,00	-2838,00	-4326,00	96,36	92,80	89,42
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	39074,00	37870,00	36064,00	-1204,00	-1806,00	-3010,00	96,92	95,23	92,30
Валовая прибыль, тыс. руб.	1826,00	1542,00	510,00	-284,00	-1032,00	-1316,00	84,45	33,07	27,93
Коммерческие расходы, тыс.руб.	0,00	112,00	154,00	112,00	42,00	154,00	-	137,50	-
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1826,00	1430,00	356,00	-396,00	-1074,00	-1470,00	78,31	24,90	19,50
Проценты к уплате, тыс. руб.	0,00	253,00	209,00	253,00	-44,00	209,00	-	82,61	-
Прочие доходы, тыс. руб.	7,00	311,00	8,00	304,00	-303,00	1,00	4442,86	2,57	114,29
Прочие расходы, тыс. руб.	138,00	399,00	128,00	261,00	-271,00	-10,00	289,13	32,08	92,75
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1695,00	1089,00	27,00	-606,00	-1062,00	-1668,00	64,25	2,48	1,59
Отложенные налоговые обязательства, тыс. руб.	3,00	16,00	0,00	13,00	-16,00	-3,00	533,33	0,00	0,00
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	336,00	202,00	5,00	-134,00	-197,00	-331,00	60,12	2,48	1,49
Чистая прибыль, тыс. руб.	1356,00	871,00	22,00	-485,00	-849,00	-1334,00	64,23	2,53	1,62

В 2010 г. по сравнению с 2009г. среднегодовая стоимость основных фондов на 1875,50 тыс. руб.(7166,00 - 5290,50) или 35,45 %,а в 2011 г. по сравнению с 2010г. увеличилась на 1340,00 тыс. руб.(8506,00 - 7166,00) или 18,70 %.

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011г. среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 544,00 тыс. руб. (2382,00 - 1838,00) или на 29,60 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009г. среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась 305,00 тыс. руб. (2143,00 - 1838,00) или16,59 %, а 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 239,00 (2382,00 - 2143,00) или 11,15%. По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. прибыль до налогообложения снизилась на 1668 тыс. руб. (27 - 1695,00) или на 98,41 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. прибыль до налогообложения снизилась на 606,00 тыс. руб. (1089,00 - 1695,00) или на 35,75 %, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 1062,00 (27,00 - 1089,00) или на 97,52%.

В динамике финансовых результатов за 2009-2011гг. можно отметить следующее:

- чистая прибыль предприятия увеличилась на 1334 тыс. руб. (22,00 - 1356,00) или на 98,38%;

- темпы роста выручки от реализации продукции значительно ниже темпов роста себестоимости продукции.

Основные результаты производственной деятельности предприятия ООО «МАГиК» представлены в таблице 2.

Выручка от реализации продукции в 2011 г. по сравнению с 2009 г. снизилась на 4326,00 тыс. руб. (36574,00 - 40900,00) или на 10,52 %.

Выручка от реализации продукции в 2010 г. по сравнению с 2009 г. снизилась на 1488,00тыс. руб. (39412,00 - 40900,00) или на 3,64%, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 2838,00 тыс. руб. (36574,00 - 39412,00) или на 7,20 %.

Таблица 2- Основные показатели производственной деятельности ООО «МАГиК»

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
				2010г. от 2009г.	2011г. от 2010г.	2011г. от 2009г.	2010г. к 2009г.	2011г. к 2010г.	2011г. к 2009г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	40900,00	39412,00	36574,00	- 1488,00	- 2838,00	-4326,00	96,36	92,80	89,42
Себестоимость продукции, тыс. руб.	39074,00	37870,00	36064,00	- 1204,00	-1806,00	-3010,00	96,92	95,23	92,30
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1826,00	1430,00	356,00	- 396,00	-1074,00	-1470,00	78,31	24,90	19,50
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1695,00	1089,00	27,00	- 606,00	-1062,00	-1668,00	64,25	2,48	1,59
Выпуск продукции, тонн	1900,00	1840,00	1800,00	-60,00	-40,00	-100,00	96,84	97,83	94,74
Среднесписочная численность работников, чел.	80,00	77,00	74,00	-3,00	-3,00	- 6,00	96,25	96,10	92,50
Среднесписочная численность рабочих, чел.	70,00	67,00	64,00	-3,00	--3,00	-6,00	95,71	95,52	91,43
Фонд заработной платы, тыс. руб.	10680,00	10500,00	10300,00	-180,00	-1994,00	-380,00	98,31	98,10	96,44
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	5290,50	7166,00	8506,00	1875,50	1340,00	3215,50	135,45	118,70	160,78
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	1838,00	2143,00	2382,00	305,00	239,00	544,00	116,59	111,15	129,60
Рентабельность продукции, %.	4,67	3,78	0,99	-0,89	-2,79	-3,68	-	-	-
Рентабельность предприятия, %	23,78	11,70	0,25	-12,08	-11,45	-23,53	-	-	-
Среднемесячная заработная плата, руб.	11125,00	11363,64	11599,10	238,64	235,46	474,10	102,15	102,07	104,26
Выручка на одного работника, тыс.руб.	511,25	511,84	494,24	0,59	-17,60	-17,01	100,12	96,56	96,67
Фондовооруженность труда одного рабочего, тыс. руб. / чел.	75,58	106,96	132,91	31,38	25,95	57,33	141,52	124,26	175,85
Фондоотдача, руб./руб.	7,73	5,50	4,30	-2,23	-1,20	-3,43	71,14	78,18	55,62
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	22,25	18,39	15,35	-3,86	-3,04	-6,90	82,65	83,49	69,00

Размещено на http://www.allbest.ru/

Выпуск продукции в натуральном выражении в 2011 г. по сравнению с 2009 г. снизился на 100,00 тонн. (1800,00 - 1900,00) или на 5,26 %.

Выпуск продукции в натуральном выражении в 2010г. по сравнению с 2009 г. снизился на 60,00 тонн (1840,00 - 1900,00) или на 3,16 %, а в 2011 г. по сравнению с 2010г. снизился на 40,00 тонн (1800,00 - 1840,0) или на 2,17 %.

Таким образом, изменение выручки от реализации продукции произошло в большей степени за счет роста цен, а не за счет изменения физического объема производства.

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. рентабельность продукции снизилась на 3,68 % (0,99 - 4,67).

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. рентабельность продукции снизилась на 0,89 % (3,78 - 4,67), а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 2,79% (0,99 - 3,78).

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. рентабельность предприятия снизилась на 23,53 % (0,25 - 23,78).

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. рентабельность предприятия снизилась на 12,08% (11,70 - 23,78), а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 11,45% (0,25 - 11,70).

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. среднемесячная зарплата увеличилась на 474,10 руб. (11599,10 - 11125,00) или на 4,26 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. среднемесячная зарплата увеличилась на 238,649 руб. (11363,64 - 11125,00) или на 2,15 %,а в 20110г. по сравнению с 2010г. увеличилась на 235,46 руб. (11599,10 - 11363,64) или 2,07 %.

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. выручка на одного работника снизилась на 17,01 тыс. руб. (494,24 - 511,25) или на 3,33 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. выручка на одного работника увеличилась на 0,59 тыс. руб. (511,84 - 511,25) или на 0,12 % ,а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизилась на 17,60 тыс. руб. (494,24 - 511,84).

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. фондовооруженность труда одного рабочего увеличилась на 57,33 тыс. руб. (132,91 - 75,58) или на 75,85 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009г. фондовооруженность труда одного рабочего увеличилась на 31,38 тыс. руб. (106,96 - 75,58) или на 41,52 % ,а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличилась на 25,95 тыс. руб. (132,91 - 106,96).

По отношению к 2009 г. - базисному году, в 2011 г. фондоотдача основных производственных фондов снизилась на 3,43 руб./руб. (4,30 - 7,73) или на 44,38 %.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. фондоотдача основных производственных фондов снизилась на 2,23руб./руб. (5,50 - 7,73) или 28,86 %, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. фондоотдача основных производственных фондов снизилась на 1,20 руб./руб. (4,30 - 5,503) или 21,82 %.

По отношению к 2009 г. - базисному году в 2011 г. коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился на 6,90 оборота (15,35 - 22,25) или на 31,00%. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился на 3,86 оборота (18,395 - 22,25) или 17,35 %, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. снизился на 3,04 оборота (15,35 -18,39) или на 16,51%.

Анализ основных показателей деятельности ООО «МАГиК» выявил, что по большинству показателей прослеживается отрицательная тенденция, а по таким показателям как среднегодовая стоимость основных производственных фондов, оборотных средств прослеживается определенная положительная тенденция роста. Таким образом, эффективность использования ресурсов предприятия остается достаточно низкой.



2.2 Анализ подготовки и переподготовки рабочих кадров, управленческого персонала на предприятии

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах и непосредственно на производстве. В прошлом численность рабочих, подготавливаемых непосредственно на предприятии, в несколько раз превышала масштабы подготовки кадров рабочих в системе профессионального технического образования, правда, подготовка проводилась по относительно простым профессиям, не требующим длительных сроков освоения.

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность - от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки). Многое зависит от объективных и субъективных моментов: выбора стратегии развития предприятия, типа производства и связанной с ним глубиной операционного разделения труда, от финансового состояния предприятия, от экономической грамотности руководства предприятия и т.д.

Система подготовки учитывает, как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, так и интересы рабочего - получить полноценную профессиональную подготовку (хотя некоторых могут устраивать быстрые сроки подготовки и получения заработка). Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров - это лицензируемая деятельность, и предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований стандарта на качество обучения.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. При определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии в обеспеченности предприятия работниками, балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, из планов квалификационного продвижения собственных рабочих.

Другая важная задача управления персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии - найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

- структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

- наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

- финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне.

В настоящее время подготовка кадров предприятиями проводится и по традиционным профессиям, не связанным непосредственно со спецификой деятельности самого базового предприятия.

Рынок услуг в области подготовки кадров одних предприятий другим как форма подготовки кадров в большей мере соответствует рыночной экономике: потребность в рабочей силе удовлетворяется на договорной основе между предприятиями независимо от их отраслевой принадлежности.

Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника.

В случае заключения тройственного договора (предприятие - работник - учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

- предприятия - в отношении места работы, организации и оплаты

труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Отработка предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

- учебного заведения - в отношении сроков и качества обучения;

- работника - в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку).

В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат разрабатываются самим предприятием и используются в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров.

Следует отметить, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени, что служит серьезным препятствием на пути реализации концепции инвестирования капитала в трудовые ресурсы, в подготовку квалифицированных кадров.

Есть и сугубо экономические причины такого положения, в частности серьезные недостатки в налогообложении предприятий, когда остающихся у них средств не хватает для качественной подготовки кадров на договорной основе. Поэтому предприятия часто вынуждены заниматься только краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения.

В отличие от подготовки новых рабочих, то есть обучения людей, не имеющих профессии, и от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия).

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки непосредственно на предприятии. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.).

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

- численности высвобождаемых работников;

- контингента высвобождаемых работников;

- возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

- доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих. Подробные сведения о высвобождаемых работниках формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения.

Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, то есть быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Именно структура вакантных рабочих мест и их требования к квалификации рабочей силы, а также структура высвобождаемых рабочих по уровню квалификации и определяют характер переподготовки.

Большое значение имеет оценка достигнутого квалификационного уровня, присвоенного разряда, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний или только навыков).

Большой интерес представляет и оценка работником изменений в содержании и условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д.

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего, необходим анализ причин сложившегося положения - изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Задача курсов по обучению вторым и смежным профессиям видна из самого их названия. Однако следует иметь в виду одну их особенность. Если исходить из сути повышения квалификации, когда повышается разряд рабочего (или профессиональное мастерство в пределах разряда) по имеющейся у рабочего профессии (специальности), то освоение других профессий вроде бы не имеет отношения к повышению квалификации. Но все дело в том, что это за профессии и с какой целью они осваиваются.

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли усвоить особенности технологических процессов,

При принятии управленческих решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих, с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и на различные сроки.

Повышение квалификации связано с определенными издержками, как для предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются:

- доля рабочих (работников), повысивших квалификацию, в общей численности;

- структура по формам повышения квалификации, по срокам обучения;

- доля повысивших разряд (категорию, класс) в общей численности рабочих (работников), повышавших квалификацию;

- рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия.

Одно из направлений совершенствования повышения квалификации специалистов и руководителей - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны.

Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации, курсах, семинарах.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия.

На предприятии ООО «МАГиК» за период с 2009 г. по 2011 г. проведены следующие виды анализа по руководителям предприятия:

- анализ возрастной структуры (таблица 3);

- анализ образовательной структуры (таблица 4);

- анализ стажа работы в должности (таблица 5);

- анализ половой структуры руководителей (таблица 6);

- анализ структуры управления, по видам руководства (таблица 7).

Таблица 3 - Возрастная структура руководителей ООО «МАГиК»

Возраст	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. к 2009г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
20 -30 лет	1	10,00	1	10,00	1	10,00	0	66,6
30 - 40 лет	3	30,00	3	30,00	2	20,00	-1	-10,00
40 -50 лет	5	40,00	4	30,00	4	40,00	0	0,00
50 - 60 лет	1	10,00	2	20,00	3	30,00	1	+10,00
Старше 60	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	10	100,0	25	100,0	30	100,0	0	0,00

Из проведенного анализа таблицы 3 можно сделать вывод, что большая часть руководителей предприятия - это работники в возрасте 40 - 50 лет. Прослеживается общая тенденция старения руководителей предприятия 70 % руководителей старше 40 лет, поэтому на предприятии необходимо данной проблеме уделить внимание.

Таблица 4 - Образовательная структура руководителей ООО «МАГиК»

Образование	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011 г. к 2009 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Специальное	2	20,00	1	10,00	1	10,00	-1	-10,00
Неоконченное высшее	3	30,00	3	30,00	2	20,00	-1	-10,00
Высшее	5	50,00	6	50,00	7	70,00	+2	+20,00
Итого	10	100,0	25	100,0	30	100,0	0	0,00

Данные таблицы 4 свидетельствуют, что прослеживается четкая тенденция роста руководителей с высшим образованием. Так за исследуемый период численность руководителей с высшим образованием увеличилась на два человека (7-5) или на 40,00%, при одновременном снижении численности руководителей со средним специальным образованием на одного человека и с неоконченным высшем образованием на одного человека. Численность руководителей по предприятию осталась неизменной и составила 10 человек.